联想收购ibm案例分析

联想收购ibm案例分析（共6篇）

篇1：联想收购ibm案例分析

组织行为学无小组讨论——联想和IBM，吉利和沃尔沃的文化差异冲突问题。

一．联想并购IBM的文化冲突问题

【摘要】 联想和IBM同属于当代兴起的IT行业，但它们在企业文化乃至其所代表的商业文化价值取向方面存在明显的差异。本文从两家企业的核心价值观、企业管理制度和市场战略三个方面来分析当代中美商业文化的特征和差异，通过分析和比较，揭示出了差异的根源和利弊，为理解和促进中美商业文化发展提供以一个全新的、健康的视角。

【关键词】 联想IBM商业文化

差异

一、IT里的当代商业文化IT作为20世纪30年代兴起的高科技服务行业，从时间轴上来看，它是全新商业时代到来的标志，也是当代商业文化的代表和缩影。联想和IBM作为中美IT行业的领军企业，它们的企业文化能够直接反映出整个行业的价值取向。每一个时代的商业文化都会有它的时代烙印，在过去的中美商业文化研究中，大多文献都在批斗中国的种种弊端而将美国的优势放大化。本文将从正面、健康的视角来比较和分析联想和IBM背后的当代中美商业文化所独具的特色，并给它们赋予全新的含义。

差异

二、联想和IBM背后的中美当代商业文化

1、核心价值观（1）中国联想——与时俱进。各方参考文献对于联想核心价值观的说法不一，有的说是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”、“赢文化”，还有的说是“拼”、“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”和2001年联想副总裁杜建华提出的“12345”。联想集团从1984年成立至今仍没有一个统一不变的核心价值观，这种情况在美国必然对企业是一个致命的威胁，但中国是一个发展中国家，经济和政治体制不断的变化和完善就是它的特点，例如从计划经济到市场经济。在这样特殊的国情下，联想的核心价值观为了适应不断发展的国情而逐步改变，这是不断自我更新的过程，只有这样才能与时俱进，如图1所示。图1中国联想——与时俱进（2）IBM——恪守规律。都说中国商人墨守成规，但其实最“墨守成规”的是美国商人。中国商人虽无法比拟美国的创新时代，但能与时俱进是当之无愧的。IBM经历百年洗礼，仍然坚守老祖宗的“沃森哲学”——必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。这三点是企业在美国生存的守则但又非常普通，发展较好的美国公司都具有这三点特征。IBM从老祖宗哲学中发展出了管理人性化、客户第一和追求高绩效文化，形成了三足而鼎立核心价值观。美国百年来只坚持一个市场体制，并施加严刑峻法规范市场，在这样严格统一的环境下企业的建立是有规律可循的。正如图2所表示的那样，IBM第一个找出了这个规律，在三足鼎立的基础上从技术创新、制度完善等方面疯狂的开枝散叶。图2IBM——恪守规律

2、企业管理制度核心价值观是企业的精神脊柱，精神脊柱的壮大或萎缩还要看企业如何调配和管理内部和外部的资源。（1）中国联想——家长式领导、道德思想统一和权利调配。联想的第一批领导班子是由中科院的11名公务员组成并且一半以上的股权为政府所控，因此联想的管理和决策无不有中央集权的影子。然而在当今中华新生儿都高喊着言论自由和个性化的潮流中，老传统的集权根本不可能造就全球化的联想。那么当代的集权管理到底是怎样的呢？联想管理层的集权不是拒绝听取或提出意见，对于改革和挽救性的意见他们的态度是当机立断，但是对于完善性的意见则要花费很长时间去消化。但是家长制家长式领导的优点是执行力度高、完成独立项目速度快。

这就是为什么联想能够成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术上的支持，与此同时还能成功收购 IBM 全球个人电脑业务。如此迅速的调配整合速度，没有家长指引和纪律制约是不可能完成的。联想的纪律不是强行的命令，而是自愿的道德思想统一。无论是儒家、法家还是墨家，中国自古就有一套统一的道德标准。联想推出“从我做起，共建亲情文化”的统一道德标准，易调动员工的主观自我约束性，促使员工主动改变自己的品行作风来配合企业的发展，无疑有利于企业的标准化和统一化。另一方面，也约束了员工的思维、个性和风格。此外从经济利益层面分析，联想的德治化管理相当节约成本的。员工的付出是基于道德标准，其索取的只是精神上的满足感和安慰感。然而这种付出给联想创造了高度统一的执行力，其所带来的经济效益并不计入员工回报中。就算是联想的高层也要遵循道德标准。固然他们不可能去私吞没有分配给员工的利润。这些利润到底去了哪里呢？此时的联想管理层开始动用家长的权利，将这些利润调用到产品研发、员工培训、售后服务和基础建设改良中去了。这就是顾全大局下的用权利来调配资源。如果联想的家长们一直自我反省并保持道德和理智，如果员工一直信仰道德标准并且能源源不断得到满足感的话，那么联想的持久发展是绝对可行的。这两个如果也将是长期存在的，因为这就是中国国情——不仅法制和德治相结合，经济和道德也互相作用。虽然这种模式可以使企业存活并发展，但并没有将资源最佳合理配置，长此以往，员工创造的利益将大多服务于公司和社会而不是员工自己，如图3所示。（2）美国IBM——法制化、利益第一和效益调配。美国人多是从欧洲流放的罪犯或是狂热淘金者的后裔，因而美国是一个道德精神并不浓厚的国家，它追求的自由、平等和民主必须建立在严厉的法制化框架下才可能行之有效。在这样的前提下，联想和IBM的不同显而易见：联想是用情和理让员工配合企业、为企业改变，而IBM不断完善人力和绩效制度是在配合员工的需求，为员工的利益而改变企业。IBM对员工的工作和生活进行整合，遵循灵活的工作方式，提出“弹性办公”的概念，使员工可以在任何时间、任何地点，以任何方式工作，重要的是在工作的同时兼顾对家人的照顾。IBM在1935年雇佣了首批25名女性系统工程师，同时宣布“不论男女，同工同酬”，然而美国政府直到1963年才颁布“同酬法案”。1914年，IBM就雇佣了第一个残疾员工，而76年后，美国残障人法案才问世。此外，IBM还培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理，为不同性取向的员工创造平等、开放和包容的环境。上述行为并不是IBM的亲情政策或者道德约束，IBM这么做的唯一目的就是为了让员工给它创造更大的经济利益。IBM管理层将员工看作是他们的第一批顾客，从工作时间、员工年代、性别、种族、性取向等方面对员工进行市场细分，按员工的特质来进行需求配置，从而提高绩效管理和员工忠诚度。与此同时，IBM受法律制约也必须这么做。如果员工的付出没有得到相应的利益回报，员工可以将公司告上法庭；如果公司想要员工为其付出更多，必须先完善自身，员工才愿意与其平等交易。在思想和道德不统一的环境下，IBM想要员工为企业付出更多，其必须按效益相应的回馈利润给员工，从而形成了按效益来调配资源。IBM和员工的目标共同化为企业提供了长久发展并带来资源的最佳合理配置，如图4所示。

3、市场战略（1）中国联想——步步为营、稳扎稳打。联想作为发展中国家的跨国企业，深知没有国内的坚实基础难以攻下发达国家的壁垒，所以在稳扎稳打的全球化战略中它打响的第一枪不是大举攻外，而是夯实大本营。联想将消费者分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业三个等级，进而推出各系列品牌以满足不同消费群。为了进一步巩固内地市场占有率，通过细化国内消费者在需求和购买力上的差异化，联想不仅锁住了白领和游戏类的高端用户，更敏锐的抓住了跨国企业容易忽视的农村和大学生的低端用户。中国2/3的人口都是农民，他们是联想在国内站稳脚跟的基石；而大学生将是未来社会的中流砥柱，是联想长线投资的潜力股。显然，联想抓住了中国最具影响力和潜力的用户群，这正是它步步为营的核心。

（2）美国IBM——创新和冒险精神。当联想在PC和电子领域稳扎稳打时，IBM早于五年前摒弃了硬件行业，而主攻软件和信息服务领域。IBM的“智慧的地球”计划是未来十年中IBM战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。当IBM提出这项发展计划的同时，也描绘出了IT行业未来的走势，从而又一次证明了IBM是IT行业的领军者，它向世人展示了它的创新与冒险精神。

差异三.中美当代商业文化差异给我国的启示每个企业都有自己的独特之处，有特色的企业文化才具有生命力和竞争力。但是只要谈到中美商业文化对比，大多国内学者都将我国的民族特色当作弊端进行批斗而将美国的优势夸张化，这种偏见的根源是中国不如美国经济发达。如果中国经济超越了美国，我们还会说自己的管理方式和企业文化不如美国吗?我国经济已腾飞30年之久，其持续发展的事实已经描绘出一幅具有中国特色商业文化雏形的蓝图。我们应该抛开以往的偏见，以全新的、健康的视角看待中国当代商业文化和企业发展。另外，我国商业文化在很多方面的确不如美国完善和健全。美国的先进自然有很多优势值得我国学习和借鉴，但我们在取经时不可盲目的取其精华，并不是所有的精华都符合我国自身的国情。我们要学习的是最适合自己的精髓，并结合本国国情创造性营造出适合本土企业发展的商业文化环境。一个保有自身特色的民族企业和国家才可能在世界上做一个领导者，而不是追随者！

篇2：联想收购ibm案例分析

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

篇3：联想收购ibm案例分析

关键词：跨国并购,财务风险,联想

尽管只有短短二十多年的历史, 但作为一项企业间的产权交易, 近年来跨国并购活动正日益活跃于我国的资本市场上。截至去年11月, 中国企业海外并购规模已居亚洲第一;今年第一季度, 我国并购市场共完成359起交易, 包括48起涉及九十多亿美元的海外并购。而这么多的并购交易活动, 往往关乎企业的资本运营和财务状况, 其中财务风险及其控制则尤为重要。

联想集团于2004年12月以12.5亿美元收购IBM公司PC业务;相隔十载, 两公司在今年1月23日再次合作, 前者以23亿美元收购后者x86服务器业务。据路透社今年7月6日报道, 目前中国官方已批准联想收购IBMx86服务器业务, 8月15日, 美国监管部门也批准了这笔交易, 至此, 联想将如愿以偿地成为全球排名前三的服务器厂商, 企业实力获得巨大提升。那么, 在这两笔数十亿美元的跨国并购交易中存在着哪些财务风险呢?笔者将以联想与IBM公司的这两次交易为基础, 分析探讨企业在跨国并购过程中存在的财务风险, 以及防范对策。

一、企业跨国并购的财务风险概述

1. 企业跨国并购财务风险的内涵及成因

根据跨国并购流程, 赵保国 (2008) 这样定义企业并购财务风险的内涵:“由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性”。

在跨国并购过程中, 大致存在以下财务风险:一、评估风险, 该风险主要源于并购方对目标企业价值评估的失误;二、竞价过程中因“水涨船高”使收购价格剧增而带来的估格风险;三、高昂的融资成本和狭窄的融资渠道所导致的融资风险;四、企业选择的支付方式所带来的支付风险和流动性风险;五、杠杆并购的偿债风险和并购后的整合风险。

2. 联想收购IBM公司中存在的财务风险

联想集团在全球共有中国北京和美国纽约两大总部, 近年来联想着力于国际化战略的发展, 2004年收购IBM旗下个人电脑业务的举措使得联想这家曾在海外市场默默无闻的制造商成功地“走出去”, 成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大个人电脑制造商, 占全球PC市场份额的百分之八。联想目前在服务器市场还未排入全球前五之列, 待完成对IBMx86服务器业务的收购后, 其份额有望跃至第三。

观察分析联想对IBM公司旗下个人电脑和x86服务器业务这两笔收购, 笔者发现, 分析师及全球各大评级机构对2004年的收购交易普遍不看好, 多家投行下调了对联想的投资评级, 收购消息传出后, 在12月9日至13日的三个交易日里, 联想股价下跌百分之十三, 跌至2.33港元, 之后, 尽管中间股价曾一度回升, 但跌势持续。对比之下, 联想今年初发布收购IBMx86服务器业务的公告后, 业界普遍对此评价乐观, 其股票涨至10.64港元。同时第三方机构也纷纷看好联想的这次收购。例如, 1月23日, 摩根大通表示:“对联想而言, 收购IBMx86服务器业务是个重大变革, 这将有望改善联想利润, 或将推动其2016财年盈利增长18%。”稍早, 瑞士信贷表示:“预计联想集团2015财年盈利将增长20%, 此外, 若该公司收购IBM服务器业务, 其每股盈利将额外再增长12%。”这些足以表明人们对待跨国并购态度的转变, 也说明联想之前不仅成功地解决了跨国并购带来的众多问题, 而且还仍保持着积极开拓的雄心抱负。

经分析可发现, 在2004年, 联想收购IBM面临的风险主要有: (1) 目标企业价值评估困难; (2) 融资和支付存在风险; (3) 并购后的整合难度大。

至于今年的这笔交易, 根据其此前收购IBM PC业务的丰厚经验, 再次收购x86服务器业务对联想来说可谓驾轻就熟, 该公司可完全将之前的经验覆盖到这次收购中来。不过, 在收购完成前, 联想仍避免不了要面对诸如美国的安全评估等法律、政治和财务风险问题。

二、企业跨国并购的目标企业价值评估风险

1. 目标企业价值评估风险内涵

企业进行跨国并购, 必然是想要更好地拓展业务、壮大规模, 因此选择好一个合适的并购目标变成为其关键的一步。企业价值评估, 指将企业作为一个有机整体, 对其股权和实体价值、清算和持续经营价值、控股股权和少数股权价值进行的综合性评估。

在复杂的并购系统下, 要成功完成并购交易, 并购方必须对其目标企业的价值进行精准定位。不过, 在跨国并购过程中, 企业间往往有较为严重的信息不对称现象, 因此, 并购企业无法准确预期其目标企业的未来收益大小及未来收益时间。由此产生的目标企业价值评估风险主要有:

一是并购双方因信息不对称带来的并购公司估价风险, 表现在财务报表或有事项和期后事项的披露、公司为避免负面信息而进行的表外融资行为、无法有效在财务报表中体现的重要资源价值 (如人力资源、技术优势等) ;二是我国评估价值体系及企业价值评估方法等还不够完善, 评估时容易因角度不客观、不合理或不科学出现问题;三是资本市场发育尚不完善, 缺乏能在并购过程中提供优质服务的中介机构;四是由于并购方管理者容易过高评估己方公司的并购整合能力, 谈判时出价高于其可承受力, 使得并购最终破灭。

2. 联想收购IBM个人电脑和服务器业务的目标企业价值风险

随着个人电脑市场的逐渐疲软, IBM公司已在2001年到2004年6月期间因其个人电脑业务亏损9.65亿美元, 如能将该业务售出, 对IBM而言终归利大于弊。对比之下, 联想不仅要支付前者12.5亿美元协议价, 还要偿还5亿美元债务, 此外, 交易还包括一百多个IBM PC分支机构以及一万多名员工的接管管理工作。类似的隐藏问题都无法直接用准确数据显示, 对联想来说, 后期经营成本的控制很成问题。

纵观2004年的联想—IBM并购案, 由于人们普遍认为这是一笔“蛇吞象”交易, 投资者们普遍担心联想集团会因对美国商业不了解、无法准确评估IBM的实际价值而给予其较高的并购价格, 担心这种管理着的盲目国际化会不利于公司长远发展, 损害股东权益。

不过, 联想认为, 一个企业即使用二十年也很难依靠自身的发展积累出一个享誉世界的国际品牌, 与其靠二十年或许根本钓不得大鱼的长线, 还不如直接并购这样一家国际知名企业, 在时间和资金上或都将事半功倍。

于是, 麦肯锡、高盛、GE、奥美、普华永道等国际投行和咨询公司在本次并购交易中高价受聘, 协助联想完成收购交易的调研、评估和谈判工作, 将其可能面临的各种财务风险逐个化解、击破。

这些充分的调查研究基本排除了企业价值评估方法不当带来的财务风险以及由于信息不对称可能为企业带来的并购财务风险。计算可知, IBM当时的估价为149.58美元, 同时据该公司的股票发行数及PC业务部门在IBM公司所占比例, 可得知该部门价值为5.26亿美元。几年下来, 联想的成绩有目共睹, 计算得IBM个人电脑价值为10.67亿元, 由6亿美元的贷款和5亿美元的负债可产生2亿美元税盾, 遵从会计核算的谨慎性原则, 暂将IBM PC业务价值估作10亿美元。计算共得17.26亿美元, 因而联想从本次收购中可获得的IBM价值17.26亿, 而其实际付出为17.5亿, 因此联想的底价评估还是比较精准的, 基本已抵消估价风险。

据Gartner研究机构发布的数据显示:“在2014年第一季度的全球服务器市场上, 惠普位居第一, 市场份额为22.6%;戴尔以19.7%的份额屈居第二;IBM则第三, 份额为7.0%;华为第四, 浪潮第五, 联想在其他中。”收购IBM服务器业务之后, 联想服务器跻身全球前三的目标将很快达成, 这将大大提升其品牌价值。

综上所述, 联想在目标企业价值评估风险的控制上做得很好。在今年的收购案中, 联想再次做出了准确的评估, 并以令其非常满意的价格达成了并购协议, 撰写本文时, 中国和美国官方均已批准这笔交易, 其评估风险控制得很好, 在此不再赘述。

三、企业跨国并购的融资与支付风险分析及其控制

1. 跨国并购中的融资和支付风险内涵

融资风险指筹资活动中因筹资规划而引起的收益变动风险。

外汇风险、购买力风险和财务杠杆效应是跨国并购中常见的融资风险。负债规模、负债利息率以及负债的期限结构都是造成融资风险的内因;而外因包括资产的流动性、金融市场、经营风险以及预期现金流入量等。它们之间彼此相互作用、相互联系, 共同引发企业的融资风险。

支付风险指企业并购时资金支付方式不同产生的股权稀释和资金流动性风险。

不同的并购支付方式将带来不同的支付风险。一般而言, 企业可选择现金、股票、杠杆支付方式, 或者承担债务、选用金融衍生工具支付或混合支付方式。其中, 现金支付属于一项即时的现金负担, 选择该方式会增添主并购方的资金压力和债务负担, 很容易为企业带来资金流动性风险和倒闭破产风险;股票支付方式虽然能在较大程度上减少收购企业的资金支出, 但这将稀释股权, 从而降低并购方对目标企业的控制力;杠杆支付方式尽管能通过举债以较少的资本取得较大资产控制权, 但在企业并购完成后将不得不承担高风险的债务, 从而增加企业并购后整合操作的难度;金融衍生工具支付虽能给企业双方留下选择余地, 从时间上缓解企业资金压力, 但其未来权益具有不确定性, 影响收购方的资金管理工作;虽然混合支付的效果较单一的现金或股票支付方式要好, 但若不能一次性完成支付, 或许也会延误并购时机, 导致并购交易的失败。

2. 联想收购IBM PC和服务器业务的融资和支付风险分析及其控制

作为跨国资本运作企业, 联想必然需要考虑外汇风险、购买力风险及其财务杠杆效应, 与此同时, 选择最佳支付方式也可降低其融资风险。

联想收购IBM个人电脑业务时选用的是混合支付方式, 其中6.5亿美元采用现金支付方式, 另外6亿美元则选用股票支付方式, 还有5亿美元IBM个人电脑部门遗留的债务, 共计17.5亿美元。

当时联想只有4亿美元现金, 想要保证公司的正常运营, 联想就不得不选用混合支付方式, 这样不仅能缓解其现金和债务压力, 还能合理构建该公司的资本结构。最后, 联想决定只用其中的1.5亿美元支付交易金额, 剩下的款项通过贷款取得。与此同时, 该公司还与IBM签订了一份策略性融资附属协议, 五年有效期;此后联想又取得了6亿美元银团贷款 (得助于财务顾问高盛集团) 。同时, 联想还获得了共3.5亿美元的私募资金支持, 分别出自美国新桥投资集团、美国泛大西洋资本集团和德克萨斯太平洋集团, 使得该公司因高负债率带来的财务风险得以化解。不过, 联想仅从这3.5亿美元中抽出了1.5亿美元支付IBM, 另2亿美元归至其日常运营资金, 就此良好得化解了并购中的融资支付财务风险。

目前联想正在进行对IBM低端服务器业务的收购, 并继续采用混合支付方式, 其23亿交易额中有20.7亿美元选用现金支付, 余款采用股票支付, 合1.82亿股联想集团股票。同时IBM将有七千五百名正式员工和一千五百名合同员工加入联想集团。

根据联想2011至2013年三年的年度财务报表, 可以看到其短期偿债能力不高, 如有突发变动可能会导致资金周转不灵但其营业额不断攀升, 发展势头良好, 股东盈利增幅也较大。要控制其财务风险, 该公司应做好长期资金管理规划, 利用融资或贷款等方式分担20.7亿美元的现金压力。

四、企业跨国并购后财务整合的风险分析及其控制

1. 跨国并购中的财务整合风险内涵

财务整合指并购方对被并购方的会计核算体系、财务制度体系统一管理和监控。企业完成并购就要进入整合阶段, 而在跨国并购中, 并购整合过程可谓是并购交易中最关键、同时风险性最大的危险期, 很多企业由于不具备后期整合的经验和能力, 致使其管理费用剧增, 无法发挥协同效应, 最终并购以失败告终。而财务整合又是整个整合过程的核心, 涉及企业经营战略、财务控制、组织与制度、企业文化以及人才国际化等多方面内容的整合。

跨国并购中存在的财务整合风险主要来源于两方面:一是如果企业整合不当, 或对融资支付方式的处置不当, 引起前期隐藏的财务问题爆发, 导致财务整合失败;二是来自目标企业的资产重组问题, 如果不能妥善处理目标企业遗留的不良资产, 将容易造成目标企业亏损, 增加企业的融资债务负担, 导致并购最终失败。

2. 联想收购IBM PC和服务器业务的财务整合风险分析及其控制

在收购PC业务过程中, 联想不仅要面临IBM留下的5亿负债, 还要将两个不同国家的员工组织融合到一起, 无论是供应链、销售渠道、文化文化还是品牌资源的整合, 对联想而言都有着不小的整合风险。面对这些问题, 联想采取了一系列措施来保证整合的顺利进行。在整合初期, 联想报着学习的态度力求稳定, 逐步与目标企业融合;接着调整人事、整合企业组织架构;后期加大海外市场的拓展力度, 希望海外联想企业文化能与中国联想企业文化完美整合。

至于联想即将完成的IBM低端服务器收购业务, 基于两公司以往的合作, 本次收购整合成本很低, 相信其整合过程也将水到渠成。

五、研究结论与建议

通过对联想两次收购案例的简单概述与分析, 我们可学得如下启示:企业在跨国并购交易中, 要积极参与全球资源配置, 学会财务风险控制, 客观把握优势和劣势, 选择好合适的并购对象、并购方式与时机, 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题以及海外并购中的舆论环境。同时, 国家应继续为企业跨国并购创造良好的法制环境, 加快建立和完善相关社会服务中介等。

参考文献

[1]石雅平.我国企业跨国并购的财务风险控制研究——基于双汇国际并购案例分析[D].河南大学, 2014.

[2]潘亚东.企业并购的财务风险控制——基于吉利收购沃尔沃的案例研究[J].当代经济, 2013 (20) :019.

[3]高侠, 张双巧.跨国并购财务风险与财务协同效应探析[J].会计之友, 2012 (29) 026.

[4]张琳若.企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济, 2012, (19) :124-124.

[5]黄绍鑫.企业并购财务风险研究——分析联想并购案例的新框架[D].厦门大学, 2008.DOI:10.7666/d.y1444147.

篇4：联想收购IBM PC

联想此举在国内外都引起极大反响，一时间百家争鸣，评论如潮，在《个人电脑》内部也带来一场热烈的讨论。编辑们以实验室主任承健和资深编辑胡纲为代表，对联想和IBM的未来各抒己见。那么在《个人电脑》的眼中，这次并购的前景……

承健：我觉得联想和IBM的这个交易还是一个双赢的局面。发布会上提到，这个收购是从3年前开始沟通的，谈判了13个月才敲定开这个发布会，在这中间参与的还有多家大名鼎鼎、经验丰富的咨询公司和会计师事务所等等，我就不信这么多拿高薪的人都是吃干饭的，就图一捣乱看热闹。可见对于这次的收购，双方都站在自己的角度上进行了慎重的研究。所以至少从良好的愿望上看，这个交易对双方是有双赢的可能的。当然经营下去后果如何且要假以时日。

胡纲：我的印象是现在产品卖的是IBM ThinkPad，18个月之后卖Lenovo IBM ThinkPad，5年后才能摘掉IBM的帽子。我们可以想象一下再过18个月后的Lenovo ThinkPad会是什么样吧。质量我不担心，关键是品牌号召力，在“专门网”的论坛上，很多用户已经对这次收购持悲观态度，并对联想从产品到服务各方面都提出了质疑。网上的言论虽然出自特定一群，但恐怕也代表了相当一部分用户的观点。如今很多大公司员工配的笔记本首选IBM，特别是那些跨国公司，那么18个月以后呢？再以后呢？恐怕Dell/HP/Sony等其他牌子正在等着好消息呢—尽管这些是不情愿的选择，但是相信用惯了IBM的用户并不愿意选择带有Lenovo标记的IBM。

承健：论坛上大都是IBM笔记本的老用户，他们对品牌的忠心度相当高。而且看看就知道，至少一半在用二手的低配置ThinkPad，他们还不是购买PC的主力。理想状态下，Think品牌下面的东西还会保持原状发展，Lenovo现有的东西向其有限度地靠拢，并寻找自己的新出路。从目前联想PC产品的发展趋势来看，特别是这次用了个外国CEO，我觉得趋势还是好的。他们面临的最大挑战是如何让世界信任一个中国公司的产品，如在5年之后让人信任Lenovo ThinkPad和Lenovo ThinkCenter。

胡纲：这个“5年”的细节还是挺有意思的，说是卖PC业务整个部门，其实还卖了5年的品牌使用权，这意味着联想10多亿美元能用5年。为什么是五年，不是七年，也不是三年？我琢磨着肯定和奥运、世博什么的有关。2004年初联想正式跻身国际奥委会第六期TOP计划，成为国际奥委会的第11家也是最后一家全球合作伙伴。而他顶替的上一期TOP赞助商正是IBM。我不知道这两件事究竟是谁促成了谁。但连起来看就是联想努力争取到了一票大单子，但奥运的IT整体解决方案肯定要比卖PC复杂很多，联想的“上家”IBM自然是最合适的老师。从这点来看，联想的思路还是比较清晰的。

承健：把5年和奥运联系起来，确实不是谁能都能看到的。联想究竟买到了什么，其实现在谁也不敢打包票。从目前的信息来看，至少联想是买到了IBM 9000多人和研发中心，一定程度上的渠道，另外友情赠送一个CEO，不知道包不包括他们的办公桌椅电脑电话咖啡机和车位。其实单这个IBM的CEO就能给联想很多好处了—至少能让现在的管理团队知道真正的跨国公司是怎么运营的。如果真打算在PC业好好做下去的话，这比一点点从头学起要合算的多。面对国内PC市场日渐饱和，联想在这个时候选择大举进入国际市场，正是时候。我觉得IBM把这个业务卖给联想也是对他有信心表现。

胡纲：谈收购是否双赢，主要还是得看价钱是否合适。联想这次付出了6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，还承接了5亿多美元的债务（联想解释说是属于正常的中间资金占用，可以滚动使用）。得到的是五年的IBM PC品牌使用权以及整个PC业务部门（包括渠道、技术和管理等等），以及一个来自IBM派到联想集团的CEO。但是除了渠道之外，联想真正能消化利用再发挥的最重要的技术和管理有多少？况且外国CEO是否合适中国模式，是否能够像管理IBM那样成功的管理中国大陆的联想，还是需要时间来检验的，然而对于付出很大代价的联想来说，这个检验其实不能失败。

承健：双赢不见得只是个价钱问题，还是得看双方是不是互补。IBM抛弃PCD部门是卸包袱，不是PC不赚钱，而是PC相比其它赚钱少，就像NIKE自己不生产鞋一样。IBM虽然卸掉了自己的PC部门（PC从来都不是IBM的核心业务），但是仍然可以在很大程度上对联想的PC有发言权，并没有抽身这个产业之外，某种程度上可以相当于外包了。我们知道很多时候外包的活儿要比自己人干得好。

联想买IBM PC业务则是买到了渠道、技术、管理，一步登天。在内忧外患之时，至少联想立即提升了生产能力，并且获得了商用PC的宝贵经验，还有和国际大厂比起来尚显不足的设计能力，是一个新的突破点。事实证明，联想目前只有PC可以成功，那么再跨一步是理想的选择，而且这还是撑着杆的一大步。

胡纲：但是联想还“买”下了IBM的9000名员工。联想已经表态说不会采取裁员或者减薪的手段，而采用任用贤能，相互交流的方式整合双方共两万名员工。但是在两万名员工中，毕竟有一半是中国人，一半是外国人，双方都很难融入对方，况且东西方做事的方法和思想也截然不同，以强大封闭式企业文化著称的联想，将如何让自己适应这种改变？中外员工在薪酬体系和待遇方面的差异也是不容忽视的问题，新的激励机制如何保证国内员工的工作热情，又能挽留住优秀的外方员工，尤其是原中国IBM的900名PC销售精英，对联想而言不仅是个挑战，更是巨大的付出。

承健：这个东西我看也未必见得。做生意的人花十几亿美元肯定不是拍脑袋就敢做决定的，敢揽这瓷器活儿，手里多少得有些金刚钻。新联想对老联想的企业文化肯定是个挑战，对一个国际化的公司来说，开大会还要不要合唱革命歌曲肯定是要重新斟酌了。当然，如何具体运作那就是联想的问题了，如果搞“国内Lenovo、国外Think”的套路也未必不可能，咱们不是也一直提倡“两种模式并存”么？我看不会有突变，只能是逐渐融合发展。

胡纲：收了IBM PC之后，联想可以排到PC的第3名已经没有悬念。联想的胃口当然不止于此，它还要越过前面的两座大山—Dell和HP。我丝毫不怀疑全球PC的No.1会落到中国企业的身上，就像过去的彩电市场一样。即便联想真的借助这次收购以后提升为PC的老大，那又如何呢？现在谁还会去争DVD机第一厂商吗？PC可能会比DVD机的生存周期长很多年，但我觉得它也会慢慢沦为像DVD机一样的在超市就能买到的家电。而卖机器的利润可能还远不如其中一块核心芯片的专利费贵。联想一直走的是贸工技的路线，这次的收购也依然是这个路子。对于扩大市场份额，扩大生产能力这两方面无疑是一个大跃进，可核心技术呢？似乎不在此次收购之列。这不是联想的第一次国际化冲动，那个与时代华纳合资的FM365已经在2003年末烟消云散。这一次，我也看不到太多乐观的理由。

承健：我认为PC不会变成DVD那样的消费品，尽管可以把造PC抽象到拧螺丝这样的低级运作，但是PC应用永远不可能像DVD机那样简单。它是最重要的人与机器，人与人，人与世界交互的界面，而且可以随需应变，这和造出来就不用操心的DVD大异其趣。所以在拧螺丝之外，PC的软件（不是操作系统，也不是Office应用软件）同样极其重要。否则在PC产品同质化如此严重、门槛如此低的PC业，客户凭什么选择你这个品牌呢。怎么为这些交互操作搭建一个稳定，可用，易用的平台，IBM的经验相当重要。比如IBM为商用电脑提供的加密芯片、备份/恢复工具以及种种看起来不显眼的辅助工具，却能有效帮助绝大多数的客户解决问题，降低使用成本。当一个公司面对数千台笔记本、PC的时候，如何选择产品就不是简单的选择硬件配置的问题了。

胡纲：话说回来，目前联想是第三大PC企业，实际上与前两名DELL、HP的差距依旧很大。全球采购成本的下降幅度有限，而在现有条件下几乎不可能提高销售价格，降低成本最有效的途径很有可能从节约日常运营费用中支出。收购IBM并不代表收购了核心技术，这样对联想也没有实质性的帮助，反而又出现了如何整合原IBM的零售渠道体系、5亿美元债务乃至于政治风险—到目前为止，美国仍然是对中国进行技术封锁最严厉的国家。联想集团可能会因为缺乏技术支持而变得无足轻重。这是以贸易见长的联想集团不能不考虑的问题。

篇5：联想收购ibm案例分析

一、案例回顾

（一）背景

2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团 以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M.Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。

图1

（二）决策和行为

1、筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

2、交易结构（1）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美

元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。（2）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段。①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。（3）业务整合

① IBM的全球PC业务全部交给联想管理

② IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务

③ IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务

④ 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务

⑤ IBM向联想提供五年期市场支持服务

⑥ 联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

（三）效应

1、经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

2、财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。

协同效应的表现：

1.产品：多元化的产品定位，细分市场 2.战略：多方面长期支持、销售服务 3.运营：采购和营销成本优化过程

（四）结果

在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。所以此次收购还是比较成功的。

图2

图3

二、过程及背景分析

（一）联想集团的背景和市场地位

1、背景

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

2、市场地位

•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8% •亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额 •2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商 •2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商 •2004年第三季度全球第八大PC销售厂商

•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位

•2003年, 获《亚洲货币》杂志评选为 “最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投资者关系”第一名

•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一

•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个 •1994年：联想集团在香港联合交易所上市

•1999年：联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商

•2003年：联想集团推出的“深腾 6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名

列第14位

•2004年：联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴

---(资料来源：IDC)

（二）IBM的背景和市场地位 图4

1、背景

IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

图5

2、市场地位

•商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)•商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19% •自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位 •中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45% •商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)•面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%---(资料来源：IDC的调查)

（三）目标诉求和目标实现程度

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

最终联想收购IBM的PC业务。

（四）购并动机

联想：

1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

3、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

IBM：

1、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

2、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

3、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

（五）应用方法

1、横向一体化并购

横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、“以小购大”的逆向并购

联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

3、其他方式并购的支付方式

联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。

（六）应用策略选择

1、总体的战略选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2、业务单位战略的选择

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

（1）低成本:联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。（2）差异化战略:联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3、公司战略发展的方法 联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是以下几个方面：（1）个人电脑业务：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。做好个人消费成为了企业发展的关键之处。IT业务等新开发业务：对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市

场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源，有目的的发展。

（2）开发新产品：对于新产品的开发，联想集团牢牢抓住消费的趋势。不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点。

4、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

三、相关问题及结论分析

（一）存在问题及不足处

1、国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白。

2、技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。

3、管理战略模式

联想注重成本控制，注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。

4、面临着很多风险

（1）人才整合风险（2）财务风险（3）客户流失风险（4）品牌整合风险

（二）并购的利弊分析

1、有利之处

（1）强强联手，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

（2）以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。

（3）收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

（4）使联想和IBM 在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。

（5）总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。

2、不利之处

（1）股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功。

（2）对于联想，是背水一战。整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想陷入万劫不复之地。

（3）交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员 工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。

（4）能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。

（三）给中国企业跨国并购带来的启示

通过联想收购IBM的重大事例，为我国企业在今后的跨国并购案提供了一些建议。

1、选择正确的跨国并购企业文化整合模式。

2、领导层对文化整合的重视和对文化整合战略的正确把握。

3、建立在共同的核心价值观基础之上的企业文化。

4、员工的积极参与和支持，对企业文化整合充满信心。5建立在相互尊重基础上的企业文化。

6、良好的沟通环境是企业文化整合的有效协助机制。

7、保持开放的国际化心态

（四）实际成败分析

从上述分析可见，合并前的旧联想与IBM都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。所以这是一个成功的收购案例，原因是：

图6

图7

1、弥补了联想的PC品牌空白。

联想一直以来在PC商务应用领域缺乏竞争力，在收购之前多由DELL（当然还有IBM）等厂商占据，国内本土还好说，在国际上则缺乏影响力，在完成IBM PC部的收购之后，一下弥补了这一缺陷，品牌形象跃升，真正的走出国门成为一个国际大品牌，我觉得这是联想在此次收购中最大的收获。

2、提升了联想品牌形象和竞争力。

联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

3、技术和业绩，这个从现有联想新机上就体现很多，从上面的图也可以看出，联想所占的市场份额也是很大的。

所以，并购不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。综上所述，联想收购IBM的PC是一个比较成功的案例。

参考文献及资料：

篇6：联想收购ibm案例分析

摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理

引言

随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。

一、中国企业跨国并购文化冲突表现

虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：

1.价值观方面的冲突

价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。

2． 企业制度文化方面的冲突

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。

3．经营管理文化方面的冲突

经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。

二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景

2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：

（一）企业价值观

联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。

（二）经营管理文化

联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。

（三）员工个体文化

联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：

（一）建立文化整合团队

联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。

（二）开展跨文化培训

新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。

（三）建立沟通机制

并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面

对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（四）引进学习

联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。

三 文化冲突管理策略

从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：

（一）求同存异，以“和”为贵

我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。

（二）开展跨文化培训

跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。

（三）制定稳定的人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。

（四）构建尊重双方价值观的企业文化

并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。

参考文献

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