年终绩效考核

年终绩效考核（通用10篇）

篇1：年终绩效考核

绩效考评要有月度考评，季度考评，年度考评。其考评指标是有所不同的，年终考绩工作是公司对全体职员一年来职务职责履行程度的全面考评；年终考评的内容一般包括德、能、勤、绩。

一、考绩顺序

1、制定计划

古人说：万事则立，立则成，不立则废。为了保证考绩工作按期、保质完成，事先应制定好年终考绩计划，计划内容包括：明确考绩的对象、考绩内容、考绩的方法、各阶段实施时间。

2、确定考绩的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，所以考绩的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考绩标准，如营销人员考绩标准、财务人员考绩标准、工程技术人员考绩标准等。

3、分析评价数量化工作

对考绩的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计5分，差计0分。

4、考绩结果的反馈和运用

考绩结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考绩结果；根据考绩结果作出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考绩结果通过面谈等形式反馈给考绩对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。

二、考绩方法

考绩方法有多种，如评级量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采用何种方法，本人认为最终以表格的形式的考评比较实用方便。

三、必须注意的问题

考绩工作是一项比较复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，如考绩标准的信度，也就是标准制定的不切实际，势必影响考绩结果；由于考评人员不良好能配合造成考绩结果误差，比较多的是感情误差、偏见误差。再有被考绩人员由于不愿意考评自评部份不按实际填写，使得考绩误差。这些误差因素主管考绩工作的人事经理须注意。

篇2：年终绩效考核

(2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。

(3)组织召开本部门年终工作总结会议。

四、考核等级分布

五、考核时间安排及方法

六、考核结果应用

篇3：年终绩效考核

绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度, 是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果, 而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。这就使得每年的年终, 绩效考核结果公布、年终奖发放之日, 便是许多企业新一轮的“跳槽潮”来临之时。因为对部分员工来讲, 辛苦了一整年, 但是最终拿到的考核结果与自己的设想完全不相符, 甚至有些结果根本无法接受。这对员工的打击是相当巨大的。于是他们会奋而选择辞职!企业为了缓解“年终奖”带来的“用工荒”, 也可谓招数百出。例如有的企业选择将本年度年终奖放在来年分阶段发放, 有的企业则选择将本年度考核结果在年后予以公布等等, 但这些办法只可解一时之忧患, 并不能从根本上解决问题正所谓治标不治本。那么究竟是什么原因导致员工会对考核结果如此不满呢?通过分析发现, 阻碍企业绩效考核制度正常发挥作用、考核结果不能为员工顺利接受的原因主要是许多企业的绩效考核制度在实施的过程中存在一些明显的问题。

二、企业实施绩效考核存在的问题及成因分析

首先, 绩效计划阶段未能实现全员参与式计划, 考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立, 不预则废。”没有具体的行动计划, 任何目标的达成都只能是一个美好的愿望, 因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与, 甚至有些计划由企业高层领导单独完成, 这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通, 员工对此只能被动接受, 而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性, 员工对此当然会怨声载道。

其次, 考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程, 是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天, 即便制定了相对科学的计划和考核目标, 但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流, 帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题, 以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中, 许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通, 要么是“蜻蜓点水”式, 草草几分钟了事, 根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题;要么是“结果通报”式, 将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。

再次, 考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式, 不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法, 这也会导致员工对考核结果不满。另外, 评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解, 因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误, 导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出, 这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。

最后, 考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式, 不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断的提升员工的工作技能、绩效水平, 达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据, 这样也许能满足部分员工的利益和需求, 但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛, 员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫, 产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系, 也不利于企业的长期发展。另外, 有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后, 除了知道自己的得分之外, 并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 那些方面仍需改进, 这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。

三、改进的措施

针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题及原因分析, 可以从以下几个方面进行提升和改进:

(一) 强调计划阶段的全员参与性, 注重考核指标设计的科学性和合理性

计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计, 是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段, 必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么 (W hat) 、为什么做 (W hy) 、做到什么程度 (H ow) 以及何时做完 (T im e) 等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议, 才能保证绩效计划的顺利实施。另外, 绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求, 根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重, 充分体现考核指标设计的科学性和合理性。

(二) 绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终

缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段, 还是在具体的实施过程中, 亦或是考核结果的确定和反馈阶段, 都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、畅通且持续沟通渠道, 管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升, 也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正, 从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平, 全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。

(三) 选取科学合理的考核方式及评价主体, 提高企业绩效考核的客观性及有效性

人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法, 它们各有特点, 但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求, 因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法, 从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说, 绩效评价主体的选择要注意三个方面:一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情况, 否则产生的评价一定是不准确的;二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解, 否则可能做出不正确的判断;三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的, 从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区, 最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。

(四) 全面运用绩效考核的结果, 强调绩效反馈的重要性

通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据, 还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言, 不同阶段的员工就有不同的需求特性, 考核结果的运用要多样化多层次, 全面实现其有效性和针对性。另外, 还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后, 不但要知道自己的绩效考核结果和等级, 更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流, 了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方, 这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果, 也才能提高绩效考核的有效性。

综上所述, 绩效考核从计划制定开始, 到具体的实施, 再到结果的有效利用, 需要做到步步细致、步步用心, 科学合理的实质和实施, 才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在, 也就不会出现开篇所提到了年终奖的引发的“跳槽潮”那样一幕了。也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。

参考文献

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社, 2005.

[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006.

[3]谷峻岭.企业绩效管理模式的探讨[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007, 5.

[4]张国军.浅谈绩效考核实施中存在问题及实施的推进[J].中小企业管理与科技, 2008 (27) .

篇4：年终绩效考核

华莱士先生是纽约某公司的中层管理人，在他的办公桌上有一沓2013年的年终绩效考核文件，有些来自他的老板，有的是他的同事做出的，还有的出自他的下属之手，最特别的一份来自他的妻子。

每一个在私营企业或者国有机构工作过的人都知道，不管是好是坏，考察雇员工作成效的一个主要方式就是年末考核。其实，走出办公室，年末考核也能提供全新的与家庭成员和亲密朋友交流的方式，能够发泄积累在内心深处的平时无法言说的不满。

（小标题）改善夫妻关系

在我们的人生道路上有这么一处地方，我们大多一惦记到它，心里就会苦不堪言，越理越乱，那就是夫妻关系。坏的情况会是如此。那么好的情况呢，夫妻关系是可以改善的。当你们正打算为2014立新年志愿时，不要忘记了改善夫妻关系啊。

《5个简单步骤让你们的婚姻更加美好》的作者苔莉.欧布奇给出的帮助改善夫妻关系的首要建议是每天花10分钟和伴侣聊天。动机学心理学家海蒂·格朗特·霍尔沃森写道，通常情况下，我们以为我们所言比实际所言要多。这即是“所有人际交往中产生误会的最常见的原因”，因为“人们经常意识不到自已根本没说什么。”在这点上，婚姻当然更不例外。其实大多数夫妻都缺少沟通。

对华莱士夫妻来说，年末考核就是沟通和交谈的终极形式，他们家这一传统已经持续了10年之久，这份书面文件最初开始于夫妻两人的一个玩笑。当时两人坐在袜子成堆的地板上，开玩笑说要年末算账，没想到年末考核却成了家庭传统，华莱士夫妻每年到了年末都要给对方作为配偶的行动做出评价。

在美国，像华莱士夫妇这样每年都给对方作出评价的夫妻并不少见，有些人把这份文件称为“合众国法律”，有些家庭更加严肃，会把相互的评价提交到“董事会”，年末考核的内容需要从4个方面打分：个人性格，职业发展，对待家人的态度和精神状态。有些夫妻召开的年末考核会，还要求自己成年的孩子们也参与，并且请一位心理咨询师到场，以免争论升级到无法控制的局面。

为什么要在家庭里面引入“年末考核”这样的公司程序呢，信奉者这样回答：大多数情况下，在工作场合我们更加诚实，跟家人倒是会说一些违心的善意的谎言，而且有些话更加难以启齿。

對于华莱士夫妻来说，他们家的年终考核形式就是在餐桌前讨论作为夫妻两人在这一年中的成绩，有待提高的地方和未来目标，总之就是之前一年的总结和制定明年的宏伟蓝图，以及要如何做好的细节步骤。其中的内容既有鸡毛蒜皮的小事比如脏衣服要及时清洗，也有重要的决定比如增加夫妻两人独处的机会和旅行计划。年终总结迫使对方关注并且思考家庭大计，在繁忙的生活中优先考虑对夫妻关系最重要的问题。

有些夫妻的年终总结在新年前夜举行，如果说两人之间有些纠葛需要解决，最好能够提前准备充分，设计出切实可行的解决方案，比如会议的语调来点玩笑，带点幽默，同时也别有深意，最好能不伤人但同时还能引人深思。

如果说年终考核里的内容有点严肃，最好采取“汉堡包策略”，开头是面包（以柔和的赞扬开场），随后是香肠也就是所谓的硬货（严重的批评），再垫上生菜（有待提高的方面），最后还以面包片结束，用恭维褒奖的话结束 。

年终算账有没有用呢，对华莱士夫妻来说有效果，其中一个例子就是有关浴室垫的正确摆放。华莱士夫人认为，洗完澡就不应该再让垫子湿漉漉的平摊在地板上。她喜欢的做法是，在浴缸的旁边放上木制的板条垫，然后再把另外一条垫子（布做的那条）放在上面，这样它能快点干。

在差不多15年的婚姻里，华莱士先生一直极为忽略妻子这种强烈的需要。这并不是说，每次洗澡后，她都没有抱怨过，而是在很久以前，他就已经学会适应被她的唠叨围绕，以至于根本就没注意到。到了年末考核之夜，华莱士夫人决定转变方针。“你知道什么能让我非常非常开心么？”“什么？”先生小心地回答，想着这下肯定要连还没赚到的钱都要花出去了。但当她说出她要的只不过是——浴室垫正确的放法——这下先生解脱了，从此之后浴垫都按照妻子的要求摆放了。

像这样的事儿还有很多，比如说照明灯啊，书桌的整洁啊，彻底地清洗厨房里的每一样东西，然后擦水槽，为暑假做好预订，安排社交生活，还有擦地板，两人一点点的解决掉了生活中的点滴矛盾。

结婚不是跟一个人，而是跟一大家子建立关系，《魅力》杂志的一份调查显示，参与调查的多数男士表示他们衡量一位女性的标准是她的家庭，这是举世公认的真理。最令人担心的就是女婿给丈母娘的年终评价了。圣诞节前夕，华莱士越过餐桌把写着年终评价的信封交到了岳母手中，这位吃惊的岳母脸色苍白，慢慢打开信封，读着读着就微笑起来了，因为她读到的都是对她作为母亲和外婆的溢美之词。在评价的末尾是有待提高的地方，她发现那就是要求把牛排煎得再嫩点，从此之后华莱士一家每次都能吃到鲜美多汁的牛排！

（小标题）考核友谊

年终总结的考核对象不但可以扩大到家庭的其他成员，也能用在亲密的朋友身上，部分原因在于，能够告诉朋友你深埋心底的不满的有效途径太少了。在朋友之间无法处理矛盾的时候，年终考核就上场了。

古典的友谊观与此简直有天壤之别。在古人看来，友谊决非寻常的、普遍的，而是罕见、珍贵、辛苦培养起来的感情。在亚里士多德和西塞罗看来友谊甚至就是献身于对真和善的追求。古代人觉得友谊优越于婚姻，至少在价值上与性爱等同，而且常常表现出达到性爱那样狂热的程度。以色列历史上第二位膏立君王大卫说，约拿单的爱"对我来说比女人的爱更奇妙，更令人惊叹。"《荷马史诗》记载，阿喀琉斯和帕特洛克罗斯不是恋人，两个男人在一个帐篷里睡觉，虽然各自和情妇睡在一起。他们的关系更伟大，阿喀琉斯在失去朋友后不愿再活下去，但是在当今新媒介频出的美丽世界，友谊成了什么呢？Facebook以及微博、微信让友谊已经被简化成各种屏幕，除了作为一种转移注意力的形式之外很少再承担别的功能，也正因为如此，在屏幕之外的生活中的友谊更值得维护。

华莱士夫妻一对亲密朋友听说了他们家年末考核这一家庭传统之后，也要求参加。这对朋友常常会当场讨论提问，并且对他们作为朋友的行为给出年终评价。华莱士夫人常常在约定之后还会放人鸽子。这对朋友因此建议华莱士先生来制定家庭出行计划。一次华莱士夫人又推掉了已经约定好的饭局，他们就半认真半开玩笑的说，“别以为我不会把这个放到你的年终评价里！”

篇5：超市个人年终绩效考核

一、销售任务20%

其中包括：月销售额、季度销售额。此项考核分数列为基本分数。

评分标准：1.未完成预定销售额80%给分 2.完成预定销售额100%给分3.超额完成每增加10%的销售额，给分标准加1分

二、工作能力40%

其中包括：专业知识、计划能力、综合分析能力、沟通能力、创新能力。 评分标准：

专业知识(8分)：1.熟练地掌握所销售商品的相关知识及市场营销知识。 (6分)：2.可简单说出销售商品的相关知识。

(4分)：3.对销售商品不了解，无法说出其商品相关知识。 计划能力(8分)：1.对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排。 (6分)：2.对工作内容理解不足，不能合理安排时间及人员。 (4分)：3.没有计划安排工作，工作没有头绪。

综合分析能力(7 分)：1.能迅速、准确判断问题根本所在，快速解决问题。 (5分)：2.通过分析、思考能较快看到问题根本，一般比较准确。

(3分)：3.不擅于找到问题分关键点，需要经常请示才能解决问题。

沟通能力(10分)：1.清楚地表达自己的观点，并能有效地引起他人的注意，能够根据他人的回应来调整自己的发言，愿意与不同意见进行交流。认真倾听他人的发言，并用表情、视线或其他方式对对方的观点做出回应，能够准确地把握对方的主要意思。对没有听清楚地话能够进行确认或给予反馈。

(8分)：2.比较清楚地称述自己的观点，能注意到他人的反应，

很少注意与不同意见进行交流。能够认真地听他人发言，但很少给予反馈。

(6分)：3.不能清楚、简洁地表达自己的观点。只顾自己发言，

很少在意他人的反应，不主动与他人进行交流。他人发言时东张西望，或者与他人小声议论。对他人的发言很少给予反馈。

创新能力(7分)：1.思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中。

(5分)：2.能用有效的办法使工作效率更快。

(3分)：3.需要指导才能完成工作。

三、工作态度40%

其中包括：纪律性、责任心、主动性、合作性。

评分标准：

篇6：绩效考核工作年终总结

时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

俗话说“万事开头难”。在刚来到公司公司无相关管理软件的情况先是对公司进行摸底一个月，一然后按照我公司的现实条件制定整套制度体系，企业管理制度体系内容包括很多，虽然企业大小、组织结构、产品性质等 不尽相同，但必要的规章制度一个不能少，相关的管理软件（员工手册、生产报表、请假单、员工考核表、生产流程及各部门的职务分工）只有在软件统一数据明确的前提下才可以更好的管理。

一.生产管理方面

二.生产流程方面

三.成本控制与改善

四.生产安全与设备维护

五.下步工作计划

在安全管理方面：

1、及时认真学习贯彻上级各种安全文件精神，广泛开展“安全生产月”和“落标明责求发展，节支降耗提效益”“严两纪、反违章、重现尝落标准”回顾警示活动和安全生产隐患排查治理和督促检查工作活动等安全专项活动，加强宣传教育，营造浓厚的安全氛围。

3、认真落实逐级负责制，抓好安全关键，做好安全预想和安全巡查，第一时间发现隐患，并及时排除，实现了作业、人身、设备消防等项目的全面安全。通过多方面努力为公司做出了一定的贡献。

今年五月份，公司接到一大笔印业务，而且要货时间紧迫，了信誉和利益。“创业难，守业更难”。公司整顿不久，在百废待兴的局面下，一切工作都显得困难重重，怎样在困境中求生存、图发展，怎样让企业在市场上争得一席之地呢？打破职工等、靠、要的老观念，调动职工的积极性。那么怎样调动职工的积极性呢？半年来，在公司领导的大力支持下，我组织职工采取多种方式使职工从思想上得到进一步解放。现在职工的工作热情空前高涨.“

我的2007年工作目标是：协助经理，加强内部经营管理，节能降耗；积极发展市场业务，创造效益。圆满地完成上级下达的经济指标，为公司发展作出自己应有的贡献。

合拢式”管理

“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:

1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。

2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如:

1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。

篇7：年终绩效考核及自我评价

影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门工作目标。对部门目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。

以电极设计为例，年终kpi量化指标如下：

自我评价总结

自评（以电极设计为例）

这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。

现将年终总结归纳如下：

1.积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。2.本工作细致，365天无异常。

3.参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng电极比例仅为0.1%。4.培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设计流程，使新人更快投入工作状态。

5.多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。

6.积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有效地提高了设计及加工效率。

7.考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。8.更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9.制作视频课件便于信息直观传播。

篇8：年终绩效考核

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇9：年终绩效考核

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

篇10：年终绩效考核工作总结

1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。

学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考核的激励作用。春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期绩效工资高低相差xxxx

2、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。

绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。“德”的考核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况;“能”的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面;“勤”的考核内容包括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德情况;“绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。

3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。

学校考核方案制定依据是《xx市xx区义务教育学校绩效工资实施办法》和《xx市xx区教育局关于义务教育学校教职工绩效考核工作的指导意见》，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改完善，形成初步方案。最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛的群众基础。

4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。

在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更成熟。xx月，学校从强化教学常规，提高教学质量，落实安全责任等方面制定了《xx小学关于教师绩效考核的补充规定》，并与xx月执行。xx月学校从xx个方面修订完善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。

二、存在问题及改进措施分析

1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。

绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主任津贴相比由一定的差距。从年绩效分析表上可以看出中层与班主任绩效平均数每学期相差xxx元左右。这已经影响了中层班子积极性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。

2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。

学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同学科中未能体现。

3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。

现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行政人员与教师之间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。

4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。

在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。《xx镇中心小学教师参加或辅导竞赛获奖奖励细则》还是五年前制定的，其要求与奖励标准已不适应现代教育的需要。(如细则中明确教师辅导学生在各级各类报刊上发表文章奖励标准，每篇文章xx元。)

三、学校建议

1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。

区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。

2、促进学校平衡，体现社会公平。

财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。

四、教师岗位设置和岗位聘用情况