门店收货验收管理制度（精选8篇）
篇1：门店收货验收管理制度
门店收退货流程
1、收退货单及调拨单由门店专人负责录入系统并审核打印。
2、录入收货单时必须引用订货单，除面包、鲜奶、酸奶外。
3、打印完的收退货单由供应商签字、盖章，门店收退货人签字、盖章后，门店将第一联（白联）留存，第二联（粉联）与供应商的送货单、订货单一起交给财务，第三联（黄联）交给供应商。
4、退货单与调拨单要先手写原单据，再录入系统。审核后打印出来，在与对应的手写单据装订后交给财务和供应商。如：退货单打印的第二联（粉联）与手写退货单的财务联装订在一起交给财务（门店调拨单同样处理）。
5、如引用订货单时订货单过期，应提醒供应商在订货单“交货期限”前送货，并联系采购从下订货单。
6、供应商到公司结帐时，将第三联（黄联）交到财务核对。
7、工厂的送货单与退货单同样处理。
8、调拨单由调出门店录入调出单审核打印后上传数据，再由调入门店下传数据，打开调入单点击“原始单号”引入调出单，确认无误后审核打印。
9、报损商品、赠品商品填写对应的单据由店长签字和领导签字后录入系统并打印，与签字后的单据装订后交给财务。
篇2：门店收货验收管理制度
1、目的：为了加强药品验收的管理，保证公司经营药品的质量，特制定本制度。
2、适用范围：本制度适用于公司药品验收的质量控制。
3、职责：质量验收员
4内容：
4.1门店应设置专门的质量验收人员，负责对总部配送药品的质量验收工作。
4.2质量验收员应当经专业或岗位培训，并由当地市级（含）以上药品监督管理部门考核合格，发给岗位合格证书后方可上岗。
4.3质量验收员必须依据配送中心的送货凭证，对进货药品的品名、规格、数量、效期、生产厂商、批号等进行核对，并对其包装进行外观检查。
4.3.1仔细点收大件，要求送货凭证与到货相符。对水剂、针剂应做成品检查。
4.3.2检查药品外观、质量是否符合规定，有无药品破碎，短缺等问题。
4.4发现有质量问题的药品应及时退回配送中心并向总部质量管理部门报告。
4.5进口药品除按规定验收外，应有加盖配送中心原印章的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件，进口药品要有中文标签。
4.6特殊管理药品必须双人验收并签字，其进货凭证应专门保存。
篇3：门店收货验收管理制度
一、家装零售业务特点
目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 具有以下特点:
(一) 家装客户为特定群体。家装不是日常消费, 不是每个人都可能成为客户, 只有那些买房尚未装修的人或已装修多年准备再次装修的人才有可能成为家装公司的客户。
(二) 家装客户的不可再生性。家装属一次性消费, 客户装修完成乔迁之后, 七八年内一般不会进行第二次装修, 这与公装中的酒店等的装修不同, 酒店等公装一般三年左右至少做局部的重新装修。因此, 需要充分把握每一个准家装客户, 因为丧失一个, 通常就不会再有第二次机会了。
(三) 家装客户开发的针对性强。客户购买新房后, 并不在新房现场, 而是在原居住地或外地生活, 家装公司接触到客户有一定的难度。原有的家装营销通过广告猛轰滥炸之后在门店坐等客户上门的模式已越来越不适应市场竞争要求了, 近年兴起的电话营销、物业预约等新的营销方式能在一定程度上有效解决这一难题, 因此, 采取走动性营销, 与物业深度合作等, 珍惜每一个客户资源, 显得尤为重要。
(四) 分散施工。家装工地分散, 相对公装来说合同单量多金额小, 分散在每家每户, 不同的小区, 管理难度大, 需要工程质监部门加强施工现场管理、加大工地巡查频率, 才能更好地保证工程质量与工程进度。
(五) 手工操作。近几年虽然出现诸如整体橱柜、集成吊顶等家装用品工厂化生产趋势, 但就家装中的基础装修部分来讲, 仍然主要是一个手工活, 仍然大量依赖现场手工操作完成, 因此, 由于施工人员个体间的差异大, 导致工程质量有高有低, 参差不齐就在所难免了。
二、家装门店的选址
家装业务的上述特点, 决定了门店的选择上应该符合以下原则:
(一) 交通便利。要尽量避开受交通管制的街道, 门店前要有适合停放车辆的位置。目前, 很多城市为了缓解交通压力, 在一些主要街道设置交通管制, 如:单向通行、限制通行车辆种类、限制通行时间等等, 门店选址应该尽量避开这些地段。同时也尽量不要选择道路中间设有隔离栏 (带) 的街道, 因为这样不便于对面车道的车辆过来。门店附近最好有公交车站点, 以及方便出租车上下车等。
(二) 所在区块具有未来发展潜力。企业、居民区和市政的发展, 会给门店带来更多的商业机会, 并使其更具发展潜力。
(三) 接近用户。选取自发形成装饰市场的地段 (如家具城、装饰材料商城、家电卖场) , 在长期的经营中, 或在政府的主导下, 某些街区会自发形成专营某些装修材料或提供装饰服务的专业一条街, 事实证明, 相同或相近业务的门店若能集中在某一个地段或街区, 则更能招徕顾客。因为人们一旦想到装修就会自然而然地想起这个地方。此外。临近新开发的大型商住区、住宅小区、新城的地区, 本身就客户集中, 在这样的地段开设门店, 自然就近水楼台先得月了。
(四) 要有“傍大款”意识。即把门店开在当地著名装饰城或品牌店附近, 甚至可以开在它的隔壁。因为, 这些著名品牌或商城在选择店址前已做过大量细致的市场调查, 挨着它们开店, 不仅可省去考察场地的时间和精力, 还可以借助它们的品牌效应分享到一些他们的顾客, 况且这些地区本身就有相当强大的顾客汇聚、吸引能力。
(五) 尽可能选择有广告空间的店面。有独立门面, 墙的外立面或楼顶可以安装大型广告, 既可以提高公司的知名度, 又省去了不少的广告费用, 门店前自然的、独立的广告空间, 是你的店面“发挥”营销智慧的好地方。
(六) 承租或购买的物业产权清晰。承租或购买前应了解店铺近期是否有被拆迁的可能, 房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题。随着城市的快速发展, 旧城改造是经营中可能遇到的, 开设门店前首先要调查和了解当地的城市规划情况, 避免在容易拆迁的“危险”地区、或道路改造、地铁施工等地段设置门店。此外, 在租赁房屋时, 还要调查了解该房屋的使用情况, 例如建筑质量, 房屋业主是否拥有产权、是否用于抵押等等, 这些细节方面的忽略往往会导致门店不能正常运营, 带来巨大的损失。
(七) 要与房东签订明晰的门店租赁合同。租期尽可能长于五年, 为了摊销门店装修费用, 争取签订不少于5年甚至更长的租赁期限。除了租金外, 还要注意约定有关的附加条款, 以便节省开支。比如供气、通水、通电、电话、宽带, 外立面、楼顶出现问题的维修等, 尽量在合同中事先约定, 避免未来与房东产生不必要的纠纷。
(八) 选择适宜的门店面积。要结合当地行业习惯及城市消费水平, 以及门店预计的经营规模, 人员配备, 合理选择租用或购买面积, 切忌片面追求大面积、超豪华。面积过小不利于业务开展, 面积过大会导致房租、装修费用增加, 给日后经营上背上沉重的负担。
(九) 综合成本。连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益, 必须综合考虑:材料配送半径、当地税收政策 (地税政策执行不一致甚至加征附加税费、劳务分包政策) 、总部管控成本等 (如距离大会增加相关管理成本, 如总部巡查成本、地域差异人员派遗成本等) 。这些成本数据通常是设立门店决策的重要依据。
好地段并非是价值高的地段, 而是在综合了上述各项因素并结合其他方面的情况后加以确定的, 精准地做好门店选址工作, 就等于实现了连锁门店成功的50%。
三、门店店面装修与门店投资预算管理
营业收入规模 (或产值规模) , 决定了门店需要配备的合理的员工人数, 而合理的员工人数又决定了门店的租用或购买面积, 以及电脑等办公用固定资产的配置金额, 而销售定位、目标客户定位又决定了店面的装饰品位 (档次) 与装修总额, 同时也决定了门店员工的工资水平 (以普通住宅为目标客户的门店与以别墅排屋豪宅为目标客户的门店的员工要求是不可能一样的) 。因此, 科学、合理的预计门店的年装饰业务产值, 清淅的目标客户定位, 是确定门店装修预算的前提和基础。
(一) 门店经营规模或年产值的预计。一是根据本公司门店历史产值预测。根据本公司其他门店历史数据 (年签合同单量, 以及单个合同金额) , 考虑城市规模, 区域特点, 以及行业发展趋势, 最近三年增长情况, 结合未来三年国家宏观经济走势, 房地产政策, 确定出门店的预计年合同签单量, 再结合当地装修消费水平, 确定出单个合同的预计合同额, 据以确定出新设门店的年营业收入或产值。二是根据当地同行业门店产值水平预测。根据当地行业协会资料或通过市场调查等方式, 获取同行业门店的年产值或营业收入数据, 考虑公司的管理优势、工艺特点、市场的认可度、品牌号召力等, 在同行业类似门店年营业收入的基础上, 通过调整预计出公司新设门店的年营业收入或产值。三是根据当地楼盘开发情况、装修消费水平及城市发展情况预测。由于地区、城市间经济发展不平衡, 当地楼盘开发情况, 家庭装修消费水平存在较大差异, 设立门店前应对当地的市场情况进行深度调查:当地最近二年交付楼盘情况、一年内交付楼盘、在建楼盘、已成交楼盘均价、目前均价、未来预计均价、当地购房政策、城市人均GDP、政府城市化方面的规划、前五家装修公司经营情况等指标, 据以测算公司年合同签单量及合同金额, 根据公司在业内排名, 综合考虑, 测算出年可实现的营业收入或产值。以上三种方法通常不单独使用, 而是相互结合综合分析, 全面考虑各项收入影响因素, 在此基础上科学、合理预计出一个新设门店的年度产值。
(二) 门店员工编制。在确定了产值之后, 首先要进行人员合理定编。产值超过1, 200万元, 每增加120万元产值, 可增加一个正式编制的设计或业务人员, 每增加300万元产值可增加一个兼职人员或实习生。此外, 表1中业务人员与设计师人数可以相互调剂。人员定编的思路:总经理、业务经理、出纳 (兼前台与行政) 、工程部经理是一个门店必需的人员, 与产值无关, 设计师与业务人员则是根据业务规模、产值规模设定的, 按人均设计产值、人均业务产值设定, 按照目前的家装行业水平和业务实践, 门店年人均产值约在100万左右, 设计师年人均设计产值约在200万元左右, 设计与业务年人均产值约在150万元左右。当然根据门店所在地区不同, 装修消费水平、是否含配饰等, 以上人均完成产值上会有一定的差异, 在门店定编时可参考此水平调整确定。
(三) 门店面积。门店面积通常是根据平均平效计算确定的, 平均平效计算公式为:平均平效=年营业收入÷门店面积, 根据各地行业平均平效水平, 可以确定出新设当地门店的对应面积。此外, 确定门店面积的时候还要考虑到门店员工人数, 人均办公面积。表1为门店单店店面参考面积表。
产值每增加200万, 门店面积可适当增加50平米。门店面积的选定对门店的发展至关重要, 既要考虑承受能力, 又要考虑到未来发展的可扩充性。门店一旦选定装修后, 短期内通常不会改变或搬迁, 因此选定门店面积一定要慎重考虑。
(四) 门店固定资产配置。门店固定资产配置通常比较紧凑, 大致按如下标准配置:空调二至三台、复印机一台可租可购, 打印机二至三台, 台式电脑、电话机、办公家具根据人数配置, 笔记本一至二台, 沙发一组, 碎纸机一台, 保险柜一台, 传真机一只, 其他如硬盘等。
(五) 门店装修金额的测定。门店装修金额取决于门店的定位 (门店目标客户的定位) , 在目前市场竞争加剧的情况下, “大小客户统吃”的营销策略难以成功, 在细分市场中做出自己的特色, 发挥出自己的专长, 才是制胜的根本。根据目前装修材料价格及人工费用, 门店装修费用以普通住宅为主要客户对象的, 控制在350元/平米左右, 普通住宅为主排屋别墅为辅的, 控制在400元/平米左右, 排屋别墅为主兼顾普通住宅的, 控制在800元/平米左右, 以排屋别墅豪宅为客户对象的门店, 控制在1200元/平米左右。
(六) 门店盈亏平衡点分析。盈亏平衡分析又称本量利分析, 就是在正常生产条件下, 项目成本等于项目销售收入的点, 它通常以产值指标来表示, 也可以用营业收入等指标表示。一般来说, 盈亏平衡点越低, 项目盈利机会就越大, 承担风险的能力就越强;盈亏平衡点越高, 投资项目盈利机会就越小, 承担风险的能力就越弱。通过对门店盈亏平衡分析, 找到门店的保本点产值或营业收入点, 对门店的后续经营以及采取何种营销策略具有特别重要的意义, 见表2。
需要特别指出的是这个表格可以通过电子表格设定后, 通过自动运算的方式完成计算。
此外, 在计算门店盈亏平衡点时, 可以不按照传统盈亏平衡点的计算方式进行计算, 不区分固定费用与变动费用, 而是在全部门店费用下, 计算出门店的盈亏平衡点来。就是在硬装工程项目毛利率、业务人员设计师工程人员硬装工资提成比例、营业税金比率一定的情况下, 全部门店费用 (包括了固定费用, 也包括了变动费用) 的情况下, 门店的盈亏平衡点。表2中数据表示:在年费用124万的情况下 (含收入提成工资) , 工程毛利率35%、收入提成工资6%、营业税率4%, 对应的门店的保本产值为398万元 (保本营业收入) 。 具体计算如下:⑦×④-⑦×⑥-⑦×⑤=①-⑦×⑤。 即:⑦=①÷ (④-⑥) 。即:保本点产值=费用预计总额÷ (硬装工程项目毛利率-营业税金率) 。注意这里有一个循环, 就是工程提成, 费用决定了产值, 产值又决定了提成, 进而影响了费用, 因此在计算时要注意这个“费用预计总额”应当包括产值提成工资, 在设定电子计算表时应特别注意。
(七) 门店年度经营利润预算。预算程序如下:一是计算门店全年预算产值;二是计算工程毛利率 (预算值或历史经验值) ;三是计算工程相关人员提成工资比例 (含设计师提成、业务人员提成、工程人员提成) (公司政策规定) ;四是计算营业税率 (含附加税费) (税法规定) ;五是预算年全部费用 (含固定费用、变动费用, 包括折旧、摊销) (预算值) ;六是年所得税前利润预算:年所得税前利润预算=门店全年预算产值× (1-工程毛利率-提成工资比例-营业税率) -预算年全部费用 (不含提成工资) ;七是计算所得利润预算值与期望利润目标是否一致 (或好于期望) , 如果低于预期较大, 需要返回, 对影响利润指标的各相关指标进行进一步分析, 寻找增收节支的因素:包括门店装修费用总额及摊销, 固定资产的配置是否与产值或营业收入配比、人员定编是否合理等, 经过反复计算、对比分析, 一个符合期望目标利润的预算就形成了, 这样形成的新建门店的整个投资预算也就非常合理了。
四、结语
从定性与定量两个方面对家装企业连锁经营门店的选址与门店投资规模进行科学分析, 精准定位, 精确选择门店店址与投资规模, 是实现连锁门店开设一家, 成功一家的关键。
摘要：目前家装业务模式表现为以连锁经营为特征的“家装零售”业务和高度产业化基础之上的精装修工程业务, 本文针对“家装零售”业务为主的家装公司提出其新建门店选址及投资预算管理的特点。
关键词：家装连锁,门店选址,投资预算
参考文献
[1].东易日盛家居装饰集团股份有限公司首次公开发行股票并上市招股说明书, 2012
[2].连锁企业门店选址策略分析[J].大众商务, 2010
篇4：门店淡季的员工管理策略
力保稳定，群策群力
我们曾为一线的门店销售感到骄傲，他们可以在门店外大声叫卖，吸引过客；也曾在店内微笑服务，动作麻利干净；他们衣着时尚得体，工作体面收入颇高……
门店销售曾经就是这么一个幸福度还不错的职业，但这些都是庞大的客流和业绩支撑起来的，没有了这些支撑，他们还能如此泰然自若吗？
在销售低迷时期，需要管理者用人格魅力来感染团队，共渡难关，管理者首先要摆正心态，打起精神，树立信心，并将信心传递给员工。门店的管理者需要和营业员进行深入沟通，阐述门店现状，让他们知道这只是短期状况，告知他们公司的应对措施，给他们足够的信心支持。此外，还要保障此时的员工基本收入，万万不能靠降薪来维持经营。如果在员工本身信心不足时大幅降薪，必将导致人员流失，销售更会一蹶不振。
面对困难，最重要的是团队稳定，团队有战胜困难的精气神。门店萧条，网购发力，面对这种状况，主管领导就不必再安稳地坐在办公室里了，要参与到门店经营活动中，身体力行地给店员做优质服务的示范，挑起员工斗志。此外，主管领导还需要对在一线辛苦搏杀的功臣给予肯定和鼓励，让他们有安全感，并积极发动他们参与到门店运营中来，群策群力，寻找对策，不能打击指责。
落实培训，提升技能
忙时打鱼，闲时补网。虽然生意不如以前，但对比之前的忙碌，这个时候可以进行人员的培训管理。在旺季时，大家把心思都放在市场营销工作上，无暇顾及其他，现在虽然生意不如以前，但时间多了，可以趁机对员工素质和技能进行进一步提高。
在销售淡季，应重点做好员工的系统训练、重点突破和实战演练三个步骤的工作，由此建立一支优秀、向心力强、协作能力高的营销园队。
首先，要叉寸员工的职业道德、工作态度和销售技能等方面进行系统训练，训练要“因人制直”，趁着淡季弥补各级别员工的短板。第二，要针对各个岗位的重点技能，训练相应员工的岗位特长，争取把他们培养成员工中的“战斗机”。第三，可以选择一些地区进行实战演练，把握并提升员工的实战能力，并在实战中及时总结经验教训，为员工指明正确的发展方向与成长办法。
集中优势，聚焦资源
虽然网上销售强劲，但线下门店仍占较大份额，并且不止你一家店面临网购冲击，同行业门店多是如此。此时拼得就是实力了，哪家门店士气高、服务好、活动多，才能招揽更多顾客。
我们都知道门店位置非常重要，位置好的门店生意总是红红火火，这就需要管理人员适时进行人员调配，让门店销售轮流在优势门店工作。一是可以提高员工的销售信心；二是能够集中优势，通过优势门店的高销量带动整体营业额；三是优势门店员工可以将经验带到其他门店，有利于所有门店的整体提升。
集思广益，发挥创意
多数店主都惯于使用打折、甩卖之类的促销活动，这样做有一定效果，但当家家都这么做，也就没有新意，缺乏吸引力了。门店促销只有更有创意，才能吸引如今更加挑剔的顾客。
比如常用的促销手段：买赠。有人买鞋送袜子等小赠品，但是袜子穿几次就破了，更不要提其他的劣质赠品了，顾客对这些根本不屑一顾。做买赠要考虑一下顾客需要什么，他们日常必需什么，比如女士的精美化妆镜、男士的个性打火机等。这些常放在手边用的小物件，更能让顾客想起你的店铺。
德国一家自行车店在逆市中，竟然将营业额提高了40%！刚开始店里的生意很不好，有一次进了40辆单车却苦于没地方放置，员工便问店主如何是好。店老板随口一说“挂墙上”，结果还真的就起了作用。现在这面墙上共有单车120辆，吸引着柏林的各色人等。就是挂在墙上的单车，一个意外的创意陈列带来销售的提升。
一成不变、千篇一律的陈列很难让消费者发现你，改变一下自己的商品陈列，让自己的陈列更有新意，更能抓住顾客眼球，这也是促成销售的重要一步。
管理者应发挥门店人员的创意意识，对提出创新建议的员工给予奖励，鼓励更多员工提出更多的好方法、好策略。
线下只要肯用心思，团队保持热情的干劲，上下同心同力，保持生存并提高份额也非难事。
篇5：门店收货验收管理制度
优衣库 (UNIQLO) 是日本著名的休闲服饰品牌, 是排名全球服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING) 集团旗下的实力核心品牌。优衣库坚持提供休闲、平价、舒适的商品, 倡导“高品质, 低价格”的经营理念, 成功打开国际市场, 跻身全球第四、亚洲第一平价服饰品牌行列。近年来, 优衣库在中国市场取得了快速发展, 截至2012年年底, 其在中国内地门店总数已达到183家。优衣库之所以能取得如此骄人的成绩, 归功于其导入的SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) 经营模式, 即自有品牌服装专业零售商, 从产品设计、面料开发、生产加工、物流直至销售环节全部由总公司掌控。作为最主要的销售渠道, 门店成为SPA经营模式的重要环节。因此, 迅销集团董事长兼总经理、优衣库创始人柳井正非常重视门店的经营管理, 提出了“经营不应以公司总部为主导, 而应以门店为中心;店长是公司主角”的经营理念。本文从门店选址、商品陈列、经营模式、促销方式、店长的晋升与考核、店员的培训等方面分析总结优衣库这一品牌的门店经营管理特点, 以期为优衣库的经营和国内服装业发展提供参考。
2 门店选址精明独到
某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌, 优衣库的门店选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略[1]。优衣库把门店首选在当地繁华商业核心区, 比如, 北京西单大悦城、王府井新东安、前门大街, 上海南京路、浦东金谊广场, 这里云集了ZARA、H&M、GAP等众多国际快时尚服装品牌。通过与这些国际顶级服装品牌为邻, 巨大的价位差彰显了其“高品质, 低价格”的特色, 与国际顶级服装品牌的混搭“配件”定位进一步凸显, 让优衣库获得不俗红利。精明独到的门店选址策略, 不仅为优衣库带来了巨大的品牌增值, 而且可以随时吸取最前沿的设计元素和设计灵感, 从而保证优衣库的创新活力。除了重视传统商业街区和新兴时尚购物地之外, 优衣库还注重根据消费需求变化不断创新开店模式。随着中国经济的快速发展, 私家车保有量迅速增加, 自驾购物渐成风尚, 为此, 优衣库尝试开设自驾购店。2012年5月26日, 优衣库中国首家DRIVE-IN (自驾购) 店在上海曹安公路开业, 这种形式也将成为优衣库在中国优化业态和消费模式的方向之一。
3 门店设计简约舒适, 商品陈列整齐美观
门店是优衣库的窗口, 是优衣库最好的广告。“把门店打造成一个‘让顾客可以自由选择的环境’”是优衣库的追求。为此, 优衣库在全球有着统一的形象, 其门店从大小、外观、货品配置到陈列方式等都是彻底的标准化, 体现出时尚、简约、舒适的风格。
优衣库的门店装修既简约时尚, 又平和舒适, 非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求。店内灯光明亮, 良好的光线让店面更加透彻;天顶尽量不吊顶, 使天顶看上去高朗更有空间感;店内的主通道笔直且宽敞。在商品陈列方面, 优衣库对于商品摆放的整齐度和美观度要求极高。门店通常将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合, 同类商品往往按颜色和尺码从左向右、从上到下整齐地码放在货架上, 并在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸。既带给消费者整齐美观的视觉冲击力, 又极大地方便了消费者的选购, 提升了品牌形象。
4 店长的晋升与评价制度透明独特
“店长是公司主角”、“店长是公司的‘最高经营者’”, 这是优衣库创始人柳井正的经营管理之道。优衣库把各门店“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“门店的宣传和人事费用”、“促销的内容和时间”等管理的权责全部下放给对销售现场最了解的店长处理[2]。店长成为门店经营管理的灵魂。因此, 优衣库特别重视店长的培养、选拔和考核评价, 形成了一套完整而独特的店长晋升与评价制度。
一是为员工提供了一个公平透明的晋升制度。在优衣库, 不分身份、性别、国籍, 每一名员工都可以凭借自身实力参与竞争。员工每一天的工作成效, 都会被记录在“业务评价”中, 只有业绩达到一定水平的员工, 才有机会参加店长升格考试, 考核合格的才能晋升为店长。整个考核过程严谨、细致、公平、透明。目前, 在中国的优衣库, 有40%的店长是从员工升迁上来的。现任优衣库中华区总裁潘宁, 就是从普通员工逐渐晋升为店长、部门负责人, 直到进入管理高层。
二是为强化对店长的绩效管理, 优衣库探索出独特的店长评价制度。根据业绩和经营实力, 公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长 (Star) ”和“SS店长 (Super Star) ”四个等级。每个等级的店长, 在责任、权限、薪资上都会有所不同, SS店长可能拥有年薪1000万日元以上的收入[2]。
5 店员培训严格细致
由于优衣库采取的是超市型自助购物方式, 在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求。优衣库坚持用“世界第一”的标准培养员工, 构建了严格的培训制度和成熟的培训机制, 为打造卓越服务提供了有力保障。在优衣库, 新进员工一开始就被当成“候补店长”进行训练, 一切培训都是为了能尽快培养出拥有经营管理知识和本领的店长。
一是系统学习优衣库内部训练手册, 了解工作流程和服务要求, 掌握服务知识和技能。如果员工“业务评价”考核不及格, 就必须重新学习公司制定的训练手册。
二是严格训练员工耐心细致、热情主动的服务态度, 将高品质的服务这一日本企业的“DNA”深深植入每一位中国员工的心中。比如, 在门店, 最考验员工服务态度的项目要数折叠衣服了。由于刚刚折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开, 打量一下, 再随手扔回货架上。面对这种情形, 店员被要求必须微笑着迅速再次叠好, 叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客, 以免打扰他们挑选。如果没有受过严格训练, 店员会难以忍受。为了训练员工养成叠衣服的习惯, 员工的衣柜会被定期检查。
三是进行企业价值观培训。在优衣库, “感恩”文化是产品销量及品牌提升的基础。通过企业文化解读等丰富多彩的培训形式, 使企业的价值观深入每个员工的心灵。
6 超市型自助式门店经营模式独具一格
独特的门店销售方式是优衣库成功的关键。1982年, 柳井正受美国大学校园内的仓储式销售方式的启发, 创立了独具一格的超市型自助式门店经营模式。优衣库的英文全称是Unique Clothing Warehouse, 即独一无二的服装仓库, 这一名称准确地表达了其独特的经营理念。在优衣库的门店内, 消费者提着购物篮或推着购物车, 就像在超市采购日用品一样, 自由选购合适的衣着, 看中的衣服可以随意试穿比较。在优衣库, 导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助, 他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则, 最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境[1]。
7 信息收集和反馈机制健全迅畅
实时掌握信息是SPA经营模式的优势之一。由于所有零售门店都由公司直接参与管理, 可以及时获取门店销售信息, 准确把握顾客的消费需求, 从而及时调整产品结构和改善服务质量[3]。
一是建立了快速通畅的信息反馈机制, 以保证本部与门店之间的纵向交流。门店每天要坚持收集、分析每种服装的销售情况, 倾听店员的建议, 及时了解顾客需求, 并报告给总部。通过这种灵活的机制迅速对顾客的需求变化作出反应。2011年秋天男式羊仔毛外套如期上市, 门店员工发现上市一周后, S号销售一空, 经过仔细观察, 员工发现购买S号的都是女性顾客, 反馈到总部后, 很快, 女式羊仔毛外套被迅速生产出来, 并摆上货架。在快时尚界, 季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速, 对一线员工的建议做出快速决断, 往往能把握住转瞬即逝的商机[4]。
二是采用POS (point of sale) 销售终端管理, 构筑了库存管理系统, 便于及时掌握销售信息[5]。门店是库存管理的关键部门。每月初, 每家门店店长会依据上个月的销售状况, 决定这个月每件单品的进货数量。每当门店有滞销品时, 店长便会向总部要求申请变价。价格变更需要向本部提案。上午提案, 下午就能收到反馈, 第二天就可以以变更后的价格进行销售。通过这样的方法, 优衣库基本没有多余的库存。
8 促销方式灵活新颖
促销作为一种战术性的营销工具, 能够对促销对象的购买行为产生积极影响。优衣库用于广告、时装展示会等方面的宣传促销费用较少, 其休闲时尚的品牌形象重点体现在门店展示方面。在优衣库的门店内, 人形模特和海报上的模特身上, 形色各异的各种基本款服装通过巧妙地搭配, 表现出触手可及的时尚感, 成为与顾客沟通并最终说服顾客购买的重要“人物”。为了创造一种稀缺感, 优衣库每周都有新品到店, 而每家门店又都有不同的新品, 从而对消费者产生很强的吸引力。“限时特价”是优衣库推出的新型促销方式, 成为提高平效的有效方法。所谓“限时特价”, 就是在某一段时间内 (3天或者一周) , 推出限定商品, 将其价格下调20元到50元不等, 而降价商品中, 会有多款是当季推出的新品。在服装零售业, 这是不按常理出牌的做法。优衣库采取这种促销方式, 彻底改变了消费者对商品价格的刻板印象, 有利于吸引犹豫不决的消费者下定决心购买, 进一步增强顾客的品牌忠诚度。
参考文献
[1]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场, 2011 (2) :114-115.
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篇6：连锁门店现场管理知多少
案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。
连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店。
总部层面
笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：
A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。
B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。
C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。
从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导制部门间的争执，导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：
1.建立完善的连锁门店管理的标准和流程
如果连锁门店的命运掌握在一个店长手中，那这个企业总部管理不会很强，企业管理不会很规范，同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁聂奕德说，可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。
2.营运部门的协调、检查和指导功能
营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情况下，每5-8个中型连锁门店应该有一个营运督导人员负责。营运督导人员每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。
3.表格化管理
目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面的卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化。
门店层面
连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何，决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。
1.一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如果连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。
2.二个核心：一是顾客管理。现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。二是商品管理。企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理。另外，所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么。对于一个月不动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。
连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：
A.纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。
B.本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。
C.细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。
篇7：门店收货验收管理制度
资料来源:公司网站数据整理
一、以大学生超市为平台的连锁企业门店管理教学模块开发
连锁企业门店管理涉及商品陈列、收银、理货和信息处理等诸多作业环节。目前我院管理科学系工商企业管理专业已经开设了连锁企业经营管理课程, 同学们对连锁企业经营管理的基本原理和模式有了一定的认识, 但对于连锁企业门店管理中的具体作业流程还知之甚少。而我院大学生超市作为南粤首家由大学生自主经营的超市, 同时也是我院管理科学系的综合性商务实训基地, 经过两年多的发展, 商品品种不断齐全, 各类管理制度和工作流程日益规范, 这为开设依托大学生超市的连锁企业门店管理班提供了契机。
目前大学生超市的组织结构共分为店长、人事组、财务组、信息组和三个项目组, 超市店长主要总揽超市的全面工作, 人事组主要负责超市的人力资源管理工作, 财务组和信息组主要负责超市的财务管理和信息处理, 项目组主要是按照超市目前的产品来划分, 项目组一主要负责日用品和文具, 项目组二主要负责低温牛奶和面包, 项目组三主要负责饮料和副食品。
根据大学生超市目前的组织结构图, 结合连锁企业经营管理课程内容, 将连锁企业经营管理课程中涉及门店管理的主要教学内容进行整合, 开发基于大学生超市目前工作岗位的连锁企业门店管理的五个基本学习情境以及十六项典型工作任务 (如图1所示) 。这其中的每个学习情境都对应大学生超市一个主要工作岗位, 而十六项典型工作任务可以涵盖连锁企业门店管理的基本业务, 具有一定的概括性和导向性。
二、校内指导教师、企业兼职教师和超市骨干员工三方共同参与的教学模式
连锁企业门店管理班在教学方式上可以探索校内指导教师、企业兼职教师和超市骨干员工三方共同参与的模式。目前大学生超市共有五位校内指导老师, 分别对应上述超市的五个具体岗位。通过两年多的亲身指导, 他们已经具备了一定的理论水平和实践经验。企业兼职教师主要来自沃尔玛、嘉荣超市等大学生超市目前的合作伙伴, 他们都具备丰富的企业经验, 对连锁企业门店管理有着深刻的体会。经过两年多的发展, 大学生超市目前已经塑造了三届精英员工:拓展团队、拓腾团队和拓新团队, 这些超市骨干员工在项目指导老师的带领下对超市的各个工作流程非常熟悉, 完全有能力参与到该管理班的施教队伍中。校内指导教师、企业兼职教师和超市骨干员工三方共同参与的教学模式的具体情况如表2所示。
连锁企业门店管理班作为一个探索性的教学班级, 人数上不易过多, 以50人为限, 按照5个学习情境可以分为5个小组。鉴于企业兼职教师来校授课时间有限, 故主要采用全体学员共同学习的方式, 校内指导教师和超市骨干员工主要以小组方式集中进行某一学习情境的授课和研讨, 然后小组成员再以分散的方式在超市所对应的岗位进行实操。以上过程要在各个小组之间进行轮换, 以保证每个小组中的每位同学都能掌握上述五个学习情境的所有相关工作技能, 此小组实操的岗位轮替模式充分体现了工学结合的教学思想, 其具体流程如图2所示。
三、结束语
连锁企业门店管理作为工商企业管理的一个方向, 具有较强的应用性和实践性, 通过此管理班的教学模式可以使同学们深刻掌握连锁企业门店管理中的理货、收银、陈列、布局、人事和信息处理等作业流程, 胜任连锁企业门店管理中的店长、理货员、收银员、人力资源管理员、信息管理员和商业会计等工作岗位, 从而拓宽同学们未来的就业方向。同时也可以使教师深入到大学生超市的营运现场开展实训指导, 将连锁企业门店管理一线作为教学的课堂, 利用大学生超市目前已有的合作伙伴资源和供应商资源, 聘请富有实践经验的企业兼职教师参与到管理班的教学指导中, 以上这些做法都体现了工学结合和校企合作的高职教学理念。
摘要：本文以东莞职业技术学院综合性商务实训基地——大学生超市为平台, 结合连锁企业经营管理课程, 在我院工商企业管理专业学生中组建“连锁企业门店管理班”, 以积极开拓有效的工学结合教学和实践模式。
关键词：连锁企业,门店管理,超市
参考文献
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篇8：门店收货验收管理制度
“在O2O模式中，线上网店可看成‘空军’，线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代，‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中，未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界，即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚向《中外管理》如是解释全渠道整合策略。
胡刚在拉夏贝尔任职期间，大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下，拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店，同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元，“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。
时至今日，拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。
据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的？其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈？
“全直营”成O2O强大利器
在服装行业普遍采用的“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式下，线上和线下不统一导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂，成了服装品牌无法真正实现O2O的主要难题。
而昔日不被看好的直营模式，如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。
创立之初，拉夏贝尔一直走全直营模式，经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下，拉夏贝尔逆势扩张，截至2015年12月31日，其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内，全国店铺网点数突破1万家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，并深入到县域市场。
对此胡刚认为，拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势：一是在店铺可实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50个新款，每款4-6件，直接发到店铺。
如此庞大的全直营规模，要实现线上线下同步，阻力岂不是很大？
“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化，包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释，最初推进这种模式时，由于激励机制没有到位，有个别区域不愿配合，特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组——这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织，胡刚任组长，负责协调资源和利益，协调之后各部门就各司其职。
“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击，线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’，线上线下同活动、同力度一起联合大促，最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”，此时线上可接单再转给门店配送，其实给的不只是订单，更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。
那线上业绩怎么算？其实就是共同目标双重考核，这是现代管理中的常见问题，重点是要协调资源，内部要有机制。
“六个打通”力促全渠道运营升级
除进驻天猫外，拉夏贝尔随后又在微信公众号上开通购物专区，并入驻当当、唯品会、京东等电商平台，布局主流网络购物入口。线下则选择营业面积较大、集合多个子品牌的集合专卖体验店作为全渠道切入口。
胡刚表示，推行全渠道后，线下实体店的地位相对弱化，这也可看成是一种转型。原来各实体店是独立作战单元，现在要与线上配合起来。线上店铺主要承担品牌展示作用，线下大型专卖店里平均有4-7个品牌的专柜，每个子品牌都有自己的店面库存，更适合成为全渠道的发货门店。
当时，拉夏贝尔已有400家专卖店加入了全渠道项目，覆盖26个省和118个城市，基本可满足现阶段线上订单发货需求。但胡刚认为，只有将符合条件的门店尽可能纳入，才能更好实现全渠道运营。在其全渠道蓝图中，线上线下消费者将不再泾渭分明，更像“两栖生物”，这要求品牌打通所有购物场景，不断优化购物体验。
而要真正做到线上线下的融合与创新，前提是实现商品、库存、营销、流量、支付、会员六个方面的打通。胡刚表示，他所理解的“全渠道的本质”要实现八字方针——“顾客满意、运营升级”。
一是商品打通。要想让消费者在任何渠道都能买到任何商品，必须让公司所有商品成为一盘货。目前拉夏贝尔可将所有与门店和大仓相连的ERP系统与订单管理系统接通，再将订单管理系统与电商平台系统相连，可实现线上平台浏览所有现货商品。
二是库存打通。“门店不能卖大仓的过季品，也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一家店，只能买该店商品；而对门店来说，也只能卖给进店的顾客。”要杜绝以上弊端，胡刚说，必须从门店与门店、门店与大仓横向打通商品库存信息。
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三是营销打通。线上线下一体化后，既要让消费者得到无差别服务和体验，也要在营销上做到上下一致。目前拉夏贝尔已基本实现线上线下活动的同步与配合。
四是流量打通。全渠道就是线上线下及门店间流量的互通有无。相互引流，使原本分散的流量不再浪费，不但使流量转化率提升，也降低了营销成本。
五是支付打通。2015年9月，拉夏贝尔与支付宝开展实体店支付合作，可覆盖线下700多家门店，整体实现90%以上开单率，销售较2014年同期增长8%。
六是会员打通。开通新零售系统后，线上线下会员从功能上将彻底打通，就是统一的拉夏贝尔会员。会员将拥有虚拟会员卡，享有的所有优惠和权利都被记录在卡中。而会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。
“店铺合伙人制”的关键在于“人治”
全国数千家门店，如何实现有效的统一管理？恐怕不亚于线上线下打通带来的考验。
在门店运营上，拉夏贝尔推行的是“店铺合伙人制度”。这项试点于2014年底的制度，至今已取得成效。
拉夏贝尔最新财报显示，当前其已在遍布全国31个省、直辖市及自治区，占比约76%的现有零售网点中成功试行店铺合伙人制。未来在薪酬与激励方面，将加大在各职能部门推行。而拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额，也曾于2015年6月同比增长率比非合伙人店铺高约5%。
胡刚认为，合伙人制度在当下国内创业体系中非常火热。对服装企业来说，折扣越大意味着企业成本占比越高，盈利空间越小。而拉夏贝尔的店铺合伙人制，有助于帮助店长和店员从“销售额”指标转向考虑“成本”和“利润”指标。反映在考核体系上，就是店长和店员共享店铺经营成果，是一种正向激励机制。
但胡刚并不认同店铺合伙人制就是一种变相开放加盟。“店铺合伙人制的目的是让员工意识到自己是门店的经营者，提升归属感，增强主动性、创造性和责任感。”他说。
之所以推行这种制度，胡刚说，以前店长对一个店铺的营销、成本、用人问题等通常关心不够，而新制度设计就是要在一个可行范围内给店铺合伙人以更大的责权利空间，提升店铺的管理能力和经营活力，实现绩效最大化。事实上，主动营销、绩效最大化也是一直追求成本控制和利润的拉夏贝尔所倚重的。
然而对于合伙人制而言，机制背后对“人”的经营管理问题亦不能忽视。胡刚分别从分配机制、人才管理、体系搭建等几方面给出对策。
一是防止分配原有利益，让店员的收入更多与业绩挂钩，即从增量利润中进行个人和组织间的分配，鼓励有能力的人多劳多得。同时要规避因鼓励个人绩效而导致员工对门店公共事务的热情下降。
二是从独立核算的角度培养店员的经营意识和增收意识，从“坐商”转变为“行商”，这期间可引入相关培训。
三是提高风险意识，为防止店长为私利破坏组织，可在各店铺定岗定编并设置人员数量的下限。即便门店月销售收入平稳，但若管理不善也会导致业绩下降，短期看每个店员的收入是提高了，但随着人员编制的减少和服务水平的下降，老顾客流失将很严重，最终利益受损的还是门店。
四是提高店长管理水平，不妨学习优衣库“从总部主导切换到店铺主导”即“明星店长”制度。对于一个“明星店长”，优衣库的规定是：充分思考销售计划，致力于提高顾客满意度，创造没有漏洞的商场，奖惩分明，为部下的成长和未来负责等。
五是扩大授权范围，调动店长积极性。如对于“明星店长”，优衣库总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权力下放，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些“超级店长”中严格筛选，最优秀者将成为优衣库核心管理者，或成为总部未来领导者。