娃哈哈品牌发展历程（精选6篇）
篇1：娃哈哈品牌发展历程
简介：长城葡萄酒是全球500强企业中粮集团旗下驰名品牌，是中国葡萄酒第一品牌，是“中国名牌产品”和“行业标志性品牌”，连续多年产销量居全国第一、长城葡萄酒在中国最好的葡萄产区河北沙城、河北昌黎和山东蓬莱拥有三大生产基地，其旗下著名产品长城桑干酒庄系列、华夏葡园小产区系列、星级干红系列、海岸葡萄酒系列等产品多次在巴黎、布鲁塞尔、伦敦等多个国际专业评酒会上捧得最高奖项，远销法国等20多个国家和地区，以独具个性的风格和品味带给消费者丰富多彩的葡萄酒体验。
三大产区
河北昌黎产区：是中国葡萄酒业首家走高科技酿酒路线，专业生产干红葡萄酒的出口型企业。新中国第一瓶达到国际标准的长城干红葡萄酒便诞生在这里.烟台产区：
风景秀丽、素有“人间仙境”之称的烟台蓬莱（烟台是国际葡萄与葡萄酒局(OIV)在中国唯一命名的国际葡萄与葡萄酒城）。是我国比较大的酿酒葡萄生产基地,位于渤海湾南部产区与法国波尔多同处一个经纬度,企图让和光照条件适合成为葡萄酒的产地,多年来一直是国内葡萄酒企业所需酿酒原料的优质产业地,中国蓬莱南王山谷被称之为世界葡萄七大海岸之一.沙城产区: 位于北纬40°4′－ 40°35′，东经115°16′－ 115°58′之间，正处于世界种植葡萄北纬40°的“黄金地带”，与法国波尔多同处一个纬度线上, 是我国最理想的葡萄酒原料基地之一。这里日照时间长、昼夜温差大、降雨量少，十分有利于葡萄的生长；其独有的砂质土壤也利于葡萄养分储存；干燥的气候以及季风使得葡萄的病虫害少、不易感染杂菌。得天独厚的地理条件，使得河北沙城成为我国酿造葡萄酒的最佳产区
小故事: 开启中国酒庄酒历史
1972年，尼克松访华时的一句玩笑“中国很大，但缺少葡萄酒和时尚女性”很现实地反映了中国当时葡萄酒产业的现状。不过这一历史小插曲在很大程度上促进了中国大力发展本国葡萄酒的决心。
1978年，国家派出专家团为建设中国第一个世界级酒庄选址，计划在中国最好的葡萄产区建立与国际接轨的葡萄酒酒庄，并最终选择河北沙城桑干河畔建立中国第一个国家级葡萄酒研究中心，随后在此基础上建立了中国第一个葡萄酒酒庄——长城桑干酒庄。1979年，长城葡萄酒自主研发酿造出了中国第一瓶干白葡萄酒、1984年酿出第一瓶干红葡萄酒以及于1986年酿出第一瓶传统法起泡酒，实现了国内葡萄酒全方位零的突破，填补了中国国产葡萄酒的空白。
历史发展轨迹：
1走出国门开辟国际舞台：
1986年，当时的法国总理希拉克访华，长城桑干酒庄酒作为国宴用酒受到他的赞赏。而从1972年尼克松访华，到长城桑干酒庄酒走出国门，不过十几年的时间。2进入新世纪[：1.37% 资金 研报] 2008年，长城桑干酒庄酒成为奥运会的指定用酒，为来自全球的100多个国家的元首、数万奥运代表团官员以及超过3万名的媒体记者提供了美酒体验。
2010年，长城葡萄酒成为上海世博会惟一指定葡萄酒，再一次证明了长城葡萄酒在中国葡萄酒行业的领袖地位。过去的30年间正是在长城葡萄酒的带领与推动下，中国葡萄酒行业实现了一次次质的飞跃，长城葡萄酒再度开创并见证了中国葡萄酒行业的新纪元。
在新中国成立60周年之际，长城桑干酒庄推出了国庆60周年纪念版葡萄酒。相信，在这瓶酒中，人们不仅仅能品出长城桑干酒庄的历史，还有国家的每一个重要历史时刻。
重大事件：
一、长城葡萄酒牵手奥运，奥运营销何以“异军突起”
长城品牌作为北京奥运会葡萄酒独家供应商在62家奥运合作者中跃居前列，在担当大国美酒使者的同时，成为奥运营销界一匹强劲的黑马，反映了其管理者中粮酒业系统化奥运策略、个性化营销创意和多元化营销组合的显著实效。
1.系统化奥运营销战略环环相扣，步步深入
2006年第一阶段战略，“共品长城，同享中国”为主题的第一阶段战略。这一战略定位与长城品牌内涵珠联璧合，长城品牌是中国葡萄酒的代表作，代表中国葡萄酒在国际酒坛屡获殊荣，这无疑使长城奥运酒成为世界观察中国的一个窗口。
2007年，以“相约长城，相约奥运”为主题的第二阶段战略。葡萄酒在古奥运上是对奥运英雄的最高奖赏，体现了平等友爱的奥运理想，长城品牌战略继承了这一奥运遗产，使之成为奥运品牌阵营中最独特、也最贴近奥运精神本源的品牌，巧妙地找到了人文奥运和长城酒文化的共振点。
跨入奥运亮剑之年后，又递进式地推出了以“举杯长城，荣耀中国” 为主题的第三阶段战略，意在战略组合拳中发出重磅冲击，实现长城品牌在奥运舞台上的华丽转身。
总结：第一阶段战略广而告之地展现了大家情怀，那么第二阶段战略则在强势互动中发出了“相约长城，相约奥运”的盛情邀请，而第三阶段战略则在完美呈现中肩负起了“举杯长城，荣耀中国”的神圣职责。三大战略相辅相成，环环相扣，步步深化。
2.多元化营销组合借力发力，刚柔相济
在线上营销中，在首届华彬高尔夫世界公开赛、国际体育大会、上海国际艺术节、亚欧工商领袖论坛、大连夏季达沃斯论坛、北京奥运倒计时一周年庆典、奥组委高峰联席会议、APEC中小企业对话世界500强财富论坛、创业中国高峰论坛等高端盛会上，长城被选为特别指定用酒，在中西文化间架起了美酒之桥。
中粮酒业以中国历史最悠久的酒庄——长城桑干酒庄为基石，以该酒庄酿造的“超越2008奥运限量珍藏酒”为标志，成为洛桑奥林匹克博物馆在全球唯一收入馆藏的葡萄酒。随之，长城桑干酒庄酒又作为火炬登顶珠峰的庆功酒 强化长城品牌社会责任，中粮酒业率先表示向北京奥运每位中国冠军整桶赠送长城美酒，建立冠军酒窖专业私藏。而近期展开的奥运美酒义拍，款顶全部捐助四川地震灾区及贫困地区，让各阶层分享奥运阳光。由许海峰、杨扬等冠军的亲笔签名酒拍出了中国葡萄酒界的最高价。
线下营销中，中粮酒业准确把握稍纵即逝的奥运商机，与国航、松下等奥运合作伙伴强强联合，整合资源，实施了“长城酒庄之旅”封闭式体验营销，还同步开展了“有品有赏，足金88”抽奖及“长城奥运酒品酒课堂”等主题营销活动。
针对奥运门票一票难求的状况，长城品牌在全国启动了历时1年的“长城送厚礼，邀您看奥运”大型馈赠奥运门票活动，实现全方位的互动共赢和多层次的奥运资源激活，探索出了“奥运、品牌、消费者”紧密联系的营销模式。
“有奥运的地方就有长城美酒”，中粮酒业精心布局，从北京的31个赛事场馆、200多家五星级酒店到北京以外的6大赛区，从参加奥运开闭幕式的100多个国家元首、皇室成员到数万奥运代表团、3万多名媒体记者以及来自世界各地的450多万观众，都可随时尽享长城奥运酒。
二、国酒长城蝉联“华樽杯葡萄酒品牌价值第一”大奖
2011年9月16日，国内权威的酒业品牌价值评判专项奖项“华樽杯, 长城葡萄酒凭借96.68亿元的品牌价值斩获“葡萄酒类品牌价值第一”、“中国酒类十大最具全球竞争力品牌”以及“中国酒类十大成长最快品牌”等三项重要奖项，再度奠定了其中国葡萄酒行业领军者的身份。由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院共同主办的“华樽杯”中国酒类品牌价值评议，被誉为全球了解中国酒类市场风向标。
三．版图扩充自2010年9月，在500强企业中粮集团的大力支持下，长城先后收购智利中央山谷、法国波尔多产区的知名酒庄，成为中国第一家构建起横跨葡萄酒新、旧世界和东方世界“全球酒庄群”格局的葡萄酒企业。并于今年8月上旬，聘请法国首席酿酒师米歇尔·罗兰加盟长城“全球酒庄群”，成为这位全球最顶尖的葡萄酒酿造大师在亚洲范围内首家、也是独家的合作方。长城于2011年初，整合旗下所有优质产区，充分保留了原产地的浓郁风味，推出中高端新品长城天赋葡园。在完善产品矩阵的同时，开启了中国葡萄酒市场上的风格化消费时代，更为形成独立于世界的中国葡萄酒文化重建了价值标杆。
四、世博会长城葡萄酒日拉开世界酒博会序幕
9月19日是2010年上海世博会“长城葡萄酒日”，在这一天，由本届世博会葡萄酒高级赞助商中粮集团长城葡萄酒倡导、中国(上海)国际葡萄酒博览会共同主办的“干杯！世博！”2010年上海世博会国际葡萄酒博览会也正式开幕.同时，为表彰长城葡萄酒长期以来为推动中国乃至世界葡萄酒产业的发展所做出的努力，OIV授予长城品牌全球葡萄酒行业首个卓越贡献奖。这也标志着以中国为代表的葡萄酒东方世界新势力的崛起，并与葡萄酒旧世界、新世界共同铸造了三足鼎立的世界新格局。
PPT总结：延续国酒身份铸造东方美酒长城 在加速推动全球化发展的背后，长城凭借国酒荣耀的品牌传承，成为雄踞行业领袖地位的基石。翻开30年中国外交史，凡里程碑事件发生，必有长城；凡中国势力出现，必有长城。无论是来自葡萄酒故乡的法国总统希拉克，还是英国女王伊丽莎白二世，亦或是来自美国的里根、布什父子、奥巴马四位总统，在为其专设的招待国宴上都洋溢着长城葡萄酒的“中国味道”。
与此同时，奥运会、世博会、亚运会、大运会、博鳌亚洲论坛、APEC财长会议、达沃斯论坛„„长城葡萄酒在一次次的大事件中，履行着“国有大事 必有长城”的强大品牌使命感，见证着中国逐步步入国际舞台的中心，代表中国力量的东方美酒赢得了世界赞誉，成为中国与世界交流的“国家名片”，在每一个全球瞩目的历史时刻将东方世界的精彩与荣耀传递给全世界。
篇2：娃哈哈品牌发展历程
告意识开觉醒，广告活动开始介入部分品牌的塑造，并取得相应的成功。
但是，随着广东及沿海诸省经济的迅速崛起，以及国外商品的大量进入，这些品牌到了90年代开始
没落，到目前为止，许多品牌已经从市场经济的视线中消失了。
2．媒介催生阶段（1993年——1997年）在第二个品牌发展阶段中，CIS战略成为塑造品牌的核心手段被广大传媒长达几年的深入宣传，一些来自于台湾、成长于大陆的CIS“大师”也应运而生，他们把CIS说成是解决企业问题的唯一“救命稻草”。与此同时，媒介的造星运动在品牌塑造上大打出手，“标王”成为这个时代的品牌代名词。利用新闻效应、利用媒体的影响力、不择手段制造新闻事件、大规模的广告活动，成为这个时期品牌宣传的主要方式。有的企业则自办小报，利用人们无法辨别信息和消费者对信息缺少免疫力的现状，实施印刷品信息轰炸，比如三株是也。另一方面，外国品牌则从品牌战略的高度进入中国市场，开始了他们的消灭中国本土竞争品牌的行动，通过“合资”等合法方式购并本土品牌，有的地方政府为了取愉悦于外资企业老总，担心“引资”不成，把地方本土品牌免费合资。外资企业一旦合资成功后，就把本土品牌放入“冰柜”冷冻起来，让时间的车轮来撵碎中国消费者对本土传统品牌的记忆，最终是外资品牌全面获胜。比如，在中国的洗涤用品市场，还有多少原来传统的品牌？在这个阶段，企业品牌问题，已经逐步超越了“商标”的理念，企业形象成为品牌的代名词。企业在“商标”企业形象的宣传上投入越来越多的人力、财力、物力。但是，从客观上讲当时人们对品牌的普遍认知，还处于茫然与被动的状态。理论界的倡
导力度和研究也未深入。“牌子”是当时人们对企业产品“品牌”的主要认识。
3．市场营销理念与实践的阶段（1998年——2002年）这个阶段的主要竞争方式与上一个阶段相比，发生了根本上的变化。“营销”成为企业经营活动的口头语，“营销”也成为大众生活中使用最为普遍的词汇。在这个阶段，市场竞争的焦点集中到商品流通渠道领域。拥有渠道，拥有足够的终端网点，成为一个企业品牌是否有用竞争优势的标志之一。整个市场，企业品牌之间的竞争日益白热化，促使土企业真正重视“品牌”，并试图从营销书籍中去寻找答案。出版社也把经济书籍的重点之一放到营销书籍的出版上。在众多的营销类系列书籍中，“派力”丛书对营销知识在中国的普及，作出了重要的贡献。在人才的培养上，高校有
篇3：娃哈哈品牌发展历程
娃哈哈集团总部位于杭州, 是中国最大的食品饮料企业。2010年集团实现营业收入550亿元。公司位列2010中国企业500强141位, 饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中, 娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位。公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师等荣誉。
二、娃哈哈集团的战略进程
(一) 产品线内外延伸战略
(见图1娃哈哈企业战略变化历程)
1. 单一产品战略。
1988年为娃哈哈别人加工口服液, 1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂, 开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液, 产品一炮打响, 走红全国。
2. 产品线内外的品牌延伸。其大体分为下面几个阶段:
(1) 从营养液到果奶。1992年, 娃哈哈针对儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场已经存在同类产品, 当时娃哈哈凭借其营养液的销售渠道和企业生产规模优势, 很快占领大量市场份额。
(2) 突入纯净水市场。此次战略延伸跨度较大。1995年, 娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场, 其投入大量广告, 邀请王力宏为其形象代言人, 塑造品牌新的青春活力的形象。娃哈哈此次战略变革虽然当时较受非议, 但从现从市场情况看, 此次战略延伸非常成功。
(3) 挑战“两乐”。1998年, 娃哈哈杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场, 强势推出了“娃哈哈非常可乐”。自投产非常可乐异军突起, 现年产销量已超60万吨, 与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。到此娃哈哈的品牌延伸战略成功的应用了三次。
(4) 拓展童装市场。2002年娃哈哈决心进军童装市场, 并宣称在2002年年底在全国要开2000家专卖店, 为塑造儿童服装品牌奠定基础。但是童装市场没有让娃哈哈再展雄风, 其童装专卖店在顶峰时期总数也不到800家。此次娃哈哈的品牌延伸受到了市场的拷问。
(5) 进入其他市场。娃哈哈也在尝试进入其他市场, 并依托娃哈哈的主牌品牌创建新的品牌, 如大厨艺牌方便面、爱迪生奶粉等。
(二) 主副品牌延伸战略
(见图2娃哈哈产品品牌结构)
为了展示娃哈哈产品品牌体系, 本文采用主副品牌战略说明娃哈哈的发展战略。如上图所示, 初期娃哈哈采取单一品牌延伸的策略, 这样做是因为可以将企业的优势资源集中起来以充分挖掘娃哈哈核心品牌的内在价值。但是随着战略扩大, 企业产品种类丰富使得核心品牌形象发生模糊, 因此娃哈哈开始采用主副品牌并举的战略, 进行市场细分, 培养良好的子品牌形象以占领市场份额。主副品牌并举战略使得娃哈哈产品体系逐渐完善, 为企业未来发展奠定良好基础。
三、娃哈哈集团品牌延伸战略的评价
(一) 娃哈哈集团品牌延伸战略的成功之处
娃哈哈在儿童饮料市场上地位不可替代。自从推出儿童果奶, 娃哈哈就成功迈出了品牌建设的第一步。此后娃哈哈不断推出关联产品, 如含乳饮料系列、果乳系列 (其中营养快线深受各年龄阶段消费者喜爱) 。因为娃哈哈品牌的营养、健康、欢乐形象深入人心, 并且其具有完备的营销体系, 娃哈哈推出的各系列产品均能快速占领市场, 提升了娃哈哈的品牌知名度和顾客的忠诚度, 并且不断延长娃哈哈品牌的生命周期。
娃哈哈进入成人饮料市场, 尤其是纯净水市场也获得巨大成功。其成功选择了王力宏作为其形象代言人, 将娃哈哈矿泉水青春活力的形象快速传播出去, 确立了娃哈哈在成人饮料市场的强势品牌地位。
(二) 娃哈哈集团品牌延伸战略存在的问题
1. 核心品牌价值观的局限性。
娃哈哈从开始就树立了广大消费者心中的“童趣”形象, 所以在后来在休闲类产品市场、医疗保健品市场等领域无法进行成功延伸。娃哈哈涉及产品行业过于繁多, 各行业产品间没有互补, 反而相互制约, 影响了娃哈哈的整体形象, 是其核心品牌价值观逐渐模糊。
2. 成人饮料市场品牌延伸存在问题。
娃哈哈在进入成人饮料市场时进行大量努力以改变娃哈哈固有的儿童形象, 采取大量营销手段获得成功, 虽然取得一定成功, 但是本质上无法消除最初定位过窄的问题。
3. 童装市场延伸中存在问题。
娃哈哈从儿童市场转入到成人市场, 形势并未稳定。在这种情况下企业就推出娃哈哈童装, 使得消费者对品牌内涵产生错误理解, 影响其对娃哈哈品牌的忠诚度。同时有可能使消费者掉入心理陷阱, 如会让人误认为童装为儿童饮料赠品, 大大降低购买意愿。
四、娃哈哈集团发展建议
1.强化娃哈哈在不同市场中的品牌价值观。如对于成人饮料, 要继续强化宣传“青春、活力”的品牌价值观。在所有市场中推广娃哈哈纯净水广告宣传的成功经验。
2.拓展娃哈哈品牌内涵。娃哈哈集团可以继续强化儿童市场延伸产品的知名度, 同时通过成人市场延伸产品的来赋予娃哈哈品牌的新内涵, 最大程度地为娃哈哈产品延伸提供深度和广度。
3.对于娃哈哈童装市场进行改造。考虑到儿童不具有购买力, 娃哈哈童装可以将童装推向家长, 根据家长购买习惯进行改造。在改造过程中要以品牌为基础, 保证娃哈哈品牌的核心价值观。
五、启示
娃哈哈集团的战略变革为广大企业提供了发展思路。品牌延伸是企业发展战略选择之一, 企业在进行战略决策时应当考虑自身情况选择是否采用产品延伸战略。决策的重要参考条件是企业品牌是否具有足够的深度和广度来保证产品的战略延伸。如果品牌定义过于狭窄则可以考虑采用在有足够的实力下进行多品牌战略。
摘要：企业创建一个新品牌往往耗资巨大, 同时又伴随着巨大的风险, 利用现有品牌推出新产品不仅节省了大量的资金和时间成本, 而且更容易接近消费者和占领市场, 并且降低了失败的风险。为了提高新产品的成功率, 越来越多地公司采用品牌延伸策略。娃哈哈集团在其24年的成长过程中多次运用品牌延伸战略并且获得成功。
关键词：品牌战略,延伸战略,战略演变
参考文献
[1]、KevinLaneKeller.战略品牌管理[M].中国人民人学出版社, 2003.
[2]、菲利普.科特勒.营销管理:分析、计划、执行和控制[M].上海人民出版社, 2000.
篇4：娃哈哈品牌发展历程
筚路蓝缕，岁月悠悠。60年来，这家直属于共青团中央的老牌出版社，在出版理念上一直坚守着“为青年服务、做青年人的良师益友”的理想和追求，始终保持着一种非常可贵的“青年人”蓬勃奋发的激情，既与时俱进又守正出新，出版了一大批贴近读者需求、观照社会发展潮流的优秀图书和期刊，锻造了金灿灿的“中青”品牌。
今年，适逢中国青年出版社建社60周年，为了了解这家被视作“中国青年一代精神导师”的出版机构的发展经验，本刊记者专访了中国青年出版社社长、总编辑张景岩。
60年崢嵘岁月：自强不息。守正出新
中青社历久弥新的建社立社强社的发展历程和宝贵经验，是我们最渴盼了解的。在张社长的娓娓而谈中，我们获悉，1950年创社之初，除中央部委直属的几家出版社和各地的人民社之外，全国出版社的数量屈指可数。其中，以青年读者为主要对象的出版机构，中青社是唯一一家。建社后，出版社便策划和引进出版了一系列影响很大的、后来被誉为“红色经典”的系列图书，如《钢铁是怎样炼成的》、《卓娅和舒拉的故事》、《红岩》、《红日》、《红旗谱》、《李白成》等，此外还出版了不少介绍外国科技知识的图书。这些图书的成功出版，奠定了中青社发展的基础。
进入90年代后，随着市场经济体制改革的不断深化，图书市场的竞争日益激烈，与此同时，做青年读物的出版社也不再限于中青社一家，很多人民社、文艺社等，都通过青年读物类图书来开拓市场。在谈及出版社定位和发展规划问题时，张社长指出：“中青社作为老牌的专业青年出版社，还是应该注重以青年为主要服务对象，以前文学是出版社的主要出版题材，因为文学是影响人的一个最重要的因素。现在在这个领域我们虽然因为其他出版社和民营策划公司的介入，影响力下降了。但是，我们转而下大力气去扩展青春、励志、修养、时尚类图书，使之成为主打品牌，也同样可以继续锻造好中青社的青年读物品牌。”
确实，在张礼长所提及的出版领域里，中青社这些年来做了许多新的尝试且颇有建树，尤其值得一提的是，中青社的IT类图书，在全国销售排名中排在机工社、清华大学社、电子社、邮电大学社之外的第五名，这对于非此科班专业的中青社而言是难能可贵的。艺术设计类图书则可以称得上是中青社最具特色和品牌知名度的类别。最近，根据开卷公司的统计，中青社在这一出版领域的市场占有率一度排名第一。
无论图书、期刊，还是其他出版形式，中青社都始终遵循为青年服务这个方向和追求。培养、影响青年人，做青年人的良师益友，是中青社一以贯之的不懈追求。
“总结出版社不断成长壮大的经验，我想最关键的一点在于，出版社在60年发展历程中，始终坚持自强不息和开拓创新的精神和理念，紧跟历史流变，在时代大潮中坚守为青年服务的宗旨，厚积薄发，开拓进取。”张社长如足说。
或许，正因为对创新和坚守有着一种清醒的执著，这位对改制后的蜕变与飞跃、艰难与障碍有着更丰富感受的老牌大社掌门人，对改革的认识和思考充满着睿智。据张社长介绍，今年是中青社全面推进改制的关键年份，社里计划在六七月份完成全部工作。我们了解到，跟其他出版社的情况一样，中青社的改制也面临着许多困难和瓶颈如人事管理、老员工的安置问题等。同时，他还强调，改制使出版社更有灵活性了，兼并淘汰的步伐恐怕要比过去几十年都快。尤其是退出机制起作用之后，有些差的出版社会被淘汰出局，这意味着部分社有可能获得更好的资源，包括选题、人才等。企业竞争会使有的出版社在管理、人才、作者等方面强大起来，形成优势竞争力。
在肯定改制的促进作用的同时，张社长还作了进一步的思考。他指出，出版社按照企业机制的管理模式运营，价值与利益有时会产生一定的矛盾，会面临一些选择的困境，比如要社会效益，还是要经济效益?因为经济效益和社会效益都具备的书当然好，但有利无害的书，出还是不出?是个问题。但是，作为出版人有一个最根本且必须遵守的原则是：有害无利的书，绝对不出；有利无害的书，可以尝试出。至于尺度如何把握。矛盾如何化解，遇到具体情况再说。
数字出版：换个炉灶炒新菜
传统出版与数字出版的结合，已经成为出版业当前及今后最重要的发展方向之一。张社长说，互联网、手机等新媒体的出现，对出版业冲击很大，报纸首当其冲，不少如《纽约时报》等极具影响力的报纸均停止了纸质出版而转战网络，数字出版带来的冲击和影响不可低估。但是，纸质出版要完全过渡到数字出版，起码在中国，还有一段很长的路要走。他认为，纸质与数字这两种出版形态，彼此间是一种递进的嬗变关系，还是新的形态成长起来后慢慢吃掉旧的?以及这种新出版业态会造成什么影响，彼此间是消亡还是共存?现在都还说不好。
在交谈中，我们了解到中青社的数字化推进工作，不仅扎实而且富有成效。目前，刊物数字化领域，《青年文摘》、《中国青年》等刊物都有了电子杂志版本，与龙源期刊网合作六年来，上述期刊的点击和引用率在全国期刊中名列前茅。《青年文摘》还开通了手机报。走在了国内许多走市场的大刊的前列。为了让我们对此有直观的认识，张社长还用自己的手机向我们演示了手机报。接下来，中青社将进一步加快数字出版的发展步伐，如把所有图书都转成电子书，并跟新浪等知名网站开展合作，开展收费阅读业务。
“不过，我们社的数字出版工作总体上来说还是做得不够，在全国出版社里面只能算是中等偏下的水平。目前，这方面遇到的问题主要是，有的作者不肯签网络出版的合同，有的书作者找不到了，没有获得网络出版权许可，就不能出网络版图书。”张社长进一步补充道。
此外，在数字出版问题上，张礼长认为很有必要对电子书的价值重新进行评估。他说，纸质书如果印数只有几千本，可能就会亏本，但电子书就算只有一本，也可以出版。针对现在很多编辑不愿意把图书转换成电子书推向网络，认为这样做会影响到地面店的销售的情况，他解释说：“其实，我认为这两种销售形式应该是并行的，很多买书的人并不上网，而内容与纸质载体的结合，给人一种传统的感觉和审美，这也是为什么我认为传统出版还有生存空间的一个重要原因。其次，数字化进程的推动还表现在销售数字库的建设、编辑过程数字化、数字照排等其他方面。”
张社长还认为，网络杂志不能仅限于将杂志电子化，其内容应区别于纸质
杂志，网络杂志的信息要更新得更快。电子阅读方面，目前部分出版社的图书或期刊已经提供网上免费阅读，但同时我们也要看到，提供免费阅读的通常都是一些不太好的书，而好的书出版社通常不会轻易提供免费阅读。比如汉王的一些电子书，经常会发现许多错误，做得比较粗糙。但是，目前做不好并不能代表数字化的未来不好，出版业今后发展是一定要往这个方向努力的。现在的青年人习惯于新媒体阅读，要影响青年人，就要结合青年的特点，用他们乐于接受的方式去呈现内容。此外，在数字化的推进过程中，因资金、人员等方面的困难，传统出版社很难做到像盛大网络那样的程度。
谈到这里，张社长沉吟了片刻，然后义接着说道：“从内容提供者的角度來看，互联网是属于工具层面的，就像以前炒菜用石器、瓷器，后来用铁锅，现在用电磁炉一样，工具不同，但目的还是一样的，那就是要炒菜。因为互联网的广泛使用，现在人们的信息很多，需要分清对象，找好受众，让他们能在最短的时间内得到最需要的信息。出版社就是从事这项工作的机构之一。”
《青年文摘》：春风化雨，润物无声
1981年创办的《青年文摘》，已经成为中青社的一个重要期刊品牌。张社长作为《青年文摘》的元老，曾长期主持和主抓刊物建设工作。当提到这本影响了改革开放后的数代青年的杂志，他的语气是自豪的，也是充满沉思的。
《青年文摘》创刊之初，通过在央视联合举办系列知识竞赛，在青年人当中产生了很大的影响，销量很快逾百万。张社长说，在多年的品牌维护和建设中，“内容为王”一直是中青社牢牢把握的核心要旨，并且切实地落实到每一篇文章的选择和编校上去。青年人的特点是兴趣广泛，活泼，动性大。根据这样的人群特点，选择文章时我们尽量做到多、短、精。原来每期摘40篇文章，现在改为60多篇。规定长的小说不能摘，且不得重摘录多篇同出处文章。
在谈及期刊“变”与“不变”的度如何把握时，张社长说：“最根本的是杂志的办刊宗旨不能变。像《青年文摘》‘做青年的良师益友、给他们的成长提供有益思想’等宗旨，这些不能变。而栏目、内容、表现形式则经常要变。当然，我们主张的是渐变，如体现在细节上，设计、插图要更精美，使用原创图片；做青年喜欢的样式，根据青年人的特点来生动表现阅读内容等，追求一种润物细无声的效果。经过多年的努力，《青年文摘》已经树立了有一定影响力的读者品牌，很多老读者成年成家之后，继续给孩子订这个杂志。这也许便是《青年文摘》能一直保持着一种正面积极的影响并且能长盛不衰的一个重要原因吧。”
现在，中青社十分重视杂志编辑团队的年轻化建设问题，每年都从名牌学校招聘研究生以上学历的优秀人才加入到编辑队伍中来。目前，《青年文摘》编辑的平均年龄在31岁左右。 《青年文摘》杂志的读者对象主要是青年人，而青年人的阅读习惯受手机和互联网的影响最大，因此受到新媒体的冲击也最大。张社长介绍说，目前中青社与腾讯等几个知名网站的读书频道均开展了系列合作，《青年文摘》每月大约有一两百万的点击率。
此外，尽管手机出版的盈利尚不明显，但为了抢占未来数字化发展的一席高地，《青年文摘》与中国移动合作开发了手机报。《青年文摘》手机报自2009年6月上线以来，部分省份的订户已达15万，这个销量在各类手机报中都算是比较好的了，今年社里定的目标是50万。《青年文摘》的手机报同样很精短，每期5千字左右，内容全部重新编排，每周发五次，每月十几万字，相当于一本纸质杂志的文字量。
“走出去”：不苛数量，但求质量
“走出去”方面，中青社一直给人一种拓荒者的形象，早在2007年就率先在伦敦成立了国际分社。中青社的伦敦分社，采用国际通用的商业模式进行运作，目前主要开发比较受海外市场欢迎的艺术类读物，如摄影、风光等，并与国外经销商合作进行销售。此外，中青社还设有一个专门的制作团队，也邀请国外作者来参与选题策划和创作。
这种“第一个吃螃蟹”的气魄和眼光从何而来?张社长对“走出去”又有着什么样的判断和见解呢?
他跟我们介绍说：“开展‘走出去’工作，中青社的做法是不打算推进得太快，但要完全按国际模式进行，求质量和成效，而不是为了迎合某项政治号召来做这些事情。我们当初搞伦敦分社，也并不是哪个领导一时高兴下了命令，社里这样做是出于国际市场的需要，是一种自发性的商业行为。在选题已接轨好的题材才会受到国外读者的欢迎。孔子、老子等介绍中国文化内涵的东西，外国人并不一定爱看，也看不懂。—个国家只有自己强大了，外国有了解你的需要，纯文化的东西才会有市场。这也是我们一直要求自己‘走出去’，实际却很难‘走出去’的—个关键原因。我们相信，自己做足了功夫，才有竞争优势。中青社在国际出版领域从来不是单纯追求数量，而是策划真正对路的图书，如跨界设计、园林、服饰等通用性强的内容题材。”
据报道，在2009年的法兰克福书展上，中青社的销售码洋是单社排行里最高的。其中，《中国》画册等图书在国外销了3万多册，这也充分证明了中青社的思路是可行的。
篇5：娃哈哈品牌发展历程
大连烟草‚春天服务‛品牌建设历程侧记
初夏时节，在国家局组织的全国烟草系统网上订货座谈会上，大连烟草‚新商盟‛网上营销平台的全面推行，又一次探索了在新形势下，烟草商业企业如何为广大零售客户提供更高效优质的服务提供了可能，而一次次管理体制和营销模式的变革，正是大连烟草‚春天服务‛品牌在建设发展历程中一次次不断跨越的结果。
形成
烟草公司不仅注重销售，更要做好服务
大连烟草自1984年成立以来，经历了计划经济到市场经济模式的变革时期，也经历了卷烟零售客户半夜起来排队购货、商品就站直拨（卖大幅）和利用专卖店的形式搞批发的发展阶段。企业由一个当年负债经营的小企业一跃成为年实现利润几千万的大型批发企业。干部员工无不为企业在自己的辛勤努力下取得辉煌业绩而欢欣鼓舞，这时部分同志小富即安的思想也随之出现。在这种情况下，怎样实现大连烟草的跨越式的发展是摆在大连烟草人面前的一个首要任务，‚我们除了卖烟，更要突出服务。工业企业有卷烟品牌，我
们商业没有卷烟品牌，但是可以打造自己的服务品牌‛。于是，1997年春天服务品牌正式纳入了大连烟草品牌创建体系。
春天是一年四季最美好的季节，充满生机与活力，给人以温暖，大连烟草人借喻春天定义服务品牌，意在倡导开拓进取、充满活力、追求卓越，服务要象春天一样温暖、热情，对客户怀着真诚而热烈的感情，提供超值服务，帮助客户创造更大的价值。
发 展 不断探索 不断发展
围绕如何搞好服务，大连烟草大力强化城乡卷烟销售网络建设，结合大连实际情况，将连锁经营、自选超市、访销、物流配送等国际先进的流通业态及计算机管理信息系统引进卷烟流通领域，努力借助信息化技术和现代化流通手段推进卷烟流通体制改革，形成一个‚以我为主、归我管理、由我调控‛的城乡卷烟销售网络。
为充分发挥网络功能，大连烟草加强市场开发与市场培育，以零售户为中心，强化营销策划，加强营销宣传，采取客户上门选购和访销配送相结合的方式，在城市形成了‚批发搞超市、零售搞连锁、网络搞配送‛的网建模式。
新世纪之初，在业务流程再造、营销组织重组企业改革的推动下，建立起了两条‚绿色通道‛即在供应商、批发
商、零售商之间建设一条绿色通道，形成调、批、零一体化的营销体系；在企业内部流转的各个环节之间建设一条绿色通道，建立购、销、存、管一体化的内部运行机制。同时借助SCM、ERP、CRM、GIS等先进管理思想及信息化技术，以市场链为纽带，以优化后的业务流程为主线，以订单为起点，以客户为中心，以信息化技术为手段，在电子商务平台的支持下，大连烟草的物流配送体系、客户关系管理体系和市场管理体系运行的现代化水平进一步提高，在烟草行业率先实现了‚电话订货、电子结算、网上配货、现代物流‛的现代流通模式。
2004年，围绕‚让我们共同成长‛的企业理念，立足创建一条以电子商务系统集成管理为特色的‚大连烟草服务价值链‛，全力打造‚春天服务品牌‛，把实实在在经营的卷烟商品捆绑上大连烟草优质的‚春天服务‛，在实现工业企业、零售客户、消费者‚三个满意‛的同时，在不断优化升级电子商务信息系统的基础上向服务营销要效益，向客户满意、客户忠诚度要效益，进一步提升企业的市场竞争能力和持续发展能力。在与17家工业企业建立了工商战略联盟的基础上，大连烟草工商服务战略联盟继续向供应链下游延伸，先后建立了供应商服务体系、客户服务体系、物流配送体系、市场营销体系、电子商务体系、烟草专卖市场管理体系等六大体系，建立了以客户经理为核心的客户服务营销团队，从
订单、送货、拜访、货源供应、市场管理、咨询投诉处理等方面开展基于客户关系管理系统支持下的全过程、全方位的标准化服务。大连烟草人把各项工作中复杂得需要用上百万字来描述的流程和规范用‚工作因细致而卓越‛的精神演绎成了简单，把过去单凭企业自己单打独斗转变成了依靠供应链上、中、下游全过程营销互动，建立起了一个覆盖全地区12500平方公里、服务23000个终端零售户的庞大的卷烟销售网络，基本实现了集约化管理、规模化经营、专业化物流、标准化服务，初步实现了由传统商业向现代流通的转变。成为工商管理体制分开后新型工商关系构建、优质高效的客户关系管理和服务的样本。
跨 越 勇于创新、不断扬弃
‚不管是阳光明媚还是阴雨连绵，不管是夏日酷暑还是冬日严寒，在大连城乡的大街小巷、村镇乡间，你每天会看到一辆辆写有‚中国烟草‛的配送车辆流动在千家万户，那一张张诚恳的笑脸，一声声温馨的问候拉近了员工与顾客的关系，它所传达的信息已经超出了商品的范围，带给顾客的是愉悦，是欢乐，是一家人的感觉，很多人每天都在期盼送货车的到来，甚至超出了对商品本身的期盼……‛这是大连市烟草专卖局（公司）局长（总经理）毕长敏在《烟草流通企业战略与管理》一书序言中的一段精彩描述，它从一个侧
面描述了大连烟草的今天，把一个依靠现代流通和服务营销与卷烟零售户建立了密切关系的现代化卷烟流通企业的全新形象生动地展示在人们面前。在这个繁荣的景象背后，支撑这种和谐关系的精神力量和物质元素就是‚春天服务‛这个大连烟草人为之骄傲和自豪的服务品牌。
勇于创新、不断扬弃，是春天服务品牌不断发展提升的文化‚基因‛。如何在原有基础上‚优化模式、完善机制、强化服务、增强能力‛，在推动卷烟上水平的同时，不断推动企业管理上水平、市场营销上水平和服务品牌上水平，把打造服务品牌转向打造服务名牌。在充满激情和创新精神的大连烟草人眼里，有效利用好互联网和信息技术是一条可行之径。正如大连市局（公司）局长（总经理）毕长敏所说，‚春天服务‛品牌把实实在在经营的卷烟商品捆绑上大连烟草优质的‚春天服务‛，形成一个‚商品服务包‛，共同推销给零售客户和消费者。春天服务，就是通过完善服务机制，明晰服务流程，强化服务效果，提升服务内涵，打造健康有序的市场环境，公开透明的竞争机制，文明和谐的服务氛围，把精细化管理思想运用到烟草商业实践，唱响服务主旋律，提高客户满意度，在提升服务能力、服务水平和服务效率上取得新突破，形成独具大连烟草特色的核心竞争力。由此，大连烟草人萌发了‚新商盟‛设想，在国家局领导的支持帮助下很快付诸实施。
‚打通信息总线，实现信息穿越，构建工、商、零‚三位一体‛共同面向卷烟消费者的现代营销体系‛，一句铿锵有力的誓言，一幅宏伟发展蓝图，大连烟草人用了短短几个月的时间就迈出了成功探索的步伐。2010年1月，一个面向零售客户、卷烟工业企业搭建的电子商务平台——‚新商盟‛应运而生。值此，一条服务工业企业、零售客户和消费者的服务高速路建成通车。
在服务客户上，通过‚订单跟踪‛、‚创优赛场‛、‚活动跟踪‛、‚商品陈列‛、‚客户留言‛、‚营销建议‛、‚市场分析‛等七项基本功能，目前‚新商盟‛电子商务平台已初步建立了零售终端的分类管理系统、订单跟进系统、进销存系统、信息采集调查系统、品牌创优激励系统、品牌引入培育和宣传系统、货源供应管理系统还有工、商、零网上营销互动系统，以及正在开发的零售终端的消费者资源知识库系统等十个系统。给大连烟草营销模式转变、服务水平提升、客户关系优化、运行效率提高带来的系列变化显而易见。零售客户通过网上订货就可在自己的系统中清楚的看到自己的经营情况和盈利情况，由于网上页面设计就犹如现实生活中进了超市，所有商品一目了然，为客户提供了更直观，更详细的商品，客户的经营能力和盈利水平都有了明显改善。
国家局姜成康局长评价道：大连烟草新商盟网站体现了三大功能，即卷烟交易功能、服务客户功能和工业企业宣传
促销功能；四大特点，为客户提供了便捷服务、体现了公开透明、体现了与客户的交流互动、体现了客户对货源的自主选择。
由服务品牌到服务名牌不仅仅是一个字的改变，更是一次聚变，为真正通过打造服务名牌，促进客户管理工作向服务营销转变，大连烟草人将自身定位为烟草供应链条上的服务商，以实现供应商、零售商、消费者‚三个满意‛为己任，在点对点、面对面的服务中，其中涌现出了无数个优质服务案例，如‚在走访客户中践行‘两个至上’‛的原瓦房店市局长李成家。他在做实市场基础，打牢客户关系管理的路上行走了10万余公里，踏遍了瓦房店市的山山水水沟沟坎坎，走访了全市90%以上的零售客户；再如被人称‚活地图‛的市公司物流中心送货部主任杨忠，对他所管辖的9000余户配送零售户位臵能够熟记于心。指出街巷他就会说出商店名称；客户经理温秀华在推进网上订货工作中，不畏农村客户文化低、条件差等诸多不利条件，自我加压，率先喊出‚我的目标是百分之百，不给自己留后路‛ 的口号，她自创 ‚抓典型、带身边、最后攻堡垒‛的三步公关营销法，在短短几个月内就实现了她所管辖的170名农村客户百分之百网上订货的工作目标。随之而来的是她所辖客户的销量增长24%，含税单条值增长同比达到17%，卷烟品牌组合宽度平均增长20个，重点品牌均实现同比50%以上的增长；普兰店营销中
心自创‚信息链接‛，利用送货单的背面，印上客户经理指导客户的意见、提醒客户的事项，帮助客户把握每一次订货机会，尽最大的努力减少客户因我们行业品牌整合一时不适应而带来的经济损失……。他们说在人生价值的天平上，奉献永远是不变的砝码，闪光永远是生命顶点的坐标！由此他们也用行动演绎着‚青春的年华在送货路上流逝，‚春天服务‛的激情在岗位上飞扬‛的一部部春的序曲。做到了客户服务品牌化、精细化和数字化。
眼下，为更多零售客户、工业企业提供更加广泛、规范、快捷高效的服务，提升‚春天服务‛品牌影响力而打造的‚新商盟‛成效已经初显端倪。现采摘几个网上客户留言就可见一般。
感谢能在百忙之中回复客户的邮件，这就是一个进步。你们的一小步，就是顾客的一大步。今天的一小步也是明天的一大步。相信我们会迈出这一大步的。
——旭日商贸有限公司
自从有了新商盟我非常的高兴，不但我能上网报烟，今年我六十四岁了还学会打字，能参加新商盟的一切活动。我从内心感谢新商盟让我充满活力。
——东升卖店
每次的试题考试我都要参加，答对的问题我都很高兴。
网上订货不仅方便，也使我们的知识丰富了许多，精神、物质都有了很大的进步。
——龙塘宽志食杂店
今天回到奶奶家，邻居让我帮忙，我一看，原来是网上订烟。真的，就这小小的乡村都开始了网上订烟的便捷方式，感觉到时代的日新月异，也同时感到了自身的压力，无论什么时候，都需要不断的学习，紧跟时代的步伐！现在的竞争真的激烈到了科技时代，我们赶在了一个好的时代，加油吧！各位商友！
——黎东平价商店
前几天我在网上的留言很快得到了回复。在这炎热的夏天，而烟草稽查的工作人员很快就付出了行动，我衷心的感谢烟草稽查的工作人员，你们是我们小店业主廉政的楷模，是维护我们利益的坚定卫士。我再次感谢你们，辛苦了！
——信德便利店
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。大连烟草人相信，在‚新商盟‛这一平台上，通过不断挖掘和完善服务工业企业、商业企业、零售客户的功能，将最终把客户利益捆绑在一起，真正把零售客户纳入中国烟草的营销网络之中，互利
共赢，共同成长。让大连烟草人春天般的服务在广大卷烟零售户心中开花、结果。
篇6：娃哈哈品牌发展历程
（一）国内零售企业自有品牌的发展历程
我国商家生产和销售自有品牌商品的传统由来已久，如北京的“同仁堂”中成药、“内联升”的鞋，杭州的“张小泉”剪刀，老商家这种“前店后厂”、产销结合的模式己颇具现代零售企业自有品牌商品的雏形，当然这种形式与现代零售企业自有品牌的整体内涵还存在一定差距。
时至今日，一些企业也开始了自有品牌的经营。创建于1937年的上海开开百货商店(现为开开集团股份有限公司)，从1987年开始实施品牌战略，使“开开牌”产品获得名牌称号，其中开开牌衬衫荣获“中国十大名牌衬衫”，开开牌羊毛衫也获得“中国名牌产品”的殊荣。“开开”以商业为龙头，积极向生产领域拓展，从“前店后厂”，发展到“头脑在上海，生产在沪郊和江浙，销售在全国”。上海的“恒源祥”自实施自有品牌战略后，由过去的仅180平方米的绒线商店发展到现在拥有5家工厂、2万多锭子、30多条生产线，占地250亩，厂房面积达5万平方米，工人3000多人，形成年产万余吨绒线的生产能力，并在全国30多个省中建立了2000多个销售网点的企业。北京糖业烟酒公司、上海联华超市、北京燕莎友谊商城、南京中央商场等己加入到该行列，自有品牌经营在这些企业取得了初步成效[8]。如涉足自有品牌商品较早的华联超市于1996推出了标有“勤俭”牌商标的小商品、面包糕点等系列产品，1998年，“勤俭”牌商品的销售额达到了1.5亿元。北京的华联超市自有品牌自2000年发展至今已经开发20余个品牌156个品种，创下年销售3500万元的业绩。
从总体上看，我国的零售企业经过了二十几年的飞速发展，产生了一批地方性甚至全国性的连锁超市企业，但他们销售的产品仍以制造企业品牌的商品为主，自有品牌商品所占的比例微乎其微。如上海华联、南京苏果、上海农工商等本土超市，所推出的自有品牌商品品种较少，并且主要集中在技术含量较低的商品上，销量不大，销售额比例不超过2%。绝大多数超市对自有品牌商品的开发还处于试探性的阶段[2]。而进入我国零售市场的外资企业正是看到了这一市场发展空间，充分利用发展多年积累的技术、经验，大力推广在中国零售市场的自有品牌商品，如法国家乐福在中国市场开发了超过800种自有品牌商品。
目前，国内绝大多数的大型综合超市、仓储店也都开始自制部分商品，但水平低，甚至缺乏商品品牌，属自有品牌的无名产品阶段或店牌品牌阶段，它们一般集中于烤制食品、生活用纸、粮油、针织品这类投入资金少、技术要求低、见效快的产品上。
但也存在发展自有品牌较为成功的企业———专业店的屈臣氏。屈臣氏连锁店是目前亚洲区最具规模的健与美连锁店，进入中国内地市场以来，一直为顾客提供多元化种类的商品。屈臣氏还调整产品结构，向内地引进国际品牌，将自有品牌的数量增加25 %。直至2006年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到
1000多个；其自有品牌产品由于良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。
我国零售企业的自有品牌商品开发与西方国家相比，从品质和数量上都有较大的差距，但无可厚非的是开发自有品牌已经成为了我国零售企业发展的新机遇。并且在我国经济还不够发达，中低收入消费者占绝大多数消费市场，这部分消费者对物美价廉的商品有着强烈的需求，这给自有品牌商品的开发提供了巨大的市场空间。
（二）国内零售企业自有品牌的特点
1．理论研究尚处于起步阶段
与国外零售业自有品牌相比，国内对自有品牌的研究只是近几年的事，尚处于起步阶段，虽然取得了一定的成果，但总的来说多限于一般性的理论阐述，缺乏更系统和深入的研究。国内部分学者提出通过建立自有品牌以提高国内零售企业的竞争优势，如吉福林(2003)的“实施自有品牌战略是零售企业业应对入世挑战的必然选择”和罗伟光(2001)的“开辟零售业的第三战场”。这多是从建立自有品牌的必要性和可行性上进行分析，或是对国外己经实践较久的营销手段进行简单的引入，而基于国内实际情况的对自有品牌系统的战略模式的体系性研究较为缺乏，从零售企业的角度出发的对自有品牌具体实施对策的研究则更为缺乏。
2．发展水平依然很低
目前我国大部分零售企业仍以销售制造企业商品为主，市场上销售的产品，几乎是制造企业商品一统天下。对零售企业自由品牌自有品牌的认识还处于探索阶段，自有品牌的发展水平依然很低，主要表现在三方面:一是冠以自有品牌的商品品种少；二是自有品牌商品都是些低价值的日用品；三是其市场占有率低[9]。
3．自有品牌产品相对处于无名产品阶段或店牌品牌阶段
上海华联、南京苏果、上海农工商等本土超市，所推出的自有品牌商品品种较少，并且主要集中在技术含量较低、水平低的商品上，甚至缺乏商品品牌，相对处于无名产品阶段或店牌品牌阶段。它们一般集中于烤制食品、生活用纸、粮油、针织品这类投入资金少、技术要求低、见效快的产品上。如联华、物美等超市及大卖场推出的自有品牌产品，只涵盖食品、服装、化妆品、日用品等几类产品。
4．自有品牌商品的种类及数量少、市场占有率低
即使是势力较强的中百仓储，和其它几个外资零售企业比起来，不仅自有品牌的数量少、占总量的比例小，而且自有品牌的商品主要集中在一些简单的低端产品上。
（三）国内零售企业自有品牌发展存在的问题
国内在开发自有品牌的过程中虽然取得了一些成功之处，如降低了成本、提高了利润、发挥了无形资产的优势等，但仍存在一些问题。
1．开发自有品牌的基础薄弱
首先是缺乏自有品牌的观念，目前除了华联、联华、华润万家等少数零售企业拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没花力气去开发；其次，缺乏自有品牌商品的研发人才、经验。
2．简单仿制制造企业产品，导致产品销售不畅
在自有品牌开发中零售企业将制造企业的某品牌产品作为目标，简单仿制目标产品的配方、包装设计。因此，我们经常看到类似飘柔的去屑洗发水、貌似奥利奥的饼干、看似喜之郎的果冻等零售的自有品牌。“拷贝”是最安全的方法之一，但是有“误导消费者”和“偷窃制造企业品牌价值”的嫌疑，最后会失去消费者的信任，导致产品销售不畅。
3．本土零售企业规模普遍偏小，难以实现规模经济效益[9]
4．质量控制是本土零售业自有品牌能否得以成长的关键因素[9]