团队感悟

团队感悟（精选9篇）

篇1：团队感悟

团队建设感悟（10）：培养务实的精神

前记：

“正确与错误”，“创新与保守”，“精妙与笨拙”，这所有的词，对于很多的人，在很多时候，都会选择前者：正确的，创新的，精妙的。可现实，让人郁闷的是，我们有时却要“被迫”选择后者：错误的，保守的，笨拙的。这到底是为什么？

跟若干年前的自己相比，我现在更欣赏和喜欢：用尽可能简单的架构而不是复杂的，用C而不是C++，用常见方法而不是各种“高深”的设计模式，用自己产品的库而不是第三方库。

这是一篇有关“如何培养务实精神”的作团队感悟，其核心思想是：“一切从实际出发，一切以实用为目标”，应该成为我们开发实践的指南。从个体来说，清醒认识自己，是最大的务实；从团队来说，清醒认识整个团队现状，是最大的务实；从项目来说，清醒了解项目目标，是最大的务实。有了清醒的认识，才会有务实的行动。知道自己缺的是什么，团队缺的是什么，项目需要的是什么，就会在各个方面以最实用有效的方式作到最好，这，便是务实的工作方法和工作态度。

引入正题：

网易教给了我很多，其中，最重要的一点，就是：务实。我想，这可能是让我受用一生的宝贵财富。她先是教会了我什么才是务实的心态，然后教会了我什么才是务实的工作方法。

我们说一个人务实，可以归结为两个方面，缺不一可：一是要有务实的心态；二是要有务实的方法。前者，是理论和精神层面的，后者，是实际操作层面的。

那么，具体一点，一个人，怎么样，才算是务实的？

我想，不外乎以下几点： 首先，对于自己本身，要有个清醒的定位，清醒地知道自己的优缺点，清醒地知道自己在团队，在产品，在公司中目前所处的位置，以及所能发挥的影响力。一个对自己都认识不清的人，或者不敢正面面对自己的人，是很难谈得上真正务实的。

不爱慕虚荣，不图虚名，不唯资历，而唯实力，唯能力。不论是评判他人或他人的成果，还是决定自己采用的方法，皆以实用，有效，快速为目标，不整花哨理论，以结果为导向。

如何培养务实的精神？

简单的一句话概括，那就是：一切从实际出发，一切以实用为目标。前者，是起点；后者，是终点。我们从“一切从实际出发”开始一点点的作，一点点的想，然后始终以“一切以实用为目标”为方向来不断纠正我们的努力过程。

就拿我自己来说，在CSDN写博客这事，没错，写了这些内容后，我收到了很多网友的夸奖和欣赏，也在很多人眼里变成了所谓的资深人士，而其实，在我自己看来，我自己在事业上才是刚刚起步，还太嫩，经历的还太少，现在只是学会了按照一套自己看来正确的方法，充满激情的去作一件事，目标和信念还算坚定，但是，我还缺乏许多在处理具体人与人或者人与事关系方面的技巧，还需要不断地扩展人脉，不断摸索和思考，不断精益求精的改进。

我自己很喜欢这种务实的感觉，这种感觉，会让你觉得，你就是一个平常人，不会有那种时时刻刻都端着摆着假装牛X的很假的感觉，活得真实，让我觉得没有压力，让我可以更放手按自己的想法去作事，去思考问题。

在国内IT圈子里，总体上，给我的感觉，南方的IT比北京IT要务实得多，南方讲究实干，北京讲究玩概念。这样的状况，是多种历史，环境和文化原因造成的，不仅仅是在IT圈，在其它领域，南北的差异也是如此。

我们作技术的，普遍具有而又很难改掉的一个毛病就是：死要面子活受罪。我们作技术的，很多的不务实，就是因为受此毛病牵连。要务实，首先，你得能放下面子。这一点，说起来容易，作起来很难，它需要一点点善于自嘲的勇气，一点点勇于承受别人暂时鄙视（可能别人根本就没鄙视过）的勇气，不熟就是不熟，不懂就是不懂，勇敢的承认，勇敢的说出来，摆正自己的心态后，你会发现自己作起事来更没有顾虑，也更容易发挥了。

在我们项目组的新人培训大纲里，明确写着一点：

每个新人进来后，以前的成绩全部清零，每个人，在这个项目中，都是从零开始，不管他是本科，还是硕士或是博士，也不管他是ACM选手，还是DS成绩刚刚合格者。

我们之所以这么规定，有两个目的：

第一，可以明确的告诉新人，不要以为你以前的成绩好，就有了一些什么资历了，在项目组里，“资历”永远只来自于你对项目本身所作的实实在在的贡献；

第二，也是明确告诉新人，不用为了一个什么硕士博士的学位端着面子，既然我们愿意把你清零，也理应会接受你哪怕是弱弱的实际动手能力，理应允许你犯错，理应给你一个在实践中从零开始学习的机会，这样，不管是项目组原来的老同事，还是新人自己，在心态上都正面了很多，新人知道不会因为动手能力太差遭受太多鄙视，自己的心态也就务实了很多。

务实，是需要一定的经验来支撑的。很多的时候，可能不是你不想务实，而是你不知道如何才更务实。比如初入社会的新手，他的知识完全来自于课本和学校，而这些知识放在实际的项目和公司环境中，却不见得是完全可行的。所以，新人可能要经过很长的一段时间才会明白这些道理： 正确的，不一定就有用；

创新，不一定就是好事； 再牛X的第三方库，只要不是自己的，就尽量少用；

诸如此类，等等等等。

因为，在学校里，我们始终被灌输的，是要不断的明确区分什么设计方法是正确的，什么设计方法是错误；

我们被灌输，只有创新才能成功；

我们被灌输，代码应该尽量复用，多用现有的，别自己造轮子。

为什么以上这些原本在学校里学的东西，放在实际中都走了样呢？

还是那句话：一切从实际出发，一切以实用为目标。

每个项目，每个团队，都有自己的不同，不同的人，不同的资源，不同的公司氛围，不同的生存现状，以及不同的行业背景。在公司里作事，很多的时候，更讲究如何更快速度的把东西作出来，如何更好的把握产品质量。而一个“快”字，就足可以决定你的选择与你以前学的所有理论不同。

说回上面提到的三个典型问题：

所谓的“正确与错误”，在很多的时候，是相对的，与其总在那里争论谁对谁错，还不如马上动手去作，以作的效果来看更有说服力，也更不浪费时间。即使是“正确”的理论，也有可能不用它，因为我们更关注是否实用，是否好用。我们作的是产品，不是搞学术，产品要求的一是要快速度作出来，二是要便于维护和修改，而这二者，无论如何作，都是由人来实施的，所以，你要从始至终关注团队成员本身的技术能力和经验问题。

“创新”，必然会带来改变，而改变，必然需要团队投入新的时间和精力去学习和熟悉新的内容，我们有那么多时间和精力吗，我们作项目，仅仅是为了追求刺激和好玩吗？

再说第三方库，为什么要少用？因为，我们想让项目尽可能“可控”，你能玩熟这个库，不代表所有人都能玩熟这个库，团队的短板，在于团队成员中技能能力最差的那一个，我们需要考虑到项目轮岗时由此问题给项目所带来的风险。

当你想说“书上说如何如何”，“别人的项目如何如何”时，你要多想一想，自己的团队是何种情况，自己的项目是何种情况，以及你自己是何种情况，照搬那一套拿过来，合适吗？

但是，务实，也是可以一点点培养的。首先，你自己要有这方面的意愿，要意识到不务实是不好的，要意识到想作成功一款产品，务实的心态是必须的。有了这个意愿，你就可以放低自己的姿态，仔细想想你的产品与别人产品的差异和优缺点，仔细想想你自己与其他同事的差异和优缺点，弄清楚自己擅长的方面，最大限度的发挥到最好，发挥到极致，最终，你将会凭借此点在团队中立足，进而在项目和公司中立足。

个人务实心态的培养，首要的一方面，是在于明确知道自己的优缺点。

我反对非要刻意改变自己什么缺点的观点，我认为，每个人都有属于自己的优点，也都有属于自己的缺点，我们之所以能把一件事作成功，并不是因为我们克服了自己的缺点，而是因为我们最大程度的发挥了自己的优点。而且，优缺点，本来就是相对的，在特定的时间、地点，在特定的团队和公司，优缺点可能就是互换的，本来是优点的，换了个环境后，可能变成了缺点，本来是缺点的，可能也变成了优点。

所以，优缺点，在我看来，是个中性词，而且，是在一个特定环境下才具有意义的中性词，也所以，我们唯一需要记住并奉行的理念就是：在任何时候，要灵活根据当前所处的环境来灵活应用自己所长，把你擅长的方面尽可能正面的影响事件的发展，任何成功，都是需要因应时势变化的，不要想着照抄照搬别人的理念和方法，一定要务实的结合实际。

务实的认识世界，务实的认识他人，务实的认识自己，才有了务实的观点和方法，也才有了务实的实际操作。

务实的工作方法，就是，从自己现在当下可以实际把握的资源出发，加上自己的努力，不断把成果向前推进，一步一个脚印，直到最终的目标。

学习如此，工作如此；

作项目如此，作团队如此，作公司亦如此；

我想，作任何事都应该如此吧。

篇2：团队感悟

团队建设感悟(8)：有效沟通

团队建设感悟(9)：该对谁负责

团队建设感悟(10)：培养务实的精神

团队建设感悟(11)：跳槽，创业与个人发展

团队建设感悟(12)：好团队源自我们自己

团队建设感悟(13)：如何应对需求变化

团队建设感悟(14)：不能仅仅靠感情

团队建设感悟(15)：培养危机感

团队建设感悟(16)：连长+政委，黑脸+红脸

团队建设感悟(17)：小结一下我的作团队感悟

篇3：团队和团队领导

团队不同于一般的群体, 团队具有共同的目标, 而一般的群体不一定具有共同的目标;团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中, 群体则没有互相协作的精神;团队成员具有互补的技能, 群体成员不一定具有互补的技能;团队成员非常重视其他成员的不同意见, 群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见;团队是一个整体, 群体常常是一盘散沙。

贝尔宾 (Belbin) 博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行为方式, 几乎每个成员都为了实现团队的目标, 保持团队的合作, 满足个人的需要和目标贡献了各自的力量, 然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色, 他们是:谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家:有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学, 他们往往会提出新想法、新点子, 具有创新精神。

资源调查者:外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力, 善于迎接挑战, 善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者:冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感, 他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者, 并使他们的潜在能力得到利用, 他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者:好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为, 他们能够影响目标的设立, 影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者:冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强, 他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议, 以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”:合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变, 善于调和人际关系, 他们常常能使团队成员保持一致, 改善成员的满意度, 改进成员的沟通, 促进团队协作精神。

实施者:保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力, 务实, 能把想法转化为实际行动, 工作努力, 自律, 他们把概念转化为行动计划, 他们是把团队决定付诸实施的中坚力量, 他们是团队决定的坚定的执行者, 他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者:埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力, 是完美主义者, 他们关注于细节和过程, 他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家:诚心诚意、主动性强、甘于奉献, 能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神, 拥有非常丰富的专业技术知识, 致力于维持专业标准, 要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分, 在团队中都很重要, 团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任, 同一个人可以同时担任多个角色, 而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言, 哪个成员担任哪一个角色并不重要, 重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时, 谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用;当团队实施计划或决定时, 实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用;技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持;当团队发生冲突时, 团队润滑剂对于解决团队成员的冲突, 改善人际关系, 改进成员的满意度起到了关键作用;总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导, 传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同, 虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与, 但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于, 团队领导主要是通过引导来影响下属的行为, 其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权, 激发下属的工作热忱, 善当教练, 营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权, 主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标, 使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志, 体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时, 团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时, 每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的, 而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系, 团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法, 进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能, 他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见, 珍视不同的意见, 把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范, 使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度, 使他们强烈地感受到自己是团队的一员, 把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起, 愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任, 互相依存, 互相协作, 互相帮助。团队成员士气高昂, 不畏艰难, 时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上, 充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性, 充分发挥团队成员的特长和能力, 取长补短, 优势互补, 把每个人提供的分力整合成强大的合力, 使得团队成员所提供的力得到放大, 形成1+1>2的效能, 并将合力指向团队的共同目标, 以保证团队目标高效地达成, 从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程, 2013 (01) .

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学, 2005.

篇4：团队和团队领导

关键词：团队 团队领导 协作精神

我们曾经看到，由经过挑选的世界顶尖足球明星所组成的足球明星联队并不常常赢球，并不能踢出令人赏心悦目的足球，并不能踢出令人赞叹的精彩比赛，尽管球队是由世界一流球星所组成，而且球队的各个位置分别由该位置上的世界最佳球员所担任。究其原因就在于他们都是一流球星，他们都习惯于以我为中心，习惯于围绕我而组织战术，他们之间没有娴熟的战术配合。足球是一项集体运动，只有当所有队员都能为球队的整体利益而相互协作、相互配合时，球队才能发挥整体的实力，才能赢球。所以尽管世界足球明星联队拥有众多球星，但却不是最佳的球队，球星间缺乏相互密切的协作和配合，他们只是一个群体而不是一个团队。因此，由最有才华的人组成的群体并不能获得最佳绩效，而由并非最有才华但合理配置并能互相协作的人组成的团队往往能取得更佳的绩效。

团队不同于一般的群体，团队具有共同的目标，而一般的群体不一定具有共同的目标；团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中，群体则没有互相协作的精神；团队成员具有互补的技能，群体成员不一定具有互补的技能；团队成员非常重视其他成员的不同意见，群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见；团队是一个整体，群体常常是一盘散沙。

贝尔宾（Belbin）博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行為方式，几乎每个成员都为了实现团队的目标，保持团队的合作，满足个人的需要和目标贡献了各自的力量，然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色，他们是：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家：有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学，他们往往会提出新想法、新点子，具有创新精神。

资源调查者：外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战，善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者：冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感，他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者，并使他们的潜在能力得到利用，他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者：好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为，他们能够影响目标的设立，影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强，他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议，以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”：合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变，善于调和人际关系，他们常常能使团队成员保持一致，改善成员的满意度，改进成员的沟通，促进团队协作精神。

实施者：保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力，务实，能把想法转化为实际行动，工作努力，自律，他们把概念转化为行动计划，他们是把团队决定付诸实施的中坚力量，他们是团队决定的坚定的执行者，他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者：埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力，是完美主义者，他们关注于细节和过程，他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家：诚心诚意、主动性强、甘于奉献，能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神，拥有非常丰富的专业技术知识，致力于维持专业标准，要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分，在团队中都很重要，团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任，同一个人可以同时担任多个角色，而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言，哪个成员担任哪一个角色并不重要，重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时，谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用；当团队实施计划或决定时，实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用；技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持；当团队发生冲突时，团队润滑剂对于解决团队成员的冲突，改善人际关系，改进成员的满意度起到了关键作用；总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成 1+1>2 的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证

团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献：

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程，2013（01）.

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学， 2005.

篇5：感悟团队建设合作

户外拓展――深圳金沙湾

1.翻牌：

a.行动之前确定切实可行的方案。

b.充分沟通使每一个成员都明白自己要做的事。

c.有专人协调是否每个队员是否完全按照确定方案执行

2．信任背摔: 在绝对相信有人时刻准备接着时，在倒下去的后半段过程中还未被队员托主时，内心感觉发紧，到被接住时，感到实现了自我挑战。

3.鼓击球（没注意正式名字）：

a.第一轮：开始表现很差，2到3次，大家还没找到方法。团队氛围有些急切，有些信心动摇。

b.第二轮：教练传授了方法，虽然有进步，但表现依然不如人意。团队依然在努力，我信心不强，团队也是。但表现越来越好，直至有一次的表现超出了大家的预期，大家信心大增。大家都不顾绳子勒着手疼。

c.第三轮：也许是教练的深入点拨，大家更关注自己有没有做到位，有没有主动承担调整整个鼓的意识。而更少说队友应该怎么做。最后完成80次，目标55次。

d.感悟：

1.在有共同的目标情况下，在每个成员确定理解自己该怎么做的情况下，队员应该更关注自己是否做好，自己更应该主动承担调整整个团队的偏差。

2.注意整个团队的氛围，自己主动增加积极的氛围，警惕自己发出消极的话语，行动以避免给团队带来消极影响。

3.对每一个成员明确一个具体的目标，能激发每个队员的动力。每一个队员有共同的目标，则整个团队具备达成目标的基础。

4.人梯（没注意正式名字）：

a.勇于担当是一种幸福。刚开始觉得自己身体条件不够好，没有在第一轮去做人梯，虽然在身体上觉得轻松，但心理上不轻松。

b.我主动勇敢的冲上去做了第二层人梯，虽然肩膀被踩着有点疼，但心理有自豪感，幸福感。c.不要退缩，主动地了解自己能够做什么（尽力而为而非盲目而为），然后勇于承担。d.对于有难度的挑战，严明的纪律和团队激励是挑战成功的基础。

1.严明的纪律；想想教练让我们6次重来，想想周培公如何整肃王公贵族的子弟家丁。前提是有绝对的领导地位，或者是得到实力派领导的绝对支持。

篇6：支教团队个人感悟

在安徽寿县傅楼小学进行支教两周的暑期社会实践活动圆满完成了。在此期间我感受到了很多也学会了很多。

我们一路颠簸来到这里已是傍晚时分，校门简朴的很，就是一个铁门上方写着“寿县傅楼小学”的字样。刚去到那里，这个乡村小学给人的第一感觉就是落后又偏僻，完全处于没开发过的状态，进到大门里面是一个简单的柱子，是升旗仪式的时候用的，周围还都是纯天然的泥地，而非我们大家在城市里早已司空见惯的水泥地，而校舍就是几间很有一定年代的小平房。

这里的蚊子也是无处不在，我们刚一来腿上、脚上、胳膊上就被蚊子叮的到处是肿块了。而且这里的蚊子生命力也是特别强悍，不怕驱蚊水，不怕蚊香。而且这里的教室里连个电扇也没有。这里的环境真的无法和我们那里的孩子们相比，这里的孩子们过着的甚至是10年前我们那里的孩子所过过的生活。

环境的艰苦在去到那里的第一天我们就已经见识到了，然后就开始心疼在这里生活的孩子们，我们毕竟只是在这里住两周，而这里的孩子们却是要一直待到小学毕业的。

在那里的两周，我负责的是拍照、摄影以及教孩子们手工课。最让我快乐的就是看到孩子们脸上那纯真的笑脸，那些不带任何杂质的笑让我动容。在城市里呆久了，渐渐的我身上也就不知不觉地少了小时候的那份纯真。而在这里的两周，和孩子们一起闹、一起玩、一起学习，却是让我觉得自己又回到了小时候。拍着孩子们上课时认真的表情，下课时嬉闹的场景，拍着他们天真的笑脸，我觉得我的心是满足的，至少我们的到来给他们带去了新的知识。孩子们都是调皮的，也是富有想象力的。在手工课上，我教了他们折千纸鹤，而他们也教了我如何折爱心，我将他们的作品都拍了下来做留念。他们也很是自豪的展示自己的作品。

篇7：团队游戏-迷失丛林感悟

团队合作正被越来越多的人频繁的提及，也越来越受各类组织所重视。所有的应聘宝典中必定会提醒你要加上一条：具有良好的团队协作精神。但是，倒是什么是团队精神，皆又语焉不详。在集体主义占据主流的中国话语体系中，毫无棱角的鹅卵石、标准紧固件（螺丝螺帽）就成了最好的注脚。但是，所谓团队精神是否就是无条件放弃所有个性、成为“革命一块砖”、“哪里需要那里搬”？如果不是，又如何将具有丰富个性的个体扭成一股绳，达成共同的目标？需要遵循怎样的原则和程序？相信通过这个游戏，肯定会给你不少启迪。

依据游戏规则逐步展开游戏之后，讲师除了必要的场景氛围塑造和游戏规则讲解外就不要过多的介入了。最轻松的氛围显露最真实的自我。在这个类似无领导小组讨论的过程中，往往会呈现出众多另参与者事后都感到惊讶的各类表现。比如有的成员能迅速成为团队的核心，让所有的人都跟着他的答案走；有的团队会出现一个主持人，民主的表决；有的人在讨论中遭受打击后或激烈反抗或成为犬儒主义者，表现出远离团队的状态。

但是，这个游戏有一个最大的缺点或者是最大的优点，那就是不论是独裁或是民主、不论是人人参与还是一人独断，对最后的成绩优劣并没有必然的联系。所以说，这个游戏没有唯一的捷径，并不存在一种通用的解法，能让所以的团队运用之后必然到达成功的彼岸。这正是其最迷人的一点，也是同现实最贴切的一点，因为现实中也决没有放之四海皆可成功的秘诀。但是这点对游戏的操作者确是一个很大的挑战。

多次的运作下来，大致根据实际需要，从以下几个角度来论证： 》沟通技巧：

在这种类似无领导小组讨论中，几乎每次都会出现群龙无首的局面，两人一堆、三人一伙的讨论。这样的讨论先不论效果如何，浪费时间是肯定的，也无法形成统一的团队意见。其实讨论或者说是高效会议的规则还是有章可循的，可参加亨利*罗伯特的《议事规则》。主要原则就是大家都以主持人为对象发言、不可相互争辩，充分保障每一个人的发言权，少数服从多数等。

》问题解决：

比如不要拘泥于具体的物品选择，而是先考虑逃生的策略问题，是选择原地等待救援还是主动寻找生路。策略的选择决定了物品的优先顺序，比如指南针。

比如20/80原则，14样的物品一下子做出优先顺序还是比较困难的，可以先这些物品进行分类，分为3类（最需要的，可能需要的，不太可能需要的）。这样每一类就只有三到五样物品了，相对来说排序就简单很多了。》个人与团队的关系

面对大家都不太确定的问题时，团队合作的成绩并不一定会超越各自行动。也就是说1＋1并不一定会大于2，甚至很多时候都会小于2。

都说每个中国人都是龙，但是三个中国人在一起就成了三条虫。但是更多的人都是从内斗的角度理解这个。其实不仅内斗会影响团队成绩，相互谦让、不敢充分表达个人意见也同样会。中国人都喜欢一团和气，觉得国外的议会经常吵的面红耳赤，不成体统。殊不知，当面的、充分的争论可能影响一时的效率，但是在良好的制度保证下反而能做出最符合大众利益的选择。

小贴士：

1、通常最终得分可以以60分做为及格线，60分以上的生存概率就比较低了。通常得分都在45到75分之间。

2、游戏结束后，部分学员会对专家建议（也就是预设的标准答案）存有异议，最常见的就是排第一位的大砍刀和排最后一位的指南针。我通常给予以下解释：

第一位：许多人将手枪而不是大砍刀，这就需要分析两者的优缺点了，主要是前者的缺点和后者的优点。手枪，需要一定的技能而且子弹有限。而且就算是能碰到猛兽，首要的选择还是不要主动攻击为好。大砍刀，进可攻退可守，使用简便，可重复使用。还可开疆辟土，披荆斩棘，好处多多。

最后一位：毫无用处的指南针。这是一个策略问题，首先要考虑的是呆着不动等待救援、还是主动杀出一条血路？通过比较，前者生存概率明显要高。既然呆着不动，那指南针除了拿来缝衣服外，毫无作用。

以上个人拙见，欲知详情，可参考各类野外生存宝典。

3、游戏过程中，最好多次倒计时报数，最后3分钟、最好1分钟、最后10秒„„，要让他们知道飞机马上要掉下来了，他们离死不远了。以便控制冗长的讨论。

4、分组时最好每组人员能控制在5～8人之间，太多或太少都不利于讨论的深入，也不利于展示个人在团队中的作用。

篇8：团队情商对护理团队的影响

1影响护理团队情商的因素

1.1 护士个人情商的平均水平

每个护士的情商水平都将影响整个护理团队情商的整体水平。如果护理团队中护士情商很低, 则不但不利于和其他护士合作, 还会令其他护士感到厌烦, 导致护理团队内部气氛紧张, 矛盾重重。若护理团队护士的情商水平很高, 则自然会处理好护理团队内部的关系, 形成团结合作的局面。

1.2 护理管理者的情商水平

护理管理者的情商水平决定整个护理团队情商的水平。高情商的护理管理者不仅需要了解并控制自己的情绪, 更要能辨认情绪、分析情绪和管理情绪, 营造一个团结、和谐、愉悦的护理团队。头脑发热、心血来潮、感情用事是低情商的表现, 也是护理管理的大忌。

1.3 护理团队的协调水平

护理团队护士的情绪控制能力、协调能力影响着团队目标的实现, 是团队情商水平的最直观表现, 包括护理团队成员之间的相互理解、相互包容、分工合作、团结共事、关系融洽。

1.4 受人际关系冲突的影响

人际关系良好与否主要取决于情商的高低。人际关系处理得当与否, 对护士自身的身心健康、护理工作质量优劣均产生直接影响。护士之间、护士与管理者之间、医护之间、护患之间关系的处理已引起广泛的重视[1]。国外有研究表明:在医院中患有心身耗竭综合征的员工中, 护士占的比例比其他医务人员高[2]。英国对1800名护士进行调查, 有64%头痛;62%睡眠障碍;31%性冷淡;82%有疲倦感;67%心情不好;29%容易被激怒;42%人际交往困难[3]。如果护士不能管理好自己的情绪, 就会降低人际关系的处理能力。

1.5 团队的学习能力

团队的学习能力, 是指团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一个团队具备高情商, 对外界变化能做出迅速的调整, 在很大程度上源于较强的学习能力。通过学习, 形成一种开放的氛围, 一种随时变化的准备, 在努力提高自身素质的基础上对外界环境变化采取正确的调适, 只有这样的团队才更具有竞争优势[4]。

2提高护理团队情商的途径

2.1 树立“以人为本”的管理理念

过去的护理管理是命令式的管理方式, 严重阻碍了护理管理者和护理人员潜能的发挥, 取而代之的是“以人为本”的管理理念, 强调尊重人、理解人、关心人、爱护人。尊重人在管理中起重要作用。科室要创造一种学习与创新的文化氛围, 让护士置身其中, 提高护士的实际工作能力和参与度, 护理部主任要让护士长参与到全院的护理管理工作中, 护士长要让护士参与到科室的管理中, 将工作授权予她们, 让整个护理团队人人学会管理、人人参与管理, 使每个人都感到自己既是一个被管理者, 也是一个管理者, 既增强了工作责任心, 也感到一种被信任感和自我价值被认可的成就感, 进而激发整个护理团队的工作积极性和工作效率, 使护理团队的潜能得到充分发挥。整个护理团队积极向上, 工作热情高涨, 这是护理团队高情商的表现。

2.2 注重管理者情商的影响

护理管理者的权威除了运用手中的权力影响外, 还要具备手中的非权力性影响, 即自身良好的形象在护士中起到潜移默化的激励作用。作为严于律己、身先士卒的护士楷模, 护士长要在管理中融入自身的人格魅力, 要靠自己的水平、品格、事业心来赢得下级的好感和信任。完善的激励机制是调动护理团队护士积极性的有效方法, 护士长要充分利用激励理论, 如:应用马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因论、佛隆的期望理论等, 有针对性的采取激励措施, 通过不同的激励手段, 使护理团队成员和护士长之间目标达成一致, 心灵相通, 形成互相支持的工作氛围。形成一种团队精神, 才能使凝聚力和向心力得到加强[5]。

2.3 提高团队成员的心理承受能力

所谓心理承受力, 一般是指个体对挫折、苦难、威胁等的处理理性程度。当压力源相同时, 心理承受力小, 则心理越紧张, 负面情绪越大;反之, 心理承受力大时, 心理不紧张, 负面情绪也小。护理工作面对的是患者, 医疗护理工作的风险增加了护理人员的心理压力, 通过心理教育增强护士的自信心和心理承受能力, 使他们能够正确对待挫折和失败;通过心理咨询增强护士的心理调适能力和社会适应能力, 预防和缓解心理问题。

2.4 建立学习型团队

团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力。要提高团队的调适能力, 关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力, 一个有效的途经就是建立学习型团队, 这也是提高团队情商的根本途经。护理团队是医院内部的一个组成部分, 护理部要创造条件给护理团队营造一种积极向上、和谐健康的学习氛围, 使护理人员素质在学习中不断提高, 在实践中把所学的人文社会科学知识和环境的熏陶内化为自己的性格、气质、修养, 使之成为相对稳定的内在性格[6]。通过学习提高护理团队每个成员的认知和控制情绪的能力, 从而提高整个团队情商的整体水平。护理团队内部相互理解, 相互配合, 相互协作, 这样就会在团队内部形成良性循环, 提高整个护理团队的战斗力。

3小结

护理团队情商的高低直接影响护理团队的工作质量。通过团队情商的管理, 建立一支高情商的护理团队。分析影响护理团队情商的因素, 探讨提高护理团队情商管理水平的途径。高情商的护理团队乐观上进、协作能力强、工作效率高;低情商的护理团队人心涣散、士气低落、工作效率低。

关键词：团队, 情商,护理, 管理

参考文献

[1]唐莹, 张静平, 余小波.从护士工作应激中的人际关系处理谈护士情商的培养[J].现代护理, 2005, 11 (3) :225.

[2]郑洁英.影响护士情商因素分析及对策[J].护理管理杂志, 2002, 2 (2) :43.

[3]刘冬.建立一支高情商团队[J].企业改革与管理, 2004, 5:39.

[4]冯娴.21世纪护理管理者的素质要求[J].护理研究, 2003, 17 (8) :486.

[5]杨骏.同步激励理论在护理管理中的应用[J].解放军护理杂志, 2003, 20 (1) :78279.

篇9：超越团队建设，打造成熟团队

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。