华为企业管理分析

华为企业管理分析（精选6篇）

篇1：华为企业管理分析

华为企业文化分析

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节 学号20*** 专业 ：13商务英语B 成绩_______ 一 华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二 人们心中的华为

1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。他的团队对华为有一个共识：

西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多；

价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的市场中继续鏖战。2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三 华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊.从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

四 华为为什么如此成功：核心文化

1）狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

2）核心文化

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

--员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。--技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

--精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

--利益: 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

--文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

--社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中国企业应向华为学习什么

1）要学习华为的眼光 ：生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的： 若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气 ：笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。

3）学习华为的狼性 ：华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风 丧胆。为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。

4）学习华为的德治 ：华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过重大的高层内讧，这得益于华为的德治。华为有一句用人的话：高层以德举，中层以才举。换句话说，提拨高层，选有德之人，提拨中层选有才之人。行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。中小企业，较容易滑入任人唯亲，拉帮结派的人事怪圈。可以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。

篇2：华为企业管理分析

物电113班

尤明海

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华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？

我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。

远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会

结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

篇3：华为企业管理分析

初到华为:任正非穿着大裤衩面试我

我是1990年到华为的, 当时 (我) 到深圳找工作, 刚好有个朋友以前来过华为, 给了我一个电话, 我 (于是) 给华为打了电话, 从深圳火车站坐车到蛇口 (当时深南大道还没有建成) , 坐车过去要一个半小时, 华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼, 租的民房, 8楼是两室一厅, 9楼是一个筒间。

找到任老板, 他亲自面试 (当时进人都是他自己面试) , 深圳很热, 进门以后, 他跑到浴室里冲了个凉, 然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的, 不是搞人力资源的, 他一看我这个专业, 又是研究生学历, 当时的研究生还是比较少的, 对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班, 我也没问工资多少, 我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想, 对我来说有口饭吃就行, 当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱, 这还是不错的, 当时内地的工资只有100多块钱, 300块钱工资用来生活也够了。

我就这样到了华为。当时公司有20多人, 我来了以后先是做开发, 当时并不是自己开发产品, 而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话, 最早是仿制珠海通信设备厂的产品, 它是当时搞得比较好的企业, 1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业, 这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。

我在华为先是做了一年技术, 后来又去管生产, 当然也不是自己有生产线, 就是从香港进来的散件进行组装, 当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后, 任老板号召英雄儿女上前线, 愿意去市场做销售的, 都鼓励、欢迎, 所以我后来报名去做销售。当时派我到福建, 把这个区域给我, 说我就是“省长”, 但是“省长”下面有谁呢?就我自己, 什么都是自己管, 这个省的市场都是我负责。

我在福建做了三年销售, 这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书, 走到社会上做销售, 这就是在读人, 我们天天都在求人, 每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家, 就是邮电局, 当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话, 打电话要到邮电局去排队, 当时的通信是很不发达的。那个时候做销售, 我们还根本够不到省里这个层面, 都是到县里去跑, 到各个县去跑, 一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助, 你家如果在广东, 给你的工作肯定是在哈尔滨, 周末不可能让你回家。所以一去就是一年, 春节才能回家。当时感到非常无助, 尤其是受到客户打击的情况下, 你陪吃、陪喝、陪玩, 最后客户还没成交, 即使我今天失败了, 明天还得微笑着找新客户。对华为来说, 当时做销售是很不容易的, 可以说有一大批人前赴后继, 有时候一个客户的工作做了两三年, 没做成, 被公司调走了, 后来新派一个过来, 不到半年成交, 前面的坑被填满了, 后面的人就跨过去了。

“吵出来”的薪酬体系

我做了三年销售以后, 又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前, 前面已经有一任主任, 也是从办事处调回来的, 因为他做得不好, 公司把他撤了。当时把我调回来, 我也很不愿意, 因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系, 也有一定的成就, 而且能独当一面了, 个人感受还挺好的。到了公司做管理工作, 觉得挺没意思的。但是没办法, 华为就是这样, 让你做什么你就必须做什么, 所以从1995年开始做市场部考评办公室主任, 这也是华为的人力资源管理的起点。

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的, 做的第一件事情就是“分赃”, 也就是奖金怎么分, 这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话, 可能没有人愿意往前冲, 我被调回来以后, 做的就是这件事。当时我们自己也没有经验, 奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后, 在年底出现一个很大的问题, 当时有两个销售人员, 一个在上海, 华为当时还没有真正打入上海的市场, 但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐, 这时候刚好也是农话 (编者注:“农话”即固定电话中的区间通话, 收费按照农村标准收取) 大力发展的过程中, 所以他的业绩很好, 奖金算出来以后, 在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元, 上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金, 给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元, 是最高的, 但是就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发, 大家意见也不一样, 有人说要发, 否则以后公司就没有诚信了, 没人相信你的制度了, 但是如果发了的话, 谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话, 华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓, 公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后, 我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

后来通过其他关系, 了解到人民大学有几位教授比较厉害, 刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作, 他当时在卖彭 (剑锋) 老师的人力资源白皮书, 一套书是1040块钱, 这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后, 觉得很好, 后来又听说彭老师他们在深圳讲课, 我们就联系上他, 经过再三邀请, 最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的, 内容就是市场部人员的考核制度, 这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长, 具体做的人有一位是吴春波, 另外一位是包政。考核制度分了五个等级, 最高是S, 然后是A、B、C、D, 每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了, 每个月没什么变化, 因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”, 搞到最后矛盾就很大, 好人里也有“右派”, 右跟左也是相对的, 按照这个考核机制, 每个月都要抓几个“右派”出来, 这样就引起了很多矛盾。

我们觉得这样不行, 之后又自己改, 把五个等级改为四个等级, 考核周期从一个月变成一个季度考核一次, 这样慢慢地转变了, 管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以, 任老板就把我调到公司做人力资源部总监, 可以说职务是得到了提升, 对我的工作还算比较认可。

当时公司也面临一些问题, 在1996年, 公司已经有1000多人了, 工资怎么发都不知道, 每个月每个部门都在申报要给员工调薪, 任老板也不认识这些人, 到底是应该发还是不发呢?发也不行, 不发也不行, 心里没底。

当时公司就搞了一个工资改革领导小组, 组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长, 后来退休以后到了华为, 在我当人力资源部总监以前, 她是人力资源总监, 当时她组织搞工资改革领导小组, 这个小组大概由30多人组成, 都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间, 每次讨论工资怎么改, 每次开会都没结果, 因为每个人都觉得自己很重要, 比如说搞研发的认为, 华为是高科技企业, 我们研发最厉害, 所以工资应该最高;搞销售的认为, 你们的产品根本就不行, 跟国外公司差远了, 你们的产品这么差我们都把它卖出去了, 那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的, 财务觉得, 我们虽然没有像你们这么厉害, 但是我们这里有博士, 这对公司未来来说, 价值是巨大的, 工资也应该拿得很高;后勤的又说, 我们的工资也不能太低, 如果哪天我们不做饭, 你们没饭吃, 公司也没法运营。

最后吵了两三个月时间, 没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村, 后来我们分析原因, 为什么达不到结果, 可能是这个地方不好, 每次都是“稀里糊涂”的, 那就换地方吧, 换到了银湖, 两次讨论就通过了, 这等于是搞了一次工资调整。

后来我当了公司人力资源部总监, 任老板说, 你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好, 要加薪, 能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察, 因为内地的咨询公司还非常少, 我在香港考察了十个公司, 这十个公司中有两个我认为比较好, 一个是合益公司, 我觉得它的评估理念、方法都很好, 可以请他们来帮我们做;另一家是CRG, 它的方法更加简单, 更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请, 合益在华为总部做, CRG在华为旗下的莫贝克公司做, 两个同时做, 看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系, 方法是什么, 工资体系是怎么设计的, 不要把人跟职位放在一起, 把人跟职位分开。职位有一套评估方法, 不是把人的学历放进去, 而是与业绩、任职资格能力挂钩, 这样进行评价, 进行工资调整, 这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。

这是在1996年建立的, 到现在为止已经接近二十年了, 虽然公司结构在不断变化, 职务也在变动, 但是这个框架体系仍然存在, 证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话, 无外乎两种情况, 一种情况是某些人工资拿高了, 另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提, 把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话, 公司的制度经常变化, 这对公司来说是一种致命的打击。

不一样的秘书体系

薪酬体系建立起来以后, 彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟, 就在华为做了一个试点, 派人去英国学习, 回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样, 一般企业的秘书都比较年轻、漂亮, 首先让老板看起来比较高兴, 每天精神比较好;在华为, 十几个人以上的部门都配一个秘书, 但这个秘书不属于某个领导, 而是属于这个部门的, 部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。

当时华为的秘书很多, 大概有五六十人了。但是这些秘书在想, 我干了几年了, 还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来, 不踏实。而且干了几年之后, 和领导关系比较熟了, 就会跟领导说, 能不能把我调到其他部门做一个专业职务, 都不安心工作。

所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的, 当时给华为的秘书分了五个级别, 如果可以到四级、五级, 就可以到其他部门做管理人员, 但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能, 比如说打字的速度要达到多少, 必须会Excel, 要会编辑文件、数据统计, 所有要求非常清楚, 对他们还有考核。当时在七楼食堂, 每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后, 觉得秘书的能力提高了很多, 这套办法非常管用。从那开始以后, 才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

大家如果了解华为的人力资源管理体系, 它主要是几大模块, 一个是绩效管理模块, 一个是薪酬管理体系模块, 一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。

华为最厉害的是什么?人!

下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的, “巨”是巨龙集团, 他们在中国最早开发出程控交换机, 当时的老板是军职, 非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念, 另外售后服务跟不上, 所以巨龙是第一个倒下的。

“大”是大唐, 在西安、成都、北京设了四个公司, 集团公司是国有企业机制, 下面的四个公司是市场化运作的, 内部体系不能很好地从上至下贯彻下来, 所以第二个倒下的是大唐。

“中”是中兴, 它的运作是比较市场化的, 但是这几年中兴和华为拉开距离了, 尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因, 一个是他们的内部机制相对来说比较固化, 他们是上市公司, 不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权, 所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看, 关键还是股权激励机制, 这是最根本的。

很多人都认为华为技术很厉害, 我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害, 从客户所需要的应用层面来说, 华为的技术是可以的, 而且在国外市场, 凭借价格低、服务好, 它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里, 真正对最基础的研究, 华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业, 还是有差距的。

华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的, 在1995年左右, 甚至机器还没有完全调试完, 我已经把它卖出去了, 机器的调试是在电信局那里进行的, 有问题再改进, 客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好, 我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。

所以从根本上来说, 还是人很厉害, 这些人为什么厉害呢?

当时任老板在内部经常讲循环:华为能发展, 首先是这个行业给了我们机会, 我们抓住这个机会以后, 又引进了很多人才, 我们把这些人才用好, 把他们激励起来以后, 又获得了产品的开发, 生产出产品, 最后获得更大的机会, 是这么一个循环的过程。

互联网公司的成长是爆发式的, 它是剖腹产的, 一刀就把小孩取出来了, 华为的成长是一个自然的分娩过程, 它必须经历这个痛苦的过程才行。

任正非, “第三类”企业家

我把企业家分成三类, 一类是技术型, 靠产品成功, 但是公司大了以后, 新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板, 老板又没时间开发, 这个公司的产品就开始不行了, 公司也不行了, 公司的寿命取决于产品的寿命, 这是一类企业家。

第二类是销售型企业家, 产品不是自己研发的, 最多是仿制一下, 或者把别人的东西买过来, 但是我的客户关系好, 公司也能赚钱。公司能做多大, 取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源, 那就只能做两个省的, 这种公司能赚钱, 但做不大。

第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系, 但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来, 不断地去抓取市场、开发产品, 这类企业才能做大。

任老板既不懂技术, 也没有客户关系, 但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的, 花了一年半到两年的时间制定出来, 这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念, 就是敢于分钱, 愿意把钱分出去, 比如说内部期权, 华为很早就在运作了, 这是一般人做不到的。

有一本书你们可以看一下, 名字是《下一个倒下的会不会是华为》, 这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分, 前面一部分总结了华为的过去, 后面一部分总结了华为的理论, 这些理论核心的词是“灰度”, 从现在来看, 这个点是它的魂的因素更多一点。

人力资源管理体系三大模块这样打造

1.多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态, 一个是股权分配, 还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的, 包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准, 根据职业特征, 分别对应领导、管理层、技术、营销部门等, 每年评一次。它是一个标杆作用, 只要本职工作完成得好, 工作很踏实, 责任心很强的, 能起到模范作用, 也给他配, 包括司机都有。这个方法挺管用, 发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构, 什么学历没关系, 按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求, 来对人进行评价。这个评价分为三个方面, 第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力, 它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大, 也有横向和纵向的评价, 有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大, 也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后, 就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别, 工资级别也不一样。华为那时最高是25级, 最低是8级, 总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的, 如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上, 如果工资不能跟绩效、考核挂钩, 只能拍脑袋、凭关系, 那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来, 这个是很明确考核出来的。

再一个, 我们在设计工资线的时候有市场可比性, 我知道这个职位外部的工资是多少, 我给高了还是低了, 这是很清楚的。另外, 以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资, 是凭感觉做事, 现在是凭规则做事, 有了这个体系就不一样了, 比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级, 这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的, 通过任职资格的评价, 我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里, 绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。

2.任职资格管理体系:建立职业通道

对很多公司来说, 提升职业能力是非常有用的, 尤其对我们中国的企业来说, 领导都是靠自己摸爬滚打干起来的, 想找职业经理人很难, 就算找来了也不一定好用, 还得靠自己培养。

怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要, 我前面提过, 最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的, 做起来尝到甜头以后, 才开始做销售人员的任职资格体系, 这是华为的客户经理的模型, 都是任职资格体系里的内容。

我手里有本小册子, 是1997年的, 里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用, 当时作为教材对员工、管理人员进行培训, 这里面下了很多工夫。

任职资格包含的内容很多, 首先是建立职业通道的问题, 比如说我搞研发的, 我可以成为一个很好的专家, 但是一做管理者以后就不行, 管不了人, 对这个员工来说, 怎样既不做管理者, 也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道, 这就靠任职资格体系来保证。

华为为什么要搞任职资格管理?就是要让做实的人提高水平, 让有水平的人去做实, 然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的, 我要提高到二级, 还应该提高哪些技能, 我一开始就知道了, 我应该在哪些方面努力去提高它, 我自己是很清楚的。

华为做的很多事情, 大家注意分析一下, 它每推行一套体系, 都有一套方法去落地, 不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地, 这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。

3.“定制”式绩效考核

下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的, 后来觉得光是算奖金还不够, 还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算, 而是以部门来算奖金, 各团队根据业绩获得一个奖金包, 个人的奖金在奖金包里分, 然后根据工分分配, 工分则是根据KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的, 不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:

第一是组织文化建设, 即怎么样推动公司的组织文化建设, 这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设, 要学会木桶管理, 也就是抓短板, 还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你, 要成为公司的中高层领导干部, 你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的, 从一开始就在组织里不断熏陶, 业绩干得比较好的人就会被提拔上来, 基本上都是这样。

第二是培养干部, 你能不能不断把优秀人才培养出来, 这是非常重要的。如果总是培养不出人才, 说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干, 其他人都不行, 他就可能成为这个体系的拦路石, 这时候你的体系不可能进步, 所以要求下面的人必须冒出来。

第三是怎么制定有效的方针策略。

第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重, 然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见, 善于团结不同意见的人, 不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋, 那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益, 服从公司整体利益, 勇于承担责任与风险。

华为当时为了打海外市场, 公司里有一个政策, 你要想获得提拔, 必须在海外干两年以上, 没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外, 经过这样持续的奋斗, 持续了十几年, 海外市场才成长起来。

华为的考核表有好几百张, 这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致, 而不是笼统的一张考核表, 每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益, 绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核, 它只是制定规则, 具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段, 不是目的, 如果以考核为目的, 大家把事情做完了, 今年总结一下, 评个分, 考核以后可以发奖金, 那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的, 很多公司的管理体系、管理思想都在讲, 但是做的时候总是做不出效果来, 或者说半途而废, 为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的, 请个老师给公司员工专门讲执行力这个课, 前几年很流行讲这个课, 但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力, 就是持续不断地考, 每个月或者每个季度考核一次, 把目标定下来, 看你有没有改进, 如果没有改就继续改, 这样的执行力一定能提升。

这三点, 构成华为的核心价值观!

最后, 我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。

第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心, 你就永远跟在别人后面, 只能模仿别人, 很难超越别人, 而且你也解决不了根本问题。以客户为中心, 你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好, 比如说最早的时候, 一个邮电局的小科长到深圳考察, 任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档, 请他吃饭也花不了多少钱, 但是自己炒菜的感觉是不一样的, 这就是注重客户的感受。

华为只有一辆车的时候, 如果任正非要出去, 同时来了一个客户, 那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的, 也是华为非常根本的, 他们做到了别人做不到的, 包括他们内部员工培训, 一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候, 华为第一时间响应, 移动、联通以后有这种应急响应的时候, 他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里, 怎么样让奋斗的人得到更多的钱, 而且比他想象的还多。他要一万块, 我给他两万块, 他不就很满意吗?华为的压力这么大, 为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说, 华为给他的钱比别人给的多得多, 所以他愿意承受, 这也是有关系的。

第三个是长期坚持艰苦奋斗, 敢于自我批判。这是一件很难的事情, 尤其是中高层管理人员, 有了钱以后, 他不愿意艰苦奋斗了, 怎么样让他艰苦奋斗, 干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职, 这不是说所有人都走了, 是华为从游击队变成正规军的过程中, 有相当一部分干部, 包括市场部的总裁已经不适应这种模式了, 但是他是以前的功臣, 怎么能让这些主任下来, 就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰, 虽然我被烧了, 但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路, 也是很光荣、很悲壮的。

然后坚持不断的自我批判, 但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人, 受了很多的社会主义教育, 学雷锋、焦裕禄, 所以特别能承受, 而且从小也没有很好的生活环境, 都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃, 都愿意跟他干, 根本没什么理想, 只是在跟着干的过程中慢慢有了理想, 不是一开始就有的。

但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们, 这是很难做到的, 包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代, 华为能做的, 在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做, 但是核心的东西一定是有价值的, 我们的方式方法可能要发生改变才能有效。

企业文化如何炼成

任正非特别注重这个问题, 在公司只有二十多人的时候, 他经常是从外面回来以后, 把我们叫在一起, 上班时间给我们讲故事, 讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后, 我们都热血沸腾, 就想干活。这就是一种文化。

然后他给我们讲人生, 比如说他最崇拜的就是两个人, 一个是韩信, 能忍受胯下之辱, 最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂, 我们做生意的人, 来的都是客, 八面玲珑, 就是这种方式。对一个老板来说, 重要的是你怎么能够带出队伍, 这个队伍能够跟你同心同德。

光是发钱没用, 年末的时候悄悄摸摸地, 你干得好我给你塞个大红包, 没用。有人愿意跟着你干, 每年要不断地“洗脑”, 我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理, 这是非常实际的。

篇4：华为企业管理分析

狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。

华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。

从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。

跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。

在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。

一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”

对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。

实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。

篇5：华为企业管理分析

一、华为的人力资源管理九大核心原则

1、资源会枯竭，唯有文化才可生生不息、2、艰苦奋斗：不是以人为本，是以奋斗者为本

3、群体奋斗，共享发展

4、绩效文化的核心是导向出“事业狂人”

5、绝不让雷锋吃亏

6、创造价值是因, 评价价值与分配价值是果

7、民主集中、从贤不从众

8、德才果三维兼顾的用人原则，不姑息有功者

9、客户导向、所有人听从前线的炮火呼唤

二、华为的人才管理大厦：基本原则与人才管理体系

1、招人：招聘的基本原则与体系

——招“志向远大、一贫如洗”的人；招人——素质比能力更重要

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排

一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

2、选拔：选拔管理人才与专业的原则与体系

——人才多通道职业发展、用素质选拔人才、用结果检验人才

3、用人：战略性绩效管理体系

——战略地图化、目标科学、共享目标、压力传递、用德用才用果、实战成果是检验人才的唯

一

标

准

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

4、育人：培养人才的原则与体系

——内部培养为源、实战培养为基、任职资格为干、导师教练为枝、培训研讨为叶

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1）、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2）、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3）、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

5、留人：留人的原则与体系

——只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人；用机会留人、用成长留人、用发展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用组织氛围留人

1）只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人； 2）用机会留人：机会只给有潜力、符合华为价值观、做出了成果的人 3）用成长留人：在华为工作一年相当于同类型企业成长的两至三倍

4）用发展留人：华为提供足够多的发展通道与职位，用企业发展解决人才的发展需求 5)用共享利益留人：华为的内部虚拟持股制

6)用使命感留人：华为是一个有使命感的企业（以科技报国、以产业报国、让中华民族的企业屹立于世界企业之林）

7)用组织氛围留人: 创建高绩效、有情感、有凝聚力、有奋斗文化、有抱负、有战斗力的团队组织氛围

6、聚人：华为文化原则与体系

华为文化核心理念、狼性文化的内涵、华为文化的起源与发展、华为基本法的历史意义与再创造。

“狼性文化”——华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

篇6：华为企业管理分析

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一）狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献（小三号，黑体）

[1] 定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．

[2] 李正道.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．