销售门店财务管理制度

销售门店财务管理制度（共6篇）

篇1：销售门店财务管理制度

一、资金管理制度

1、现金管理

1.1、现金科目设两个子目---货款户和费用户，具体核算见第二章。

1.2、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。

1.3、库存现金定额核定为5000元，如有多余费用现金应该及时送存银行，保证现金安全。

1.4、会计应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制“库存现金盘点表”；审核出纳编制的“银行余额调整表”，对未达事项进行落实。

2、银行存款管理

2.1、门店资金实行收支两条线的原则。各门店必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交股份公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于门店的各项费用、税金等支出结算。

2.2、新开账户。门店不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设新的银行账户，需报告股份公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报股份公司财务部备案。

2.3、回款。对于销售回款要及时汇入总部银行账户，门店的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入股份公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。

2.4、费用账户。门店的费用开支等所需资金由股份公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户，具体办法详见《费用管理制度》。

3、借支制度。公司人员借支应该根据需要核定额度，填写借支单，由财务经理和门店经理审批。上一笔借支未清账，不得再次借支。公司员工出差借时需附经审批后的《出差申报单》。

4、关于严禁非授权人员向经销商（客户）收（借）取“钱、物”的规定为防范风险，防止经济纠纷，现就关于禁止分公司员工到经销商（客户）处借款、借货事宜规定如下：

1、股份公司严厉禁止门店任何人员到公司的任何经销商（客户）处借款、借货；禁止业务人员为任何经销商（客户）带款、带货。

2、门店财务经理要负责给与分公司有往来关系的每一个经销商法人发一份书面函件（一式二份并盖公司财务章，由分公司总经理签发，经销商法人签章确认后，分公司财务部回收一份存档备查，经销商自留一份），明确股份公司严禁业务员到经销商（客户）处借款、借货及其他任何经手钱、物的事情。

二、往来账管理制度

1、应收账款的管理

为了进一步规范销售，减少经营风险，保证公司的财产安全，最大限度在减少呆账、坏账，对门店应收账款的管理作出如下的规定： 1.1公司的产品销售规定是：“现款现货、款到发货”的原则，所以原则上门店月末不允许有应收货款余额。

1.2各门店原则上不允许赊销，对确需赊销的，应先向股份公司财务部提出书面报告，报告中必须要说明出现应收账款单位的资信状况（包括其经营资格、资信状况及经营能力等）并有分公司总经理、财务经理签署意见，报告经股份公司财务部、销售总监、总经理审批，且该应收账款的期限不能超过一个月。对应收账款超过一个月的单位，分公司必须及时书面报告股份公司财务部并采取措施，并指定专人负责解决。

1.3有应收账款的分公司财务经理每月应编报“应收账款账龄分析明细表”对分公司的对外应收账款作详细的分析，不得只报余额不作账龄分析。每月末都必须与经销商对账，并获得经销假商签字、盖章的确认书。

1.4门店不得以“应收账款”来调节销售额，任何虚增虚减“应收账款”发生额、人为提高或降低销售业绩的做法，均属做假账的违规行为，一经查出将按违反财经纪律从严处理分公司总经理和财务经理，分公司必须要加强对应收账款的管理，坚决杜绝呆、坏账的发生，特别是分公司财务经理，绝不能做假账，否则，股份公司将追究当事人的经济责任，直至免职。

2、内部往来管理

内部往来科目核算分公司与股份公司货款、费用等经济业务往来的结算，各门店之间不能有任何往来挂账。2.1、本科目按单位设置明细科目:

2.1.1 当收到大连分公司开具的税票时,按税票上的价款借记“库存商品”，按税票上的税额借记“应交税金--应交增值税（进项税额）”，按税票总额贷记“内部往来”。当分公司把货款划回股份公司总部时，借记“内部往来”，贷记“银行存款—货款户”。

2.1.2 股份公司拨付给各门店费用时，分公司借记“银行存款—费用户”，贷记本科目。

2.2、为了保证股份公司与大连分公司、各门店的往来账项清楚准确，有据可查，所有往来账项均需使用有编号的一式三联的《转账通知单》，《转账通知单》由经济业务发生的单位填写，并送交双方同时入账。内部往来业务必须每月核对，根据总公司的对账单编制一式两份的《内部往来调节表》，双方各执一份存档备查，调节项目只允许是时间差的调节，并要及时查明原因给予调整。

三、固定资产及低值易耗品管理制度

1、会计政策：固定资产的入账原则及折旧政策详见会计政策部分；低值易耗品的会计政策详见会计政策部分。

2、管理部门：门店的固定资产由分公司财务部统一管理。固定资产取得后，即由财务部门依其类别及会计科目予以分类编号并贴粘标签；低值易耗品由仓库保管。

3、移交：对于固定资产应按所列使用部门详细列清册办理移交。低值易耗品的领用按照库存商品出库程序审批后领用。

5、盘点：门店固定资产应由财务部门会同使用部门每年盘点一次。另外应该于每季度就固定资产的项目中根据登记卡册，每一类别至少抽点十项，盘点后应填造“盘点表“一式三份注明盈亏原因，一份自存，一份报分公司总经理，一份送股份公司总部财务部门。财务部门对于盘盈或盘亏除应专门说明原因报股份公司总部财务部，根据盘盈盘亏原因做出相应处理。

6、购置审批程序及相关手续：门店无权购置任何固定资产，若需购置，必须向股份公司财务部在月度预算中列出预算，并专项报告，经股份公司总经理和相关权力部门批准后购置。低值易耗品在月度预算中申请，在物料消耗中列支。

7、保险：根据固定资产的使用要求办理财产保险。

8、费用承担：固定资产折旧及其他使用费由分公司承担。

四、发票管理制度

为加强各销售公司购、销货发票的管理，制订本制度。

1、对外销售开具发票的规定

1.1、各门店根据税法等有关规定，由分公司财务经理或会计专人办理发票的领购、开具和保管业务。

1.2、发票上的客户名称，要依据客户在税务部门注册登记单位全称为准，不得写错别字，不得写单位简称；客户为自然人的，要如实填写姓名。

1.3、已开具的发票，须有经办人按发票全部联次一次性签字，经办人是客户的，还需注明客户的身份证号码，然后由业务员签字确认，或附该客户的单位介绍信，随同发票记账联交财务部门办理入账或归档管理。

1.4、发票由业务员亲自送达的，须向对方索取签收证明，并有收到人签字和单位盖章，该证明要及时送交公司财务部门，附发票记账联后入账。

1.5、所有对外出具的发票，均得经办人在发票登记簿上签字登记。

1.6、凡是已实现销售，客户未索取发票的，必须开具普通发票附于记账凭证后，并计提销项税，客户联单独由会计保管，并在发票登记簿登记。

1.7、对于赊销的，除经特殊审批外，欠款未收回前，不能将发票出具给客户。

2、对外开具增值税发票的规定

对外开具增值税发票除严格按照以上规定执行外，还要遵守以下规定：

2.1、增值税专用发票的开具对象仅限于具有一般纳税人资格的公司，对一般纳税人以外的任何单位和个人不得开具增值税专用发票。

2.2、需要开具增值税专用发票的单位，须提供该单位的税务登记证副本复印件，并在复印件上加盖单位公章，同时提供在税务机关备案的单位电话号码，开户银行名称和银行账号。

2.3、公司具体经办业务员依据财务开具的收款收据，或对方的收货单据，或收回的普通发票等，按税务登记证上的单位名称，编制开票申请单（开票申请单附后），要做到字迹清楚，项目齐全，计算准确；由对方的具体经办人员来办的，应由来人签字并填写其身份证号码，公司业务人员签字确认后，送公司经理审批，然后由财务经理审批，审核无误后的开票申请单才能开票，开票申请单和发票记账联一同作为记账凭证附件。

2.4、开出的增值税专用发票一定要具体经办人员全部联次一次性签字，不得遗漏。

2.5、开票申请单要附增值税专用发票记账联入账。

2.6、对于增值税发票上的记载事项有变动的，客户要及时提供变更证明，以利业务结算；变更证明要即及时作附件入账或归档管理。

2.7、退货发票的处理：对于批准的退货，将已开具给客户的兰字销售发票联及抵扣联（购货方未作账务处理或原未交给客户的发票联及抵扣联）或购货方主管税务机关出具的《销售退回及折让证明单》（购货方已作账务处理），粘附在红字发票存根联后，作为开具红字发票的依据，并按照退回单据开具相应的红字发票（附红字记账联外，其他联次均不得撕下），编制通用记账凭证，并在红字发票存根联注明原兰字发票及红字发票的记账联存放地点。

3、接受发票的管理规定

3.1、接受发票要严格按照国家关于《违反发票管理的处罚》的条款进行审核。

3.2、接受的发票要依实际交易的金额为准，票面要整洁，项目填写齐全，字迹清楚，盖章清晰，手续齐备，计算准确，并与所附的其他资料相符。

3.3、交易合同或协议的单位名称要与关于该单位的往来款项的单位名称，及提供发票的单位名称相一致；如果名称等记载事项发生变更，对方一定要提供变更证明，并加盖单位公章，作附件入账或存档备查。

3.4、对于接受的增值税专用发票除参照以上规定审核外，应先到税务机关及时办理认证手续，然后再办理业务结算手续；

3.5、接受发票要根据业务的性质和实际情况索取具有抵扣作用的发票，以降低成本、费用；对无法提供具有抵扣作用的发票或无资格提供该类发票的单位，可以让其提供无抵扣作用的发票，但要以扣除税额后的金额结算。

3.6、业务人员取得符合抵扣条件的增值税发票后，应及时办理实物入库、票据入账手续，不得拖延，暂时无法完成货物品质鉴定的，可先办理入库、入账手续，但须通知财务部门暂不作为付款依据。

3.7、运输行业专用发票。列支装卸运输费必须取得“运输行业专用发票”，“运输行业专用发票”是指铁路、民用航空、公路和水上运输单位开具的货票，以及从事货物运输的各类运输单位开具的套印全国统一发票监制章的货票。货物代理业的发票和定额发票不予抵扣。合规的运输发票，按照结算金额的7%的抵扣率计算进项税额（或根据税务局要求进行调整），随同运费支付的装卸费、保险费等杂费不得计算扣除进项税额。

3.8、无法按规定取得合法发票的，应向当地税务局要求代开发票，并征询当地税局抵扣应当具备的条件，全项详细填写。

4、违反公司发票管理规定的处罚 对于已开具的发票未按规定程序操作的，将对经销公司有关直接责任人处以100-200元的罚款；违反规定触犯刑法的，后果自负；违反规定接受或开具发票造成公司少抵或多缴税款的，或者因接受或开具发票造成往来结算损失的，直接责任人要负赔偿责任。

五、存货管理制度

1、分公司要货申请

1.1分公司的库存管理应坚持“库存合理、加快周转”的原则，尽可能降低库存风险。

1.2分公司在要货时须根据销售计划，结合实际需求，合理安排订货次数及数量，在合理库存内保证销售的需要。

1.3根据上述要求，分公司计划员要填好《要货申请表》，《要货申请表》经分公司财务经理审核、分公司总经理审批，并通过传真给大连分公司销售部，经销售部和财务部审核无误后，办理发货程序。

2、存货入库流程。首先由申请人填写入库申请单，入库单至少有下列内容：

产品品种 货位号 数量（）单价 金额（元）备注

申请人持填写好的入库单，填写好由检验员（或库管员）检验后签字，并由库管员核实入库数量登记。入库单至少一式四份，第一联、存根，第二联、库房留存，第三联、财务核算，第四联、申请人留存。入库时要求严把质量关，做好各项记录，以备查用。财务部门根据入库单财务核算联和其他相关单据入账。

3、存货出库流程。存货出库的方式主要有3种：客户自提、委托发货和公司送货。第一种：客户自提。是客户自己派人或派车来公司的库房来提货；第二种：委托发货；第三种：公司派自己的货车，给客户送货。无论采用哪种出货的方式，都要填写出库单。出库单（或销售单）至少有下列内容：发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、结算方式、提货人签字、成品库主管签字。如下表：

发货单位： 出库日期

产品品种 产品数量 金额 备注

出库方式选择

1、客户自提

2、委托发货

3、公司送货

运费结算方式

1、公司代垫运费

2、货到付款

出库单（或销售单）也是一式四份：第一联，存根；第二联，成品库留存；第三联，财务核算；第四联，提单，提货人留存。提货的车到达仓库后，出示出库单据在库房人员协调下，按指定的货位、品种、数量搬运货物装到车上。保管人员做好出库质量管理，严防破损，做好数量记录，核实品种、数量和提单。

4、存货盘点。分公司财务部每月底要协同库管员对库存商品进行一次盘点，对于盘盈、盘亏、毁损等要查明原因，上报股份公司财务部进行相应处理。

六、门店财务人员管理制度

1、下属各门店的财务人员在人事关系上属于股份公司总部，任何部门无权聘用和解聘财务人员。下属各门店财务负责人由股份公司总部财务审计部经理提名，报股份公司总经理批准后聘任或解聘。

2、下属各门店核定财务人员的工资福利等相关待遇由股份公司总部财务审计部统一管理和发放；财务人员为门店办公或出差等而发生的费用由各门店承担；财务人员的培训及其他相关费用由股份公司总部承担。

3、下属各门店的财务人员必须严格执行股份公司的各项财务管理制度，在业务上接受股份公司总部财务审计部的指导；总部财务审计部对其财务活动进行定期审计和不定期专项核查，对于违反财务制度和财经纪律的，公司总部将对其作出相应处理，对于违返国家法律的，将移送司法机关处理。

4、下属各门店的财务人员必须协助所在公司领导搞好经营管理，及时提供真实、有效的财务信息，积极为分公司领导的经营决策出谋划策。

5、下属各门店财务负责人定期向总部财务审计部述职，在日常财务管理工作中要不断创新，提高公司财务管理水平，鼓励多提合理化建议。

6、股份公司总部将定期对财务人员进行考核，以此作为年终奖金和工资标准的考评依据。

七、岗位职责

分公司财务岗位责任制是一种管理制度，现关于分公司每个财务工作人员的职责、任务、权限、完成任务的标准作出明确的规定，根据分公司财务人员履行岗位职责的优劣作为对财务人员的晋升、奖惩依据。

1、分公司财务经理的岗位职责

1.1在股份公司财务部的领导下,严格遵守财经纪律与股份公司的各项规章制度,要随时检查各项制度在分公司的执行情况,发现违反财经纪律的行为给予制止,并及时书面报告股份公司财务部.1.2审核分公司的会计原始凭证是否符合会计工作规范的要求,是否符合国家的税务、会计法规及股份公司的有关规定，对不合理、不合法、不合规的原始凭证拒绝受理，并且退回经办人，坚持“收支两条线”的原则。

1.3审核上报股份公司的财务资料,确保上报资料的真实性、规范性和准确性。编制分公司经营费用的预算，并就经营费用预算的执行差异进行分析，然后报分公司总经理及股份公司财务部。

1.4复核记账凭证、登记总账、核对明细账、编制会计报表、编写财务分析报告，按股份公司的要求审核分公司的会计报表，并在限期内寄回股份公司财务部。

1.5严格审核分公司物料收发凭证，坚持“现款现货、款到发货”的原则，对分公司的实物（包括库存商品、物料、固定资产等）与货币资金进行定期或不定期的盘点，并核对账实是否相符。

1.6在坚持股份公司的各项规章制度的前提下，积极地配合门店总理推动分公司销售业务的提升，做好分公司总经理的参谋。

1.7做好分公司的物流、资金流的安全保障措施，确保分布在分公司内、外的财产安全与完整。

1.8妥善保管、归档会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，协调好与当地税务部门的关系。

1.9按股份公司的规定管好、用好分公司的印章，并做好分公司签订的所有合同的审核、备案工作。

1.10协调好分公司的财务岗位工作，并组织好分公司财务每月的工作小结会,总结分公司财务工作中存在的问题和不足，并书面上报股份公司财务部。根据财务内控制度，安排好分公司节假、双休日财务人员的值班，坚持服务与监督并重的原则。

1.11按时完成股份公司财务部交付的其他临时性工作，同时以身作则组织与带好分公司财务队伍，将分公司财务工作做好。

2、分公司会计的岗位职责

2.1按照国家会计法规制度和股份公司的有关规章制度，编制记账凭证、登记会计明细账（不包括现金日记账与银行日记账）和结账、对账，做到账务处理手续完备、数字准确、账目清楚，对不合法的原始凭证应拒绝编制记账凭证并及时报告分公司财务经理。

2.2登记好有关备查账簿；定期和不定期对账，使账账、账实相符。2.3与库管员共同验收分公司物料入库，并填制入库凭证。

2.4根据有关资料编制会计报表的附表。

2.5月初装订分公司上月的记账凭证、物料收发凭证并归档（财务资料归档管理）。

2.6负责税务申报及税控系统的维护。

2.7按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。

3、分公司出纳的岗位职责 3.1严格、认真执行国务院关于现金管理的制度。

3.2严格执行库存现金的限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支货款，不能白条抵押现金，坚持货款现金与费用现金分管的原则。必须是坚持“收支两条线”的原则。

3.3严格执行支票管理制度，使用支票必须经分公司总经理、财务经理两人签同意后方可开出。出纳员办理每一笔收付款业务的依据，必须根据会计（财务经理）编制的，并经审核无误的凭证。

3.4建立、建全现金、银行存款的各种账目，出纳员每办理一笔收付款业务前，必须坚持复核每一笔收付款凭证所反映的经济内容和金额，对不完整、不合法的凭证应拒绝付款，并及时向分公司财务经理或股份公司财务审计部反映。

3.5月末分公司银行存款余额与银行对账单核对，要及时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单上的余额相符。对未达账款要及时查询，并督促有关人员及时处理。

3.6为了确保安全，分公司向银行提取或存入现金时，应由分公司财务经理配备人员同行，采取相应的安全措施，同时保险柜密码严格保密，钥匙要妥善保管不得丢失，不得交给他人。

3.7不得将出纳工作随意交代他人代管，如确有原因离岗时，必须由分公司财务经理指派他人代管，而且交接手续双方必须清楚。

3.8出纳员使用的各种印章，如支票印鉴、“现金收讫”、“现金付讫”、“银行收讫”、“银行付讫”等都要妥善保管。为了分清责任，支票印鉴必须坚持分管的原则。任何时侯都不能一个人保管和使用支票的所有印鉴。

3.9加强有价证券的管理，有价证券必须存放在保险柜中并设立备查账，保护有价证券安全、完整不受损（要转回股份公司的必须及时办理手续转回）。

3.10出纳人员不能兼任会计稽核、会计档案保管、收入费用、债权债务的账簿登记工作。

3.11按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。

注：门店未设会计岗位的，由财务经理兼任会计工作岗位。

八、会计档案管理制度

1、为加强会计档案管理，特制定本管理办法。

2、本公司的会计档案包括：会计凭证、会计帐簿、税务申报资料、会计报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、财务管理制度以及与经营管理有关的其它重要文件，如合同、章程等各种会计资料。

3、会计档案的保存。

财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。

会计档案的保管期限为永久保存和定期保存两类，具体和保管年限详见本制度第七条。

会计档案应当在会计机构内部指定专人保管。出纳人员不得兼管会计档案。

会计档案保管期满需要销毁时，由会计档案管理人员提出销毁意见，经部门经理审查，股份公司财务部批准，并报上级有关部门批准后执行。由会计档案管理人员编制会计档案销毁清册，销毁时应由股份公司财务审计部有关人员共同参加，并在销毁单上签名或盖章。

4、会计档案的借用。

财务人员因工作需要查阅会计档案时，必须按规定顺序及时归还原处，若要查阅入库档案，必须办理有关借用手续。

公司内各单位若因公需要查阅会计档案时，必须经本单位领导批准证明，经财务经理同意，方能由档案管理人员接待查阅。

外单位人员因公需要查阅会计档案时，应持有单位介绍信，经财务经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅，并由档案管理人员详细登记查阅会计档人的工作单位、查阅日期、会计档案名称及查阅理由。会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。

5、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。

6、本办法适用于公司总部、分公司、下属全资及控股公司。

7、会计档案保管期限

会计档案的保管期限，从会计终了后的第一天算起。

(一)会计凭证类:

(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证 15年

(2)、银行存款余额调节表和银行对账单 5年

(二)会计帐簿类：

(1)、日记帐 15年 其中：现金和银行存款日记帐 25年

(2)、明细帐、总帐、辅助帐 15年

(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管 5年

(三)会计报表类：

(1)、主要财务指标报表（包括文字分析）3年

(2)、月、季度会计报表（包括文字分析）5年

(3)、会计报表（包括文字分析）永久

(四)其他类：

(1)、会计档案保管清册及销毁清册 永久

(2)、财务成本计划 3年

(3)、主要财务会计文件、合同、协议 永久

九、附则

1、本制度从二零零三年开始执行。

2、本制度解释权属股份公司财务审计部。

篇2：销售门店财务管理制度

超浩时装有限公司销售门店管理制度 销售门店管理制度 1(总则 1.1制定目的

为使本公司员工更清晰地了解并遵守公司的各项守则，特制定此制度，以便执行。1.2适用范围

公司各销售门店员工(含未转正员工)，均须遵守本制度。1.3权责单位

(1)人力资源部与销售部共同拟定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本守则制定、修改、废止之核准。

(3)由人力资源部印制成册，公司所有店面每店一册。2.卖场人员管理制度

(1)员工上班必须着装整洁，不得有脏污。(特殊工作人员如工程部商品部送 货人员工作时除外)。

穿着过于裸露的衣服、凉拖。(扣(2)男员工不得穿背心、拖鞋。女员工不得 5元)。

(3)男员工不得留长发，头发长度以保持不盖耳部和不触衣领为准。(4)所有员工指甲必须保持整洁。(扣5元)(5)营业期间必须按规定穿着工作服、工鞋统一颜色。佩戴工牌，工牌佩戴于 左胸上方，并保持其整齐干净。(扣5元)(6)接听电话注意语言文明，如“您好，XXX专卖店”，“您好，请稍等”。(7)女员工上班时间必须化妆上岗。饭后进行补妆。营业期间不可在卖场内补 妆、化妆、更衣。(扣5元)(8)营业期间必须站位准确、站姿标准，面带微笑(不准趴、搭、靠银台、空 调、货架;不准有双脚交叉、双手抱胸、托腮、手后背、插兜、抠手、挖 耳朵、剪指甲等不雅行为)。(扣5元)(9)顾客进门必须说迎宾语，使用规范用语;(扣5元)保持微笑服务;不准无 精打采，面无表情或冷漠的接待顾客。(若出现上述问题强制性休班)(10)不准将与工作无关的各类物品放在收银台上，收银台保持干净整洁。(扣

5元)(11)在岗期间手机不准随身携带，手机必须挂振。(在库房接打电话，只限5 分钟)(扣5元)(12)不准利用公司电话办理私人业务(扣5元);不准玩网络游戏。(100元)(13)报价清楚，不准多收或少收顾客钱，收错由该由员工补差价。(扣5元)(14)顾客要求退货，如不影响二次销售无条件退货。

(15)无论顾客买与不买，不准议论顾客;不得有讽刺挖苦顾客的言行;不准对 顾客有不礼貌、不理睬的行为(扣10元)。

(16)无论任何原因员工之间不准在卖场发生争吵及打架现象(扣200元)。情 节严重者立即辞退。

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(17)在卖场中(在任何情况下)不准与顾客发生口角。(扣50元)(18)如遇有顾客投诉，必须及时处理或逐级上报避免事态扩大，造成恶劣影响。

(扣20元)(19)上班时间接待自己的亲朋好友以不超过10分钟为准。(扣5元)(20)上班时间不准干私活、吃零食、吃口香糖、看与工作无关的书籍。(5元)(21)上班时间不准在卖场中扎堆聊天、打闹、高声喧哗、串岗或到试衣间库房 休息。(扣5元)(22)不准占用公司资源办私事。(手机充电等)(扣5元)(23)店员用餐要经过店长允许.不吃有刺激性的食物，不准酒后上岗。(5元)(24)未经批准不得擅自调班，无故离岗。(扣5元)(25)非在岗时间不准在卖场逗留超过10分钟。离职人员、非本店人员不准在 店内逗留超过10分钟。

(26)非本店人员不准进入店铺库房。(扣5元)(27)不准私自打折。不准给顾客借卡，店铺不准存放顾客的会员卡;私自打折 人员或借卡人员，一经发现由该员工补差价(200元)(28)服从上级指挥安排，对上级工作安排有争议时须以首先服从为前提，可事 后提出意见。(扣10元)(29)不准偷窃公司、顾客、同事财物，一经发现，立即辞退。(扣200元)(30)由于个人原因造成公司财物损坏或丢失照价赔偿。

(31)不准私藏或挪用顾客遗忘的物品，拾到物品，如实上交。(扣20元)(32)不得利用职务之便，谋取私利，弄虚作假,一经发现，立即辞退。(扣1000元)(33)闭店后空调等电源关闭(扣1000元)(34)闭店后必须防盗设防(100元)如造成店铺物品丢失，该店铺承担损失。(35)在没有公司许可情况下，不允许提前结束营业。(扣20元)(36)未经批准或办理手续，不准私自外借公司财物。(扣20元)(37)不准私自配制公司公共设施的钥匙，一经发现，立即辞退。(扣200元)(38)不准有损坏公司形象的言论和行为。不准泄露公司的一切商业活动和商业

机密。(扣200元，情节严重者予以辞退)罚单生效后，如果当天不上交罚款，每天以20%上缴滞纳金;员工如对处罚不满，可以在处罚生效2天内向公司提出申诉(间接上级);经公司查证，若情况属实，对利用职务之便打击报复的主管人员进行重处;但若无理取闹，则加重处罚直至辞退。

3.货品管理制度 3.1货品管理制度

(1).货品到店，必须清点货包数量与货品总件数。由于门店不及时清点造成 的后 果，门店自行承担。

(2).核对货品进货单据。若发现货、单不符，及时与财务部录入人员联系。(3).若去年降价货品，今年来货与去年款号相同，会出现正价商品按特价销

售的情况，门店如发现有类似款式，即时通知录入员改变价格。超浩时装有限公司销售门店管理制度

(4).把所有货品明细详细登记入帐。注明:店名、日期、填写人、总数量。品牌店需将厂家单据与入库清单上报财务部。(5).货品上架前必须经过熨烫。

(6).熟悉了解商品的质量、款式、价位、FAB。

(7).保持货品的整洁，脏污货品要及时清洗;有残次的货品要及时修补或与 公司联系返回。

(8).卖场货品按陈列标准做到陈列整齐，保持卖场货品的丰满、整洁、美观。(9).卖场货品、配饰、装饰物及宣传品的管理应分区、分时落实到个人负责。(10).卖场中如出现货品短缺或数量不足及时补货。

(11).非在岗时间不准穿着店内商品外出。(扣20元)(12).商品需要进行调价时必须填写《商品变价单》必须有主管审批，上报后 台电脑生成后，方可调价销售，否则由该员工补差价。(扣20元)(13).禁止在本店出售非公司货品。(扣20元)(14).为顾客量裤长时，若因员工个人原因造成的损失，由该员工本人承担相 应责任。

(15).店内如有货品丢失及时上报，丢失商品按7折赔偿。(当天丢失的商品必

须当天赔偿)(16).盘点中弄虚作假者，经查属实，赔偿完毕后店长与当事人一起开除，主 管罚款200元。全公司通报。

(17).总经理的朋友在各门店所拿商品必须有总经理批准，并在票据上注明此 人的姓名。(扣20元)(18).员工购买本公司商品一律按员工优惠制度执行。(扣20元)(19).店长必须如实登记赠品数量和发放情况，严禁私拿赠品。(扣50元)(20).严禁私拿店内的手提袋，手提袋注意节约使用。(扣5元)(21).各门店应按照《进换货、退货、补货、调货流程和标准》进行货品的进

货、退货、补货、调货和换货，严禁私自对货品进行调整。员工如对处罚不满，可以在处罚生效2天内向公司提出申诉(间接上级);经公司查证，若情况属实对利用职务之便打击报复的主管人员进行重处。3.2退货管理制度

(1).填写《返货单》，必须注明商品品名、款号。要求不是一个厂家不准填入

同一张返货单，做到一单/厂。

(2).打包，把同一厂家货品放入同一货包内，附上返货单;若该货品有配饰，一定做到一次性返清。

(3).残品返厂，必须在商品的包装袋内放置一张纸条，写清返残原因。(4).封包:货品装满后用胶带将货包口封严。在包外用白纸黑色白板笔写上

收货厂家及、数量、联系电话;另注明店名:例东店、西店。(南面、北 面)上货的地点，用胶带贴在包外明显处。(5).返货单据在第二天下午5点之前内送至财务部。(6).必须按返货制度严格执行，否则产生后果自行负责。3.3补货管理制度

(1).店铺补货需谨慎，补货前分析货品的卖期，所产生的业绩后方可补货。超浩时装有限公司销售门店管理制度

(2).补货人员进行补货时，填写《补货单》，必须注明厂家、款号、尺码、颜

色，字迹清晰。(同厂家同品牌的写在一起)交给商品专员。3.4调拨货品管理制度

(1).调货时，不论出库、入库均须仔细清点，填写3联《内部门店调拔单》，一份自留，一份由调货人签字确认带走。一份由调出方交财务存档。(2).调出方必须保存好单据，以便对帐。

(3).调货时注明调入的店铺、调出店店名、日期、填写人、款号、价格、数 量、尺码方可，若发生误差由签字人承担。

(4).如果调出方有货品不予调出者，一经查出，成长50元。3.5库房管理制度

(1).货品到店后，除出样货品外，其余货品入置在库房里。(2).库房里的货品按类别进行存放。在货品旁边有明显标识，注明:款号、尺码、库存情况。

(3).随卖随销。库房帐务做到日清。

(4).货品开封后，如需再次入库，将货品叠好，放置袋内，正面朝上，封口 向下。吊牌外翻，让其他人一目了然。(5).袋装货品封口不能再次封好时，用透明胶带封好。保持货品的干净整洁。

所有货品按大小码进行存放。(6).3.6货品盘点管理制度

(1).每月盘点，盘点时应认真、仔细。

(2).盘点时间:每月25号。各店盘点需晚上提前一小时闭店。卖场员工必须 全体参加。员工盘点算加班。(3).盘点时必须使用扫码枪盘点

(4).盘点完毕与帐本进行核对，是否存在缺货现象。(5).货品盘点溢缺的原因: , 盘点不准 , 赠品处理不当 , 做帐错误 , 偷盗、丢失

(6)核对完毕后，自留一份，交财务一份。

(7)与财务对帐时间:各门店于每月27日前对完。各品牌对帐时间由财务部安 排，并告知店铺相关人员。

(8)盘点表由公司财务部确认后，如发生丢失，责任由本店人员负责赔偿，当 月结清。

4.处理顾客投诉管理制度

(1).处理场所:在卖场发生议论事件，会直接影响卖场气氛，或影响顾客的 购物情绪，安定的环境有利于事情的解决。如遇顾客投诉时尽量找僻静 的场所进行处理。注意稳定顾客情绪，给客人倒上一杯水，以平和的心 态应对客诉。(2).详细聆听顾客抱怨内容，便于处理。记录客户投诉内容。超浩时装有限公司销售门店管理制度(3).不论有无过失，诚心诚意向顾客道歉。

(4).以事论事，针对事情发生的原因与顾客探讨，取得顾客的谅解。(5).提出解决方法:如店铺的过失可向店长申请送一份小礼物做补偿。(6).重大事故投诉:撤换当事人，由店长或经理缓和当场气氛，上级出面解

决可以显示对顾客的重视程度

(7).改变处理时间:与顾客另约时间处理，此时双方的情绪都比较稳定，易 使事情顺利解决。

(8).顾客投诉的善后事宜，作为专卖店案例，店长整理，以备新员工培训。(9).如果是因为服装质量产生的客诉。必须详细记录原因，解决的办法。何

时给予解决等。与顾客进行协商达到双方满意。5.收银员管理制度

(1).为顾客服务时必须保持面带微笑。(2).双手接递钱款。(3).协助各组进行附加销售。

(4).按时间段通报各组销售业绩情况。(5).清晰告知顾客活动内容。

(6).如遇顾客投诉时，必须保持态度平和，给顾客满意答复，如不能解决的 问题，及时反映直接上级。

按时结帐，做到日清，并将现金在指定时间内存入指定银行。(7).(8).按时向财务部报告销售业绩。

(9).内部人员或总经理朋友拿商品，需手收。(10).保存好店内的往来单据，并及时上交财务部。做到帐目清晰。(11).遵守卖场各项规章制度。

6(附件: 《商品变价单》 《超浩商贸有限公司退货单》 《超浩商贸补货单》 《超浩商贸内部门店调拔单》 《超浩商贸帐本》 《超浩商贸盘点单》 《款台清单》

商品变价单

专卖店: 年 月 日 品牌名称 编码 原价 折扣 现价 备注 超浩时装有限公司销售门店管理制度 超浩商贸有限公司()退货单

门店: 填写人: 年 月 日 品名 款号 件数 单价 合计 超浩商贸有限公司补货单 超浩商贸有限公司补货单

品牌 年 月 日 款号 色号 单位 S M L XL XXL XXXL 小计 单价 金额 备注 合计 备 注

制表人 电话 传真

超浩时装有限公司销售门店管理制度 超浩时装内部调拔单

调出方: 调入方: 年 月 日 品名 款号 数量 单价 金额 备注 S M L XL XXL 超浩商贸有限公司帐页 编号 规格 单位()品名

年 摘要 收入数量 付出数量 结存数量 备注 月 日 盘点清单 品牌名称: 年 月 日 品名 款号 数量 备注 品名 款号 数量 备注 超浩时装有限公司销售门店管理制度 合计

款台日结清单

篇3：销售结算财务信息化管理

一、湘钢销售财务结算信息化建设概况

湘钢自2001年9月ERP项目启动到2004年1月产销资讯系统、资金结算系统正式上线, 经过2年零3个月的时间, 基本上完成了整个ERP销售部份的实施。ERP系统不是单套软件, 而是公司实现公司资源计划管理的一个平台。湘钢ERP系统包括一系列软件, 与销售有关的系统包括公司ERP主体部份, 即ORCALE软件系统订单管理模块、库存管理模块、应收管理模块、客户关系系统, 还包括与创智公司共同开发的产销资讯系统部份、物流信息系统、宝信开发的宽厚板MES系统, 与北京九恒星公司共同开发资金结算系统, 以及公司自行开发的综合查询系统、报表子系统等, 近期与软件开发商共同开发的自动开票系统更是实现了结算系统与税控系统的对接, 节约了大量的人力, 大大降低了开票差错率。ERP销售系统将收款、订单、计划、物流的信息处理及信息报告融为一体, 达到了信息的流动始终与物料、资金的流动同步, 保证从货款收取、订单签定、合同评审、质量设计、生产设计、订单计划、作业计划、质量判定、完工入库、装车发运出库、质保书制作、直至财务结算并与客户核对往来账目的所有环节的信息处理连续一贯, 并做到自动检查信息的合法性, 准确性。系统数据库设计充分考虑数据高度共享, 实行数据一次输入原则, 数据只有在源头才有权输入, 以避免重复录入差错。强大的管理分析报表系统则随时可出具对整个销售业务完整的分析报告, 以帮助领导者决策和实现各层次的实时控制。

1. 销售结算系统情况。

销售结算系统是整个销售系统的核心系统, 主要内容包含:客户信息管理、货款收款管理、票据资料管理、结算发票管理、销售价格调整管理、代收代付发票管理、报表管理等。它将串联出货销账、客户交款、运费代收、结算发票开立及应收账款追踪等销售结算作业, 并由电脑系统自动进行相关资料的核算与锁定, 提供出货明细资料供质量系统用于质保书的生成, 使客户货款的收入与超缴货款的支出全部由电脑系统进行控制, 达到货款收支作业迅速, 货款核算、客户合同交款资料锁定、合同与发货通知单出货量自动累计, 结算发票资料产生与印制及会计记账凭证生成等销售结算作业自动化, 节省了结算作业的人力, 确保资料正确性及串联整个销售及结算业务作业等目标。

2. 销售结算系统与其他系统的关系。

销售结算系统是公司整体产销资讯系统的一个重要组成部分, 是为满足公司加强管理、提高经济效益的需要和为实现公司各项业务流程的集中与高度统一, 各项信息资源的充分共享以及管理方式由传统向现代化转变的一项信息化工程。与任何先进的信息管理系统一样, 整体产销销售结算系统内各子系统与其他系统一样除各司其职外并相互配合, 共用同一编码, 数据从源头输入, 系统就源取数, 达到规范化、自动化、批次处理的效果。实现以市场为导向、合同为主轴、冶金规范为桥梁的产销整合管理和追踪;将销售、质量、生产管理等系统紧密结合, 实现销售结算业务和财务的统一, 从而达到应付市场变化、满足客户弹性需求, 有效提高生产效能和市场竞争力。

二、销售结算财务信息化管理中应关注的环节

1. 货款收取环节。

(1) 整体产销销售结算系统简化了以往的较为繁琐的预收款使用流程, 突出了对其业务上的管理和控制, 实现预收货款会计上与业务上的分别管理而又相互统一, 达到会计与业务的有机结合, 但存在以下不足:1) 不同销售模式下 (如定金合同, 全额预付款合同) 无法实现资金自动控制。由于合同与货款无法对应, 使得许多合同资金互相串用。如某客户预付100万元, 分别是支付一笔合同定金50万元, 另50万元为订立一笔全额合同。如两笔合同都通过审核生效后, 该客户以前签订的部分合同要组织排产或发货, 系统则会将此次支付的100万元滚动计算, 给客户的资源需求安排带来很大的不便;2) 流程内部的资金控制问题。非标准流程下零散销售是现款现货交易, 与标准流程 (期货交易) 共用系统数据, 如在同一时点提货则可能会有一笔钱做两笔买卖的风险。 (2) 随着金融市场的发展, 银行业务的不断拓展, 银企之间的三方协议购货模式越来越多, 三方协议对公司的要求关键是发货时必须指定专用仓库收货, 否则将对货款承担连带责任。信息系统下, 未对三方协议资金合同实施专门控制, 尤其是一家客户对应几个三方协议合同时, 对各合同发货方式的约定方式不同也将会影响合同的正常履行, 从而给公司资金带来风险。

2. 系统操作环节。

销售结算信息系统下, 订单由业务员在系统中录入, 待流程审批后生效, 传入生产管理中心管理界面组织生产。在此过程中, 取消了以往的纸质订单传递, 在组织生产、发运等一系列系统操作完成后, 则自动生成财务结算信息。而订单是所有业务处理的起点, 最终由系统自动形成结算发票, 订单中价格、货物物料编码等信息准确与否直接影响结算信息的准确性。库存管理是整个结算系统中较为复杂的部分, 库存管理涉及产品下线入库、组织发运、子库转移等。系统操作需核对实物账后录入, 才能保证账实是否相符。

3. 销售结算环节。

以ERP操作系统为核心的销售结算系统, 实现了业务财务一体化。一方面, 大大缩短了原票据传递和重复录入时间, 财务人员只需一个操作就能将一段时间所发运产品一次办完结算, 另一方面避免了数据重复录入差错, 工作效率大大提高。但也存在一定问题。取消了原来的纸质材料传递, 财务核算时许多原始单据存放在业务部门, 这样财务监控能力有限。另外业务流程过程因为跨度长, 到财务结算时反映出来的问题相对滞后, 影响财务信息质量。

三、应对措施

1. 拓宽财务监控范围。

信息化下财务活动信息载体已转为电子介质, 在结算系统下所有的销售数据只要输入计算机, 就应当纳入到财务监控系统中全程监视。在集成的信息平台为财务监控向生产和业务等更广泛的领域渗透提供条件的前提下, 伴随着公司生产经营活动日益复杂化和多样化, 经营过程中供应链上的物流、信息流、资金流均应成为财务监控的内容。

2. 提高财务分析质量。

依托强大的信息功能, 销售财务应当建立分析评价指标体系, 通过各项原始结算单据内在关联的分析, 提供管理所需的财务活动和业务活动任意层次的详细信息以及综合信息, 提示流程中存在的问题。充分提高系统整体运行效率。

3. 实施监控实时化。

篇4：门店促销如何填平销售低谷

一年之中会有淡旺季，一天之中会有高低峰，如何使店面在淡季和低峰时段还能保持一定的人气，在旺季和高峰时段又比别人销售得更好呢?

促销，当然是靠促销!

店面促销，是连锁单店营运工作中永恒不变的主题，也是营运的主要内容，但单店如何才能做好自主的促销活动呢?

促销时机

促销时机可以从3个周期来把握，通常分为日促销时机，周促销时机和月促销时机，

日促销时机

一天之中的促销时机，一般分为临时促销和时段促销(又叫分班促销)。

由于每天的情况都在迅速变化，促销时机随时都可能出现，因此你必须根据实际情况，在最短的时间内采取相关的促销措施，及时捕捉商机、拉动销售。

服装连锁店开门营业时间较晚，上午的客流不足。当佐丹奴的店长在上午11点钟前后发现单位面积的顾客数量还是不足时，就会立即启动一次促销：迅速调整店面音乐风格，派两三名营业员站在门前招揽顾客，他们一边有节奏地击掌，一边不停地喊出促销内容，如果天突然下起了雨，则会立刻把雨伞摊床摆在门口。

如果需要每天在相同时段进行相同产品的促销，则有必要把它列入“日例行促销”的内容。这便是时段促销，又称为分班促销。比如某餐饮连锁店白班要进行中午快餐促销，而夜班要进行烧烤或消夜促销。

周促销时机

一周之中的促销时机，要根据客流和业态特点进行捕捉。

比如“5+2”型的店铺，就要针对工作日5天和双休日2天的不同特点，进行有针对性的促销。

如果每个周末都要进行相同产品的促销，则有必要列入“周例行促销”的内容。

月促销时机

一个月之中的促销时机，则要看月度单店营运计划完成的进度，

例如，上半月业绩未能完成过半，那么下半月就有必要启动阶段性促销，如果预期下半月雨季将会到来，那么上半月则要抢前抓早进行促销。

根据不同行业的特点，月度促销时机的选择还会有所不同。

促销手段

人气不足怎么办?

某天，沃尔玛超市推出了2元钱1斤的鸡蛋，很多人闻风而动，但他们从超市带回家的远远不只是鸡蛋。某些商超的“门前拍卖”、“限时促销”、“限量促销”都是在大搞人气，餐饮店卖1元钱一条的桂花鱼，也是有效提升人气的促销手段。

人气产品未必有利润，甚至可以赔着卖，只要它能整体提升人气，带动店内全系列产品的销售。

营业额时高时低怎么办?

这时应启动一个相对长期的促销计划，可以连续几周，也可以跨月作战。

营业不稳定的根本原因，很可能是单店在选址、业态、出品或服务上有不理想的地方，甚至可能是加盟时品牌选择不当，此时，要以强化顾客认知、积累熟客、稳定营业额为目标，以特色产品为促销手段，同时提升出品和服务的质量。

比如，深圳有家以水牛奶为特色产品的乳制品连锁店。水牛鲜奶是黄牛奶营养价值的4倍，但产量少，因此价格相对贵些。而顾客对此认知很少，营业额很难稳定，于是门店刚开业，就专门针对水牛奶进行了促销。

门店一方面传播岭南特色的水牛文化，一方面了解顾客需求，加强与顾客的沟通，强调水牛奶的健康功效，同时告知顾客相关的会员政策，为固定顾客建立了档案。通过近两个月的努力，单店实现了现金流的持续稳定增长。

利润率较低怎么办?

针对利润产品和现金流产品进行促销，优化赢利水平，

1．面向熟客推荐现金流产品，扩大营业额。比如，发现顾客多数是一个人来消费，可以推出适合多人消费的优惠促销政策，提高交易效率。

2．鼓励熟客多次消费。比如，同款产品消费6次赠送1次，或者针对不同人群赠送不同的小礼品。总部可以专门制作一批富有品牌文化特征的小礼品，强化店员推销利润产品的意识，尽量在熟客消费时顺势推荐利润产品。

类似办法对改善毛利率和纯利额都十分有效。在实际操作中，单店在自主权范围内可以不拘一格，总部也应支持单店自主的促销活动。

如果利润率并不低但营业额不足时，单店则完全可以把精力集中在现金流产品的促销上，多推出一些组合套餐作为促销手段。

促销企划

单店的促销企划随机性强、准备时间短、操作周期短，但越是作战周期短的“战役”，就越不能忽视企划在其中的“作战指挥”作用。

促销企划的关键在于：准确判别问题所在，明确促销目标，精确锁定促销对象，精选促销手段，精炼促销步骤。

店长应调动店员的积极性，让店员参与企划方案的制订过程。可以组织店员开个小动员会，讲解实施计划，激发店员情绪，征求并听取店员意见，宣布本次促销的奖惩政策，还可以来个全体店员宣誓。

对于阶段性促销，企划方案一经确定，在企划日志上填写促销目的、时机，手段、步骤及具体目标，并明确执行责任人之后，就应迅速启动促销行动。

在每天某一时段临时启动的促销，随机性比较强，主要依赖现场营运管理人员的动态控制。

促销执行

在促销前期铺垫阶段，要提前派发宣传单、张贴海报，以及对店面进行必要的布置，宣传单、海报上一定要注明促销开始时间，启动仪式时间和结束时间。促销方案应报总部备案，并请总部给予必要的支持。

正式启动促销活动前，最好进行一次短暂的全员演练，好比正式演出前的彩排一样，可以修正很多错误，这一点应引起店长的重视。

促销过程中，店长要及时与店员沟通，整理、总结促销情况，并适时调整促销方案，如果店面临街或地处某个居民小区，为了扩大对商圈目标人群的影响，可以赶在下班高峰时段，或大家在产外活动休闲的时段，举行一个不少于30分钟的启动仪式。拉一个条幅，挂几十个气球，摆一张桌子，铺一块红地毯，放几首节奏快的喜庆乐曲，可臥让更多的人知道你在做促销。

最后一个关键是恪守信用一促销结束时间一到，立刻结束本次促销。很多單店促销的坏毛病就是有始无终，永远都不宣布结束，结束也是不了了之，这是很要不得的。

促销结束后，店长应组织一个小总结会，该奖的兑现，问题严重的执行处罚，小问题给个机会下次改正。

总部企划部和营运督导部门，应及时收集、整理、完善单店的促销活动方案，最好形成单店促销案例集，并把它作为单店营销手册的附件，发放到各单店供店长分享参考。

在单店促销中，总部既要明确规定单店自主促销的职权范围，又应给予单店一定的自主权空间，发挥单店促销的主动性、积极性。

对于单店没有权限和没有能力进行的促销，我将在下期“多店同步促销”专题中与大家分享。

篇5：门店销售管理规章制度

2、因事、因病不到者，事先必须向销售经理提交书面申请，事后必须销假。任何人不得代他人签到或弄虚作假。

3、事假扣除50%当天工资，病假扣除当天工资的20%(病假需要有医院的诊断书)。当月如果事假超过3日者，扣除其个人50%当月工资。

4、因工作需要不能签到者，应提前向销售经理报告，得到批准后按批准时间到岗签到，不能提前报告者，应在事后主动向考勤负责人报告，经核实后由考勤负责人在签到簿上如实登记。否则按迟到处理。

5、房地产销售人员实行每周六天工作制。由销售副理按实际情况安排轮休。

6、迟于规定上班时间之后签到者及为迟到，早退以是否按时离开工作地点为准，擅自离开工作岗位并未请假者作旷工处理。

7、在一个月当中，迟到或早退者，发现一次，扣10元;第二次扣20元;第三次扣30元，依次累计。

8、旷工一次者，扣除当月团体奖;旷工两次者，扣除当月50%个人佣金及全部团奖;旷工三次和三次以上者，立即开除。

9、扣罚款作为突出贡献奖励基金。

10、对销售冠军实行团奖10%额外奖励。

11、泄露公司和项目机密者予以解聘，并扣发全部工资及佣金。

篇6：做好品类管理 提高门店销售

品类管理说到底就是商品类别管理，即以消费者需求为基础，通过数据分析，对商品按类别进行集中陈列，然后对门店类型、门店布局、货架分配、品类结构等方面进行合理组合从而更加方便满足消费者需求，最终提高门店销售额和毛利额，进而使门店商品结构达到最大优化。主要特点表现为：在正确的时候，选择正确的商品，放在正确的地方。商品陈列的基本原则按类别品牌集中陈列。品类管理对我们门店来说，说到底就是优化商品结构和商品陈列。

2009年公司将继续实施单个商品类别的品类管理，对全部商品类别再实施新一轮品类管理，具体包括品类计划制定、品类盘点、品类类型确认、滞销商品处理、补充报货、商品陈列上架、品类分析报表应用维护等等，以服务在线为基础，通过重点利用门店空间品类分析报表，来逐步推进品类管理。实践证明，我们门店实施品类管理，有以下好处：

1、通过对商品有效组合，可以提高客单价，带动高毛利商品销售；

2、通过对货架的合理陈列，可以最大限度利用门店空间；

3、淘汰滞销单品，引进有竞争力商品；

4、按季节性不同对商品进行合理经营，提高门店销售和竞争力；

5、通过有效促销，提升门店形象，增加营业额。

那对于品类管理，我们门店应该怎样才能做好呢？首先，为了保证商品库存和销售数据准确，我们门店需要进行品类盘点，仔细做好每个类别的盘点，为接下来的品类分析打下坚实基础；接下来，我们门店就要合理确认品类类型，是A类、B类、C类，还是D类等等，这需要我们门店根据店铺面积和周边商圈的实际情况来进行确认。品类类型确认是我们门店实施品类管理的一个关键步骤，因为门店空间的品类数据都是根据品类类型来分析的。如果我们门店品类类型确认不准确，品类数据分析很有可能就是错误的。其次，我们门店要根据结构调整表调整商品品类结构，根据陈列图来进行品类陈列，使店里的每个货架都能给我们带来利润，最终达到优化商品结构和商品陈列的目的。

品类管理是我们零售行业一种科学系统的管理方法，它不是速效药，更不能短期内迅速解决各种问题。品类管理需要我们广大门店与公司总部长期共同努力才能实施得更好。

门店提高销售的法宝

时间：2008-08-26 15:59 来源： 连锁山东

大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。

首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：（1）利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用

（2）利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用

（3）利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用

（4）利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用

（5）利润=单品销售额*单品数*平均毛利率-经营费用

上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。

一、利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用

本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用

客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西。

1、如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。

2、如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。

客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。

2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。

平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。

如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。

另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。

经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。

可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。

不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

二、利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。

坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。

特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。

坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。

三、利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用

人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。

对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。

人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。

“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。

四、利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用

时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。

时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。

与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。

五、利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用 本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用

单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。

但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。

单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。

KA門店操作管理办法

有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性

由于现代化终端快速的发展,必须有人在终端服务才能产生销售量,而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量.大多数的终端都为连锁性,有经常性的促销活动在举行,所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售,防止问题的产生.门店业务员的重要功能

1.作好终端门店公司产品商化工作,增加门店销售量.2.管理终端门店库存量,减少终端门店缺货脱销及降低退货.3.督促门店进货,增加上架品项的点货率,增加销售业绩.4.督促经销商送货,減少平時缺貨及因避免缺货罚款.5.作好门店服务,建立与门店人员的客情关系,减少费用支出提高单点销售量.门店业务员的职责(一)1.门店业绩达成-增加单店的销售量.2.促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认.3.门店人员沟通-业绩促成,促销说明,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理,抱怨及问题解决.4.客情维护-拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员.5.库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责(二)1.陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁.2.建讥订单取得 3.配送追踪.4.导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5.退货及不良品处理

6.平常时品项维护及价格确认.7.竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8.访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程 拜访行程安排.拜访前的准备工作.拜访时必须执行的工作.拜访后应做的工作.拜访行程安排(一)1).首先了解自己的区域范围及客户数

2).先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C三级.3).分级以业绩量,库存量,来客数作为分级依据

4).拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率: A:大卖场/特大型超市每周 三次.B:中型卖场/超市每周二次.C:普通卖场/小型超市/连锁店每周一次.拜访行程安排(二)5).行程安排技巧:(1).通过地图彻底了解区域的地理情况,包括地理范围,街道界限,交通路线及设施等.(2).通过客户档案--彻底了解区域 的客户情况,客户数量,客户类型,客作业习惯.(3).通过实际交易营业额--了解客户级别等.(4).依路顺,拜访时间,作业时间,客户作业规范,正确设计行程.KA門店客户分级 KA門店客户拜访次数 每周三次/6 家=6 X 3 = 18次 每周二次/11家=11X 2 = 22次 每周一次/35家=35X 1 = 35次 每周六个工作天75÷6大约＝12.5 以12~13次为基础规划路线 拜訪行程安排准备工作

整理有交易的终端客户资料.将客户分级级.了解终端客户拜访时间及路程时间.安排KA人员每一周日常拜访行程.以实际的客户拜访数作为人员考虑的重点.最终考虑因素是以服务终端效率.拜访前的准备工作(一)报表准备: 1).客户资料卡 2).拜访日报表 3).建议订货单

拜访前的准备工作(二)作业工具准备: 1.促销協議書.2.DM,TG協議書 3.产品目录产品规格.4.报价单及价目表.5.名片.6.计算机.1.笔.2.工具刀.3.双面胶或胶带.4.陳列商化工具.5.促销赠品.6.清洁工具.拜访前的准备工作(三)拜访前的自我检查: 1).检查服装仪容.2).检查报表及作业工具.3).检查车辆及车票.4).确定拜访行程.5).了解交通及天气状况 拜访前的准备工作(四)拜访前的确定工作事项: 1).了解主管交办事项 2).确定拜访目的 3).本日重点工作

4).优先问题处理

拜访时必须执行的工作(一)1.督导促銷員工作及出勤状况.2.商化行为:商品陈列位置,品项及,排面整理及清洁 3.退货及不良品处理 4.商品配送追踪 5.正常价格确认 6.促销价格的確定 7.助陳物使用 拜访时必须执行的工作(二)1.DM价格确认.2.TG位置确认.3.门店电脑价格确认.4.实际销售纪录.5.安全库存量检查及纪录.6.提出建议订货单.7.竞争品信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合.拜访时必须执行的工作(三)1.拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员沟通

2.執行拜访目的-业绩促成,促销说明,价格确认,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理.3.单店促销回报.4.访谈纪录及问题回馈报表纪录.5.進行客情维护.拜访后应做的工作

1.缴回对账单(借出单据).2.客户资料卡归档.3.填写及整理报表.4.提出紧急订单.5.确认(代送商)產品库存量.6.紧急事件报告.日常作業管理办法

1.固定拜访客户及拜访行程-每天___家/每周工作6天,总客户数____家/每人.2.固定晨会检讨工作-每日必须晨会每周开固定会议.3.填写拜访日报表 如附表.4.销售业绩达成表-依门店销售目标合计为门店业务员个人目标.5.主管协同拜访--主管人员必须安排固定行程协同拜访.6.主管定期检查门店主管应不定期检检门店业务员拜访行程的准确性及工作是否落实

KA就是大型的零售商场，应该也是农夫公司的重点客户即（Key Accout）。1.产品进场：提供贵公司的营业执照、税务登记证、卫生许可证和贵公司的产品明细（商品全名、条码、规格和箱容）价格明细（进价、建议零售价）去商场采购部门的负责烟酒的采购员谈进场，看他们有什么要求贵公司是否可以接受（一般强势点的卖场都要有进场费）

2.铺货率：这个概念不是KA的概念，而是传统通路的概念，KA就是贵公司的重点客户，铺货率应该是100%（即贵公司的所有的产品都应该在商场上架）

3.陈列参考一下，这个说不清楚，因地制宜 一：方法

1、货架层数：1。2米到1。7米为黄金位置 1。货架底层到第二层销售增加34% 2。第二层到黄金层销售增加63% 3。底层直接到黄金层增加78%

2、客流方向：从价格低的到价格高的

3、货架内部：底层到高层，价格由低到高

4、黄金层根据商品贡献，费用贡献以及推荐商品等具体情况而定

5、技术应用：1。按品牌或颜色等容易聚合的方式来按版块分布商品 2。陈列面以及库存装饰区在高于1。7米的地方

3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。

6、动线布局：将有增长潜力和高毛利商品放置在更好的位置上。

7、同类商品纵向分布，方便顾客选择，节省顾客时间 二：问题

1、分 类：1。产品线交叉，版块分布不好 2。采购对货架能陈列数不清 3。门点人员不知道如何陈列 4。分类横向分布

5。按材质陈列，最好能按用途陈列

2、丰 满：1。缺货

2。陈列间距不合理

3、包装规格：1。上大下小，头重脚轻

2。大包装陈列在黄金位置上，造成顾客提前消费，降低其他商品动销率

3。小配件陈列在货架最底部

4、美 观：1。不合理使用陈列道具

2。样品和库存在货架上没有分开 3。大面积的留白背板

4。货架顶部库存商品叠放不齐 5。商品色块不齐

5、便 利：1。拿取不便

2。部分商品无测试台（例：灯泡）

3。使用货架前栏网，造成视线阻隔，拿取不便 4。过于密集的商品间距

5。缺乏店内引导性展示（例：排行榜，说明牌）

6、价 格：1。手写价签

2。大箱商品没价格，不便计算 3。价格签缺乏美观度 4。生鲜的价格签不卫生

KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几

十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？

概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：

首先，KA经理必须是一个资源保障者。

这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。

第二，KA经理必须是一个问题解决者。

只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题„„，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！

第三，KA经理必须是一个专业提供者。

因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！

第四，KA经理应该是资讯的援助者。

这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！

第五，KA经理应该是沟通的促进者。

KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！

第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。

在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。

我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：

KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：

一、KA经理必须具备的基本素质

1、得体的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。

2、良好的内在涵养

内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。

二、KA经理必须具备的能力 俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：

1、沟通能力。

KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！

2.协调能力。

这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。

3.谈判能力。

不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。

4.管理能力。

包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。