合营门店财务管理制度

合营门店财务管理制度（精选8篇）

篇1：合营门店财务管理制度

***医药连锁有限公司

门店财务管理办法

总则

为了规范***医药连锁有限公司门店财务管理，降低门店财务运营风险，特制订本制度，本制度适用于***医药连锁有限公司所有分支门店，本制度自签发之日起执行。

内容

一、现金管理

1、营业额必须与账面金额一致，店长负责保管营业现款。如出现长短款现象，短款部分由责任人补足；长款部分必须全额上交财务并说明情况，对于私藏现金长款人员，调查属实之后予以除名，性质恶劣者，公司将依法追究其法律责任。

2、每日营业现款必须在次日下午14：30前全额存入指定帐户。未按规定时间存款的门店，一次店长负激励30元。

3、营业现款不得直接用于购买物品，或私借他用。否则对当事人处以100元罚款。（关于门店日常费用的使用，请遵循相关规定）

4、营业员需对营业额及商品资料保密。

二、非现金收款管理

1、医保的数据必须与海典统一。店长须每日不定时核对医保数据；

2、医保退钱规定，要求，因为门店原因顾客当场刷卡失败交现金的，次日刷卡退钱。其余情况一概不允许退款。每次刷卡失败导致的次日刷卡并退现门店须做好登记，留原始小票单号，刷卡日期，刷卡人姓名及联系方式，退现金额；医保卡刷卡退款登记表

3、因门店原因造成的收款方式出现错误的，门店自行调节，要求医保数据与海典数据一致。若当日数据不符，店长负激励10元；

4、银联收款同上；

5、优惠券已下发规定，在此不另行通知。

三、报表提供

1、店长应于次月3日前提供本月以下报表：（1）门店每日交接班表、（2）盘点差异调整表、（3）赠品发放登记表、（4）、优惠券小票、现金小票。

2、不按公司要求建立各项账簿表单的，一项罚款50元，每次扣罚店长绩效分10分。

3、随意涂改单据，账簿，报表，字迹模糊不清，签字不完整的，按每处5元罚款。

4、要求月初3日前提交的报表，无特殊原因，无法及时完成的，按每份一天20元进行处罚，按天累计。

六、门店费用报销

1、门店在日常经营中需要购买的物品，由店长上报给经理。

对于数量较大的商品门店上报总部后，由总部统一采购。小宗物品由门店填写采购申请单。

2、门店须将自采的物品报公司审批通过。

3、门店下午4点之前将自采的物品拍照发财务

4、门店报销时，须将采购申请单报申请人及发票签字确认，报总经理签字，到财务报销。

要求：门店购买物品时尽量开取发票，如不能开取发票，须开具收据（收据上需要对方盖章，收据须填写对方的联系方式）

***医药连锁有限公司

2013-04-28

篇2：合营门店财务管理制度

1、每店可以持500元备用金，作为日常经营所需。

2、经营活动中产生的现金流入必须及时入帐，并于当天下班前由店长存入指定帐户，当天存入有困难的，次日早上十时之前存入指定帐户。(新店开业时，由公司财务收款直至新店人员配备齐全。)

3、不得坐支现金，特殊原因需坐支的，需销售总监，财务，总经理审批。

3、 次月3日向财务报送现金及刷卡汇总表。

4、 次月3日以书面形式报送商场对帐明细表及开具税票数。

6、 销售小票必须按公司要求开具，需做到以下几点：

1) 销售货品的货号必须齐。不可书写简码。不可省略货号。

2) 销售货品的尺码、颜色、吊牌价必须准确无误。

3) 销售折扣必须清楚注明。

4) 退换货时，必须注明具体购买时间及销售小票号，以备公司财务核对。

5) 特价商品一律加盖公司“特价商品一经售出恕不退换”章。

6) 六折以下的货品不能享受折上折。

7) 次月3日前需将上月销售小票全部交由财务核对存档。

8) 违反以上几点均视为销售小票不规范。

二、 库存管理

1、收到总公司运来的货物，收货人员，店长必须签字确认。 销售货物给客户，开具销售单，销售员，收银必须签字。 月未对本店商品进行盘点，编制盘点报告。次月3日前报送财务。

2、 每月登记好商品明细帐，次月3日前向财务报送商品进销存报表。

三、 票据管理

1、 所有空白票据到财务部领用，登记。 从商场自购的发票先到公司财务进行登记，才能使用。否则财 务有权进行惩罚。

2、销售小票采用以旧换取新制度。票据须按顺序开具，保全完整。如有作废，收回所有联页，附在存根联后，注明作废字样。

3、票据填写须真实，完整，清楚。不得涂改。

四、 固定资产管理

1、 所有固定资产登记入册，填写固定资产清单，注明相关保管人。

2、 固定资产定期盘点，做好盘点报告。

3、 次月3日前向财务发送固定资产清单。盘点报告于盘点发生后的3日内报送财务。

五、 费用报销

费用报销按公司按公司费用报销制度执行。 报销单据应说明事项，经手人签字、部门主管、总经理审批意见。

六、 考核

1、 各月报表未提供的的，每份扣20元。

2、 现金未及时缴存的扣10元，坐支现金扣50元。

3、 票据开具不规范扣10元，遗失每份扣20元，撕毁附单每份50元。

4、 销售过程中出现的计算失误，所有损失由导购全额承担。

5、 报送数据不实，扣10元。数据严重失实的扣50元。

6、 店长、相关当事人负同等责任。

篇3：合营门店财务管理制度

一、中国在哈投资选择合营企业的原因

中方在哈萨克斯坦的直接投资多数以持有合营企业50%股权的形式存在, 究其原因有以下几种:

(一) 哈萨克斯坦为保护本国民族产业需要, 不希望放松对合资企业的控制权

为了管理和整合哈国有资产, 2008年10月, 哈萨克斯坦“萨姆鲁克”国有资产管理公司和“卡森纳”发展基金合并成立“萨姆鲁克-卡森纳”②国家福利基金, 以股份公司的名义运作。截止2013年底, 该基金统一管理的大型国有企业包括哈萨克石油天然气公司、哈萨克原子工业公司、哈萨克电信公司、阿斯塔纳航空公司、联合化学公司、哈邮政公司、“萨姆鲁克-卡森纳”投资公司、萨姆鲁克能源公司、“萨姆鲁克-卡森纳”不动产基金公司、阿克托别机场、阿特劳机场等19家公司, 资产总额为996亿美元③, 营业收入331亿美元, 占全国营业收入的15.1%。2012年5月, “萨姆鲁克—卡森纳”股份公司董事会批准了《“萨姆鲁克—卡森纳”国家福利基金股份公司及其控股50%或委托管理50%及以上股份的公司的商品、劳务、服务采购规则》 (以下简称采购规则) , 该采购规则主要对采购方式和程序做了具体规定, 每年进行更新, 不仅适用于国家福利基金股份公司本身, 也适用于持股在50%及以上的合营企业。采购规则规定, 只有合同金额不超过1000个月度核算单位④的合同, 才可以直接采购, 否则必须通过询价采购或招标采购进行。在询价采购与招标采购中, 对本国商品、劳务、服务具有享受优先采购的权力。该采购规则的出台对合营企业的股权比例影响较大, 在中哈合资企业中, 如果“萨姆鲁克-卡森纳”福利基金股份公司持有的股权低于50%, 采购规则就在该企业丧失了约束力, 所以凡是涉及股权比例的问题上, 哈方股东一般不愿让步, 坚持要求持有合资企业50%股权, 这样既能最大限度保护本国产业, 又能尽可能多利用外国资金和先进技术。

(二) 中资企业从风险控制角度考虑, 也愿意通过合营企业让哈方合作伙伴分担一半风险

中国在哈投资风险主要是政治风险和经营风险。政治风险是指被投资国内各种政治力量使一个国家的经营环境发生超常变化的可能性, 它作为非市场性的不确定性, 直接影响中资企业的战略目标及其实施。如政府更迭, 重要政治人物更换, 党派和社会集团的纷争, 政府有关土地、税收、货币汇兑及外资进出入的某些歧视性规定, 以及社会出现罢工、动乱、战争等现象, 均会构成对外投资的政治风险。哈萨克斯坦仍是发展中国家, 政治制度还在改革中, 尚未完全成型, 蕴含有一定的政治风险。另外, 哈方油气等资源领域几乎为国企垄断, 或归属于某些与政府关系良好的私人, 通过与哈方合作伙伴投资合作, 能够间接与政府部门沟通、对话, 有助于构筑和谐共赢的投资关系, 减轻政治风险带来的损失。

经营管理风险是指由于经营环境、经营战略、经营决策等的变化导致投资损益的变化。例如, 目前哈萨克斯坦劳务许可对外国劳工存在配额规定, 加上中国驻外人工成本较高, 中国投资方不可能派驻较多人员常驻合资公司。另一方面, 中国大规模在哈投资开始于本世纪初, 还没有培养出大批既懂专业、又会俄语的国际化经营管理人才。实践中一般是中方投资者通过派驻关键岗位人员在合营企业行使管理职责, 如果中方股权比例过大, 则无法调动哈方合作伙伴的积极性, 如果中方股权比例过小, 则又对合营企业的经营战略、经营决策影响有限, 缺乏对项目的掌控力。

综合以上原因, 合营企业成为中国对哈直接投资较为普遍的投资模式。

二、合营企业经营管理存在的问题

合营企业虽然有利于满足中哈双方各自需要, 但也从根源上为一些问题埋下了伏笔。实践中合营企业的公司治理结构一般安排为三级, 第一级是股东大会, 为最高权力机构, 负责公司战略层面。第二级是董事会, 负责经营计划和投融资计划。第三级是管理委员会, 全面负责公司日常管理。管理委员会这一机构是哈萨克斯坦特有的管理机构, 比较类似于中国的集体领导班子, 一般由总经理和几名副总参加, 一方担任总经理的, 另一方则担任第一副总, 总经理担任管理委员会主席。除了这三级结构, 合营企业一般还设有监事会, 负责对董事会和管理委员会的行为行使监督职能。股东大会、董事会、管理委员会及监事会均由中哈双方股东派代表组成。经营管理实践中主要存在以下问题。

(一) 决策效率低下

由于在合营企业里中哈双方股权比例均为50%, 决定了双方投票权也是50%, 当中哈双方对某一事项存在争议时, 哪方拥有决定权就成了费时费力的问题。从管理委员会到董事会、股东大会, 都存在类似的问题, 只不过问题重要性有大小不同而已。由于董事会和股东大会只对较为宏观的问题具有决定权, 中哈双方股东在战略层次较为容易取得一致意见, 而管理委员会负责日常运营管理, 相对而言出现的争议问题最多, 矛盾也就最为集中, 但这些争议问题又不在董事会和股东大会权限之内, 于是不可避免地, 一些具体经营问题悬而不决, 直接导致决策效率低下, 严重影响公司正常运营。

合营企业的股东也预见到了这种情况, 多数合营企业在公司治理结构上都做了一些特殊安排, 例如, 对总经理职位授予了一票否决权。一般而言, 为了维持权力平衡, 如果一方担任董事会主席, 则另一方担任总经理。总经理特殊权限的存在, 虽然能在一定程度上提高效率, 但也容易积累很多矛盾, 不能从根本上解决问题。

(二) 管理团队稳定性差

合营企业的董事会和管理委员会一般实行管理轮换制度。管理轮换是指任期结束后变换董事会主席和总经理, 每届任期通常设定为3~5年, 任期内, 一方担任董事会主席, 则另一方担任总经理, 任期结束后双方股东的职位进行对调。经验表明, 每次管理轮换都是一次团队大换血。以总经理轮换为例, 管理轮换后几乎只有三种选择, 第一种选择是继续留在合营公司担任第一副总, 第二种选择是担任董事会主席, 第三种选择调任, 即到其他项目工作或者辞职。实践中第三种选择最为普遍, 因为第一种选择实际上是降级, 第二种选择看似提升, 但大多数合营企业的董事会主席并非专职。总经理调任直接导致整个管理团队的频繁变动, 不利于工作保持延续性。

(三) 采购程序人为干预严重, 采购质量不高

“萨姆鲁克—卡森纳”采购规则本意是通过一定的制度安排既能保护哈国民族产业, 又能使采购程序公开、公平、公正, 预防腐败。但受当地大环境的影响, 在实践中执行起来往往走了样。资料显示, 哈萨克斯坦在透明国际公布的2013年全球清廉指数排行榜中排名140 (共有177个国家和地区, 排名越靠后腐败程度越高) , 可见哈萨克斯坦的腐败程度还是比较严重的。腐败问题使“萨姆鲁克-卡森纳”采购规则成为内部人谋利的工具, 结果是既浪费了资金, 又买不到质量好的产品和服务, 甚至给合营企业带来重大损失。实践中因滥用规则选错承包商导致工期一拖再拖的案例时有发生。

总之, 独特的公司治理结构及特殊的采购制度给哈萨克斯坦合营企业的经营管理带来了巨大的挑战。如果舍弃这一套体系转而求其他, 恐怕也难找到更好的解决方案。如何在现行公司治理结构和当地经营环境中最大限度剔除不良影响, 提高管理效率并保证中方投资者利益呢?本文对问题产生的原因进行了分析并提出了自己的观点。

三、对经营管理问题的分析

(一) 制度性缺陷是造成管理效率低下的根本原因

决策效率低下的问题已经引起了中哈双方股东的高度重视, 但引入的总经理一票否决制并未从根本上解决问题, 因为这是一种简单粗暴的解决问题的方式, 与合营企业所应该具有的共同控制、合作共赢的协作精神背道而驰。总经理一票否决制的直接后果是哪一方担任总经理, 哪一方就具有实质决定权, 不利于中哈双方团队形成合力。“双签”制度作为一项制度安排, 是实践共同控制权的有效举措, “双签”制度指的是在信函收发、预算编制、采购招标、合同签署、付款支付等各个环节, 只有在总经理和第一副总一致同意的条件下方可执行的制度。这种制度有利于中哈管理层协商沟通, 但若重视程序不够, 在实践中也容易走样。为了让“双签”制度指挥双方本着互相尊重的态度进行协商, 如果能在公司章程等这类基础性文件中进行规定, 则可以达到深入人心的效果。

(二) 沟通不畅是管理效率低下的重要原因

管理问题中最难的是沟通, 特别是在合营企业中, 语言不通往往成为管理团队沟通不畅的瓶颈问题。再好的出发点, 再专业的技术性建议, 如果自己不能通过语言表达出来, 或者必须通过翻译人员才能表达出来, 其效果必定大打折扣。实践中也表明, 许多争议、矛盾和误会, 并不存在多大的原则差异, 许多是沟通不畅造成的, 矛盾一点点积累, 相互之间的理解和耐心也会逐渐消失。

(三) 对合营企业监督职责的缺失导致不能形成有效的反馈

由于股东大会、董事会和管理委员会存在严格的职权划分, 股东大会、董事会不可能对公司经营管理的细节问题都了如指掌, 也不应该对具体事务进行干预, 这就导致了合营企业内部的问题积累越来越多, 得不到有效解决。如果负责监督职能的监事会能够行使好自身权力, 定期不定期对合营企业进行检查, 即时发现, 即时上报给董事会或股东大会, 则股东层面就能更早发现问题, 纠正问题。

(四) 中方在合营企业的经营管理要有所为, 有所不为

由于中方管理团队在合营企业中人数有限, 如果事无巨细都参与, 既没有这个能力, 也没有这个精力, 而且只会适得其反, 事倍功半。相反, 如果能与哈方团队分好工, 充分利用各自的优势禀赋和各种资源, 则能达到意想不到的效果。例如行政事务, 中国人对当地再熟悉, 也不可能比当地人还熟, 对于这种事务尽可能交给当地人去管理, 而财务管理和采购管理, 则是对公司运营起着重要的作用, 如果管理不好, 就会产生较大的负面影响。

四、加强合营企业经营管理的对策建议

通过对合营企业存在的问题进行分析, 中方投资者若能从以下角度制定对策, 将能增加对合营公司的控制权, 提高管理效率。

(一) 从合营公司成立之初就从公司章程等基础性制度的源头建立起双签制度

合营公司将“双签制度”写入公司章程, 有利于从源头上让总经理和第一副总树立互相平等, 事事协商的工作氛围。作为担任总经理的一方, 要深刻意识到, 对外而言总经理是公司的授权代表, 对内而言与第一副总是一个团队, 要真诚沟通, 平等相待。高管队伍团结了, 中层干部就会团结起来, 否则中层干部就会被迫站队, 不利于建立和谐的公司文化氛围。合营企业成立后的第一届管理机构至关重要。只有第一届做好了, 第二届就会传承下去, 否则只会冤冤相报。

(二) 培养一支专业过硬、精通语言的国际化人才队伍

首先, 中资企业应主动培养精通俄语和专业的复合性人才。中石油集团在这方面走在行业的前面, 积累了丰富的经验。例如:中石油每年有计划地对精通一门专业的人才专门安排语言培训, 或在国内培训基地进修, 或者公派去俄罗斯留学, 或者与石油大学提前签署就业协议, 在大学三年级时开始学习第二外语等。其次, 中资企业要创造条件吸收海外留学归来的学生和国内毕业的小语种专业人才。中国国内毕业的第一外语为俄语的专业人才已经非常稀缺, 主要是因为目前英语一统天下的大环境使得相当多的高校在招生专业对俄语等小语种进行了限制。再次, 中资企业在东道国要积极吸收当地懂汉语的专业人才, 这些人才进入中层管理队伍后, 既能提高管理效率, 又能节省人工成本。

(三) 强化监事会的监督职责

监事会作为合营企业的监督机构, 除了具有纠正违反公司内部管理规定的事后功能, 还具有事前预防的威慑功能。监事会成员应该由一批通晓语言和专业技术的人员构成, 其中应有一定比例的财务人员。监事会检查频率一年不得少于两次, 每次应当形成书面报告, 与管理层沟通后呈交董事会或股东大会, 监事会还应对整改情况进行后续跟踪反馈。

(四) 中方在合营企业中应以财务管理为核心, 兼顾采购管理

财务管理是对外投资管理核心, 也是内部控制的最后环节, 良好的财务管理有利于公司优化完善各种内部流程。哈萨克斯坦目前全面推行国际会计准则, 而中国会计准则又与国际趋同, 故财务管理是一项可以直接把国内经验转移到哈萨克斯坦的管理职能, 既容易入手, 又容易达到控制效果。采购管理受制于“萨姆鲁克-卡森纳”采购规则, 对商务人员要求较高, 这就要求中方管理团队必须深入研究“萨姆鲁克-卡森纳”采购规则, 预防腐败。

五、结论

尽管中国在哈合营企业暴露了一些问题, 但也为中国走出去战略积累了宝贵的经验。投资者若能派驻专业化驻外管理团队, 有重点地关注存在的问题, 借鉴以上提出的管理建议, 就一定能做好在哈合营企业经营管理, 最大限度保障中方合法权益。

参考文献

[1]中国驻哈萨克斯坦大使馆经济商务参赞处网站[J/O L].http://kz.mofcom.gov.cn/.

[2]“萨姆鲁克—卡森纳”官方网站[J/O L].http://www.sk.kz/.

[3]“萨姆鲁克—卡森纳”2013年合并财务报告[J/O L].http://www.sk.kz/section/5133.

篇4：门店淡季的员工管理策略

力保稳定，群策群力

我们曾为一线的门店销售感到骄傲，他们可以在门店外大声叫卖，吸引过客；也曾在店内微笑服务，动作麻利干净；他们衣着时尚得体，工作体面收入颇高……

门店销售曾经就是这么一个幸福度还不错的职业，但这些都是庞大的客流和业绩支撑起来的，没有了这些支撑，他们还能如此泰然自若吗？

在销售低迷时期，需要管理者用人格魅力来感染团队，共渡难关，管理者首先要摆正心态，打起精神，树立信心，并将信心传递给员工。门店的管理者需要和营业员进行深入沟通，阐述门店现状，让他们知道这只是短期状况，告知他们公司的应对措施，给他们足够的信心支持。此外，还要保障此时的员工基本收入，万万不能靠降薪来维持经营。如果在员工本身信心不足时大幅降薪，必将导致人员流失，销售更会一蹶不振。

面对困难，最重要的是团队稳定，团队有战胜困难的精气神。门店萧条，网购发力，面对这种状况，主管领导就不必再安稳地坐在办公室里了，要参与到门店经营活动中，身体力行地给店员做优质服务的示范，挑起员工斗志。此外，主管领导还需要对在一线辛苦搏杀的功臣给予肯定和鼓励，让他们有安全感，并积极发动他们参与到门店运营中来，群策群力，寻找对策，不能打击指责。

落实培训，提升技能

忙时打鱼，闲时补网。虽然生意不如以前，但对比之前的忙碌，这个时候可以进行人员的培训管理。在旺季时，大家把心思都放在市场营销工作上，无暇顾及其他，现在虽然生意不如以前，但时间多了，可以趁机对员工素质和技能进行进一步提高。

在销售淡季，应重点做好员工的系统训练、重点突破和实战演练三个步骤的工作，由此建立一支优秀、向心力强、协作能力高的营销园队。

首先，要叉寸员工的职业道德、工作态度和销售技能等方面进行系统训练，训练要“因人制直”，趁着淡季弥补各级别员工的短板。第二，要针对各个岗位的重点技能，训练相应员工的岗位特长，争取把他们培养成员工中的“战斗机”。第三，可以选择一些地区进行实战演练，把握并提升员工的实战能力，并在实战中及时总结经验教训，为员工指明正确的发展方向与成长办法。

集中优势，聚焦资源

虽然网上销售强劲，但线下门店仍占较大份额，并且不止你一家店面临网购冲击，同行业门店多是如此。此时拼得就是实力了，哪家门店士气高、服务好、活动多，才能招揽更多顾客。

我们都知道门店位置非常重要，位置好的门店生意总是红红火火，这就需要管理人员适时进行人员调配，让门店销售轮流在优势门店工作。一是可以提高员工的销售信心；二是能够集中优势，通过优势门店的高销量带动整体营业额；三是优势门店员工可以将经验带到其他门店，有利于所有门店的整体提升。

集思广益，发挥创意

多数店主都惯于使用打折、甩卖之类的促销活动，这样做有一定效果，但当家家都这么做，也就没有新意，缺乏吸引力了。门店促销只有更有创意，才能吸引如今更加挑剔的顾客。

比如常用的促销手段：买赠。有人买鞋送袜子等小赠品，但是袜子穿几次就破了，更不要提其他的劣质赠品了，顾客对这些根本不屑一顾。做买赠要考虑一下顾客需要什么，他们日常必需什么，比如女士的精美化妆镜、男士的个性打火机等。这些常放在手边用的小物件，更能让顾客想起你的店铺。

德国一家自行车店在逆市中，竟然将营业额提高了40%！刚开始店里的生意很不好，有一次进了40辆单车却苦于没地方放置，员工便问店主如何是好。店老板随口一说“挂墙上”，结果还真的就起了作用。现在这面墙上共有单车120辆，吸引着柏林的各色人等。就是挂在墙上的单车，一个意外的创意陈列带来销售的提升。

一成不变、千篇一律的陈列很难让消费者发现你，改变一下自己的商品陈列，让自己的陈列更有新意，更能抓住顾客眼球，这也是促成销售的重要一步。

管理者应发挥门店人员的创意意识，对提出创新建议的员工给予奖励，鼓励更多员工提出更多的好方法、好策略。

线下只要肯用心思，团队保持热情的干劲，上下同心同力，保持生存并提高份额也非难事。

篇5：直营门店财务管理制度

1、公司给店铺500元零用金，以备店面找零周转。此笔款一直放在店里做为长期找零的周转资金。

2、店铺的营业款每天不能多于500元，早班与晚班交接时间为15：30。

3、店铺早班收银员在当天的下午16：00-16：30，将营业收入存入公司指定的银行账户里;

4、店铺晚班收银员在晚上营业结束后，将营业款交给店长，由店长将其锁好，次日上班后由店长交与早班收银将昨晚的营业款存入公司指定的银行账号上，晚班的存款时间为次日的上午10：00-10：30。

5、店铺晚班的收银员在晚上九点钟前将当天的营业款结算清楚。

6、遇到当天晚班的营业收入超过2万元时(含2万元)，由店长打电话知会公司高层管理人员，派司机及出纳两人在当晚上九点半钟到达店铺将当天的款项及对应的结算单一起交回公司保管，当值人员要与公司的财务人员办理好单据的转接工作。

7、店铺收银员要管理好单据跟营业款做到钱跟单据金额一致，如人为的造成现金短款，其责任由收银员自己承担。

8、销售小票因客户原因要作废，要将此号码的全部票据联写上作废两个字，并有店长签名注明作废原因交与财务部。

篇6：直营门店财务管理制度

确保公司资金安全，特制定此制度。2．适用范围： 3．管理内容：

3.1公司给校园店、体验店各1000元备用金，咖啡厅1000元备用金；以备店面找零周转。此笔款一直放在店里作为长期找零的周转资金。各店长负责备用金的保管，部门负责人监督检查备用金的使用。

3.2店铺收银人员在下班之前结清当日货款，并整理好单据和款项，于次工作日上午11点前将前日销售款上交财务。校园店将《销售日报表》发公司财务后将销售款存入公司指定的银行账户，体验店和咖啡厅的营业款和单据直接交财务出纳处。

3.3体验店和咖啡厅必须将销售款项和单据核对一致，并将单据和款项全额上交财务；校园店可根据营业额取整存入公司指定银行账户，校园店当日累计未上交的前日营业款最多不超过500元。

3.4店铺收银人员要做到营业款和销售凭证或销售小票上的金额一致，如人为原因造成现金短款，其责任由收银员自己承担。

3.5所有销售凭证和销售小票上的售价必须与公司的相关销售价格文件相一致；折扣、特价等必须有经审批的相关的文件支持。

3.6当天现金销售款达到5000元时（含伍仟元），需当日存入指定银行或上交出纳，其余款项第二日上午11点前存入指定银行或上交出纳。

4.7周末或节假日等出纳岗位非正常上班时间内，小额营业款可先由店长保管；当累计未上交营业款达到3000元时，需存入公司指定银行账户。1．目的：为了加强对公司店面资金的管理，使公司货币资金更好的流通运转。

4.8店铺内累计不超过200元 的零星开支由店长统一用备用金进行支付，月未到公司报销；累计未报销金额超过200元（含 两 佰 元）时 及 时 向

公 司 财 务 报 销。

4.9销售凭证和销售小票是公司收入的标志，销售凭证要求联号。店铺管理人员要严格对票据进行管理，不得随意撕毁。销售凭证或者销售小票需要作废的，要将此号码的全部票据联写上作废两个字，并有店长签名注明作废原因后交财务部。

4.10当商品入店铺时，店铺导购根椐公司仓库配货出库单进行数量型号等清点验收，并确认无误后签收。

4.11各门店每月月未进行库存盘点，对滞销货、丢失、破损的货品进行清理，将盘点结 果 经 部 门 负 责 人 审 核 后 上 交 公 司 财 ；如 有 差 异，需 查 明 其 原 因，确 定 处 理 方 案，并 经 公 司 领 导 同 意 后，交 财 务 进行调帐处理，做到帐实相符。

4.12各门店于每月月初3号（节假日顺延）前将确定好的上月销售报表和库存月报表经部门负责人审核后传递公司财务，以便公司财务进行管理和核算。

4.13店铺内所有财产物资，由店长进行清理并出具一份清单，落实到相关责任人，店面财产物资清单由店面保管一份，公司财务一份。4.14此规定一经发布，希望各门店遵守执行。

财务中心

二〇一四年一月七日 抄送：体验事业部、咖啡厅、行政中心，财务中心存档。

篇7：门店财务管理规定

一、店长必须严格执行例会制、预约制，如执行不到位，发现一次交宝贝金50元。

二、店长每天14点前必须核对完前一天的系统单据，做收银复核后，每天16点前将前一天的营业额存入店用指定帐号。店长如未存营业款，每次交宝贝金100元，3次以上店长降级或辞退。

三、店长（指定人员）必须将顾客到店所购买的产品即时录入门店管理系统，并请顾客在打印的小票上签名确认；如没有即时录入并请顾客在打印的小票上签名确认的，交宝贝金50元/次，会员应凭密码消费。

四、门店员上班时间按公司要求统一着装，不穿工装的立即整改并交宝贝金10元/次，每人两件工衣，工衣价格参照公司统一价格执行，公司统一配置，从工资中扣除费用。

五、店长必须每天（店长休假期间需指定人员）查看录入到门店管理系统的数据是准确无误的，保证每天的钱帐相符、不漏单、不错单，并于每天14：00将前一天的营业数据在门店管理系统中进行审核，审核无误后在前台管理中作收银复核，店长不审前日数据每次交宝贝金50元，如发现错单/漏单（报表金额与实际收款金额有差异）的按实际发生金额的3倍交宝贝金。错单/漏单金额超过500元以上，或错单/漏单金额低于500元但累计超过三次（含）的，除交宝贝金外公司保留对店长辞退的权力。

六、店长必须每月1日前组织员工进行月度实地盘点，店长必须对产品库存做到帐与实物相符（即与系统内库存盘点表一致），如出现产品或物料盘盈/盘亏的，按零售价60%计算由店长承担100%。门店库存实地复核应由公司财务人员负责，公司财务人员应在复核后签名确认《库存盘点表》。

七、门店必需做好库存管理，做到即时出库，即时在系统中出单，店管部门可随时下店抽盘库存，以即时库存表为准，如盘点数据与即时库存表不相符，是因出入库未及时入系统导致的，店长交宝贝金20元/次；如出现产品或物料盘盈/盘亏的，按进货价计算由店长承担100%，店长必须保证每天的出库产品及时在系统中做单。总部财务部及相关部门有权不定时进行巡店工作，店长、店员须给予配合，如不予配合交宝贝金100元。

八、每月需提交的报表

篇8：合营门店财务管理制度

一、家装零售业务特点

目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 具有以下特点:

(一) 家装客户为特定群体。家装不是日常消费, 不是每个人都可能成为客户, 只有那些买房尚未装修的人或已装修多年准备再次装修的人才有可能成为家装公司的客户。

(二) 家装客户的不可再生性。家装属一次性消费, 客户装修完成乔迁之后, 七八年内一般不会进行第二次装修, 这与公装中的酒店等的装修不同, 酒店等公装一般三年左右至少做局部的重新装修。因此, 需要充分把握每一个准家装客户, 因为丧失一个, 通常就不会再有第二次机会了。

(三) 家装客户开发的针对性强。客户购买新房后, 并不在新房现场, 而是在原居住地或外地生活, 家装公司接触到客户有一定的难度。原有的家装营销通过广告猛轰滥炸之后在门店坐等客户上门的模式已越来越不适应市场竞争要求了, 近年兴起的电话营销、物业预约等新的营销方式能在一定程度上有效解决这一难题, 因此, 采取走动性营销, 与物业深度合作等, 珍惜每一个客户资源, 显得尤为重要。

(四) 分散施工。家装工地分散, 相对公装来说合同单量多金额小, 分散在每家每户, 不同的小区, 管理难度大, 需要工程质监部门加强施工现场管理、加大工地巡查频率, 才能更好地保证工程质量与工程进度。

(五) 手工操作。近几年虽然出现诸如整体橱柜、集成吊顶等家装用品工厂化生产趋势, 但就家装中的基础装修部分来讲, 仍然主要是一个手工活, 仍然大量依赖现场手工操作完成, 因此, 由于施工人员个体间的差异大, 导致工程质量有高有低, 参差不齐就在所难免了。

二、家装门店的选址

家装业务的上述特点, 决定了门店的选择上应该符合以下原则:

(一) 交通便利。要尽量避开受交通管制的街道, 门店前要有适合停放车辆的位置。目前, 很多城市为了缓解交通压力, 在一些主要街道设置交通管制, 如:单向通行、限制通行车辆种类、限制通行时间等等, 门店选址应该尽量避开这些地段。同时也尽量不要选择道路中间设有隔离栏 (带) 的街道, 因为这样不便于对面车道的车辆过来。门店附近最好有公交车站点, 以及方便出租车上下车等。

(二) 所在区块具有未来发展潜力。企业、居民区和市政的发展, 会给门店带来更多的商业机会, 并使其更具发展潜力。

(三) 接近用户。选取自发形成装饰市场的地段 (如家具城、装饰材料商城、家电卖场) , 在长期的经营中, 或在政府的主导下, 某些街区会自发形成专营某些装修材料或提供装饰服务的专业一条街, 事实证明, 相同或相近业务的门店若能集中在某一个地段或街区, 则更能招徕顾客。因为人们一旦想到装修就会自然而然地想起这个地方。此外。临近新开发的大型商住区、住宅小区、新城的地区, 本身就客户集中, 在这样的地段开设门店, 自然就近水楼台先得月了。

(四) 要有“傍大款”意识。即把门店开在当地著名装饰城或品牌店附近, 甚至可以开在它的隔壁。因为, 这些著名品牌或商城在选择店址前已做过大量细致的市场调查, 挨着它们开店, 不仅可省去考察场地的时间和精力, 还可以借助它们的品牌效应分享到一些他们的顾客, 况且这些地区本身就有相当强大的顾客汇聚、吸引能力。

(五) 尽可能选择有广告空间的店面。有独立门面, 墙的外立面或楼顶可以安装大型广告, 既可以提高公司的知名度, 又省去了不少的广告费用, 门店前自然的、独立的广告空间, 是你的店面“发挥”营销智慧的好地方。

(六) 承租或购买的物业产权清晰。承租或购买前应了解店铺近期是否有被拆迁的可能, 房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题。随着城市的快速发展, 旧城改造是经营中可能遇到的, 开设门店前首先要调查和了解当地的城市规划情况, 避免在容易拆迁的“危险”地区、或道路改造、地铁施工等地段设置门店。此外, 在租赁房屋时, 还要调查了解该房屋的使用情况, 例如建筑质量, 房屋业主是否拥有产权、是否用于抵押等等, 这些细节方面的忽略往往会导致门店不能正常运营, 带来巨大的损失。

(七) 要与房东签订明晰的门店租赁合同。租期尽可能长于五年, 为了摊销门店装修费用, 争取签订不少于5年甚至更长的租赁期限。除了租金外, 还要注意约定有关的附加条款, 以便节省开支。比如供气、通水、通电、电话、宽带, 外立面、楼顶出现问题的维修等, 尽量在合同中事先约定, 避免未来与房东产生不必要的纠纷。

(八) 选择适宜的门店面积。要结合当地行业习惯及城市消费水平, 以及门店预计的经营规模, 人员配备, 合理选择租用或购买面积, 切忌片面追求大面积、超豪华。面积过小不利于业务开展, 面积过大会导致房租、装修费用增加, 给日后经营上背上沉重的负担。

(九) 综合成本。连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益, 必须综合考虑:材料配送半径、当地税收政策 (地税政策执行不一致甚至加征附加税费、劳务分包政策) 、总部管控成本等 (如距离大会增加相关管理成本, 如总部巡查成本、地域差异人员派遗成本等) 。这些成本数据通常是设立门店决策的重要依据。

好地段并非是价值高的地段, 而是在综合了上述各项因素并结合其他方面的情况后加以确定的, 精准地做好门店选址工作, 就等于实现了连锁门店成功的50%。

三、门店店面装修与门店投资预算管理

营业收入规模 (或产值规模) , 决定了门店需要配备的合理的员工人数, 而合理的员工人数又决定了门店的租用或购买面积, 以及电脑等办公用固定资产的配置金额, 而销售定位、目标客户定位又决定了店面的装饰品位 (档次) 与装修总额, 同时也决定了门店员工的工资水平 (以普通住宅为目标客户的门店与以别墅排屋豪宅为目标客户的门店的员工要求是不可能一样的) 。因此, 科学、合理的预计门店的年装饰业务产值, 清淅的目标客户定位, 是确定门店装修预算的前提和基础。

(一) 门店经营规模或年产值的预计。一是根据本公司门店历史产值预测。根据本公司其他门店历史数据 (年签合同单量, 以及单个合同金额) , 考虑城市规模, 区域特点, 以及行业发展趋势, 最近三年增长情况, 结合未来三年国家宏观经济走势, 房地产政策, 确定出门店的预计年合同签单量, 再结合当地装修消费水平, 确定出单个合同的预计合同额, 据以确定出新设门店的年营业收入或产值。二是根据当地同行业门店产值水平预测。根据当地行业协会资料或通过市场调查等方式, 获取同行业门店的年产值或营业收入数据, 考虑公司的管理优势、工艺特点、市场的认可度、品牌号召力等, 在同行业类似门店年营业收入的基础上, 通过调整预计出公司新设门店的年营业收入或产值。三是根据当地楼盘开发情况、装修消费水平及城市发展情况预测。由于地区、城市间经济发展不平衡, 当地楼盘开发情况, 家庭装修消费水平存在较大差异, 设立门店前应对当地的市场情况进行深度调查:当地最近二年交付楼盘情况、一年内交付楼盘、在建楼盘、已成交楼盘均价、目前均价、未来预计均价、当地购房政策、城市人均GDP、政府城市化方面的规划、前五家装修公司经营情况等指标, 据以测算公司年合同签单量及合同金额, 根据公司在业内排名, 综合考虑, 测算出年可实现的营业收入或产值。以上三种方法通常不单独使用, 而是相互结合综合分析, 全面考虑各项收入影响因素, 在此基础上科学、合理预计出一个新设门店的年度产值。

(二) 门店员工编制。在确定了产值之后, 首先要进行人员合理定编。产值超过1, 200万元, 每增加120万元产值, 可增加一个正式编制的设计或业务人员, 每增加300万元产值可增加一个兼职人员或实习生。此外, 表1中业务人员与设计师人数可以相互调剂。人员定编的思路:总经理、业务经理、出纳 (兼前台与行政) 、工程部经理是一个门店必需的人员, 与产值无关, 设计师与业务人员则是根据业务规模、产值规模设定的, 按人均设计产值、人均业务产值设定, 按照目前的家装行业水平和业务实践, 门店年人均产值约在100万左右, 设计师年人均设计产值约在200万元左右, 设计与业务年人均产值约在150万元左右。当然根据门店所在地区不同, 装修消费水平、是否含配饰等, 以上人均完成产值上会有一定的差异, 在门店定编时可参考此水平调整确定。

(三) 门店面积。门店面积通常是根据平均平效计算确定的, 平均平效计算公式为:平均平效=年营业收入÷门店面积, 根据各地行业平均平效水平, 可以确定出新设当地门店的对应面积。此外, 确定门店面积的时候还要考虑到门店员工人数, 人均办公面积。表1为门店单店店面参考面积表。

产值每增加200万, 门店面积可适当增加50平米。门店面积的选定对门店的发展至关重要, 既要考虑承受能力, 又要考虑到未来发展的可扩充性。门店一旦选定装修后, 短期内通常不会改变或搬迁, 因此选定门店面积一定要慎重考虑。

(四) 门店固定资产配置。门店固定资产配置通常比较紧凑, 大致按如下标准配置:空调二至三台、复印机一台可租可购, 打印机二至三台, 台式电脑、电话机、办公家具根据人数配置, 笔记本一至二台, 沙发一组, 碎纸机一台, 保险柜一台, 传真机一只, 其他如硬盘等。

(五) 门店装修金额的测定。门店装修金额取决于门店的定位 (门店目标客户的定位) , 在目前市场竞争加剧的情况下, “大小客户统吃”的营销策略难以成功, 在细分市场中做出自己的特色, 发挥出自己的专长, 才是制胜的根本。根据目前装修材料价格及人工费用, 门店装修费用以普通住宅为主要客户对象的, 控制在350元/平米左右, 普通住宅为主排屋别墅为辅的, 控制在400元/平米左右, 排屋别墅为主兼顾普通住宅的, 控制在800元/平米左右, 以排屋别墅豪宅为客户对象的门店, 控制在1200元/平米左右。

(六) 门店盈亏平衡点分析。盈亏平衡分析又称本量利分析, 就是在正常生产条件下, 项目成本等于项目销售收入的点, 它通常以产值指标来表示, 也可以用营业收入等指标表示。一般来说, 盈亏平衡点越低, 项目盈利机会就越大, 承担风险的能力就越强;盈亏平衡点越高, 投资项目盈利机会就越小, 承担风险的能力就越弱。通过对门店盈亏平衡分析, 找到门店的保本点产值或营业收入点, 对门店的后续经营以及采取何种营销策略具有特别重要的意义, 见表2。

需要特别指出的是这个表格可以通过电子表格设定后, 通过自动运算的方式完成计算。

此外, 在计算门店盈亏平衡点时, 可以不按照传统盈亏平衡点的计算方式进行计算, 不区分固定费用与变动费用, 而是在全部门店费用下, 计算出门店的盈亏平衡点来。就是在硬装工程项目毛利率、业务人员设计师工程人员硬装工资提成比例、营业税金比率一定的情况下, 全部门店费用 (包括了固定费用, 也包括了变动费用) 的情况下, 门店的盈亏平衡点。表2中数据表示:在年费用124万的情况下 (含收入提成工资) , 工程毛利率35%、收入提成工资6%、营业税率4%, 对应的门店的保本产值为398万元 (保本营业收入) 。 具体计算如下:⑦×④-⑦×⑥-⑦×⑤=①-⑦×⑤。 即:⑦=①÷ (④-⑥) 。即:保本点产值=费用预计总额÷ (硬装工程项目毛利率-营业税金率) 。注意这里有一个循环, 就是工程提成, 费用决定了产值, 产值又决定了提成, 进而影响了费用, 因此在计算时要注意这个“费用预计总额”应当包括产值提成工资, 在设定电子计算表时应特别注意。

(七) 门店年度经营利润预算。预算程序如下:一是计算门店全年预算产值;二是计算工程毛利率 (预算值或历史经验值) ;三是计算工程相关人员提成工资比例 (含设计师提成、业务人员提成、工程人员提成) (公司政策规定) ;四是计算营业税率 (含附加税费) (税法规定) ;五是预算年全部费用 (含固定费用、变动费用, 包括折旧、摊销) (预算值) ;六是年所得税前利润预算:年所得税前利润预算=门店全年预算产值× (1-工程毛利率-提成工资比例-营业税率) -预算年全部费用 (不含提成工资) ;七是计算所得利润预算值与期望利润目标是否一致 (或好于期望) , 如果低于预期较大, 需要返回, 对影响利润指标的各相关指标进行进一步分析, 寻找增收节支的因素:包括门店装修费用总额及摊销, 固定资产的配置是否与产值或营业收入配比、人员定编是否合理等, 经过反复计算、对比分析, 一个符合期望目标利润的预算就形成了, 这样形成的新建门店的整个投资预算也就非常合理了。

四、结语

从定性与定量两个方面对家装企业连锁经营门店的选址与门店投资规模进行科学分析, 精准定位, 精确选择门店店址与投资规模, 是实现连锁门店开设一家, 成功一家的关键。

摘要：目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 本文针对“家装零售”业务为主的家装公司提出其新建门店选址及投资预算管理的特点。

关键词：家装连锁,门店选址,投资预算

参考文献

[1].东易日盛家居装饰集团股份有限公司首次公开发行股票并上市招股说明书, 2012

[2].连锁企业门店选址策略分析[J].大众商务, 2010