绩效考核战略

2024-05-23

绩效考核战略（共6篇）

篇1：绩效考核战略

战略执行与绩效考核

唐波

伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。具体如下：

（一）明确战略，以目标引领执行

立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。在与各业务部门充分沟通商定后，形成目标任务书，以此作为工作的指引。在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。

（二）任务追踪，以考核监控执行

监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。如，可以联合财务部对业务部门的财务制度执行及风险控制情况进行评估和排查。

（三）工效挂钩，以奖惩激励执行

为了更好地激励组织各业务部门的工作积极性，保证各项目标任务的执行效果，绩效考核结果应运用于员工的薪酬增涨、职位晋升、教育培训等多种措施办法中。对于将组织战略落实到位，效果良好的部门团队及成员给予良好的薪酬待遇和晋升优先权；对于将组织战略执行不到位，延迟严重，成效较弱的团队或成员进行降职、换岗、或辞退等惩罚措施。通过工效挂钩，奖勤罚懒的方式对组织各业务单元（SBU）的战略执行力度进行评估反馈，并以此有效激励战略执行力的提升。

篇2：绩效考核战略

3.1

战略规划部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

战略规划方案

编制及时率

战略规划部

战略规划方案

通过率

战略规划部

行业分析报告

提交及时率

战略规划部

战略工程

进度控制

战略工程按进度方案执行

战略规划部

业务流程改善

方案按时完成率

战略规划部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

战略规划部

3.2

企业管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

标准化管理推进

方案按时完成率

企业管理部

经营管理方案分析

报告提交及时率

企业管理部

内部管理评估

报告提交及时率

企业管理部

内部管理培训

方案完成率

企业管理部

合同档案

归档及时率

企业管理部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

企业管理部

3.3

战略规划主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

战略规划主管

部门

战略规划部

考核人姓名

职位

战略规划部经理

部门

战略规划部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

战略规划方案

提交及时率

20%

考核期内战略规划方案提交及时率到达

%以上

行业调研方案

按时完成率

15%

考核期内行业调研方案按时完成率到达

%以上

行业分析报告

提交及时率

15%

考核期内行业分析报告提交及时率到达

%以上

经济运行情况分析

报告提交及时率

15%

考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达

%以上

各类报告

提交通过率

15%

考核期内各类提交的报告通过率在%以上

业务流程改善

方案按时完成率

10%

业务流程改善方案按时完成率在%以上

提出并被采纳的建议数

考核期内提出并被采纳的建议数在项以上

统计数据

资料完好率

考核期内统计数据资料完好率到达100%

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.行业调研方案按时完成率

行业调研方案按时完成率=

2.各类报告提交通过率

各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：

各类报告提交通过率=

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.4

企业管理主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

企业管理主管

部门

企业管理部

考核人姓名

职位

企业管理部经理

部门

企业管理部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

工作目标按

方案完成率

20%

考核期内工作目标按方案完成率到达100%

标准化管理推进

方案按时完成率

15%

标准化管理推进方案按时完成率到达

%以上

经营管理方案分析

报告提交及时率

15%

考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达

%以上

内部管理评估

报告提交及时率

15%

考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达

%以上

管理数据

收集完整性

10%

考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生

部门协作

满意度

10%

考核期内部门协作满意度到达

分以上

提出并被

采纳的建议数

10%

考核期内提出并被采纳的建议数到达

项以上

合同档案

归档及时率

考核期内合同档案归档及时率到达

%以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.工作目标按方案完成率

工作目标按方案完成率=

2.管理数据收集完整性

管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.5

战略规划部经理绩效考核方案

方案名称

战略规划部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

〔一〕年中考核

于每年的7月____日进行。

〔二〕年终考核于

下一的1月____日进行。

二、考核内容

〔一〕工作绩效考核

对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。

考核内容

考核目的绩效目标值

部门费用管理

合理有效地控制费用的支出，节约本钱

控制在预算之内

部门工作

方案完成情况

确保部门工作任务全面完成到达100%

公司开展

战略研究

保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化

上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上

公司战略实施

情况监督与指导

确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%

投资收益率

到达____%

公司经营情况分析

为公司高层领导提供决策支持

提交的分析报告的准确率与完成率达____%

信息收集的及

时性与完整性

为公司高层领导提供决策支持

决策评审过失率

确保公司无重大决策失误

重大决策失误的情况为0

提出合理化建

议被采纳的数量

被采纳并实施的建议不得低于____项

部门人员管理

确保各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率到达____%

2.下属员工无重大违规事件发生

〔二〕工作能力考核

工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。

〔三〕工作态度考核

工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。

三、考核实施

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。

2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。

四、考核纪律

1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。

2.考核工作必须在规定的时间内完成。

五、考核结果应用

根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。

篇3：绩效考核战略

一、“五度”考核释义

结合过去的考核方法与新的考核方向, 目前人们提出了一个“五度”考核体系, 使用该考核体系对国有企业的经营进行评估, 能够全面的评估出国有企业的发展现状, 这种评估方式能够成为国有企业向前发展的战略方向:

1, 从高度向国有企业要规划。五度的考核体系, 第一度, 就是向企业要规划, 国家目前提出, 要用一种新的责任制度将国有企业领导人的利益与国有企业的利益相接合, 若要担负起国有企业领导人的任务, 就要求国有企业领导人敢于提出一种长远的规划、原意承担起该规划的成败。只有从国有资产管理机构上提出国个企业领导规划的高度, 才能使国有企业在市场经济的环境中, 突破现状, 向前发展。

2, 从广度向国有企业要文化。国有企业在经营的过程中, 要承担起社会责任, 形成一个独有的企业文化。这包含企业要承担起公共形象的责任, 使企业在经营的过程中要诚实守法, 不得偷税漏税、不得违法钻营等;国有企业要用绿色环保的方式经营, 以树立绿色、环保的形象等;国有企业要关注各类社会事务, 要为社会发展贡献自己的力量等。五度考核体制的第二度, 就是要求国有企业要有一种文化形象形现自己的发展方向、经营理念、管理方法等, 让自己能从文化的角度提出企业发展的方向。

3, 从深度向国有企业要管理。企业要向前发展, 就要有一套科学的管理机制。五度考核的第三度, 就是要从管理的角度要求国有企业提出一套科学的管理机制, 这个管理机制包含以下的内容:国有企业的管理机制如何保障出资者的利益, 如果国有企业不能保障出资者的利益, 将无人愿意给国有企业融资;如何发挥经营者的才华, 所谓的经营者, 即现在的企业管理人, 国有企业只有发挥领导者的才华才能推动企业向前进步;如何制约国有企业的财务活动, 现在人们提出, 要在企业管理人外独立出财务审核机构, 该审核机构要为企业所有的出资人负责, 它与企业管理者属于平等、平行的地位, 而这个机构要如何科学的设置等。国有企业有只解决自己的机制问题, 才能真正调动人的主观能动性, 使企业向前发展。

4, 从速度向国有企业要效益。要评估一个企业经营的情况, 就重要的评估指标之一就是就提出要看企业创造的经济效益。五度评估方式也将经济效益当作一个重要的评估指标。然而五度评估法将企业的经济效益用细化的、明确的指标衡量, 让人们能从经营绩效、财务业绩的每一个指标上都能看出企业是否向前发展。它要求将企业的经济效益用纵向的方式评估, 让人们看到企业与过去相比, 经济效益是否提高;用横向的方向评估, 要求评估在同行业中国有企业的经济效益是提高还是落后。用细化的指标全面的评估企业的业绩, 将能反映出企业经营的整体情况。

5, 从温度向国有企业要品牌。国有企业要在市经经济环境中立足, 就要创下一个自己的品牌, 这个品牌要能被世界区域认可、被广大消费者认可, 只有创下一个炽手可热的品牌, 国有企业才能稳固的向前发展。五度考核提出的温度考核, 就是向企业要品牌, 它要求评估企业创下了多少品牌产品, 这些产品市场认可度如何等。

二、“五度”考核在国有企业绩效考核体系的应用

在市场经济的环境中, 国有企业的领导人必须依靠自己的领导能力带动国有企业向前发展, 为了评估国有企业领导人的经营效果, 国家提出了国有企业绩效考核的概念, 一般来说, 我国对国有企业绩效的考核主要考核以下几个方面:

1, 考核生产效率。从企业的生产效率可以了解到国有企业的设施情况、管理情况、人员素质情况等, 经过科学研究发现, 通常生产效率越高的企业, 越容易适应市场竞争的环境。

2, 考核资金结构。部分企业为了提高自己的经济效益, 会不顾自己自身的经营情况, 扩大贷款的比例, 这使国有企业的经营可能存在巨大的风险, 为了了解国有企业的经营情况, 在做国有企业绩效考核时, 需考国有企业的资金结构。

3, 考核经济效益。要了解一个企业是否有持续发展的能力, 就要了解一个企业在运营中带来的经济效益。随着市场经济环境的形成, 国有企业已经意识到如果不重视自身的经济效益, 国有企业就不能生存与发展。考核国有企业的经济效益, 可以了解企业总资产贡献率、资产利用能力、流动资产周转率等方面的情况。

4, 考核经营绩效。所谓的经营绩效, 是指一个一个企业能否持续发展的指标。它包含企业的偿债能力、资本续营情况、企业赢利能力等情况。虽然考经营绩效需要参考企业经济效益的指标, 然而, 经营绩效更注重企业的宏观发展情况。

5, 考核经营业绩。所谓的经营业绩, 是指企业的纵向评估, 它包括关于财务上的业绩、企业能持续发展的业绩、资产结构方面的业绩等。与考核经营绩效不同的是, 经营绩效更偏重于综合性的考虑企业经营的效果, 而业绩主要从财务上评估企业经营的成果。

三、“五度”考核体系的发展方向

以上的评估方法虽然能某个方面考核出企业发展的现状, 但是未能全面的考核出国有企业的绩效, 人们希望能从以下几个方面考核企业的发展情况:

1, 考核发展的思路。市场经济的发展, 让人们意识到, 如果用粗放的指标来评估国有企业的绩效, 那么评估的结果会因为指标弹性太大, 而无法准确的评估出企业的绩效。人们要求要改变原有的评估方法, 使评估的结果能够准确。在参考国外企业绩效的评估标准以后, 人们要求国有企业评估的标准应以国外企业绩效评估为蓝本, 给出能够准确的考核的指标。比如经济增加值指标、关键绩效指标等。

2, 考核发展的方向。随着市场经济逐渐成熟, 人们意识到一个企业有正确的经营方向才容易在市场经济环境中取得业绩, 反之该企业就容易在市场经济环境中随波逐流, 乃至被淘汰。一个企业的经营方向是从企业的文化体现的, 企业只有把自己的经营理念体现在文化上, 才能够从企业的人才聘选上、企业的经营管理上、企业的决策选择上等各个方面全面的推进企业的发展。

3, 考核经营的战略。要让国有企业向前发展, 国有企业领导需提出切实可行的经营战略, 企业的经营要以该战略为方向全面的推进。因为意识到企业经营战略的重要性, 人们要求把企业经营战略当作一个考核的指标, 在做考核时, 人们要求考核企业领导是否经过经营达成了自己的战略目标。

4, 考核经营的管理。国有企业要顺利向前发展, 达成自己的战略目标, 就要有一套良好的管理方法。这种管理包括成本的管理、人员的管理、风险的管理等。从企业的管理角度能够看待国有企业目前经营的情况。要考核企业的经营管理, 就需要拟订一套管理的管理评估指标。

5, 考核长效的业绩。企业在经营的时候, 分短期的业绩与长效的业绩。长效的业绩虽然不易在短时间内被人发现, 然而却有着重要的意义。比如一家企业如果一味的追逐经济利益, 不用环保的方式生产, 可能以后它会成为高污染行业而被禁止生产;反之, 如果一家企业注重环保生产, 就短时间看来该企业耗费了生产成本, 然而它树立了绿色、环保形象以后, 人们会愿意接受该企业的经营理念, 以后会愿意支持该企业生产。要评估一个企业的绩效, 就不能忽视长效的业绩评估。

四、总结

做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

摘要：做好国有企业的绩效评估有非常重要的意义, 过去我国虽然提出国有企业的绩效评估方式, 然而那种评估方式依然不能准确、全面的评估国有企业的发展现状, 这种评估方式不能激发国有企业的活力, 人们提出国有企业新的评估方向, 根据这种发展方向, 现在人们提出了“五度”考核的体系, 这种考核体系能够全面的评估出企业的的发展现状, 并成为企业发展的战略。

关键词：五度,国有企业,发展

参考文献

[1].吴树畅.新型工业化条件下企业战略绩效评价指标体系的构建[J].广西财经学院学报, 2007 (04) .

[2].葛玉良.何明镜.新奥战略人力资源管理实践[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) .

篇4：企业绩效考核如何与战略接轨

调查发现，导致问题的根本原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标与考核体系联系起来，结果就导致企业战略在很大程度上只是标语和口号，无法得到有效落实，战略成为空中阁楼。

如何建立与公司发展战略紧密接规的绩效考核体系呢？

第一，明确企业绩效考核工作的战略地位。绩效考核的战略地位，实际上是一个绩效考核的定位问题，绩效考核定好位，使绩效考核从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，能否正确地实施战略同样也是重要的。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。绩效考核就是企业战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

第二，建立系统的绩效目标体系。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

确立绩效目标必须把握战略分解的三项原则。确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做，直接决定企业战略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则，从层级角度看，可以分为一级目标（企业战略目标）、二级目标、三级目标等；从机构角度看，可分为总目标、子公司（事业部）目标、部门目标、岗位目标。自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标的实现无关，则这一绩效目标不是必要的，应该取消。从企业战略目标开始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部主要子目标，并且同级目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦，全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。

第三，突出战略引导指标。战略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指标不同于维持企业生存和长期稳定的指标,如产量、销售收入、质量，而是不断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。如GE前总裁韦尔奇,他把50%的时间用于人才的培养,这也是GE能够成为优秀的企业,并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略引导指标,绩效考核工作才有了坚实基础。因此,绩效评估体系的核心是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和奖励力度上均应加大。

由于管理层级不同,所承担的责任大小也不同。因此,在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略引导指标,有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系,否则既会分散对战略的注意力,也会加大管理的成本。因此,管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略,对企业发展起重大作用的部门、团队和岗位上。

第四，对战略引导指标强化薪酬激励。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据实际情况度身定做。

篇5：绩效考核战略

[摘要]本文介绍了企业运用平衡计分卡原理，把企业的战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，并通过四个维度的关联驱动，对企业绩效考核指标体系进行策划、分解、实施与改进，同时，通过加强过程控制措施完成情况的考核，确保企业的过程指标与结果指标全面完成，进而通过各级指标的完成保证组织战略目标的达成及绩效的持续提升。

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

?榧忧扛飨钪副甑墓?程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

（四）组织绩效不断提升

篇6：绩效考核战略

“基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究——以ZH公司绩效管理利息设计为例”

注重战略重点的绩效方法

—关键业绩指标考核的原理(KPI)与应用

摘要：绩效管理不只是管理企业员工绩效的系统体系，企业也能够通过实施合理的绩效管理促进企业发展过程中战略目标的实现。但是在现实社会中，许多已经实施绩效管理的企业并没有能够因此而获得预定的目标，恰恰相反，增加企业管理成本的同时，也各企业各级员工增加负担，如何根据企业的经营实际，建立一套合理科学切实可行的绩效管理体系，对于企业的发展显得尤为重要。本文首先对绩效考核的相关理论进行概述，通过对ZH公司绩效管理工作进行实例分析和研究，找到ZH公司绩效管理过程中存在的问题，尤其是公司在构建绩效管理体系方面的不足，并提出具有针对性的解决方案，以期能够为ZH公司搞好绩效管理提供参考依据。

关键词：绩效管理；KPI；绩效考核体系；ZH公司 1

一、绩效考核相关理论概述..........................................................................................................................1

（一）绩效考核概念..............................................................................................................................1

（二）绩效考核的相关理论..................................................................................................................1

1.非系统考核理论...........................................................................................................................1 2.系统考核理论...............................................................................................................................1

二、ZH公司绩效考核管理现状....................................................................................................................2

（一）ZH公司简介................................................................................................................................2

（二）ZH公司绩效管理实施现状........................................................................................................2

（三）ZH公司绩效管理中存在的问题................................................................................................3

三、ZH公司KPI体系设计.............................................................................................................................3

（一）企业级KPI框架的形成..............................................................................................................3

（二）主要部门级KPI的确定..............................................................................................................4

（三）岗位KPI的确定..........................................................................................................................4

四、保障ZH公司绩效管理体系实施的措施...............................................................................................4

（一）建设高绩效的企业文化..............................................................................................................4

（二）公司绩效管理工作的组织保障..................................................................................................4

五、结论.........................................................................................................................................................5 参考文献.........................................................................................................................................................5

一、绩效考核相关理论概述

（一）绩效考核概念

绩效管理是企业的管理者用来考察对员工的工作活动以及工作产出是否与组织目标一致的一种手段。绩效考核是绩效管理中一项非常重要的工作，企业希望通过绩效考核的手段提高员工的绩效，确保企业目标的实现。

绩效管理是企业人力资源管理系统中最为核心的部分，在企业管理中发挥着十分重要的作用，并且与人力资源管理中的其他部分形成很好的对接：工作分析是绩效管理的重要基础，通过对工作进行分析能够确定一个岗位主要的工作职责以及该岗位能提供的重要工作产出；绩效决定岗位的薪酬以，岗位的绩效、价值以及任职能力决定薪酬，从员工绩效评价的结果作为切入点，并且根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，与员工一同制定绩效改进的计划以及员工未来的发展计划，并且在此基础上对企业整体的培训开发计划以及人力资源进行规划。

绩效管理能够帮助企业达成目标，实现可持续发展，并且能够促进企业形成以绩效为导向的企业文化，能够增强企业团队的凝聚力，改善团队绩效，增加员工间的工作交流，节约企业管理者的时间成本，由此可见，绩效管理在企业人力资源管理甚至整个企业发展过程中是能够起到非常重要的作用的。

（二）绩效考核的相关理论

绩效考核的种类有百余种，分类方式也很多，通常是将绩效考核分为非系统考核理论和系统考核理论。

1.非系统考核理论

（1）排序法

排序法是根据被考评员工绩效的优劣程度，使用比较系统，与其他员工绩效进行比较考核，通过比较，确定员工的等级或者排名，将所有员工的绩效进行排序，排序形式包括简单排序、强制分布排序以及配对比较排序三种。在企业的实际运用过程中，排序法的主要优势在于其操作简单实用，同时考核结果一目了然，在进行排序考核的过程中恰当引入淘汰机制，能够很快筛选出被淘汰的对象，进而激励员工创造更好的绩效；但是排序法也存在缺点，由于排序是在比较系统中进行，因此仅仅只能评价员工的排名，但不能反映出员工间的差距，对于不同工作性质的员工进行绩效排序，存在结果的不公平性，同时排序会对员工造成一定的心理压力，进而产生抵触心理。无论排序法的优劣，其对于企业事务性人员以及行政管理人员而言，是具有一定参考的管理考核方法。

（2）关键事件法

关键事件法是通过从员工或者一线管理者那里收集到的有关员工表现的特别事例进行考核，在企业实际应用时通常是由一线管理者对员工特别事例进行连续记载。在企业的实际应用中，此法的优点在于能够与被考核者的实际工作进行联系，由于考核是对特定时期特点事件进行记录，因此考核者几乎不会受到主观因素以及偏见影响；缺点就在实际应用过程中缺乏充足的时间对员工考核期内的关键事件进行全面客观的记录。因此，关键事件法可以与其他系统考核法结合使用，将关键事件作为员工考核结果的参考依据，实现考核的公平性。

（3）自我报告法

是通过书面的形式员工自己对自己的工作进行总结和考核的一种方法。这种方法一般在年终进行，适用于管理人员的自我考核。在企业的实际运用过程中，由于自我报告内容、格式以及篇幅等完全受到被考核者的掌控，因此存在不规范性，被考核者在报告中可能处于获取考核者认可的原因，在报告中报喜不报忧，只说工作中好的一面，使考核者不能全面真实的掌握被考核者在考核期内的实际工作情况，此法可与其他方法结合使用，发挥考核作用。

（4）因素考核法

因素考核法是将分数按照权重分配给各项考核指标，使每一个考核因素都能有一个合理的尺度，管理者可以根据被考核者实际工作中的表现在各个考核因素上进行评分，最后将各因素得分进行汇总，最终得出被考核者的绩效结果。因素考核法简便易行具有一定的科学性，被普遍应用与考核指标的维度分析，并沿维度划分等级，设计评级表，实现对各因素的考核；但是该方法在实际运用过程中，对各因素权重大小的划分是一个摆在管理者面前的难题，确定的过程会由于管理者的主观性，不容易得到真实验证，此外不同职位的权重也是有差别的，因此此法的考核结果也是相对而言的。2.系统考核理论

（1）目标管理法

目标管理法是由美国管理专家德鲁克提出的，是根据企业自身的使命确定的一定时期内企业的总目标，并由此决定企业各级的责任以及分目标，并且将这些目标作为部门绩效以及个人绩效对于

企业做出贡献的标准。

目标管理法需遵循三个步骤：第一，需要设定绩效目标，即企业各级共同确定个及所需要达到的目标；第二，制定出被考核者达到目标的时间限定，明确实现目标的合理时间安排；第三，将被考核者实际达到绩效水平与预先设定的目标相比，找到超出或者未达到目标的原因；第四，及时制定新的绩效目标，以及新的战略措施。

目标管理法在实际应用过程中能够很好的实现企业的战略目标，将企业的战略目标与员工绩效有效连接起来，能够充分电动员工的工作积极性和自觉性，有利于企业中责任的划分，同时还能增加企业管理者与员工之间的交流沟通，有效改善企业内部的人际关系。

（2）全方位绩效考核法

全方位绩效考核法又称为全视角绩效考核法或者360°绩效考核法。该考核法通过不同的考核者从不同角度以及衡量标准对被考核人员进行全方位的绩效考核。

全方位绩效考核法的优点是被考核者能够有自我表述的机会，且具有考核他人的同等权利，员工的参与性强，并且在评价的过程中，能够加强企业各部门员工之间的沟通交流；但是在企业实际运用过程中也存在许多问题，例如员工间可能存在集体传统的情况，导致考核结果不具有意义，由于考核所涉及的人员过多，为考核增加难度，同时考核的成本也会增加。

（3）平衡记分卡

平衡记分卡是基于企业战略的一种考核方法，是从企业财务、内部营运流程、顾客、学习与成长四个不同的角度关注企业的绩效，是一套相对完整的绩效考核体系。

平衡记分卡从四个角度进行企业绩效评价，分别是：财务，评价的指标包括资产保值以及增值率、资产报酬率，其关注的是结果；顾客，评价的指标包括企业产品市场份额占有率、新老顾客开发率和维护率等，其关注的是客户的需求的满意度；内部运营流程，评价的指标包括产品质量以及生产效率等方面，其关注的是流程绩效；学习与成长，评价的指标包括员工的流动性、授权以及分权情况，其关注的是企业内部的核心员工。

平衡记分卡在企业的实际应用中，要求企业需要有与之相配套的制度，比如财务核算体系、岗位权责划分、招聘制度、培训制度以及内部平台建设等方面，因此该考核方法适宜在具有完善管理系统的高新技术企业推行实施。

（4）关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI），是经济学理论中非常重要的一个理论，是基于企业管理绩效的一种系统考核体系，它的理论基础是二八法则。二八法则能够很好的解决在企业绩效管理过程中，对员工进行绩效评价时，判断是否需要对员工所有的绩效指标进行评价。也就是说只需要在评价时抓住20%的关键性指标，就能够很好把握绩效管理的核心。

关键绩效指标在制定过程中需要遵循以下步骤：第一，需要明确企业的战略目标，确定企业级的KPI并制定指标权重；第二，根据企业级的KPI进行指标分解，制定出各部门的KPI指标权重；第三，对各部门的KPI进行分级，制定出各岗位的KPI指标权重；第四，制定各指标评价标准；第五，对KPI进行审核，进而确保KPI的有效性和可操作性。

关键绩效指标与其他绩效考核法相比，具有以下优点：一是能够从繁多的考核指标中找出最为关键的指标对其进行考核，能够根据实际情况进行调整，确保考核重点是具有上升空间的指标；二是关键绩效指标考核是基于企业发展战略而制定的，能够使企业快速实现目标。除了优点之外，该方法也存在缺点：一是KPI缺乏完整的具有操作指导作用的指标框架体系；二是KPI指标难以界定，更多是倾向于量化的考核指标；三是KPI考核误入机械化考核，在考核过程中若不考虑人为因素以及弹性因素，会在考核过程中出现争端。

二、ZH公司绩效考核管理现状

（一）ZH公司简介

ZH公司是省水利厅下属的一个地方性电力公司，是处于黄河流域的末端电站，主要由引水渠、拦河坝、发电厂房、库区保护工程、升船机以及输电系统组成，是一处拦河大坝、引水发电的综合效能中型水电站。于1990年投入使用发电，电站装机容量7万千瓦，经过二十多年的发展，已经逐步成为各项制度健全的企业。

（二）ZH公司绩效管理实施现状

随着我国市场经济的不断深入改革，企业管理逐渐由粗放型向规范化转变，企业中传统的人事管理也逐渐向现代人力资源管理转变。ZH公司现阶段实行的并不是规范化的目标管理法，是将绩效考核与绩效管理等同，将绩效评估结果作为发放薪酬、升职的依据，员工绩效与企业战略实现相脱节。

在ZH公司现有的绩效考核制度中，是由经营站长为考核组长，人力资源、办公室、生技部门、监审部门以及保安科五个部门的负责人组成考核组成员，并将工作目标、劳动纪律、业务学习、卫生作为考核的主要内容，并在工作中对执行制度以及生产安全方面不足的细节进行扣分，每两个月考察一次，并实行相应的奖惩措施，落实到每个月奖金的分配上。

（三）ZH公司绩效管理中存在的问题

（1）ZH公司将绩效考核与绩效管理等同，对所有员工无法起到生产牵引作用。ZH公司管理者受到传统绩效考核方法的影响，将公司绩效考核与绩效管理等同起来，绩效考核仅仅作为公司奖金分配的手段，对于如何提升和改进企业员工个人业绩，实现员工的价值以及职业生涯规划并没有任何促进作用。而绩效管理的核心目的是在企业经营过程中寻找企业的短板，并进行不断的改进，为企业价值分配提供参考依据。绩效管理应当能够为企业不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，通过提高和改善员工的素质和能力，将员工引向企业预定的发展方向。ZH公司在实行绩效考核的过程中，仅仅重视对员工绩效进行评价考核，从而忽视整个绩效管理的过程，进而导致从企业战略目标到绩效考核结果的过程中缺乏控制。

（2）ZH公司仅追求短期的绩效结果，缺乏与员工之间的互动沟通，忽视员工的参与性。在企业绩效管理过程中，管理者需要承担员工发展的责任，应当积极引导员工参与到企业绩效管理的工作中来，与员工进行全程沟通，并进行不断的循环改进，唯此，才能使企业绩效管理真正落到实处。在ZH公司绩效考核过程中，公司往往仅仅注重工作内容的本身，将目光放在短期目标的实现上，缺乏与员工之间的互动与沟通，忽视员工参与绩效考核，对于员工发展以及企业内部运营等方面不够重视，因此，导致员工缺乏参与感，对于企业绩效管理的各个环节无法真正认同，企业绩效考核只能反映企业的短期绩效结果，不能反映长期，只能反映结果，不能反映过程。

（3）ZH公司绩效考核与公司战略实施相脱节，不能与人力资源系统其它管理模块相协调。绩效管理是企业战略实施的有效工具，企业战略目标能否实现，最终都会体现在企业目标是否能够被层层分解落实到每个员工，促进企业员工为战略目标的实现承担相应的责任。ZH公司在在实施战略目标管理的过程中，将工作目标、劳动纪律、卫生以及业务学习作为考核的具体内容，并没有从企业实际的战略目标出发，也没有将企业战略目标逐一分解到各个部门，更没有与员工一同设定目标，这样的一种绩效考核方式与ZH公司的战略目标实施发生脱节现象，不能够凝聚公司所有员工趋向企业的战略目标。同时，ZH公司的管理者在实施战略目标考核过程中，仅侧重于对员工的监督和控制，并未与其他人力资源管理系统模块协同作用。企业人力资源系统是有绩效管理、薪酬管理、培训管理以及任职资等多个模块构成的，而绩效管理则是基于任职资格制度的，对于员工工作绩效是否能够适应岗位要求进行综合评判，只有这样才能使整个人力资源管理系统充分协同，才能真正对员工起到激励作用。

三、ZH公司KPI体系设计

KPI制定的过程是公司自上而下的战略目标分解过程，需要体现各层级KPI与企业战略目标的支撑关系。在进行KPI制定的过程中需要充分考虑ZH公司现有的人力资源配置，在符合成本控制的原则下，制定出各部门合理的KPI值。为了便于监控以及进行季度业绩评价，需要对部分KPI制定季度指标值。公司各级KPI制定过程分如下：

（1）企业级KPI：有企业的高层管理者根据企业的战略发展进行制定。

（2）部门级KPI：源自于企业级KPI，是企业级KPI在各部门的具体体现，并不是公司中所有的部门都有KPI。

（3）岗位级KPI：是各个岗位的员工根据部门级KPI进行分解，进而确定各岗位的KPI，并不是所有岗位都有KPI。

（一）企业级KPI框架的形成

（1）首先应当建立符合ZH公司经营战略的财务经营指标以及能够体现客户主张的服务指标。在这两个指标的范畴内，尽量多设置一些具有成长性的指标，少设置维持性的指标。指标设置完成之后，需要针对如何实现相应的指标，制定实现方法、流程以及核心工作。根据ZH公司2015年的战略目标规划，在公司财务指标方面，将重点放在销售增长、利润增加以及规避风险的融资上，在保证安全发电的基础之上，大力发展民营经济，加大电费回收的力度，严格控制财务支出，加大还本付息的资金投入，尽快摆脱外债困扰。

（2）建立内部指标，为有效帮助和支持财务以及客户指标的实现，建立成长性的财务和客户指标能够帮助ZH公司内部的变革。在选择内部指标时，不仅需要考虑财务与客户价值的内在联系，还应当考虑长期指标与短期指标对于财务以及客户指标的支持程度。尽可能在内部视角中多设置一些长期指标，少设置一些短期指标。ZH公司应当将在公司内部视角上，将目标锁定在安全生产、财务

控制、技术创新、成本降低、设备升级、制度建设、环保建设以及公司管理和企业文化建设上，进而确保ZH公司财务和客户指标的实现。

（3）ZH公司在设置成长和学习指标时，需要站在人力资源战略的角度，解决如何提供战略所需要的新能力的问题。ZH公司需要注重员工的培养以及人才队伍的建设，增强企业的凝聚力，培养和留住技术人才，为实现ZH公司的战略目标储备优秀人才。

（二）主要部门级KPI的确定

企业管理部门共有10个KPI，在企业文化建设方面有5个KPI，分别是企业文化建设方案的发布时间、完成时间、企业文化氛围评价、物质文化建设完成结果、行为文化建设完成结果；在企业制度建设发面有2个KPI，分别是企业制度建设和运行效果；在企业战略实施控制方面有2个KPI，分别是战略完成效果评价以及完成时间；在企业知识管理方面有1个KPI，企业知识管理规划方案的制定和完成时间。

企业人力资源管理部门共有5个KPI，包含企业文化建设发布时间、企业文化氛围评价、人力资源管理制度建设发布时间、人才队伍建设、员工满意度五个方面。

办公室共有3个KPI，在公司治理方面，公司治理方案完成的时间以及委员会职能建设两个方面；在公司战略目标实施控制方面，有效揭示战略实施问题的及时性1个KPI。

生技部门共有9个KPI，设备升级方面有1个KPI，设备的利用率；在企业技术创新方面有3个KPI，包括企业技术服务设计、完成效率、客户满意度三个方面；在企业信息化建设方面有5个KPI，分别是企业信息平台规划建设完成时间、提供信息的准确性、信息化水平评价、信息资源共享程度以及硬件建设完成效果五个方面。

监审部门共有7个KPI，在投资监控方面，投资问题揭示的准确性和及时性、投资监控体系的建立时间；在财务资金控制方面，包括揭示财务问题的次数、挽回的经济损失数、企业审计完成时间、揭示诚信问题的次数、年度审计规划的完成时间5个KPI。

（三）岗位KPI的确定

ZH公司的中高层管理者作为公司部门的主要负责人，其主要工作就是带领团队完成企业的战略目标，由此，ZH公司中高层管理者的KPI目标就是领导团队目标。员工岗位的关键业绩目标主要包括两个方面：一是由部门KPI分解而来，为实现企业的战略目标服务；二是由具体的工作分析得到的，是实现工作职责的。在确定具体的岗位KPI时，需要首先考虑将重复的、影响不大的、无法控制的、管理成本较高的指标删除，然后删除与企业现阶段战略目标相关性不大或者与企业资源不匹配的目标删除，最后根据对企业管理以及经济效益影响力的大小，确定5-7指标作为岗位KPI。

四、保障ZH公司绩效管理体系实施的措施

（一）建设高绩效的企业文化

公司企业文化是员工在企业的长期工作发展中形成的关于行为方式以及价值观方面的认同。企业文化对于公司绩效体系的有效实施能够起到无形的指导和影响作用，同时企业文化的最终形成是要通过企业的绩效管理体系以及价值分配体系表现出来的，通过有效的绩效管理讷讷够小猪与实现企业员工对于企业价值观的认同，因此，企业文化与企业绩效管理是相辅相成的。

企业绩效管理与企业管理制度是紧密联系的，而企业文化是企业管理制度的一部分，优秀的企业文化，能够对企业绩效管理产生十分强大的推动作用。企业文化作为企业非正式的制度，是员工行为的准则要求，企业文化能够对员工的行为产生影响，进而影响企业整体的竞争能力，同时企业文化的自我实施性能够降低企业绩效管理的成本，消除企业经营管理过程中的障碍。高绩效的企业文化包括以下几方面的特点：奖惩分明，能够为员工创造公平的考核环境，营造良好的沟通氛围；能够鼓励员工积极学习业务知识，为员工创造学习培训的机会，使员工素质得到不断提高；创造良好的竞争氛围；高绩效的企业文化提倡工作的多变化合丰富化；能够为高素质的人才提供发展空间；能够通过满足客户的需求保障企业股东的利益。

良好的企业文化能够使员工树立与企业一致的目标，并在员工个人奋斗中与企业步调保持一致，能够为员工营造良好的工作氛围，进而产生一个积极的工作环境。因此ZH公司若想成功实施KPI绩效管理，适应当今电力市场的竞争需求，就必须建立与企业绩效管理相协调的高绩效企业文化。

（二）公司绩效管理工作的组织保障

ZH公司需要建立有力的组织去保障KPI的实施与落实。具体应当体现在公司管理者对于绩效工作的支持以及进一步加强绩效管理工作部门的职能。搞好企业绩效管理工作，需要领导的大力支持，绩效管理计划在一开始可能不够完善合理，需要在实施过程中进行进一步的完善，若想使绩效工作不流于形式，则需要管理者的坚持推进。在绩效管理实施过程中会出现许多组，管理者需要创造同心合力推进绩效工作开展的氛围。

除此之外，ZH公司要加强绩效管理工作的组织建设。首先应当对从事绩效考核的工作人员进行相关的培训，公司各部门需要设置专职的绩效管理员，负责资料的整理收集和存档工作。公司内部有必要成立专门的绩效管理委员会进行绩效管理工作。

五、结论

在当今经济飞速发展的时代，如何快速提高企业的核心竞争力，提高企业的业绩，已经成为企业绩效管理研究的重点问题。ZH公司未来能够更好的在电力企业中生存发展，应对市场带来的竞争，必要要建立一套适合公司发展的科学有效的绩效管理体系，支持公司的正常运营，进而实现企业的战略目标，提升核心竞争力。本文研究ZH公司KPI绩效管理体系的设计，为ZH公司主要部门的KPI进行设计，提出保障ZH公司绩效管理体系实施的措施，以期能够为ZH公司探索人力资源改革提供方向，应对电力市场的改革所带来的竞争压力。

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