韩都衣舍的营销方案（共7篇）
篇1：韩都衣舍的营销方案
韩都衣舍官方网站
推广方案
韩都衣舍简介
韩都衣舍（HSTYLE），韩都衣舍品牌创立于2008年，从易趣起家，是最早的一批钻石级超级卖家之一。专注于互联网时尚品牌运营，品牌定位为“韩风快时尚”，致力为都市年轻时尚人群提供最时尚、最流行的服饰。目前集团旗下有7个子品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装品牌），Soneed（韩风OL时尚女装品牌），AMH（韩风快时尚男装品牌），MiniZaru（韩风快时尚童装品牌），niBBuns（欧美风快时尚品牌），BlackQueen（韩风时尚女鞋品牌），东方复古设计师品牌：素缕SouLine。
韩都衣舍的目标销售对象为都市时尚人群，公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖，被誉为“韩风时尚专家”。2010年韩都衣舍评为“全国十大网货品牌”、“最佳全球化实践网商”、“全球网商三十强”。2012年韩都衣舍在淘宝（天猫）平台和京东商城均为女装类目销量排名第1位。计划在2015年在美国上市。
韩都衣舍官方网站推广背景分析
韩都衣舍现在通过多个渠道销售包括淘宝、天猫、京东等第三方平台以及独立的官方网站，截至目前主要销售额仍然来自于天猫旗舰店。虽然韩都衣舍也有自己的B2C平台，即自己品牌的官方网站，但是这些在整体销售中占比不足10%。
相对于自己的品牌官方网站而言，入驻其他第三方平台是有一定局限性的，首先入驻成本高，如韩都衣舍每年入驻淘宝的成本费用就要300万人民币。其次是存在一定的阻碍。根据亿邦动力，在2011年时,由于淘宝商城新规调整，韩都衣舍在淘宝平台上曾经数次遭受到由中小卖家组成的反淘宝联盟攻击，直通车被停。如果韩都衣舍成功推广自己的官网，那么以后那些顾客会源源不断进入自己的官网销售平台中，这样可以节省很大一部分成本，提高企业利润，而且可以让企业有更大的发挥空间。
但是就目前来看，韩都衣舍的品牌官方网站并不成熟，而且通过搜索引擎查找韩都衣舍，大多数都是第三方平台关于韩都衣舍品牌服装的促销信息，或者是品牌推广信息，很少的推广信息是链接到其自己的品牌官方网站，当一个企业，它的品牌走向一定成熟的时候，那么它自己的企业网站就相关重要，更多的客户会倾向企业自己的销售平台。那么企业需要做的就是优化自己的品牌官方网站并实施推广。
行业分析
截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿人，网络购物使用率提升至
42.9%。与2011年相比，网购用户增长4807万人，增长率为24.8%。而网络购物用户在购买服装服饰这方面的占了很大的比重。尽管韩都衣舍在淘宝的销售量很高，但其它很多的服装企业已经是自建企业网站，并且网站的发展地位越来越重要了。比如凡客诚品、麦网、麦考林、唯品会等各类模式的服装网购平台与网络品牌。韩都衣舍也有自建网站，但是网站的知名度还是需要有很大的发展空间的。很多的服装品牌或者企业的定位都不一样，像凡客是定位于大众休闲、比较个性化的特色。
SEO综合信息
SEO综合信息可以看出韩都衣舍官方网站的基本信息和排名为世界三万多名，流量有两万多，日均独立用户数量为30000，日均网页浏览数接近两万，但是百度权重和谷歌PR值反映出网站自身的运营管理和维护不是很好，还有待提高。百度相关信息和其他搜索引擎方面的收录信息相对于它的竞争对手或其他的服装平台还是有一点差距的。
企业网站的优化
韩都衣舍这个关键词的竞争度比较大，竞争的难度大，所以在百度推广上面可能的花费会比较高。我们还分析了韩都衣舍其他的关键词优化的难易程度，总的来说，现在所使用的关键词的投入远远不及其他的平台（如淘宝、凡客V+，1号店等）的多，要做关键词的优化的话，就可能要花费一定量的资金。
网站的安全会直接影响消费的购买，网站安全要有专门的网站管理人员来负责对网站安全的维护，网络设备的安装、管理及日常维护，对顾客的信息也要详细管理。
网络营销推广的具体方案
推广方案一
百度是中国互联网用户最常用的搜索引擎，每天完成上亿次搜索，也是全球最大的中文搜索引擎，可查询数十亿中文网页。综合分析可知，为了能达到我们想要的网站推广效果，具有领先地位优势的百度搜索引擎是一个相当不错的选择。当在百度搜索引擎中输入“韩都衣舍”、“韩都衣舍官网”时，出现是推广链接全是第三方平台的关于韩都衣舍这个品牌产品相关信息，而一列下来几乎没有看到韩都衣舍自己官方网站的链接，目前这类关键词早已被别人事先大量占用，这类关键词在百度上竞价很高，如果能竞价成功，运用这类关键词，那么对韩都衣舍官方网站的推广可以起到很大的效果。
推广方案二
邮件营销
邮件营销是在用户事先许可的前提下，通过电子邮件的方式向目标用户传递有价值信息的一种网络营销手段。Email营销有三个基本因素：用户许可、电子邮件传递信息、信息对用户有价值。
推广方案三
微博营销（新浪微博）
微博推广以微博作为推广平台，每一个听众（粉丝）都是潜在营销对象，每个企业利用更新自己的微型博客向网友传播企业、产品的信息，树立良好的企业形象和产品形象。每天的更新的内容就可以跟大家交流，或者有大家所感兴趣的话题，这样就可以达到营销的目的，这样的方式就是新兴推出的微博营销。
截至2012年12月底，我国微博用户规模为3.09亿，较2011年底增长了5873万，增幅达到23.5%。网民中的微博用户比例较上年底提升了六个百分点，达到54.7%。
经过2011年的高速发展，微博已经成为中国网民使用的主流应用，庞大的用户规模又进一步巩固了其网络舆论传播中心的地位，微博正在重塑社会舆论生产和传播机制，无论是普通用户，还是意见领袖和传统媒体，其获取新闻、传播新闻、发表意见、制造舆论的途径都不同程度的转向微博平台，这一因素让微博的个人用户规模在2012年继续维持着较高的增长速度。
其他整合营销推广
论坛推广和视频推广的结合。用韩剧韩星精彩视频，去韩剧韩星FANS聚集的相关社区论坛做宣传。比如百度贴吧，韩剧社区等。选择的针对人群，如喜欢韩剧韩星的哈韩族，以18～35岁的女性为目标消费者。因为针对的是哈韩族，这些人当中，部分人对韩国的花花草草都感兴趣，针对性强，而且韩都衣舍的服饰很符合她们的口味。
流量形宣传方式的实际操作过程，想要好的流量效果，要先下载好的素材，剪辑素材，把与韩都衣舍品牌相关的图片，网站信息放到视频当中，上传素材。然后发在公司网站页面上，再去相关论坛发贴宣传。
篇2：韩都衣舍的营销方案
优势：1.在业内的知名度及影响力很高。目前是淘宝服饰综合实力排名第一的品牌，2.访问量大，收藏人气高。他的访问量排在淘宝的前十名 3品牌运作，独立设计。
4成熟的电子商务发展模式。韩都衣舍作为国内知名的互联网快时尚品牌，是山东电子商务的代表企业在各大网络销售平台都有踪迹
5优质的服务态度据消费者反映，选择韩都衣舍的最大优点是服务好。虽然有时会没有及时回复，但对于一个大企业来说，业务遍布全国，有如此多的人在咨询问题，而他们却能够在几分钟之内回复，态度也很好，顾客遇到问题也可以耐心的帮忙解决，遇到退货退款的事也能够及时处理，发货速度也很快。
6优越的买手制度，这也可以说是韩都衣舍的核心竞争力。韩都衣舍的买手小组包括五个成员：选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员和文员。其作用是负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产。这样就使得韩都衣舍的款式非常多，更新快，产品品质和服务品质都有一个基本的保障。此外，买手制的优点还有：商品展示可以做到大共性和小个性相结合；动销比高，库存周转快，恶性库存少；数据分析，营销决策，由第一线处理；成为公司发动机，高效推动相关部门业务协调
弱势：1线下销售缺乏。韩都衣舍的销售主要在于网络，因而就存在着一定的局限性，范围也就受到限制。虽然近年韩都衣舍已经计划进行线下宣传模式，但线下销售暂未实行
2具有特色的买手制虽然具有很多优点，但也存在着一定的缺点，主要包括：买手培养需要时间成本（一般成熟要2年）；买手水平良莠不齐，产品品质不稳定；小量多批的下单模式，对供应链要求高；对团队的管理能力要求高
3品牌推广力度不强。虽然韩都衣舍在各大销售平台都有销售，但是除了在淘宝网的知名度比较高之外，在其他销售平台如京东商城的影响力则相对弱很多。很多顾客也都不知道韩都衣舍还开设了很多其他的销售分销平台，从而就没有很好的利用现有资源来进行自有品牌的推广
机遇：1电子商务为支撑：韩都衣舍依托电子商务的支撑得到快速的发展，该服装品牌虽然仍处于 成长过程中，但已占领到一部分固定的市场份额，树立了较好的品牌形象。产品风格明显：该品牌主打韩国风格的女装，产品风格明显，受到许多年轻女性的喜爱。韩国风格的服装。
3女装市场潜力巨大：在中国，当代女性的实际个人消费构成中，服装占35.4%。女装市场潜力不可限量
篇3：韩都衣舍的“小组制”
韩都衣舍和创始人赵迎光是淘品牌中的一个传奇。 从2008 年的300 万元销售额到2014 年的15 亿元。 2014 年 “双十一”当天实现1.98 亿元销售, 竟把优衣库甩在了身后。 难得的是, 韩都衣舍找到了一套适合自身的管理模式, 这就是著名的 “以小组制为核心的单品全程运营体系”, 简称 “小组制”。 韩都衣舍已经不像一家互联网企业, 它的成功, 是因为更懂得服装这门生意。
“小组制”将传统的直线职能制打散、 重组, 即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中, 各抽出1 个人, 3 人组成1 个小组, 每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任, 相应的, 小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
这种划小核算单元, 责权利统一的方式, 更有利于激活每个小团队的战斗力, 也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位, 其收效是显著的:2014 年, 韩都衣舍内部已有267 个小组, 主打品牌HSTYLE女装推出2 万款新品, 全公司推出3 万款新品, 这等于说平均下来, 韩都衣舍在每个工作日会收获100多款新品, 每个小组每年要贡献100 多款新品。 相较而言, ZARA每年推出约1.8 万款新品 — ——如果仅以速度和款式数量论, 韩都衣舍的成绩单甚至比快时尚领域的领导品牌ZARA还要出色。
韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处, 不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门, 也在于韩都衣舍形成了过硬的管理服装品类的实质性能力。 如果说, 小组制更像是顺势而为的机制设计, 那么, 这种管理能力的发育, 则更像回归本质的内功修炼, 它会让企业走得更远。
01欢迎来到电商现场
韩都衣舍的办公区很“热闹”, 散乱地放着各种各样的衣服, 成堆的、成片的。员工普遍年轻, 彼此间的交流频繁, 大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。 比较有意思的是, 这里的会议室都用名山命名, 而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名。 许多淘品牌公司都有这种花名文化, 几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响, 倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。
其实每个有历史的企业都是有自己的文化的, 只是或明或暗。 企业文化看起来很虚, 但却实实在在的存在着, 它就像气味一样, 是能够闻得到的。
楼道里, 一副名为“需要志同道合的你, 一起创造企业”的海报, 内容如下:
A:你造吗, 尼班诗有童装啦~
B:啊~叫啥
A:honeypig正在招人呢! 怎么样, 去试试?
B:转部门, 不好吧~
A: 有啥不好的, 不想当选款师的制作不是好运营! 新品牌, 多有挑战性~
B:行, 去试试~都有什么岗位?
A:我截图给你哈~
A:招聘岗位……
B:怎么联系啊?
A: 就在12 楼NB事业部哦, 可以联系山葫芦, QQ……
这则招聘海报看似寻常, 但实际上折射出了公司内部的管理状态。与267 个小组每年推出3 万款新品相对应的, 团队间的竞争和淘汰也是激烈的, 人人力争上游。 因此, 与许多公司重视外部劳动力市场不同的是, 韩都衣舍非常看重内部劳动力市场, 鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松的流动, 这是企业文化的一种体现。
这些小组中一定有做得好的, 也有做不好的, 怎么淘汰? 其实公司没有淘汰机制, 小组的新陈代谢是自然实现的, 即“产品小组更新自动化”。 公司每天都会给出“每日销售排名”, 小组间“比学赶超”的气氛就会很浓, 同时又在激励上给予倾斜。这样, 做得好的小组形成示范效应, 同时也会有组员提出要独立出来单干, 而做得差的小组中的组员就会跟过去, 小组间形成自由组合。 为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况, 防止不必要的裂变, 韩都衣舍规定, 新小组要向原小组贡献培养费, 比例是奖金的10%。
在内部抢人, 跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。 尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气, 但反过来又形成倒逼机制, 每个部门都想好好发展, 把人留住。 从企业成长、人才成长的角度来看, 这显然是好事。 韩都衣舍6 年实现300 倍增长, 经营成长性的背后, 无疑是人的成长性。
02玩法变了
互联网不是多了一个渠道, 互联网是一场革命。
思考1:到底能不能做品牌?
就网上做品牌, 大家都在讨论, 因为那时还没有淘宝商城, 只有淘宝。“当时大家觉得就是卖货, 人说你看国外, 互联网只是卖个便宜。这是2008年之前。
“后来出了淘宝商城, 那时就说, 淘宝类似集市, 而淘宝商城是个Mall, 里面会出现有品质的东西, 2009年出现了所谓的第一批淘品牌。淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌, 它和线下没关系, 不居于线下。”赵迎光说。
淘宝商城成立, 赵迎光意识到淘宝未来的战略方向是扶植品牌, 于是第一批进驻了淘宝商城。抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处, 这得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。
想要在互联网世界生存下来的企业家, 不仅要有微观思维, 更要有基于互联网的宏观思维。这是一个流变的世界, 变化本身就是加诸在流动性之上的。
2012年1月, 淘宝商城更名“天猫”, 淘品牌日渐被人们接受, 但网商们又开始讨论, 品牌到底能做到多大?
思考2:天花板到底多高?
线下有很多过百亿的品牌, 互联网上做到百亿的可能性是非常小的。 互联网上的市场容易被切分, 线下品牌的天花板要远远高于线上品牌, 而当线上品牌的天花板大幅降低之后, 这就意味着品牌的数量会大幅增加。 因为天花板都低了, 就会有很多小的品牌出现。
服装是一种非标准化产品, 有非常多的个性化要求, 可以产生非常多的不同的定位。 赵迎光从2008 年就有做多品牌的打算, 因为一个品牌不能占所有的定位, 只是不确信什么时候才有能力去做第二个、第三个品牌。
2012 年时, 内部管理体系逐渐成熟了, 赵迎光也意识到, 马云“小而美”理念, “千人千面”平台发展方向也频频被提及, 是时候做子品牌了。
2014 年, 韩都衣舍的品牌集群战略全线铺开, 除了发育组织能力所必需的时间之外, 市场增速放缓是战略发力的重要原因。
03时尚孵化平台做“中平台”式的企业
思考3:从增量市场到存量市场, 该怎么办?
2014年, 整个互联网市场增速明显放缓了。品牌的天花板和市场的成熟度直接关联, 越成熟的市场越会验证这个品牌的天花板。品牌会有增长, 但增幅会越来越慢、越来越小。
男装和女装还是有差异的, 男装的品牌接受度会高。互联网男装的单一品牌体量一定会比女装大, 因为它是复制线下的整个生态结构, 只是市场细分更碎了而已, 不会有本质区别, 线下就是女装多、男装少, 比如线下有100个女装品牌, 对应10个男装品牌, 线上也是一样的, 线上可能要有500个女装品牌, 对应50个男装品牌。童装的天花板会更低, 因为它整个市场体量小, 单一品牌体量会更小。
2014年, 韩都衣舍正式宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。重要策略调整是从“抓大放小”转为“抓小放大”, 因在全公司15个亿的营收中, 女装HSTYLE和男装AMH占到了12亿多, 其他品牌仍然相对较小。
2015年韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”。当子品牌首次达到年度经营指标后, 公司就为其举办仪式。相应的, 以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成, 但在成人之后, 会加上第三块收入, 即净利润和收入挂钩, 加强独立核算。
赵迎光认为, 公司要有出有进, 一是要让小的、有明确定位的外部团队进来, 二是内部只要成熟了, 就会让它出去。此后AMH搬到别处办公, “离母体远一些”。
据了解到, 成人之后, 子品牌跟韩都衣舍的关系更像是“不完全事业部制”, 因为还要征用总部的公共资源, 例如客服、物流、IT、供应链等, 按照标准进行收费, 每个子品牌的负责人每个月都会收到财务报表、收费明细, 如有疑问可再确认。也就是说, 集团跟子品牌之间本来就存在着某种“内部公司制”, 但独立后要对净利负责。
这体现了小组制的组织优势, 可以做到将大的共性与小的个性结合:所有非标准化的环节, 需体现创意的环节, 如产品的选款、页面制作、打折促销, 全部由小组来做;所以标准化的环节, 可获得规模经济的环节, 如客服、市场推广、物流、摄影等等, 统称公共部门, 由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等, 就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之, 所有非标准化都由小组来做;所有标准化都由企业来做。而让成熟品牌自立门户, 给予更多权限, 是在这一逻辑上的一种自然延伸。
赵迎光说, “一般来说, 在互联网上做品牌有两种思路, 第一种是麻雀虽小五脏俱全, 每个品牌是独立的, 彼此之间的关联度非常低, 但想做30个、50个品牌, 这种方式就很难了, 所以我们采取的第二种思路, 底层是公用部门, 每个品牌都是有限的独立性, 只在产品端和营销端体现独立性。”
和成人礼同样体现“抓小放大”策略的是“掌门大会”。
2014年底, 韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的“掌门大会”, 成熟品牌作为观察员参加, 掌门大会每月至少召开一次, 关注小品牌成长中所需的帮助, 掌门也可以在会上提出各种诉求, 平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。
将所有子品牌的负责人组成一个团队, 集思广益, 由于大家都在一个体量上, 遇到相似的问题, 讨论出来的解决方案很落地, 能够帮到大家, 这种转变非常大。
2015年年会, 除了举办品牌成人礼, 韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用, 给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来, 韩都衣舍的核心是经营人, 而不是经营事, 如果要做50个品牌, 那就是要成就50个品牌运营团队。
“选品牌就是选灵魂人物, 只要有那个能代表这个品牌的灵魂的人存在, 这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位, 其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人, 服务于这类人的喜好, 而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝, 线下品牌不太强调这点, 但我们管它叫‘人格化营销’, 线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化, 粉丝即顾客。那么未来的竞争态势就是, 谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人, 那这个企业的竞争力就比同行强很多”, 赵迎光说。
韩都衣舍真正富有想象空间的战略主张, 还是赵迎光提出的“云时尚平台”计划:搭建一个让所有人都可以在设计制作衣服的低成本创业平台, 而不仅限于设计师。这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务, 利用该平台的人只需要进行设计, 其余均可付费获取。
尽管有些人一开始纯属玩票, 但做着做着一些优秀的人或团队就会冒出来。通过平台, 韩都衣舍能够拿到数据, 发现好的机会就可以进行投资, 与设计者一起将品牌运作起来。
赵迎光谈到, “无论是自己孵化子品牌, 还是从外部引进, 效率还是比较低, 但通过开放这个平台, 就可以通过数据发现好的增量。这事淘宝、天猫不能投, 但我们可以。”
04仅靠机制是不够的, 关键是能力
韩都衣舍要解决的是, 如何管理和协调22个子品牌 (含已立项的品牌) 和267个小组。
从大的管理架构上说, 韩都衣舍每三个人标配组成一个小组, 三到五个小组是一个大组, 三到五个大组组成一个部, 部之上则是品牌。但由于各个品牌的规模不同, 这种分工又不尽然, 例如, HSTYLE女装品牌有四个大部, 但AMH只有一个大部, 此是从纵向来看。横向协同方面, 小组之上还有主管、经理, 负责协调组与组的关系。
由于小组之间的关系是竞合的, 既有合作, 又要竞争, 因为每天都有排名, 同时, 公共平台的力量总是有限的, 资源是有限的, 这就存在一个给多给少、优先次序的问题, 需要主管和经理进行协调。而赵迎光格外看重这种“倒逼”机制:首先对于小组来说, 充分感受到市场的压力, 倘若业绩不好, 一是影响收入, 二是影响排名, 排名涉及荣誉感, 三是影响稳定性, 你做不好, 组员可能就会跳到别的小组;其次是对于公共部门, 小组整天都在和公共部门、后台部门互动, 比如摄影部、人资部等, 这样就把压力传导到了公司内部, 使内部机制始终处于被激活的状态;其三是对于主管和经理, 在面对统筹协调问题时, 必须给出合理的缘由, 由此逐渐形成管人的意愿与能力。
从部门制切换到小组制, 效率曲线是一个由高到低, 再由低到高的过程。因为在部门制下, 部长做决策, 员工做执行, 在专一业务上, 其效率一定是比小组制高的, 而拆开之后, 每个小组的头都是一个部门长, 都要操心经营的问题, 他就要去试错, 需要一段时间过渡, 而等整个这套系统的能力具备了的时候, 效率又会高上去。
仅有“倒逼”机制不够, 还要形成很强的中央能力。赵迎光将主管、经理的管理行为称为“服务型管理”, 公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务, 才是多品牌持续扩张的更关键的原因, 可分为三条线:
其一, 按照规模和成长性划分, 集团总经办下设两个组, 品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程, 包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等, 从0到1000万, 这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的事情。运营管理组的功能则在于“从小到大”, 过了1000万以后, 主要由该组提供支持。
这种机构设置与公司“抓小放大”的策略是一致的:当品牌小的时候, 由品牌规划组和运营管理组提供帮助, 总经办也会定期为小品牌的负责人们召开掌门大会;当品牌大到一定规模之后, 就为其举办成人礼, 令其独立出去, 不再占用总部职能。
其二, 按照功能和合伙人的注意力划分, 分成产品系和营销系, 产品系由刘军光负责, 营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到, “其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的, 每个子品牌的标配是15人, 10个人做产品, 5个人做营销, 即产品团队加营销团队, 光有产品没有用的, 对于子品牌的孵化, 孵化它的营销能力很关键, 你怎么提炼卖点, 怎么做产品规划的企划, 这是有一套能力的, 而子品牌的分工方面, 也主要是由我们两个负责, 他分几个我分几个, 其他合伙人不直接管理子品牌”。
其三, 由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人, 相对其2600人的员工总数, 这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案, 以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏, 为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。
在韩都衣舍, 产品设计是要卡企划周期的, 商品是有生命周期的, 你在什么时间段要上什么产品, 你要什么时间来下单, 都要严格地卡的。还有就是商品比率, 你不可以太偏, 不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位, 比如给你100个上衣的框位, 50个裤子的框位, 你再想设计上衣, 设计完100个就行了, 你只想设计10个裤子, 那不行, 也就是说, 要把销售曲线做对, 把商品比率做对。
这实际上就是要按规律来办事, 从无规划到有规划, 它是一个系统工程。企划部其实是一个大数据分析团队, 其经验来自于我们对女装的调校, 因为它已经走过两三个生命周期了, 逐渐懂行了。当然, 企划案只是一个参考, 等于是说这样比较会比较好, 然后设计师再根据自己的想法往里面填, 但不可以跑得太偏。
迪葵纳2014年2月并入韩都衣舍体系, 此前已在中老年女装市场耕耘了7年, 品牌名是“艾茉”, 店铺等级为五皇冠, 加入韩都后更名“迪葵纳”, 自2014年4月份上线, 不到1年时间做到1600万销售额, 负责人李涛表示满意。
李涛谈到, “产品规划实际上就是对整个市场的预判, 对品牌增速的控制, 它考验的是团队的产品能力、销售能力和综合管理能力。以前我们不懂这个, 结果是卖好卖坏都不知道, 货压下来了就清仓。现在这种有规划、按节奏的做法是有益的, 一是加快成长速度, 二是提升成长质量”。
也就是说, 韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑, 一是自下而上的人人创新, 二是自上而下的中央控制。某种意义上, 企划部相当于韩都的发改委与数据中心, 根据历史数据, 参考年度的波峰波谷节奏, 制定目标, 然后分解到小组, 每个小组, 在月度、季度、年度, 都有细分的考核指标。可以说, 企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的, 否则每年由小组制策动的数万款产品下单, 没有节奏控制, 纯粹找死。
电商领域的创业创新创富, 在度过最初的兴奋期之后, 已逐渐进入实质阶段, 真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解:重要的不是互联网, 而是通过互联网进一步回归商业的本质, 最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业, 而非更懂互联网的企业。
篇4：韩都衣舍的上百个“子公司”
近两年来，赵迎光非常乐意与大众分享韩都衣舍独特的运营模式，很多业内人士都对赵迎光和他的“买手小组”逐渐熟悉。而这个“买手小组”的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，在赵迎光看来，这是一个令他引以为傲的创造。正如他所说，产品小组已经成了韩都衣舍的发动机。
韩都衣舍目前有二百多个小组，每一个小组都类似于一个子公司，他们的权利和职责非常独立、完整，赏罚分明，做得好就提成，做不好小组也可能“破产倒闭”。
关于韩都衣舍的小组制，人们经常听说却一知半解，这个神秘的小组究竟如何运作？如果小组制能带来多品牌运营的长期繁荣，那么为什么其他企业无法复制？韩都模式无法复制的DNA是什么？
韩都衣舍体系解构
“以产品小组为核心的单品全程运营体系”这一模式看似复杂，事实上只要明确其中两个概念，就能将其清晰解构。
产品小组
从韩都衣舍创立伊始，“产品小组制模式”就借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为集团多品牌战略提供了最重要的人才储备。
产品小组一般会由选款师、商品制作专员、订单管理专员三个核心职务组成，配以文员、韩语助理等人员进行协助工作。产品小组的灵魂是选款师，他是掌握产品款式定夺大权的人，他必须运用自身的经验去判定一个产品在网络上是否有前景。因为选款师是小组的灵魂人物，因此这些小组也经常被业内称为“买手小组”。而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。他们是一个团队，每个岗位对电商来说都很重要。
赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：“选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。”
单品全程运营
每一款产品，从设计、生产到销售都以产品小组为核心，企划、摄影、生产、营销等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，最大程度地发挥了互联网的优势，在实现“大规模C2B定制”的同时，也有效地解决了服装行业最为头痛的库存问题，从而保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。
权责明确 高度自治
每个产品小组拥有哪些实权？韩都衣舍给出的回答是：全部。赵迎光给予产品小组完全的信任，交出了高度自治权。小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组最关注的两个指标。
促销自由
在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。每个小组，完全独立核算。小组的业绩提成，与小组的利润挂钩。另外，每个小组的库存周转率，都是影响业绩提成的重要指标。销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度用于商品生产。
资源竞拍
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页会拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
经费额度与销量挂钩
每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销售额500万的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。
赏罚分明
该模式下的每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会解散。
“我们定期会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。”赵迎光说。
不想做销售的设计师不是好买手
赵迎光很愿意把买手小组的模式与业内同行分享，这不禁让人诧异，这样乐于分享不担心被其他竞争对手复制吗？韩都衣舍已经强大到不畏惧任何山寨模式了吗？对于这一点，赵迎光有他独到的看法。
他认为，可以分享和复制的，是买手小组的模式和框架，而无法照搬的核心是“人”。赵迎光说：“韩都衣舍所付出的不仅仅是资金方面的成本，更重要、更珍贵的是时间成本。”
韩都衣舍从韩版服装代购到成立买手小组，再到如今架构起一个完善的以产品小组为核心的单品全程运营体系，成为电商领域中韩风品牌的佼佼者，这一切都是用先人一步的前瞻眼光和宝贵的时间累积出来的，这个时间差方面的优势，是无法复制也不能被轻易追赶的。
赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟的买手小组的培养需要两年左右的时间。”在赵迎光看来，买手小组的架构不是难点，难点在于员工思想的转变和能力的培养，回忆起刚刚成立买手小组的时候，公司员工的转型是非常痛苦的。“公司设计师懂设计，销售人员懂市场，技术人员懂网络，但是他们互相之间是各据山头、毫无沟通的，然而成立买手小组却把他们硬组合到了一起，刚开始的磨合是很困难的。”
这些做服装产品的人以前单纯做设计，然而买手小组如同一个小型公司，他们必须和公司的财务、市场、人事、物流、销售等各个部门打交道，不能局限于自己那个小领域里。买手小组制则要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中掺杂这么多因素，对他们来说不太容易。
但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够。买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。
要做大 先做小
很多人简单地把小组制看成是韩都衣舍的一次大胆的“放权”，其实小组制的灵魂和本质，远比放权要复杂深远得多，小组制是韩都衣舍“小而美”精神的一个重要体现。16个旗下品牌、上百个买手小组，男装、女装，韩风、美国时尚、轻奢、设计师品牌……韩都衣舍越来越注重“细分”这一概念。不能把小组制简单地看做企业为了内部激励而采取的组织变革，小组制既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界竞争之后的管理应对。
赵迎光解释，众多企业都面临着“自下而上”的反馈机制困难的问题，长期发展下去会变成完全自上而下的管理机制，那么企业也就会失去活力和创造力。而韩都产品小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。
道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和以后，在越来越大的压力之下，产品小组就有做新品牌的愿望。而在公司层面，又有专门的部门负责对新品牌扶持，相关的政策也越来越完善，所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
很多服装企业的老板都对选款有很大的执着，一些知名的淘品牌在款式设计方面也都有着很强的缔造者审美基因。而韩都衣舍选择了把产品交给市场，通过消费者的反馈来判断成败，这种“放手”式的管理是需要很大魄力的。
篇5：韩都衣舍官方活动策划
这个春天，让我们为变成女神而疯狂吧!
认识金秀贤吗？知道都教授吗？了解来自星星的你吗？羡慕教授和二千的浓浓爱意吗？想要男神吗？想要男神就要自己先变女神哦！变女神哪里找，韩都衣舍有妙招。没空去韩国，就来韩都衣舍吧！
篇6：韩都衣舍的营销方案
本月我阅读了由机械工业出版社出版，伟雅俱乐部编著的《韩都衣舍—一个网商的成长回顾及未来展望》一书。本书大部分内容是韩都衣舍CEO赵迎光在几个论坛上演讲稿，很有互联网企业的现场感。曾国藩曾说：“刚日读经，柔日读史”，此乃“史”书，常读此书能有效增加创业激情，非常适合创业者阴天下雨、事业低潮期间阅读。
因为本书属案例性质，非学术专著，我是带着以下这些问题阅读本书，看看书中企业家是如何回答的，和学者有什么不同？
互联网的本质是什么？ 互联网对企业经营的影响? 互联网对企业管理的影响？ 互联网对人力资源管理的影响？
一、韩都衣舍背景：
韩都衣舍创立于2006年，这家致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰的公司，短短几年已成为中国的“互联网快时尚”第一品牌。2008年时年销售额300万元，团队40人，到2014年，销售额15亿元，员工2600人。其最为称道的是独创的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，这套运营管理模式在最小的业务单元上实现了责权利的相对统一。将款式多、更新快、性价比高发挥到了极致。
二、互联网的本质是什么？
互联网精神的核心是“平等、尊重和分享”，互联网激活了年轻一代的梦想和创意。
三：互联网对企业经营的影响? 赵迎光总说：“互联网不是多了一个渠道，互联网是一场革命”。为什么是革命呢？赵迎光提出要思考的三个问题：“你现在选择的行业，在传统领域里，哪家做得最好？想怎样利用互联网的特点产生竞争力？未来多少年之后，在网上以什么方式对决？”，赵迎光认为最终是会有一场“对决”，传统工业化时代产生的巨无霸品牌将被肢解，现在互联网上做得好的品牌，基本都是细分定位的品牌。互联网为韩都的单品全程运营体系的建立提供了低成本快速试错的可能性。理论上讲，互联网上放一件衣服，就可以让全国的消费者看见。基于互联网，结合大数据的互联网品牌供应链管理，极大改善了传统服装企业面临的库存和产品“压赌”的等经营管理的“痛点”。韩都衣舍的想法：
愿景：成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台 使命：成就有梦想的团队
支撑：以小组制为核心的单品全程运营体系
战略：通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各细分定位的品牌，将以产品小组为核心的单品全程运营体系复制到各品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的市场品牌孵化平台。四：互联网对企业管理的影响
传统企业管理基于的“科层制”组织，当下流行的“平台”组织基于互联网思维--连接。韩都衣舍的成功源于其构建的“小组制”群落型组织模式，根据团队的功能，韩都分两类团队，一类是经营群落，一类是支撑群落，在最小的业务单元上实现责权利统一，所有非标准化产品由小组做，标准化产品由公司做。团队间通过战略拉动，流程串联，促进创新。群落型组织的核心是以发挥人的创造力为本进行组织设计。
五：互联网对人力资源管理的影响
赵迎光认为找人是第一要务：“企业快速发展的核心招数是建团队、我只找比我能的人”。文中用了不少的篇幅，描述赵迎光先后找到6位合伙人的故事。
其次是建立具有经营思维的“小老板”人才的孵化机制。例如排名制，奖金分配机制、目标管理、员工持股计划、新老传帮带机制，对团队/人的投资机制(第一年一般都亏损，给员工交学费)等等形成企业不断创新的永动机。
“倒逼”公共部门的服务水平，而不是管理。赵迎光很喜欢用“倒逼”机制。
六、总结
本月读书，我按照这六个问题的脉络，将书中有关的内容做了上述一番归纳，韩都作为一个实践的样板，让我们体验了一个鲜活的互联网公司的思维、战略、模式和机制。我试着总结一下对于传统企业人力资源管理的启示：互联网对于企业来说是渠道、工具还是革命，意味着传统企业的商业模式是补充、优化还是重组。而这种影响会在各产业，在产业上下游间传导，最终影响到每个企业。这些外部变化将倒逼企业人力资源的角色转变。
对传统企业的人力资源管理转型的启示是什么？不管传统企业还是互联网企业也罢，其人力资源管理核心都是“激活”员工创新，韩都的案例给我的触动：
互联网公司看似灵活、粗放的管理模式背后其实有精细的“数据基础”，利用数据激活客户需求，利用数据制定内部孵化机制，利用数据考核和激励。互联网的巨大平台空间，放大了这些精准决策的“产出”。而在传统企业，信息系统、数据分析滞后，信息无法充分共享，充分讨论、判断，也影响了考核、孵化、激励机制的“精准化”创新。
无论是哪种企业，“人人是人才、赛马不相马”的人才理念都是一样的，但在互联网企业的机制做得更透彻，给的舞台更大，给的服务更好。传统企业的合伙人机制、合伙人孵化机制还将面临内部冗长的业务流程长，激励机制弹性不足，培训机制不够精准，缺少“创新”文化基因等等掣肘。
如何突破呢？我觉得宏观来说，核心有三：变革+服务+协同，所谓变革，就是推动并参与企业高层的经营+管理+领导力思维更新，这些是人力资源管理转型生存的土壤；所谓服务，充分推动企业管理信息化、决策数据化，这些将是各项机制创新的基础；所谓协同，人力要参与业务，要能深刻理解业务部门的痛点，才能更好地参与到管理转型中。目的是一个:找到对的人，激活他们。
摘录两段文字，感受一下： 《素缕的前世今生》（一个韩都品牌的创始人写的）
与我而言，所有的美是相通的。时尚无法脱离文学、艺术、音乐、生活而单独存在，否则再好看的衣也只是一句躯壳。天地有大美而不言，日复一日地浸润滋养才会赋予其真实存在的生命，新鲜的面貌，明澈的觉知。与清风共吟唱，与日月共消长。
但始终，素缕应该是“慢”的，这种“神”，应该是聚在一起的。但在团队还不够成熟的情况下，会不经意的伤害到她。有时她会变乱，“神”也在散，你可能觉得，素缕怎么越来越不是你喜欢的样子，你会怀疑素缕是否还记得初心……但是亲爱的菇凉们，你们可以原谅和包容吗？请给我们时间，素缕的成长需要依靠团队二不是个人的力量，二团队的成长需要时间。
哈鲁内部招聘！“潮”快乐出发！
可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。
后来……在一个岗位待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？
亲，是时候，考虑换个“位置”了，哈鲁内部招聘啦！
工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！
篇7：韩都衣舍的营销方案
(韩都衣舍CEO赵迎光先生&韩都衣舍品牌战略总顾问锦衣卫叶丹)
之前我总是感慨于在济南这个非服饰产业基地的地方会冒出来一个行业的龙头企业,也正因为大家对他远离产业基地的不了解,外界对这突然崛起的神秘韩都充满了好奇。我本想把它比喻成“梁山”,因为名著中结局不太好,怕扰了军心,也怕激了圣颜,所以退而求其次的才把它比喻成“延安”。不管如何,都是“来自边缘的颠覆者”!
其实我个人更喜欢“梁山”这个比喻:1、因为在山东,豪情的礼仪邦,带入感很强;2、草莽出身,跨界的颠覆者,互联网思维的诠释;3、好汉如云,人格化的品牌,国内首个时尚品牌孵化器;4、正义民主,人性的舒展者,扁平化不要KPI;5、替天行道,体制的革命者,民主颠覆独裁的企业体制;6、悲情励志,时刻警醒自己,战场上打不赢,谈判也没球用,匪就是匪,你的基因就是颠覆,就是革命,当局不会真心和你合作,不用低调装孙子缓称王,就要高调展示你的自信与震慑,这点也许该和硬骨头的湖南人学一学;7、林冲心气犹在,原卫戍区少将级土匪,最懂朝廷的人,最恨朝廷的人,最具军事才能的人,最具培训才能的人,最具悲情号召力的人,最能收编朝廷军事将领能不战而屈人之兵的人,最明白腐败朝廷只能打不能谈的人,最适合拜大将军的人;8、宋江这仗义疏财的及时雨,最适合骑个白马做个节度粮草&手握公章&慈济天下&念念紧箍咒的唐三藏……
情怀扯淡完毕,聊点正事……
1、重!
CEO老赵最早和我说:韩都总部设在济南,除了因为创始人团队都是济南人之外,主要是因为济南的“人工低&人资广”,因此当时他还给我随手画了一下模型图并算了一笔账。联合创始人刘总在双11之前的最后筹备会上玩笑说:谁说电商企业是轻公司?是啊!一个双11需要一千名员工发货的电商企业能“轻”到那里去呢?到底能不能更“轻”呢?能!也不能!
锦爷也曰:
卖货是电商1.0;
卖有研发的货是电商2.0;
卖有研发、有品牌的货是电商3.0;
卖有研发、有品牌的货并能品牌复制(孵化雏形)是电商4.0;
(营销电商时代)
………瓶颈…上市?………
卖有研发、有品牌的货并能品类复制(小米模式)是电商5.0;
卖有研发、有品牌的货并能品类复制拉动品牌复制是电商6.0;
卖有研发、有品牌的货并能品类&品牌复制并成就创投孵化集团是电商7.0;
(研发电商时代)
………瓶颈…上市?………
卖有研发、有品牌的货并能品类&品牌复制并成就创投孵化集团把供应链变成全新产业链是电商8.0;
卖有研发、有品牌的货并能品类&品牌复制并成就创投孵化集团把供应链变成全新产业链然后进行跨行业复制是电商9.0;
(颠覆电商时代)
………瓶颈…上市?………
大跨界是电商10.0……
(殖民电商时代)
看完我上面的图表,应该都知道各自的位置吧?应该知道以前各种先烈是肿么屎的吧?不管他们曾标榜自己是处于神马位置,关键要看他们真正的内核是处于在什么位置?或者说是一种复合型的商品或商业模式结构的重心主体实际处于什么样的位置?
回到韩都话题之“重”于内陆济南就有它的道理,在制造业基地不断向内陆转移的大背景下,人资与人工都相对有优势。其实电商虽然背靠互联网基因,但其底层基础建设依然是个很“重”的劳动密集型企业,随着“学挖掘、学IT技术到底哪家强?”的疑问,呈现出,“制式高技术教育”产能过剩,互联网背景的诸多技术工种的就业压力依然巨大,韩都总部处于济南也迎合了这种巨大的就业需求而实现双赢。回过头来,再看那些电商先烈的轨迹,随着电商行业底层基础越来越“重”,发祥地的北上广深越来越不能承受这样的高成本与不稳定的人力资源竞争劣势,而自身的商品与商业模式又面临如传统企业一样的升级艰难,于是“货机”既不如“军用运输机”的适应力、载重力,又不如“战斗机”的轻巧、精准与攻击力,所以只有死路一条!于是韩都的基层建设已经率先在内陆济南一步到位打造成了“军用运输机”,“重”得有理由……
2、快!
打开中国地图,北京、济南、首尔这三个城市成三角形掎角之势,北京哪怕在去中心化的互联网时代依然是中国的文化传媒之都;首尔目前依然是亚洲的时尚之都,尤其对于“H~STYLE”;济南的地缘优势刚才已有表述,更加上离两地咫尺之遥。
韩都一直在韩国首尔建有分公司并与韩国官方保有良好的关系,调研市场、采购样衣、海外代购、明星参与、样品拍摄、文化互动等都异常的快捷与方便。韩都的同事去首尔出差,就像广州的我去一趟香港一样方便,一个“快”字了得,对于“韩都衣舍”这种已经牢固“卡位”与“韩范”的“引进型‘快’时尚”互联网服饰品牌群集团来说这种“快”真是得天独厚。
实际上韩都的新产品研开发“快”么?其实一点都不“快”,甚至在周期上比传统品牌企业还要“慢”很多,因为毕竟还是个服饰业研发方面的菜鸟新手,济南也不是一个能聚集服饰研发高手的地方。除了离产业链目前(将来一些轻型服饰产业链也许会向韩都、济南转移)相对比较远之外,慢工出细活也是韩都坚持的品质打磨之道!因为有很牢固的“韩范第一站”的品牌卡位保护,所以虽然远离产业带,反倒是可以让自己静下心来慢慢做,避免恶性竞争的漩涡。顺应男女生活时装这种“轻服饰”的“多款少量”的特征,发挥互联网大数据调控的“以销定产”的电商特性,坚持“爆旺平滞”式的带有C2B雏形的快速试错的选款机制,其实“慢”也是一种“快”!
3、公!
韩都衣舍独步天下的“小组制”,公平吗?很公平!公平是什么?曾记得香港廉政公署有过这样的诠释:“公平不是大家都能赚一百元,而是有能力赚一百元的人能赚到一百元,有能力赚到二十元的就能赚到二十元,同时保障最弱势的群体”。
我曾经有文章很犀利的说过:“凡是设计师提成制的服饰品牌企业都是没有核心竞争力的企业”。如今这句针对传统企业的话放在韩都还适用么?我的答案是:适用!之前我又说过:“韩都通过小组制解决了困扰整个服饰行业几十年的底层问题”这句话还适用么?答案依然是:适用!因为它是“引进型一站式快时尚卡位”,因为咱们自从建国以来的军工制造业也是这样的模式,华强北也是,咱们抗日时期的人民战争也是这样的模式,要不然我怎么会说:“韩都是延安或梁山”呢?这就是电商3.0,并且把电商3.0给“去中心化&群众化”了,终于拖跨了旧凡客、梦芭莎并大大超越了茵曼等3.0企业,并试图用“时尚品牌孵化”概念把“小而美”复制变成了“大而美”,于是进化成了电商4.0。
电商虽然是趋势,但是互联网服饰品牌相对于传统品牌企业群体依然是很弱势的,整体体量也都还不够大。就像改革开发之前的中国相对于西方发达国家一样,西方式的公平会有足够的经济活力么?中国式的不公平会持续的保持足够的经济活力么?这都是值得我们思考的问题,总而言之有一点:韩都虽然进入电商4.0阶段,但是韩都是在商品与商业模式上同时拥有1.0、2,0、3.0再拥有4.0的矩阵式电商企业,“公共政府平台部门”已经低成本、高效能、数据化建设完毕,“底层公平保障的联产承包责任制”也已经建设完毕,接下来就要轮到关系到国家战略安全高度的资源型、核心技术型大工业国企化建设,并放开“不公平”的自由经济体制来唱戏了。因为联产承包责任制虽然相对公平,但是活力是非常有限的,是没有产品与品牌溢价空间的,经营类目也是非常局限,虽然韩都体制目前相对于当下“电商国情”具备一定的先进性,但也会很快出现瓶颈……
公平,虽然解决了底层体制问题,最终也会把自己局限在技术不深的“轻服饰”的时装类目底层,就算全国复制,也会很容易陷入“全民盲目大炼钢铁”式的大跃进&饿死人的误区……
公平,虽然需要足够的“团队精神”,最终也会把自己的“快时尚研发选款模块”局限在犹如“加工厂计件制”小格局式、北朝鲜式的公平……
不公平,就是要让一部分人先富起来搞“个人英雄主义”,还要开放国门“引进技术、引进人才、引进管理、引进外资、引进实业、引进贸易”,闭关自守的“小而美”最终不能成就“韩都”而怕是“北韩之都”……
没有公平的底层建设,上游的“不公平”就会失去平台基础;没有上游的“不公平”式的自由经济模式,底层的一切基础建设也最终会因为缺乏“税源”而憋死在锅里,并最终沦为“血汗电商”……
4、轨!
目前的韩都衣舍就是一列火车,全网电商平台或者甚至说天猫就是轨道,根据经验:一般火车模式的企业们的价值观口号都会类似于:“要成功,先发疯,头脑简单向前冲”。开始是一个火车头拉着一个车厢跑得飞快,于是又不断的在后面挂车厢,如今车厢已经挂了二十个,车轮子安了两百多个,SKU拉了两万多个。也许仍会有很乐观的人认为可以无限制的挂下去、安下去、拉下去?怎么可能呢?就算理论上能继续挂下去,要么就是单纯的一车煤,要么是单纯的一车粮食,毕竟不是模块化的集装箱嘛?毕竟还都只有一个目的地不是么?
这么大的一列火车,其实连个方向盘都没有,也不需要啊!因为有更加固化的铁轨卡定方向啊!容不得你有一丝的自由选择。只要有动力与有刹车就好,大不了再加上个定速巡航?怕翻车么?想出轨都不容易哈?制式化的多拉快跑,长此以往只会导致可赚的单位运费越来越低,提升溢价空间几乎只能是幻影?就像顺丰速递这样个性化的运输形式,就算减去航空物流的高昂费用,仍然有很不错的盈利空间?那这个轨道我们还要不要呢?当然要!因为这也是个很重要的底层建设,就像之前文章所说的“高速自旋转的陀螺仪”,才能做到大而不倒!但需要其它更加多元化的物流方式做补充与升级……
应该引进一些能造集装箱货轮、货机、货车的团队,来韩都先认真研究韩都这个火车、轨道与陀螺仪。应该对他们完全无壁垒的全部开放内核去做研究,但千万不能让他们莽撞的干预其中,人与团队被火车碾死还是小事,就怕这列大火车自己也会因为撞人而整个翻掉?这又让我想起心脏外科手术,总不能在人的心脏跳动高压泵血的时候去动刀子吧?仅仅只是在外部按摩一下又起不到什么作用,必须先有个类似“人工心脏的人工外循环设备”介入泵血高压循环以维持生命,在人的心脏暂时停止跳动的短暂时间才能迅速精确的去动刀子、动针线做手术修复对么!
凡事,我个人总是喜欢从“业务、技术、营销、管理、政治、战略、良知”这七个层面与境界去看问题,如果仅仅只是从“管理”层面去看问题,哪能看出真正的问题因由呢?给出的评价也将会显得非常狭隘与错位……
其实韩都最重要的“轨”其实是强势女装类目所带来的“败家娘们式、家庭电商集中采购人式的大流量”。韩都在不经意间已经挖出了一条大河,虽然还没有小米挖得那么深,就像黄河与珠江。但是双11当天黄河决堤式的流量已经是全类目总冠军小米的5倍之多,虽然小米一年52周的每个周二都有一次强到挂机的大流量,韩都每年也只有双11这一天才会这么强势?但这已经是一个非常难得的突破口,足够能引爆很多好玩的……
5、势!
不少人曾经问我:“你既然这么牛逼哄哄为什么自己不创业呢”?其实我内心里很想反问一句:“你这一辈子有做过白马么”?如果你没有做过的话,你怎么能理解白马要把自己变成黑马的失落、顾虑、恐惧与痛苦?用了解之同情的历史观去多想想林冲吧?所以俺这白马才需要很虚心的向你这黑马来请教啊?你既然敢在全行业率先叫做“孵化平台”的话,我这做了十几年产品与品牌孵化的资深产品研发&品牌策划人也一定要过来看看能不能学习学习,并助上我作为专业人士的一臂之力啊?这就好比你敢挂出“替天行道”的梁山大旗,我就敢率领不满朝廷的官军来投奔你,千万别等我把队伍驻扎在山下了,自己一个人单刀赴会了,你又叶公好龙了呢!我心里总有个很质朴的想法:“白马既能白得有多耀眼,黑马将能黑得有多彻底”……
电商4.0?不过只是比3.0有点微创新,如果还看不到4.0与5.0之间咫尺天涯、九死一生的瓶颈,又将会有多少大恐龙死在这里呢?在中国,每一轮的商业模式升级都会有海量的剽窃者、跟进者、搅局者,也会有一堆曾经很牛逼的公司会被葬身于此,更何况如今已是资讯如此透明、高速的移动互联网时代呢?
势!除了台风、流量之外,还有高山的巍峨、地低的为海、人低的为王、平台之肥沃、刀锋之犀利!
台风?能让猪飞起来期待长出翅膀……
流量?划根火柴就能把我们炸上天……
大海?能海纳百川的汇聚天下智者……
高山?能高山仰止的归心天下仁者……
平台?肥沃的土壤、充裕的水利,才好种树……
刀锋?尖锐的刀锋、锋利的刀刃,才够颠覆……
王者?在互联网时代能聚集人望的就是王者……
势~?民之所望,军之所聚,工之所供、商之所往……
6、略!
我考虑问题的“业务、技术、营销、管理、政治、战略、良知”这七个层面与境界模型之中,向来只关注“技术、管理、战略”这三个点!因为只有这三点才是真的刚性。其它四点,我会逼自己看得懂、有敬畏,但是永远都不会亲自去搞。因为其它四点:要么容易太贱、要么容易太虚、要么容易太阴、要么隔着肚皮太扯淡,都不符合数字化的商业潮流与互联网时代的透明精神……
略?策略?方略?战略?一个比一个听起来高大上,但都是多么迂腐的装逼国学!山东是自古礼仪之邦,也是盛产这些思想家的地方。谁有曾想到会有一个出生在匪乡湖南的、成长在庙堂北京的、长期厮混于鱼龙混杂广州大江湖的人,来给咱们孔孟之乡的大山东、大济南的大韩都来BB各种神马“略”的高大上的商业思想呢?其实我一直都说:如今早已是“热兵器时代”了,各种技术面的刚性不对称竞争,远远高于各种营销面的柔性不对称竞争!没技术、战术不要再谈战略!不要在“技术型品牌战略人”面前再BB各种国学、儒释道,不要再BB各种心态、正能量!“中医型大湿们”请滚粗……
“一条狼领导的一群羊”迟早都会战胜“一头羊领导的一群狼”,这也是我个人对互联网颠覆风暴的一种理解。这条带领惯了温顺羊群的狼,随着“孵化平台”开放概念与“替天行道”大旗向全行业的推出之后,将来还能不能继续带领得了一群长期被羊首长们压抑得快逼疯的一群饿狼?而进化成为“狼王”呢?所以我这条还算知书达理的头狼来了。有些不习惯吧?不习惯就对了!我已经算是最彪悍同时又是最斯文这样大跨度的那一头了,将来那些更凶恶的狼来了,又该怎么办呢?