“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略

“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略（共4篇）

篇1：“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略

--“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略

卢泰宏李世丁90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。一般认为，瓶装水属广告导向类的商品，其广告策略的选择是夺取市场最关键的一步。

娃哈哈与乐百氏两个良性竞争对手，在广告策略的选择上，各有韵致，各领风骚，给人诸多启迪。

娃哈哈广告，主打年轻人这一目标市场。年轻人是瓶装水的大量饮用者，锁定这一目标，就意味着锁定了大片市场。1996年，其广告《我的眼里只有你篇》运用VALS创意模式，根据年轻人的价值和生活形态，进行感性诉求，表现颇有力度。

《我的眼里只有你篇》以歌星景岗山为广告代言人。他与广州广告名模曾小姐一同演绎青春、前卫、爱情、热情，广告歌《我的眼里只有你》，引得众多迷哥迷姐跟着唱，而且众歌迷爱屋及乌，跟着帮衬娃哈哈水。

娃哈哈在又多又杂的水品牌中，以清晰的策略，煽情的表现，出众的制作，脱颖而出，且后来居上，确实不易。而乐百氏又在娃哈哈有先行之利的情况下，于1997年7月推出乐百氏纯净水，且在当年即获得2亿元左右的销售额，其难度就更可想而知。乐百氏纯净水的致胜之道，最关键的一步，在于其竞争性的广告策略选择得当。瓶装水市场，是个高度同质化的市场，广告还能说什么呢?这时，广告大师奥格威的形象策略棗与其说产品怎么样，还不如形容产品是什么，便成了金科玉律。于是，水广告一片“至清至纯”，或吆喝，或温馨，或抒情，万变不离其宗。不仅商品同质，连广告也同质了。

乐百氏公司可谓只眼独具，在了解水市场的同质化之外，还洞察到另一个触目惊心的同质现象棗劣质产品充斥市场。有些不法之徒，竟然将乡间池塘里的水不作任何处理就装瓶上市。众多丑恶现象经媒介频频曝光之后，消费者对瓶装水的质量疑虑重重。这个时候，对消费者来说，水的品质是最为重要的。随着消费者的成熟，对水的品质要求越来越高，而且舍得为品质高的水多花一点钱。乐百氏敏锐地抓住这一点，在广告里大张旗鼓地“说品质”。

乐百氏不惜重金，选择一家著名的国际性广告公司为其制作广告。广告以“27层的净化”作为品质诉求，出色的广告表现使“品质保证”看得见、记得住，实现了“心目中的品质”的理想传播，从而在消费者心中造成了强烈的品牌差异，占据了突出的定位点。

乐百氏的广告策略是理性的，表现也是理性的。在蓝幽幽的背景上，一滴晶莹的水珠被一层层地净化。每到一层，都有紫光一闪，给人“又被净化一次”的联想。经过27层的净化，乐百氏纯净水才“千呼万唤始出来”。尽管表现硬梆梆，一点不温情，一点不幽默，也许是中国人喜欢“硬道理”吧，北京调查却显示，这条广告片大得消费者好评。的确，这条广告片体现出营销传播的“硬道理”：说消费者最关心的问题。广告表现紧扣广告策略，给“品质”作与众不同的演绎。结果，造成了鲜明的传播差异。

更为重要的是，乐百氏不仅在短短数月之内便割得2亿元的市场份额，而且，它的价格也略高于竞争对手。

无独有偶，香港水市场的广告亦呈类似状况。维他和屈臣氏是香港最著名的两个水品牌，前者的广告走感性路线，后者则走理性路线，而后者的价格也高于前者。维他的广告，以香港一年一度的攀楼比赛为背景，让香港攀山冠军湛易佳为广告代言人。当湛易佳奋力攀登香港最高的中银大厦时，一个特写：他畅饮维他水。很显然，维他以运动、活力、勇于攀登为比附。该广告突现了维他“坚毅不拔，全力向上”的定位，获得了很好的效果，其策略与娃哈哈相类似。

屈臣氏则一贯以严把质量关为广告诉求，其中以《红绿灯篇》最为著名。该篇有两条广告，1997年的广告片情节是：装瓶者走神，瓶中多装了一滴水，于是红灯骤亮，警报声大作；1998年的新片情节是：一位漂亮小姐从车间外走过，引得刚走出屈臣氏水车间的男士不经意地“瞟”了她一眼，于是红灯骤亮，意谓“稍有分心都不行”。两条广告片以幽默方式表现水的品质，传达出屈臣氏水“至清至纯，十全十美”的核心诉求，以理性长驻消费者心中。

对水的品质的日益关心，是全球性的消费趋势。谁抓住了这个趋势，占住品质的定位，谁就是赢家，否则就可能被淘汰。如，法国的一个国际著名品牌矿泉水，当媒介披露其含有致癌物质时，便一落千丈，一蹶不振。

笔者对乐百氏和屈臣氏的理性广告诉求多有赞扬，但不是对理性诉求与感性诉求作谁优谁劣的比较，而是强调广告策略的选择必须审时度势，倾听消费者的心声，尤其是在竞争激烈的时候，更应如此。不仅水广告应如此，所有商品广告都应如此。美国西北大学教授D·舒尔茨，在《整合营销传播》一书中，用了整整一章的篇幅来阐述当今市场的营销传播处在“策略至上”的时代。当传播策略正确

时，依据策略拟定的整合信息，就如同与消费者进行一对一的沟通，因而更能打动消费者。当然，策略至上并不意味着创意表现不重要，而是强调杰出的创意在于以一种消费者乐于认同的特质去和他们沟通。

令人高兴的是，在1997年的广告评奖中，乐百氏的《27层净化篇》获得多个奖项，这是一种进步。因为，广告效果的大小，不在乎你想说什么，而在乎受众想听什么。广告人应有实事求是之心，无哗众取宠之意，把耳朵贴在市场的大地上倾听，才能听清受众的心的律动。心心相印，则意味着成功。

篇2：“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略

娃哈哈

1、杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

2、截止2007年，娃哈哈为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司 3、2007年，公司实现营业收入258亿元，拥有员工有2万多人

4、创业基础：1987年，宗庆后带两名退休教师，借款14万元，创办了杭州上城区校办企业经销部，销售冰棒 5、1989年，成立娃哈哈营养食品厂，销售“娃哈哈儿童营养液”——广告用语：喝了娃哈哈，吃饭就是香 6、1991年，在市政府支持下，以8000万的代价收购了杭州罐头厂，组建成立了娃哈哈集团公司，拥有员工100多名，从此进入规模化经营 7、1996年，与法国达能合资进行合资经营。合资公司达能占有51%股权，中方占49%，但合资协议中规定，中方具有经营管理权。成立合资公司时，法国达能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑细选了四家公司，并此基础上成立了五家达能娃哈哈合资公司。其余的公司成为非合资的、也使用娃哈哈商标和品牌的非合资公司，这些非合资公司也成为了2007年达能企图全资并购，但未能并购成功的公司（注意与合资的区别）。因此，达能提出了非合资公司存在因违反“契约精神”，侵占了合资公司的利益而应并入合资范围的要求。8、2007年在美国、法国、意大利、中国等国家提起诉讼，状告这些非合资公司侵害了娃哈哈的利益，要求全资并购，最终达能投诉失败 9、2002年，娃哈哈完成饮料生产320万顿，实现销售收入75亿元，主要产品：乳酸奶、瓶装水、八宝粥等。10、2003年，在全国500强企业中排名155位

娃哈哈目标市场（2个细分市场）

1、儿童市场（乳酸奶）

2、大众市场（瓶装水、八宝粥等）

乐百氏

“乐”意为欢乐、快乐，“百”表数量言其多，“氏”指姓氏，“乐、百、氏”每个字都蕴含传统的中国文化而极富中国色彩，特别是“百氏”与极有中国特色的“百家姓”相切而泛指百姓即大众，三字连起后“乐百氏”寓意“乐惠大众”，即把健康、欢乐带给大众，名字洋气而富有现代感；英文“ROBUST”既与中文“乐百氏”谐音，且其含义“健康、强壮”亦和乐百氏的健康产品定位相吻。“乐百氏”的名字不但与企业及产品的方向和定位相一致，也蕴含着乐百氏“创造健康生活，共享成功利益”的企业理想。

1、成立日期：1989年，创始人：何伯权、杨杰强等五人

2、创业基础：广东中山市小榄镇镇政府出资95万元，创办了“中山市乐百氏

3、与广州高校和研究所的专家合作，生产乐百氏乳酸奶，但“乐百氏”品牌是租赁广州乐百氏公司的（一家生产饼干、糖果等食品的小型国有企业，但当时在广东省范围内是非常有名的国有企业）由于乳酸奶界定为是一种食品，所以，品牌必须借用。“乐百氏”乳酸奶首先在广东范围内销售，随着产品的普遍为消费者所接受，乐百氏逐渐走向全国。4、1992年，乐百氏在北京大学征集集团名称——并成立了今日集团 5、1994年，乐百氏以1000万购买了马俊仁的“神秘配方”，曾轰动一时。命名配方为“生命核能”口服液，开始生产保健品和进入保健品行业

6、乐百氏其经营的产品，也从单一的“儿童目标市场”，进入多年龄层次的消费者，曾经轰动一时 7、1997年，今日集团以1亿元资金收购了广州乐百氏公司的“乐百氏”品牌。广州乐百氏成为今日集团的子公司 8、1998年，乐百氏花天价聘请国际知名顾问公司——麦肯锡进行管理咨询 9、1999年，今日集团又改回乐百氏集团 10、2000年3月，乐百氏公司宣布与法国达能正式合作，合资组建了乐百氏（广东）食品饮料公司

11、达能先后斥资近40亿元人民币，一举收购了乐百氏旗下12家公司——达能收购占有乐百氏92%的股权，为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者【注：乐百氏的中方，未能象娃哈哈一样坚守经营管理权的最终要求】 12、2001年8月，乐百氏内部重组：撤消乐百氏（广东）食品饮料公司，乐百氏下设瓶装水、桶装水、牛奶、乳算奶和茶饮料5个事业部（分或子公司）、一个销售总部和八个职能部门

13、随着广东乐百氏集团营销总部的撤销和股东权力的转移，除了乐百氏的创始人何伯权仍留在高层决策外，其它创始人则被调动到了创新、人力、行政、助理等职能工作岗位，从此结束了“五人会议”，由1个总裁和15个总经理组成了扁平化的乐百氏集团的管理结构。这时，达能完全入主乐百氏集团，结束了创始人统治乐百氏的时代（达能完成了自主品牌的收购，而中方创始人集体也被达能瓦解），乐百氏成为法国达能在中国的一个重要成员。

乐百氏目标市场（两个细分市场）：

1、儿童市场（乳酸奶、果冻布丁）

2、大众市场（液体牛奶、纯净水）

龙虎斗：乐百氏与娃哈哈的市场逐鹿 两大品牌的角逐主要集中在：

（1）雷同的主产品和相同的目标市场（2）促销方式（促销的差异性）（3）销售渠道的建设（差异性）

儿童市场的乳酸奶：娃哈哈和乐百氏并驾齐驱，一统天下

1989年，乐百氏推出“乐百氏”乳酸奶，成为中国第一品牌——乳酸奶需要特别的技术，一般企业无法生产工具）

1992年，娃哈哈推出“娃哈哈”果奶（也是乳酸奶）加入儿童的乳酸奶市场竞争销售，成功成为中国第二品牌

主要产品：

娃哈哈先后推出：儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、红豆沙、绿豆沙等30多个多个品种的饮料和食品

乐百氏也推出了乳酸奶、钙奶、纯净水、矿泉水、牛奶、果冻布丁、反斗星、第一步、生命核能等几十个品种

1996年开始，娃哈哈与乐百氏的竞争从乳酸奶扩大到了“纯净水”市场 两大品牌的竞争主要是围绕“乳酸奶”和“纯净水”两个系列的产品进行的

娃哈哈的营销策略

（一）娃哈哈的通路策略（渠道策略 厂、商的联销体制和逐级销售网络 1）一个地区一个总经销

2）每年底经销商预付第二年的货款制度，经销差价较大，利润丰厚。3）由总经销发展二级批发商

4）起初由公司统一广告，此后改用和经销商协议广告——统一广告只在一段时间做“提示性”广告，降低了广告费用

二）娃哈哈的品牌策略 名人效应广告策略

1996年，歌星景岗山“我的眼里只有你 1998年，毛宁“心中只有你”

1999年，王力宏“爱你等与爱自己” 起初的电视广告、后期的“提示性”广告

从法国达能的中国饮料攻略看：乐百氏的“衰竭”以及娃哈哈与达能的冲突 达能中国攻略时间表：

1987年，成立广州达能酸奶公司 1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份

1996年

（1）收购武汉东西湖啤酒54.2%股权

（2）与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权（3）收购深圳益力食品公司54.2%股权 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 2001年，达能亚洲司参股光明，比例为5% 2004年，收购梅林正广和50%股份

2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东 2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01% 2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东 2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，持股49%。致力酸奶等产品生产、研发与销售 2007年6月14日：

娃哈哈全员抵制达能恶意并购

篇3：“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略

在全国七运会和斯图加特世锦赛上大放异彩的“马家军”无疑是1993年中国体育界的最大赢家。据《八小时之外》杂志介绍，马俊仁有一种能够让人迅速提高血色素、增强体能的祖传秘方，何伯权看到这篇文章后，等不及核实内容的真实性，他就决定北上沈阳，找马俊仁谈判。后者不无夸大地表态：“我的药方，有人出1000万元我也不一定卖。”何伯权不假思索地反问：“那我出1000万元你卖不卖？”后者爽快地答应了。

在那个疯狂的年代，借助“金点子”大发其财的人不计其数。这份秘方被包装成“生命核能”。这个充满现代气息和科学色彩的营养品，深深地吸引了媒体和公众的眼球，并引发了全国各地代理商竞相抢购“生命核能”各省独家经销权。惊心动魄的拍卖场面轮番上演：第一场在湖南拍出50万元，第二场到西安变成200万元，第三场到江苏升至240万元……只拍完几个省市，何伯权就将1700万元代理费收入囊中。此时“生命核能”尚未投产，除去给马俊仁的1000万元，何伯权已净赚700万元。

在此后的几年内，何伯权一直致力于将企业推向规范化运作的轨道。1998年，何伯权再次上演比“1000万元买祖传秘方”更疯狂的举动：今日集团请世界上最大的管理咨询公司麦卡锡为企业“把脉”，以1200万元的天价换回了一份长达300页的咨询报告，何伯权认为物超所值，他说：“因为麦卡锡提供了一份《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》的研究报告，它告诉了我们走向成功的很多条路。”

这是何伯权第一次以国外专业人士的经营视野来审视中国饮料企业的发展前景，同时也为3年后“乐百氏”与“达能”的闪电联姻埋下了伏笔。1999年，在娃哈哈集团公司董事长宗庆后与“达能”携手3年之后的某一天，他邀请何伯权到香港半岛酒店谈一桩大买卖，等待何伯权的还有达能集团中国区总裁秦鹏。经过多轮谈判，2000年3月，法国“达能”与中国“乐百氏”签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，“达能”控股92%，小榄镇镇政府占5%，何伯权等5名创业者仅占3%。合资方式相当于“达能”购买“乐百氏”母公司股份，据说“达能”为此付出238亿元人民币。

不幸的是这桩“婚姻”很快便出现裂痕。尽管何伯权等领导层一如既往地拼命工作，“乐百氏”在2001年的销售额却只有10多亿元，与“娃哈哈”高达60多亿元的销售收入有天壤之别。急于看到高额赢利的法国人对此无法容忍，“逐客令”在凝固的气息中酝酿出笼。

2001年11月30日下午，“乐百氏”召开特别会议，员工对会议主题一头雾水。当秦鹏代表达能总部宣布接受何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职的决定后，会场顿时骚动起来，人们显然无法接受这个突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人都觉得仓促，这比他与“达能”事先商定好的离职时间提前了一年半。

此时，一向习惯于脱稿讲话的何伯权拿着发言稿尽量让自己的语气显得平和：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”

话音未落，何伯权早已哽咽，会场鸦雀无声。其他几位创业者一同走上台，与何伯权手挽手共唱一曲周华健的《朋友》。回想12年的创业历程，5个人感慨万千。台下共鸣者早已潸然泪下，突如其来的离别，令在场的每一位员工都心如刀割。

没有人料到何伯权与“达能”的合作会以如此尴尬的场景落幕。当他以“这是入世之后我上的第一课”做离别总结时，舆论早已将他定义为“悲情英雄”。悔恨、气愤、无奈……没有人能猜透他的真实感受。

当初的牵线者宗庆后绝不愿看到眼前分道扬镳的场景，可同样的一幕未来也将会在他身上再次上演。

2007年4月3日，“达能”欲强行以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司的51%股权，宗庆后异常愤怒，发动员工和经销商共同抵制“达能”的并购行为，双方为此对簿公堂。直至2009年9月30日，双方终止合资关系，“达能”将合资公司中51%的股权出售给“娃哈哈”。

同样的纷争，何伯权与宗庆后选择了不一样的解决方式：前者没有把企业当成儿子养，所以没有照顾它一生一世；后者则奋力将迷路的儿子领回来，不离不弃。所以，前者有时间到美国、加拿大等地游学享受，后者却依然深入农村一线亲自部署市场战略。

何伯权说：“企业就像是渡人过河的船……当企业做大了，取得了一定的成功，你抵达一个彼岸，岸上阳光明媚，道路平坦，鸟语花香。很多人上了岸，却舍不得扔下船，一路背着企业很辛苦地走，日子甚至比原来在河对岸还难过。”顯然，他属于舍得扔下船的一类人。

篇4：娃哈哈、达能、乐百氏谁的错？

随着4月初有关娃哈哈遭遇达能低价强行并购的消息曝光之后，法国达能公司与本土品牌娃哈哈的往日恩怨，再度成为媒体和大众关注的焦点。

有评论认为：所谓达能“强行收购”娃哈哈的非合资公司，主要目的仍是为获得分红权，而非经营管理权。因为娃哈哈2006年的利润高达10.4亿元，总资产已达56亿元，且发展前景诱人。根据以往娃哈哈掌门宗庆后的一贯作风，达能也应自知不太可能参与到这些公司的经营管理。如果达能还想继续坐享其利的话，也不太可能将娃哈哈逼上绝路，因而不排除由于政府的协调，双方握手言和的可能。

联想到今年3月初达能集团亚太区总裁范易谋首次检讨达能整合乐百氏问题时的态度，这种猜测似乎挺有说服力。范易谋说，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。因此，有理由认为，范易谋恐怕也不想让与娃哈哈的合作重蹈乐百氏的覆辙。之所以祭出“收购”的大旗，很可能是为争取分红权而向娃哈哈抛出的筹码。

那么，达能对乐百氏做错了什么？娃哈哈在合资中坚持的原则是什么？民族品牌与外资豪强如何在合资中捍卫品牌可持续成长的底线？

娃哈哈：“我的地盘我做主”

1996年，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业，由宗庆后独掌大权，不设副总经理。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。

尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他的说法是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”

对于达能参股娃哈哈，宗庆后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……他们回报率是很高的。”日前，宗庆后更对媒体直言：这几年，达能对娃哈哈投入了15亿，但收益达38亿。可见，达能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的发展步伐，而且也让达能取得了相当高的回报率。这样的双赢结果，双方应该都很满意。

至于日前双方的剑拔弩张，应该说是一种幸福的烦恼，至少相对于乐百氏而言。

乐百氏：城池尽失，江山易主

2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，由达能控股（92%），但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职。

达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶”是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄；“脉动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市场反响热烈，但由于是短线产品，到2006年就进入了衰退期。一系列产品的业绩不佳，加上瓶装水和茶饮料的亏损，造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损，其中2005年亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”的乐百氏早年的电视广告画面，已成了遥远的记忆。曾经家喻户晓的乐百氏品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。2006年9月开始，达能大规模“架构调整”，近30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度高达40%。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。大裁员的直接原因，正是乐百氏产品在市场上的持续低迷。

民族品牌：如何与国际资本共舞？

娃哈哈与达能公司目前的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题：一是本土企业为什么要引入国际资本？一是本土企业采用何种形式与国际资本合作？

对于这两个问题，何伯权早在2001年做出过回答：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。”

但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一小部分，而且还有管理水土不服的弱点。

何伯权先是大手笔地卖掉了乐百氏92%的股份，接着因为经营理念与达能不合，不得不含泪离开乐百氏。何伯权的离去，看似对股东负责，实则对股东极不负责。因为只有他和他的领导团队，更了解这个手把手创立的企业，更了解与他们并肩战斗的企业员工，更了解特殊的中国市场和消费者，他们的离去，注定了企业的溃败，股东也因此受到连累。

与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。

在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。——即便如此，机敏的宗庆后也依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为今日之争埋下了祸根，可谓百密一疏。

由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。即便如此，达能也不能说不乐意，因为娃哈哈在水世界的表现已经让达能赚得钵满盆盈。

乐百氏衰落的警示意义在于：民族品牌的自主权是最可宝贵，不容轻言舍弃的“主权”，一切的交易应以此为底线。充分认识这一点，在品牌为王的今天，显得尤为重要。而要做到这一点，最根本的是要保证对合资企业的控股权。

达能需要反思的三个问题

达能与娃哈哈的纠纷，以及乐百氏的衰落，很难说都是本土品牌的不慎与过错，达能也难逃其咎，也许该是反思其在华策略的时候了。

一、本土品牌：“雪藏”，还是延用？

许多乐百氏的老员工在谈到乐百氏的衰败时，往往把原因归咎于“达能并不想做大乐百氏”，甚至有意要把乐百氏“雪藏”。例如：乐百氏的牛奶、酸奶，曾被公司高层有意无意地淡化。在达能大家庭中，酸奶的重点布局在光明和蒙牛这样的企业身上。再如：对于新产品“脉动”，消费者甚至看不出其与乐百氏的关系，“乐百氏”的字样在包装瓶的右上角，很不显眼。

达能是否真有淡化甚至“雪藏”乐百氏之意，我们不得而知。但事实上，跨国公司以并购本土企业的方式进入中国市场，本土企业不仅可以为外资带来现成的渠道网络，而且为其带来了优良的品牌资产。跨国公司不但没有理由“雪藏”本土品牌，反而可借其多年在消费者心目中建立起来的良好品牌形象，提升跨国公司品牌在中国的知名度和美誉度。

把乐百氏“雪藏”有两大弊端：一是伤害本土消费者的感情，因为经过多年的经营，乐百氏已与本土消费者建立了较好的品牌关系，如果达能伤害了乐百氏，消费者的感情也会因此受到伤害，进而影响跨国公司在消费者心目中的形象。二是浪费本土企业已有的品牌资产。如果跨国公司以自有品牌（如“达能”）为“母品牌”、本土品牌（如“乐百氏”）为“子品牌”推出市场，不但不会伤害乐百氏原有顾客的感情，跨国公司资本雄厚的良好形象还能在原有的基础上提升顾客对品牌的信任，产生“1+1>2”的效应。

二、战略决策：数据，还是感觉？

在相对成熟的西方市场，营销人倾向于用大量的市场调查和数据分析，来指导他们的营销决策。跨国公司在进入不成熟市场的时候，这样的习惯往往不容易改变。乐百氏在近两年陆续推出了v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等新品，但通常在上市三四个月后，就退出了市场，依据就是数据分析。

而根据一线销售人员的判断，数据分析背离了实际。他们认为，有些产品再坚持一段时间，很快就会被市场接受。事实上，许多中国本土企业家不相信西方惯用的市场调研数据，更喜欢凭自己的“感觉”做出决策，而且往往能获得成功。

宗庆后就是其中的典型，宗戏称自己是“感觉派”，对自己的市场感觉有充分的自信。对娃哈哈和达能在营销理念上的冲突，宗庆后曾这么说过：“当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们（达能）说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了。第二个事情就是我要推‘非常可乐’，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。西方一些观念和我们不太一样，他们对中国市场不太了解……”

“营销既是科学又是艺术”。中国是一个不成熟的、复杂的大市场，完全用西方成熟市场的营销方法在这里是行不通的，必须辅以艺术的营销决策。将跨国公司的科学派的营销方法和本土企业家艺术派的营销感觉有机地结合起来，才是“营销中国”的最高的境界。

三、公司整合：“休克疗法”，还是“软着陆”？

本土企业的老员工是合资企业的一笔财富，因为他们在该行业摸爬滚打多年，对行业特点和消费者需求都有相当深刻的认识，市场运作也得心应手。跨国公司要在中国取得成功，就必须稳住这部分员工。而要做到这一点，就需要在管理方式上保持一定的延续性，实行管理方式变革的“软着陆”。

然而，包括达能在内的相当一部分跨国公司的做法正好相反，他们在取得控股权和经营权之后，迫不及待地在企业中实施“休克疗法”，试图一夜之间复制母公司的“先进”管理制度和方法。这不可避免地让老员工失去了原本对企业的归属感，产生厌战情绪，最终导致人才的流失。

一位乐百氏的老员工在评论新老乐百氏管理文化的冲突时说道：“其实香港人（本刊注：达能派驻乐百氏的香港籍员工）做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程。”这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。

当然，变革不可避免地带来阵痛，并不是说要让所有的老员工都满意、都留下来才行，而是要在保证企业稳定的前提下有步骤地实施管理变革，才能实现企业效益的最大化。反之，则会带来激烈的文化冲突，老员工无心恋战，整合出现问题也就在所难免了。

（相关报道参见本期24页“跨国‘姻缘’，得失几何？”）