韩都衣舍买手小组

韩都衣舍买手小组（精选6篇）

篇1：韩都衣舍买手小组

韩都衣舍的买手模式营销

确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。

买手与绩效

文︱赵迎光

韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。

我从2002年开始做网上零售，然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。2010年上半年完善了业务模式，2010年下半年开始，强化治理，开始了规模化复制和扩张。

我究竟是做电商的，对于我的“买手小组”来说，他们当然不仅仅是选择款式这么简朴，还要负责一个销售的任务，自己选择的款式，自己销售，这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉，不然自己选款，设计服装，却不知道自己服装卖的好坏，对于一个设计师、一个买手来说实在是一种悲哀。

“买手小组”成员构成

在良多眼里，买手就是搜罗时尚衣服的一种职业，但在我这里，并不是这样。买手小组一般会由选款师、韩语助理、页面制作、库存维护、文员组成。当然，这个小组的头肯定是选款师，他是掌握时尚尖真个人士，判断一个产品在网络上是有有远景，而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。他们是一个团队，每个岗位实在对电商来说都很重要。

对于任何一个团队来说，没有KPI，就没有任何的竞争意识。而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。首先，每个小组，完全独立核算。小组的业绩提成，与小组的利润挂钩;其次，公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度，是上个月销售额的70%。(公司对新成立的三个月以内的小组进行保护，资金使用额度是100%);再次，每个小组的库存周转率，是影响业绩提成的重要指标;最后，销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度，用于商品出产。

谁来管“买手小组”

“买手小组”的个数在日益增多，我不可能没日没夜的关注他们，我得有我自己的中高层治理职员，至于他们一个人需要管几个买手小组，对于我来说，视能力、精力而来，首先我会将每3~5个小组设一个主管，每3个主管，设一个部分经理;第二，对于业务主管和部分经理的业绩考核指标，部分销售额占50%的权重，后进以及新成立小组的成长速度，占50%的权重;第三，公司鼓励员工创立新的买手小组，并设立培训部，贮备大量新员工，并进行基本技能的培训;最后，成熟买手小组的员工，以为自己具备了独立领导新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经由评审委员会审核通过后，就可以组建新的买手小组。

他们玩的不仅是找款

在韩都衣舍，买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式，而且还有一个竞争，他们得为自己选择的服装，争取店铺的广告资源。

当然，我们店铺首页广告位也有所划分，划分为三个区，一个是成熟小组竞价区，一个是保护小组竞价区，一个是公司整体调配区。

成熟小组竞价区，是组建超过6个月的小组，利用公司的ERP系统里面的竞价工具，每周三下战书，对下周的广告位进行竞价，竞价中出的价格，从买手小组的销售额中减去。而成熟的买手小组的竞价广告位，就是价高者得，而他们同时也得承担风险，竞价要从销售额中扣去，也是直接影响他们的提成收入。不管失败仍是成功，他们都得分析广告效果，为下次竞价做好充分的预备。

保护小组竞价区，是组建在6个月以内的小组，同样进行竞价，但是以点击速度作为竞价成功的尺度，不计算用度。我们一直是鼓励新组的买手团队去尝试销售他们自己挑的服装，而在前期，他们没有经验，我们也会留出一部门的广告给他们，但他们的竞价方式并非价高者得，而是看谁下手快，由于一个团队要是缺乏坚决的判定力，那么在决定之后，下手要快。即使这款不能成为热卖，但对新组建的买手团队来说也是一次锻炼。

公司整体调配区，是对于从公司战略层面上，预留给需要展示的商品。我们不能将所有的但愿寄托在买手团队身上，他们究竟挖掘的都是新款的衣饰，而针对店铺的热卖服装，备受消费者喜欢的服装，我们也会给这些产品留有展示机会。

其他各种主题页面，是由部分经理，主管，以及市场部负责人共同协商，均匀分配。这个概念实在跟淘宝网的下架时间差未几，也就是说大家轮着来，都有机会分配到主题页面的广告资源。

对于业绩凸起的小组和销售情况良好的商品，市场部给予特别政策予以搀扶。

我们的买手小组制，他与ZARA的机制实在并不一样，一个线下品牌，一个线上品牌，固然走的都是“买手”的路线，但双方买手的概念与只能也不一样。而我们所设置买手小组的目的只有一个，以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。

篇2：韩都衣舍买手小组

买手这一概念在上世纪末才被引入到中国, 到目前为止我国的买手模式仍然处于最初的起步阶段, 其经营模式还不成熟, 我国的服装业还处于效仿国外服装业成功买手模式的阶段。而引入买手模式经营的企业有的获得了成功并形成了自己的套路, 比如将韩风与电商成功的结合的韩都衣舍;而有些则因为效仿不善导致库存堆积、难以消化, 如美特斯邦威。因此实行买手模式, 需要仔细研究和分析国外品牌成功的关键, 结合企业自身的特点和情况, 改制一个适合企业的买手模式。

二、韩都衣舍买手小组介绍

韩都衣舍创立了其特有的买手小组。

1. 人员构成。买手小组由选款师, 选款助理, 商品制作专员, 库管员, 文员组成 (弹性较大, 3-10人皆可) 。

2. 初始额度。会有两万元的现金作为每个小组的最初启动资金。

3. 使用额度。对于初次成立的小组, 运营时间在三个月之内, 他们的使用额度会是全部的初始资金。当小组运作到4-6月及以上时间, 额度为减为上个月销售量的70%。

4. 小组权利。小组可以决定产品的最低定价, 打折促销的价格和数量以及时间, 还可以决定生产的数量, 有相当的自由。

5. 业绩提成。根据各个小组的毛利润以及库存周转率, 计算提成。小组内提成分配, 由组长决定, 报分管经理和总经理批准。

6. 奖励惩罚。奖惩制度按业绩, 前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励, 但是, 最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。

韩都衣舍所成立的小组就如同一个服装款式的老板, 他们有很大的自主权, 在对产品的挑选、设计、生产、价格等各个方面, 同时, 小组内部要自己承担本小组的盈利和亏损。公司会给小组制定严格的绩效考核标准每个月, 这些标准就包括了库存的周转率和毛利率。这些标准数据越高, 就会获得越高的小组奖励, 反之则说明绩效表现越差。这个奖惩制度将按照半年的业绩进行排名, 前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励, 但是, 最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。这样可以解决服装行业头疼的库存压力。同时把公司成员编制在小组里面, 也更加加强了开发人员、市场人员、销售人员的各方面合作, 避免了信息不对称和恶性竞争, 从而提高了毛利率和库存周转率。

三、买手模式存在的问题

1. 对产品开发各流程的要求高

在产品开发方面, 快时尚品牌韩都衣舍进行产品开发并不走传统路线, 而是针对当前流行的大牌服装进行仿抄, 不加原创设计。在物流配送方面, 韩都衣舍产品以线上销售为主, 产品畅销全国。产品更新速度快要求其强大的物流, 每周平均供货两次, 收到订单后从工厂发货到店铺收货仅需要一至三天即可以。

在经营管理方面, 店铺的店长则是韩都衣舍花重金培养的, 拥有买手级的产品营销负责人, 能够有效的收集一线市场的顾客信息, 购买意愿以及掌控潮流动向, 能够根据地区消费特点来制定产品销售方案等。

2. 对供应链要求比较高

销量多批的下单模式, 对供应链要求高。韩都衣舍在一开始是不可能建立70个买手小组的, 实际上也就只有两三个买手小组。开始时候小的销售量就不可能有强有力的谈判力, 所以, 在供应链上与上下级合作的时候会比较困难。韩都衣舍现在已经培养了一批能够适量小量多批的工厂, 对团队的管理要求比较高如。果想做买手小组制, 这个模式如果做好可以做大, 但是要想将来的管理系统, 要提前做准备, 如果到了一定规模ERP系统跟不上。

3. 库存积压

从进入市场至今的数年里, 韩都衣舍迅速的拓展渠道, 占有市场, 速度惊人。但是超速的运转也带来了不可避免的后果———大量的库存积压。这种属于“透支性”过度的发展导致品牌的成长速度远远超过了市场的平均水平, 造成“供大于需”的局面。库存高, 资金沉淀, 而在资金周转的企业更难。一场接一场的特卖会, 无新颖款式, 断码缺货以及网络购物引发的退货等问题频频出现。这样直接导致负面口碑, 损失机会, 让很多消费者对自己中意的品牌失去了信心, 甚至引发品牌市场退让。

4. 产品开发滞后

受ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌的冲击, 与耐克、阿迪达斯等品牌相比, 韩都衣舍受到的影响更大。其经营品牌倾向于时尚休闲风格, 产品一般以季度为流行周期, 但是比较国际快时尚品牌7-15天的流行运作来说, 从产品的设计研发、投入生产到市面销售仍显出周期过长的滞后状态。收集信息的分公司得到的信息作为未来产品重组的参考, 并反馈总部作为设计参考。由于需要进行信息传递, 所以很难保持信息的原始性以及实效性。期间的语言沟通以及信息传递等因素都会影响产品开发的速度。

四、韩都衣舍买手经营模式运作措施

1. 优化产品开发各流程

首先, 有目的的对买手团队中成员进行流程化培训, 能在产品开发过程中, 与财务部, 生产部门、市场部等其它部门更好的合作, 提高产品开发效率。其次, 要建立强大的物流配送能力, 使用信息化技术使得激光条码机在产品检验和封装等环节的应用, 大大的简化工人的工作强度和时间, 且保证了检验的正确率。最后, 在产品生产方面, 韩都衣舍可以选择在其总公司周围的服装制造企业制造, 这样不仅可以节省物流成本, 而且加工成本也较低, 可控力强。

2. 买手团队成功的选款及商品采购是核心

首先, 现今韩都衣舍服装产品款式在不同品牌之间都是单独采购, 并把服装的基本款、畅销款和长销款搭配起来一起采购。在消费者越来越追求个性化消费的当今市场环境下, 这种多样化的采购可以满足顾客的需求, 并建立比较高的顾客忠诚度。商品组合的配搭也能更好的满足顾客的不同和长期需求。

然后, 韩都衣舍的线上和线下相结合的营销模式, 使得它的顾客在天猫、淘宝等电商客户端和线下店面呈现出不一样的客户特征。一般来说, 线上顾客需求主要集中在性价比, 对于顾客忠诚度方面重视程度不高, 而线下的客户则更看重产品质量。因此在制定策略时, 线上和线下应该独立开来。

最后, 买收团队本身有一定的限制, 他们缺乏对组织的一个清晰认识, 他们的知识结构并不成体系, 团队内部习惯采用按批次和货单来采购商品的模式。他们先由买手组长来确定本季度的时尚风向, 通过不同小组之间比对进行款式挑选, 最后协调各个品类的数量、价位组合确定每个地区的订单和打折模式。

3. 建立沟通顺畅旳信息反馈机制

当前大多数的企业都采用传统运作模式, 由专门的经营者进行信息沟通, 由买手小组进行采购。现在建立沟通畅顺的信息反馈机制是对于整个快时尚服装行业的建立。整个行业应该建立卖场信息、店铺情况、销售额的共享, 同时培育合格销售人员, 他们可以迅速反应信息并及时沟通。使整个买手团队与买手形成一个利益共同体, 他们可以相互依存、共享资源并且在产品、价格、促销方面紧密配合合作, 加强对产品生产的控制。

4. 健全的供库存管理是支撑买手发展的基石

买手经营模式下的快时尚服装企业, 是最直接面对市场的, 必须得满足客户个性化和多样化的需求, 同时要求有高校的反应机制来解决经营过程中的各项棘手问题。在中小企业中也可以建立买手模式, 这种模式可以发挥中小企业低成本、快速生产的优势。中小企业一般处于成长阶段, 在积累原始的资本, 他们的经营者都在追求一些快速、间接、有效的目标, 并利用最小的成本为顾客进行服务。企业的这种螺旋式上升与发展的状态, 对其经营行为进行系统化的改造, 并对不规范的行为进行调整规范, 提炼出真正快速化、有效化的企业经营模式。

五、结论

买手模式的发展对整个快时尚服装行业的发展都具有重要的意义, 正如本文最后对快时尚品牌的买手模式优化构建, 可以针对我国服装品牌各自实际的情况再进行稍加修改而引用, 从而改进我国服装品牌的经营模式。同时在电子商务日益发达, 同质化竞争愈发激烈的今天, 找到自己的特色产生核心竞争力尤其重要。

摘要：人们在购买服装商品的时候更注重时尚性以及个性化。为了满足消费者的需求, 快速地反应市场的变化, 买手模式作为快时尚品牌经营的制胜核心也成为研究的目标。从快时尚服装的角度以韩都衣舍为实例深入分析了韩都衣舍买手模式中存在的问题。最后, 对韩都衣舍以及中国快时尚服装行业买手模式经营优化提出了五点建议。

关键词：快时尚,买手模式,韩都衣舍

参考文献

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篇3：韩都衣舍：“买手制”电商多级跳

年届四十的赵迎光头发略显花白，这不是他在追赶某种时尚，他手下的一位员工这样说，“赵总的白发是在我们眼皮底下一根根长出来的”。

的确，2012年从年初到岁末，韩都衣舍从四五百人发展为1000多人的公司，“很多人、很多事需要理顺”，这位创始人兼现任CEO可谓劳心劳力。

在服装类垂直电商饱受质疑之时，赵迎光不仅将韩都衣舍的买手制模式做成了杀手锏，还将多平台分销做得风风火火，甚至开始玩票实体店以逆袭线下。尽管一切都还需要时间的检验，但韩都衣舍的“买手制”电商多级跳已经亮出了自己的风格。

折戟海外代购

韩都衣舍之所以定位在韩风快时尚的互联网服装品牌，跟赵迎光本人的经历有着莫大的关系。他毕业于山东大学韩语专业，毕业后被外派到韩国做中韩贸易，一做就是10年。在正式涉足电子商务前，他不知何为服装产业，更不知何为时尚，但却因为早年涉足互联网的经历和对于韩国文化的了解把韩都衣舍“折腾”了出来。

在他还是中方派韩国的贸易代表期间，一次偶然机会，见到一位韩方人士，他与赵迎光在闲聊中提到，未来贸易是电子商务的，女性时尚是一个最赚钱的行当。

这次谈话，对当时想做互联网但不知方向的赵迎光来说无异于醍醐灌顶之举。在韩国的10年，赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力，“但是很遗憾，国内对这种快时尚的感受却要滞后很多”。

当时，国内传统贸易企业去韩国进货是引进韩国时尚的一种方式，但赵迎光觉得这样很慢，没有效率。赵当时认为，互联网能够缩短这个时间，他应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一时间引入中国，他的第一选择是做代购。

最初，他对于代购做了种种美好预想，却没想到运作不久后，代购的短板深深地刺痛了他，赵迎光将其总结为海外代购的四大硬伤：

一是时间太长。从国内顾客下单到他们帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天。

二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货丝毫不比下单省时省事，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。

三是发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存。时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站显示有库存，但顾客下了订单再去采购时可能就缺货了。从顾客这里来说，他们先等待10几20天，最后你告诉他“对不起，缺货了”，顾客的失望让赵迎光他们很难受。

四是性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额利润，我们中国人再来总买单，这样不太公平。

赵迎光觉得这四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服理顺的，一年后的2009年，他决定停止代购业务，转做自有品牌。

正是在对自有品牌运作的摸索中，赵迎光引入了买手制。方式变换了，引进韩风快时尚的初衷却没变。

引入买手制

买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

目前，在韩都衣舍有5个产品部，100多个买手小组分别隶属于产品部，他们是韩都衣舍整个业务流程运作的原细胞，生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品，可以说，韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。

从微观上看，每个买手小组由3到5人组成，他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等……“公司几乎不插手，全由买手小组自己决定”。

每个新成立的小组可以从公司领到15万元的运作费用，然后便开始从韩国购买样衣，改良后下单生产，之后铺向各个互联网渠道。赵迎光告诉记者，“目前，韩都衣舍用于买样衣的成本为每月100多万元”。

K903牛仔裤是一款很简单的灰色牛仔裤，是韩都衣舍运作得最为成功的款型之一，该裤型已存在3年，出货量几十万条，那么，这个款型是如何在买手小组中运作呢？

最初，负责运作该产品的小组先从韩国购进样衣，那时的买手小组仅有2万元的运作费。买手小组要在样衣的基础上进行改进，这种改进基于这样的认识：中韩在生活习惯和人种上的不同会决定服装制作的差异，比如韩国的冬衣比较薄，引入到中国后，就要做加厚处理。韩国人的骨架与中国人的骨架也有差异，样衣在引入后也要对肩宽、袖长等进行改进。

被改进的K903牛仔裤制成衣版，由买手小组向生产部门下订单，这批订单数量不会太多，但也不会低于一个数值，生产出成品后开始在网上试销。试销期间，市场部门负责K903牛仔裤在网络渠道的整体运营，韩都衣舍市场部负责人大风称，“要做的事情包括规范化上传商品的资料，为顾客浏览网页时提供更为精准的搜索，流量分配以及如何更好地进行视觉传达等”。

试销阶段有两个结果：畅销和滞销。如果滞销，就考虑撤货，而且不再进入下一环节。幸运的是K903牛仔裤在试销阶段卖得不错，可以进入量产阶段。这个阶段是对产品加色、加码和减价的运作：将原先没有覆盖的颜色和尺码补齐，因为大规模生产，成本下降，消费者买到的K903牛仔裤比试销阶段价格要低。

最后，当批量生产的产品从工厂出货后，便进入韩都衣舍的互联网分销渠道，这是一个全网营销网络，包括自有网站、天猫以及其他电子商务平台：一号店、凡客诚品、京东商城和麦考林等。目前韩都衣舍的自有网站占到销售额的5%左右，天猫的份额最大，占到60%。

K903牛仔裤已经成为韩都衣舍的基本款，常年畅销便常年生产，但基本款型的比例并不多，只占到韩都衣舍总体的20%左右，剩余80%左右则是由买手小组不断引入的新款，不断引进，不断淘汰，这一点，基本上体现了快时尚生产的快节奏。

据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销量500万元的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万元的运营费。还有一种相反的情况，领了15万元的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。

有人问赵迎光，你这么大方地把自己的商业秘密拿出来说，会不会担心遭到竞争对手“克隆”？赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟买手小组的培养需要两年左右的时间。”

他亲眼见过第一代买手小组痛苦的转型，“这些做服装产品的人以前单纯做设计，买手小组制要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中掺杂这么多因素，对他们来说不太容易”。

但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够，买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。

玩票实体店

买手制运作的结果让生产部门在韩都衣舍的话语权相当大，这有别于在其他服装企业销售部话语权最大的局面。买手制让韩都衣舍有推陈出新的产品，加上全网营销的布局，平均网上销售每天走单两万。

许多互联网上成长起来的服装品牌如裂帛、茵曼等都开设了实体店，韩都衣舍在2012年下半年也于济南开了第一家实体店，这是对互联网渠道的补充，还是承载着韩都衣舍别的什么任务？

赵迎光说都不是，试水实体店是抱着玩票的心态去做的，“满足大家和自己的实体店情结”。经过实践，他发现“线下不是一个高效率的渠道，并且在相当长时间内很难扭转”。每天互联网上80万的访问量与实体店最高几百次的访问量是无法相比的，“实体店的人才培养也跟不上，而且没有时间和必要去做，互联网上还有很多事情要我们去完善”。

市场部负责人大风称，实体店里主要销售小库存产品，比如有些款型卖到最后只剩下20件～30件，就会转至实体店，因为放到网上卖会有“超卖”的现象，超卖一旦发生，便会让消费者的即时购买转变为预定，这时，如果韩都衣舍根据消费者的订单再去工厂下单进行生产，一个一两天的购物流程会延长至十几天，这样造成的用户体验不太好，而且超卖也会增加对客户的沟通成本。

篇4：韩都衣舍的“小组制”

韩都衣舍和创始人赵迎光是淘品牌中的一个传奇。 从2008 年的300 万元销售额到2014 年的15 亿元。 2014 年 “双十一”当天实现1.98 亿元销售, 竟把优衣库甩在了身后。 难得的是, 韩都衣舍找到了一套适合自身的管理模式, 这就是著名的 “以小组制为核心的单品全程运营体系”, 简称 “小组制”。 韩都衣舍已经不像一家互联网企业, 它的成功, 是因为更懂得服装这门生意。

“小组制”将传统的直线职能制打散、 重组, 即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中, 各抽出1 个人, 3 人组成1 个小组, 每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任, 相应的, 小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

这种划小核算单元, 责权利统一的方式, 更有利于激活每个小团队的战斗力, 也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位, 其收效是显著的:2014 年, 韩都衣舍内部已有267 个小组, 主打品牌HSTYLE女装推出2 万款新品, 全公司推出3 万款新品, 这等于说平均下来, 韩都衣舍在每个工作日会收获100多款新品, 每个小组每年要贡献100 多款新品。 相较而言, ZARA每年推出约1.8 万款新品 — ——如果仅以速度和款式数量论, 韩都衣舍的成绩单甚至比快时尚领域的领导品牌ZARA还要出色。

韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处, 不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门, 也在于韩都衣舍形成了过硬的管理服装品类的实质性能力。 如果说, 小组制更像是顺势而为的机制设计, 那么, 这种管理能力的发育, 则更像回归本质的内功修炼, 它会让企业走得更远。

01欢迎来到电商现场

韩都衣舍的办公区很“热闹”, 散乱地放着各种各样的衣服, 成堆的、成片的。员工普遍年轻, 彼此间的交流频繁, 大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。 比较有意思的是, 这里的会议室都用名山命名, 而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名。 许多淘品牌公司都有这种花名文化, 几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响, 倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。

其实每个有历史的企业都是有自己的文化的, 只是或明或暗。 企业文化看起来很虚, 但却实实在在的存在着, 它就像气味一样, 是能够闻得到的。

楼道里, 一副名为“需要志同道合的你, 一起创造企业”的海报, 内容如下:

A:你造吗, 尼班诗有童装啦~

B:啊~叫啥

A:honeypig正在招人呢! 怎么样, 去试试?

B:转部门, 不好吧~

A: 有啥不好的, 不想当选款师的制作不是好运营! 新品牌, 多有挑战性~

B:行, 去试试~都有什么岗位?

A:我截图给你哈~

A:招聘岗位……

B:怎么联系啊?

A: 就在12 楼NB事业部哦, 可以联系山葫芦, QQ……

这则招聘海报看似寻常, 但实际上折射出了公司内部的管理状态。与267 个小组每年推出3 万款新品相对应的, 团队间的竞争和淘汰也是激烈的, 人人力争上游。 因此, 与许多公司重视外部劳动力市场不同的是, 韩都衣舍非常看重内部劳动力市场, 鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松的流动, 这是企业文化的一种体现。

这些小组中一定有做得好的, 也有做不好的, 怎么淘汰? 其实公司没有淘汰机制, 小组的新陈代谢是自然实现的, 即“产品小组更新自动化”。 公司每天都会给出“每日销售排名”, 小组间“比学赶超”的气氛就会很浓, 同时又在激励上给予倾斜。这样, 做得好的小组形成示范效应, 同时也会有组员提出要独立出来单干, 而做得差的小组中的组员就会跟过去, 小组间形成自由组合。 为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况, 防止不必要的裂变, 韩都衣舍规定, 新小组要向原小组贡献培养费, 比例是奖金的10%。

在内部抢人, 跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。 尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气, 但反过来又形成倒逼机制, 每个部门都想好好发展, 把人留住。 从企业成长、人才成长的角度来看, 这显然是好事。 韩都衣舍6 年实现300 倍增长, 经营成长性的背后, 无疑是人的成长性。

02玩法变了

互联网不是多了一个渠道, 互联网是一场革命。

思考1:到底能不能做品牌?

就网上做品牌, 大家都在讨论, 因为那时还没有淘宝商城, 只有淘宝。“当时大家觉得就是卖货, 人说你看国外, 互联网只是卖个便宜。这是2008年之前。

“后来出了淘宝商城, 那时就说, 淘宝类似集市, 而淘宝商城是个Mall, 里面会出现有品质的东西, 2009年出现了所谓的第一批淘品牌。淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌, 它和线下没关系, 不居于线下。”赵迎光说。

淘宝商城成立, 赵迎光意识到淘宝未来的战略方向是扶植品牌, 于是第一批进驻了淘宝商城。抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处, 这得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。

想要在互联网世界生存下来的企业家, 不仅要有微观思维, 更要有基于互联网的宏观思维。这是一个流变的世界, 变化本身就是加诸在流动性之上的。

2012年1月, 淘宝商城更名“天猫”, 淘品牌日渐被人们接受, 但网商们又开始讨论, 品牌到底能做到多大?

思考2:天花板到底多高?

线下有很多过百亿的品牌, 互联网上做到百亿的可能性是非常小的。 互联网上的市场容易被切分, 线下品牌的天花板要远远高于线上品牌, 而当线上品牌的天花板大幅降低之后, 这就意味着品牌的数量会大幅增加。 因为天花板都低了, 就会有很多小的品牌出现。

服装是一种非标准化产品, 有非常多的个性化要求, 可以产生非常多的不同的定位。 赵迎光从2008 年就有做多品牌的打算, 因为一个品牌不能占所有的定位, 只是不确信什么时候才有能力去做第二个、第三个品牌。

2012 年时, 内部管理体系逐渐成熟了, 赵迎光也意识到, 马云“小而美”理念, “千人千面”平台发展方向也频频被提及, 是时候做子品牌了。

2014 年, 韩都衣舍的品牌集群战略全线铺开, 除了发育组织能力所必需的时间之外, 市场增速放缓是战略发力的重要原因。

03时尚孵化平台做“中平台”式的企业

思考3:从增量市场到存量市场, 该怎么办?

2014年, 整个互联网市场增速明显放缓了。品牌的天花板和市场的成熟度直接关联, 越成熟的市场越会验证这个品牌的天花板。品牌会有增长, 但增幅会越来越慢、越来越小。

男装和女装还是有差异的, 男装的品牌接受度会高。互联网男装的单一品牌体量一定会比女装大, 因为它是复制线下的整个生态结构, 只是市场细分更碎了而已, 不会有本质区别, 线下就是女装多、男装少, 比如线下有100个女装品牌, 对应10个男装品牌, 线上也是一样的, 线上可能要有500个女装品牌, 对应50个男装品牌。童装的天花板会更低, 因为它整个市场体量小, 单一品牌体量会更小。

2014年, 韩都衣舍正式宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。重要策略调整是从“抓大放小”转为“抓小放大”, 因在全公司15个亿的营收中, 女装HSTYLE和男装AMH占到了12亿多, 其他品牌仍然相对较小。

2015年韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”。当子品牌首次达到年度经营指标后, 公司就为其举办仪式。相应的, 以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成, 但在成人之后, 会加上第三块收入, 即净利润和收入挂钩, 加强独立核算。

赵迎光认为, 公司要有出有进, 一是要让小的、有明确定位的外部团队进来, 二是内部只要成熟了, 就会让它出去。此后AMH搬到别处办公, “离母体远一些”。

据了解到, 成人之后, 子品牌跟韩都衣舍的关系更像是“不完全事业部制”, 因为还要征用总部的公共资源, 例如客服、物流、IT、供应链等, 按照标准进行收费, 每个子品牌的负责人每个月都会收到财务报表、收费明细, 如有疑问可再确认。也就是说, 集团跟子品牌之间本来就存在着某种“内部公司制”, 但独立后要对净利负责。

这体现了小组制的组织优势, 可以做到将大的共性与小的个性结合:所有非标准化的环节, 需体现创意的环节, 如产品的选款、页面制作、打折促销, 全部由小组来做;所以标准化的环节, 可获得规模经济的环节, 如客服、市场推广、物流、摄影等等, 统称公共部门, 由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等, 就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之, 所有非标准化都由小组来做;所有标准化都由企业来做。而让成熟品牌自立门户, 给予更多权限, 是在这一逻辑上的一种自然延伸。

赵迎光说, “一般来说, 在互联网上做品牌有两种思路, 第一种是麻雀虽小五脏俱全, 每个品牌是独立的, 彼此之间的关联度非常低, 但想做30个、50个品牌, 这种方式就很难了, 所以我们采取的第二种思路, 底层是公用部门, 每个品牌都是有限的独立性, 只在产品端和营销端体现独立性。”

和成人礼同样体现“抓小放大”策略的是“掌门大会”。

2014年底, 韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的“掌门大会”, 成熟品牌作为观察员参加, 掌门大会每月至少召开一次, 关注小品牌成长中所需的帮助, 掌门也可以在会上提出各种诉求, 平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。

将所有子品牌的负责人组成一个团队, 集思广益, 由于大家都在一个体量上, 遇到相似的问题, 讨论出来的解决方案很落地, 能够帮到大家, 这种转变非常大。

2015年年会, 除了举办品牌成人礼, 韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用, 给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来, 韩都衣舍的核心是经营人, 而不是经营事, 如果要做50个品牌, 那就是要成就50个品牌运营团队。

“选品牌就是选灵魂人物, 只要有那个能代表这个品牌的灵魂的人存在, 这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位, 其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人, 服务于这类人的喜好, 而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝, 线下品牌不太强调这点, 但我们管它叫‘人格化营销’, 线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化, 粉丝即顾客。那么未来的竞争态势就是, 谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人, 那这个企业的竞争力就比同行强很多”, 赵迎光说。

韩都衣舍真正富有想象空间的战略主张, 还是赵迎光提出的“云时尚平台”计划:搭建一个让所有人都可以在设计制作衣服的低成本创业平台, 而不仅限于设计师。这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务, 利用该平台的人只需要进行设计, 其余均可付费获取。

尽管有些人一开始纯属玩票, 但做着做着一些优秀的人或团队就会冒出来。通过平台, 韩都衣舍能够拿到数据, 发现好的机会就可以进行投资, 与设计者一起将品牌运作起来。

赵迎光谈到, “无论是自己孵化子品牌, 还是从外部引进, 效率还是比较低, 但通过开放这个平台, 就可以通过数据发现好的增量。这事淘宝、天猫不能投, 但我们可以。”

04仅靠机制是不够的, 关键是能力

韩都衣舍要解决的是, 如何管理和协调22个子品牌 (含已立项的品牌) 和267个小组。

从大的管理架构上说, 韩都衣舍每三个人标配组成一个小组, 三到五个小组是一个大组, 三到五个大组组成一个部, 部之上则是品牌。但由于各个品牌的规模不同, 这种分工又不尽然, 例如, HSTYLE女装品牌有四个大部, 但AMH只有一个大部, 此是从纵向来看。横向协同方面, 小组之上还有主管、经理, 负责协调组与组的关系。

由于小组之间的关系是竞合的, 既有合作, 又要竞争, 因为每天都有排名, 同时, 公共平台的力量总是有限的, 资源是有限的, 这就存在一个给多给少、优先次序的问题, 需要主管和经理进行协调。而赵迎光格外看重这种“倒逼”机制:首先对于小组来说, 充分感受到市场的压力, 倘若业绩不好, 一是影响收入, 二是影响排名, 排名涉及荣誉感, 三是影响稳定性, 你做不好, 组员可能就会跳到别的小组;其次是对于公共部门, 小组整天都在和公共部门、后台部门互动, 比如摄影部、人资部等, 这样就把压力传导到了公司内部, 使内部机制始终处于被激活的状态;其三是对于主管和经理, 在面对统筹协调问题时, 必须给出合理的缘由, 由此逐渐形成管人的意愿与能力。

从部门制切换到小组制, 效率曲线是一个由高到低, 再由低到高的过程。因为在部门制下, 部长做决策, 员工做执行, 在专一业务上, 其效率一定是比小组制高的, 而拆开之后, 每个小组的头都是一个部门长, 都要操心经营的问题, 他就要去试错, 需要一段时间过渡, 而等整个这套系统的能力具备了的时候, 效率又会高上去。

仅有“倒逼”机制不够, 还要形成很强的中央能力。赵迎光将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”, 公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务, 才是多品牌持续扩张的更关键的原因, 可分为三条线:

其一, 按照规模和成长性划分, 集团总经办下设两个组, 品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程, 包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等, 从0到1000万, 这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的事情。运营管理组的功能则在于“从小到大”, 过了1000万以后, 主要由该组提供支持。

这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的:当品牌小的时候, 由品牌规划组和运营管理组提供帮助, 总经办也会定期为小品牌的负责人们召开掌门大会;当品牌大到一定规模之后, 就为其举办成人礼, 令其独立出去, 不再占用总部职能。

其二, 按照功能和合伙人的注意力划分, 分成产品系和营销系, 产品系由刘军光负责, 营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到, “其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的, 每个子品牌的标配是15人, 10个人做产品, 5个人做营销, 即产品团队加营销团队, 光有产品没有用的, 对于子品牌的孵化, 孵化它的营销能力很关键, 你怎么提炼卖点, 怎么做产品规划的企划, 这是有一套能力的, 而子品牌的分工方面, 也主要是由我们两个负责, 他分几个我分几个, 其他合伙人不直接管理子品牌”。

其三, 由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人, 相对其2600人的员工总数, 这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案, 以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏, 为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。

在韩都衣舍, 产品设计是要卡企划周期的, 商品是有生命周期的, 你在什么时间段要上什么产品, 你要什么时间来下单, 都要严格地卡的。还有就是商品比率, 你不可以太偏, 不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位, 比如给你100个上衣的框位, 50个裤子的框位, 你再想设计上衣, 设计完100个就行了, 你只想设计10个裤子, 那不行, 也就是说, 要把销售曲线做对, 把商品比率做对。

这实际上就是要按规律来办事, 从无规划到有规划, 它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队, 其经验来自于我们对女装的调校, 因为它已经走过两三个生命周期了, 逐渐懂行了。当然, 企划案只是一个参考, 等于是说这样比较会比较好, 然后设计师再根据自己的想法往里面填, 但不可以跑得太偏。

迪葵纳2014年2月并入韩都衣舍体系, 此前已在中老年女装市场耕耘了7年, 品牌名是“艾茉”, 店铺等级为五皇冠, 加入韩都后更名“迪葵纳”, 自2014年4月份上线, 不到1年时间做到1600万销售额, 负责人李涛表示满意。

李涛谈到, “产品规划实际上就是对整个市场的预判, 对品牌增速的控制, 它考验的是团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个, 结果是卖好卖坏都不知道, 货压下来了就清仓。现在这种有规划、按节奏的做法是有益的, 一是加快成长速度, 二是提升成长质量”。

也就是说, 韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑, 一是自下而上的人人创新, 二是自上而下的中央控制。某种意义上, 企划部相当于韩都的发改委与数据中心, 根据历史数据, 参考年度的波峰波谷节奏, 制定目标, 然后分解到小组, 每个小组, 在月度、季度、年度, 都有细分的考核指标。可以说, 企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的, 否则每年由小组制策动的数万款产品下单, 没有节奏控制, 纯粹找死。

电商领域的创业创新创富, 在度过最初的兴奋期之后, 已逐渐进入实质阶段, 真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解:重要的不是互联网, 而是通过互联网进一步回归商业的本质, 最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业, 而非更懂互联网的企业。

篇5：韩都衣舍：小组制背后的管理能力

韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。然而，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。如果说，小组制是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：

其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护，等等，从0到1，000万元，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1，000万元以后，主要由该组提供支持。

其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系。赵迎光谈道：“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划，这是需要一套能力的。”

其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2，600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。

也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

篇6：韩都衣舍:韩风劲吹

2011年“双十一”期间浏览1660万次；截至2011年12月12日，被500万人选择购买，被760万人收藏；店铺单日最高访客230万人，日均访客人数40万，人均浏览时间600秒；平均每天上新50余款；单日最高成交金额1500万元，平均每小时售出1200件商品；每天为上万名顾客发送3万多件商品。这一系列的数字源自一个女装淘品牌——韩都衣舍。

品牌故事：高速成长

淘品牌是对依附于淘宝网发展起来的网络原创品牌的称呼。韩都衣舍作为典型的淘品牌，有鲜明的特色：定位于中国“互联网韩风快时尚”，目标对象为18～35岁的都市时尚人群，拥有百余位专业选款师和设计师，在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌有合作关系。

韩都衣舍凭借鲜明的特色定位，高速成长的轨迹清晰可见：2006年诞生，入住淘宝；2007年成为韩国代购第一品牌；2008年转型自有品牌，确立“韩风快时尚”的品牌定位；2009年，韩国分公司正式运营；2010年，入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。

成功的三大法宝

韩都衣舍的飞速成长是由很多因素造就的，其中最突出的三大法宝是：品牌定位的差异化优势、海量款式的吸引力、高性价比的消费黏性。

品牌定位的差异化优势

近年，随着韩剧流行，韩国明星在中国频频出镜、亮相，韩式着装被越来越多的年轻消费者认可，韩国服饰销售一直呈上涨之势。韩都衣舍的品牌定位——互联网韩风快时尚，以18～35岁的女性为目标消费者，主要经营韩国风格的女装、女鞋、女包以及配饰，紧扣当下女装市场脉搏，顺应市场需求，也有效构筑起差异化竞争优势，为其成为淘宝网服饰类综合实力排名的领军品牌奠定了坚实的基础。

海量款式的吸引力

淘宝网上最好卖的是什么？是女装。淘宝网上最难卖的是什么？也是女装。因为淘宝网女装是最成熟的类目之一，也是竞争最激烈的类目之一。业内有句话，“女装看款式，男装看品牌”，女装的一个重要关注因素是款式。消费者上淘宝网买女装看重的是什么？其中很重要的一个方面是多元化选择性。所以，想在淘宝网上把女装卖好，一定要给消费者丰富的可选择性，款式一定要够多，上新一定要够快。

韩都衣舍在上新方面做得非常好。全球排名第一服装零售品牌的Zara每日上新量为40款，而韩都衣舍平均每天上新50余款，每个季度新款数量超过5000款。海量的款式、迅速的更新，为消费者提供了充分的选择，有效吸引了消费者的目光。

高性价比的消费黏性

韩都衣舍的高性价比首先在于商品本身定价的实惠，同时，韩都衣舍还用常规的折扣促销提升重复消费的黏性，拓展用户价值的广度和深度。韩都衣舍目前的常规折扣主要以两种方式进行：会员制度和舍友独享优惠。

（1）会员制度

韩都衣舍根据消费者在其店铺的交易笔数和交易金额建立起四级会员制：普通会员、高级会员、VIP会员、至尊VIP会员，不同级别会员可以享受不同折扣特权，并且可以优先获知店铺动态。这在一定程度上提供了消费者重复消费的驱动力。

（2）舍友独享优惠

韩都衣舍旗舰店目前有不少于600个旺旺群，聚集了10万舍友。所有舍友可以无门槛地享受上新商品或者特定商品的优惠，最大优惠可达5折，这是非常具有竞争力的折扣！

正是会员制度和舍友独享优惠，尤其是后者造就了韩都衣舍的高性价比，套牢了顾客的心，在提高销量的同时有效降低了营销成本，为韩都衣舍带来了重复消费的黏性。

品牌竞争的软肋

随着中国电商环境的变化，随着淘宝网平台的竞争门槛越来越高，随着越来越多的传统线下强势女装品牌入住淘宝，韩都衣舍面临着越来越严峻的竞争局面。

目前来看，韩都衣舍的品牌竞争还存在软肋，必须重视：一是网站只是产品的销售，还不是品牌价值的输出；二是只是商标的传播，而不是品牌核心价值的沟通。

商品的销售与品牌价值的竞争

韩都衣舍的发展，在一定程度上是依靠款式和价格打出的市场，虽然有明确的品牌定位，但是并没有提炼出品牌的基本价值，只是一个具体的品牌形象。“没空去韩国？就来韩都衣舍！”这句口号更像是从商品出发、自我标榜的主张，并不是以消费者为导向，也没有挖掘出品牌的DNA，缺乏攻克消费者心扉的源动力。

在淘宝商城韩都衣舍旗舰店的页面上，可以看到不同风格的选款师推荐不同风格的女装。这一做法让商品背后有血有肉的人走上了前台与消费者见面，确实有人情味，有新鲜感，但是能不能真正让消费者行动起来压榨自己的钱包呢？好像还有点乏力。

所以，韩都衣舍目前还是商品的销售，或者说是以商品导向的竞争来标榜品牌，而不是真正的品牌价值带动商品销售的竞争。要在竞争中保持行业地位，找到品牌独一无二的DNA很关键。只有DNA的输出和认可才能使品牌定位在消费者心中落地生根。

是商标的传播，不是品牌核心价值的沟通

实际上，无论是线上还是线下，韩都衣舍做了很多营销传播。除了硬广，还有越来越多的软营销和主题促销活动。虽然也别具匠心，但基本上还是商标的传播，而不是与消费者基于品牌核心价值的互动沟通。

韩都衣舍每年把300多万册《HSTYLE 韩时尚》杂志随着商品递送到韩都衣舍的买家手中，在杂志中除了商品列表之外，还有大量的服饰知识的普及。从这一点上可以看到韩都衣舍努力打造韩国时尚专家品牌形象的良苦用心，但目前做得有点不伦不类、不软不硬，乍一看是一本DM宣传册，仔细阅读才有一点杂志的感觉，与真正的所谓韩国时尚信息杂志的差距还很大。或者说，有塑造韩国时尚专家的品牌形象意识，但行动上还没有细致化。

像“韩女郎招募令”活动，其实是通过买家秀获取优惠券的形式让人感觉很热闹，表面上很重视消费者，但并不是与消费者心与心的双向沟通，实质上还是单向的宣传，还是商标和商品的推广。

当然，做市场，做品牌，商品是根基所在。但是，在做好商品的基础上，还大有可为。我们无意否定韩都衣舍的骄人成绩，但是电商企业的品牌化之路还很长远。

在为原创品牌喝彩的同时，我们也希望越来越多的淘品牌找到真正的品牌化竞争之道，能够底气十足地面对传统线下品牌的挑战。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

韩都衣舍面临的品牌竞争问题，同样也是很多淘品牌所面临的问题。