联想购并IBM的案例分析报告

联想购并IBM的案例分析报告（精选8篇）

篇1：联想购并IBM的案例分析报告

联想并购IBM的案例分析报告

联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。

作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。于是，联想迈上了国际化的征程。那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。

2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。这一消息引起世界哗然。很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？

我们先来分析下联想在此次并购中的收获。第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。第四，品牌知名度极大提升，这也是此次收购的最大亮点。

当然，联想也付出了代价。首先，付出了12.5亿美圆的现金流，代价很大。第二，IBM公司PC业务目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购并不能使自己成为中国PC市场的绝对霸主。第三，联想的此次收购是联想集团战略调整的一个信号，即从多元化发展回归专业化道路。因为在此之前从联想集团拆分出的神州数码据说经营状况并不太好，联想的手机和数码相机业务也不太尽如人意，可以说联想的多元化并不如预期的那么理想。此次收购，意味这联想将至关重要的企业现金流重新投入PC业务，这对联想其他业务而言并不是一个好消息。

万事总有利有弊，我们不能凭这么简单总结的几点利弊就断定这次并购是成功还是失败。并购过程中有太多太多的问题等待联想去解决。而联想如何去解决这些问题，才是决定这次并购是否成功的关键。

很多人都会问，联想收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难，联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？将如何整合不同的业务？

联想用它的实际行动告诉了我们它的解决之道。经过两年的试验，联想建立的“双业务模式”成功解决了这个问题。“双业务模式”即交易型(通过渠道销售)和关系型(直接向客户销售)两种业务模式。据了解，在全球电脑市场中，以大企

业、政府为主的关系型客户占有30％的份额，而以中小企业和个人为主的交易型客户占到了70％，联想“双业务模式”针对这两类客户，采用从客户端到研发端两套不同的流程，在产品、营销手段、销售方式和渠道等方面打造不同的供应链来提供差异性服务。这种模式提高效率的同时还降低了成本。在实行双业务模式后，联想的海外业务实现了扭亏为盈。

其次，联想收购IBM后会遇到的三大风险：一是IBM原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是IBMPC业务一万多名员工都以作为IBM的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？

按照柳传志的说法，联想的核心层经过仔细的研究，得出一致的结论：风险是可控的。比如第一个风险，联想在18个月内还是会用IBM的品牌，而18个月后则会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，实质性的谈判前，联想找了不少IBM的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而IBM的员工也会很愿意接受联想。IBM员工还是愿意从IBM离开进入到一家新的公司的。

至于第三个风险，毫无疑问，这是至关重要的。文化整合决定并购的成败。据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。

因此，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与IBM的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。令人感到欣喜的是，我们已经看到新联想在这方面做出的努力。本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，新联想已经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。

经过分析，总的来说，联想并购IBM算是成功的。但是，新联想今后又将如何定位自己，又将走往何处呢？我相信这是很多人都关心的问题。在这里，谈一下设想，仅供参考。

我想新联想如果稍微花点时间去研究潜在客户心智，会发现很多重要的心智认知：（1）相对于台式机，电脑客户更喜欢笔记本电脑。（2）市场上还没有笔记本专家品牌，所有的个人电脑制造商，包括惠普、宏基和戴尔在内，都同时生产台式机和笔记本电脑。（3）从IBM买来的品牌ThinkPad在个人电脑消费者心目中有着极高的地位。

现市场的实际情况是，新联想为了留住IBM顾客群，对ThinkPad品牌电脑大幅降价。我觉得这是很不明智的举动。对于那些有意购买ThinkPad笔记本电脑的人来说，IBM是商务成功人土的标志。一旦Think贴上了联想这样低价品牌的标签，这些人很可能转向其他的美国或日本品牌。与这个举措相反，我觉得新联想应该继续让ThinkPad走原来的高端品牌不能降价。而为高端的ThinkPad笔记本电脑寻找的目标市场是商用市场，因为家用市场一般对价格很敏感，低价格不可能造就高端品牌。

然什么功能是商用笔记本电脑市场需要却缺乏的呢？很多人的选择会是8小时以上的持久电力。我们常常能见到，开会时有很多人趴在地上找电源插座。全天8小时无须充电，不仅会解决这一商业难题，也会为ThinkPad品牌创造独特的身份识别。

有了以上的认知，其实联想可以这样做：（1）放弃联想的名称，将公司名称改为ThinkPad。（2）放弃台式机生产线，聚集到笔记本电脑上来。（3）生产的笔记本电脑至少可以维持8小时以上的电力。

以上简短的联想品牌定位策略与现联想所采取的策略可能截然相反，显得难以接受，但那也只有用另一种角度思考问题而已。不管怎样，无可否认的联想是中国的骄傲，它为中华民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例，也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。联想并购IBM已成为中国企业第二次腾飞进程中一个里程碑性的事件。祝愿新联想在国际市场中越走越好！

篇2：联想购并IBM的案例分析报告

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

篇3：联想购并IBM的案例分析报告

IBM于1981年率先打开个人电脑市场, 在1994年之前, IBM一直是PC业务领域的佼佼者, 但从那以后, IBM的个人电脑销售额不断下滑, 亏损有增无减。2002年IBM PC业务亏损17100万美元, 2003年亏损达到了25800万美元。

20世纪90年代, 联想在中国PC市场上独领风骚。但随着中国市场的开放, 戴尔、惠普等PC国际厂商的进入使得联想的PC业绩开始下滑, 未来的发展遇到了瓶颈。虽然IBM的PC业务亏损严重, 但其在2000年世界知名品牌排名中依然高居第三位, 总价值达532亿美元。而收购IBM PC业务对于一心想走国际化路线的联想而言, 无疑是一个最佳的选择。一旦联想收购业务完成, 将占有全球PC市场7.8%的份额。

经过筹划和协商, 2004年12月8日, 联想集团宣布收购IBM公司PC业务部门, 收购完成之后, IBM将拥有联想集团18.9%的股份, 成为其第二大股东。2005年5月1日, 联想集团与IBM对外宣布, 称联想完成了对IBM PC业务的收购。

二、企业并购的长期绩效分析——以联想集团收购IBM的PC业务为例

(一) 股价变动趋势分析

股票价格是证券市场上的晴雨表, 任何波动都反映了投资者对上市公司未来发展状况的信心或担忧, 而企业、市场、行业因素也对股价的高低有着重要的影响。稳定或上升的股价使投资者相信企业未来发展前景是良好的, 股价下跌则暗示投资者企业经营可能出现问题, 企业价值降低, 利润削减。

上图可以看出, 联想集团在宣布并购IBM之前的股价一直保持着相对较高的水平, 而从12月8日收购消息发出之后, 股价开始下降, 跌入2.5港元以内, 反映了投资者对联想并购IBM PC业务的消极态度, 担心其债务负担过重。直到2004年年末, 股票依然没有回到宣布并购前的价格, 说明投资者认为未来的利益不明朗, 持有较悲观的态度。

而从下图“2005年联想并购IBM PC业务前后股价走势”来看, 投资者的担心并不是多余的, 股票价格在近几年持续波动。

2005年5月1日, 联想宣布完成对IBM PC业务的收购, 从上图可以看出, 由于之前投资者对这次并购活动并不看好, 联想的股价由2004年的2.83港元降到2005年的2.65港元。随后的两年, 联想积极整合IBM业务, 作为北京奥运会合作伙伴, 努力扩大宣传, 使股价回升, 投资者重拾信心。2007-2008年间, 联想凭借奥运会的影响力以及并购后的IBM的品牌效应, 开展了各种选拔大赛、巡展活动, 扩大了知名度, 股价稳步上升。然而在2008年金融危机的影响下, 联想集团在并购之初承担的IBM 5亿美元的债务面临较大的融资压力, 由此带来的融资风险也在危机中逐渐显现, 加之总体的市场环境恶化, 企业开始出现业绩亏损, 股价也随之下跌。

2009-2010年间, 联想采取了各种积极的措施应对金融危机, 使得并购后的PC业务逐渐发挥出了较强的优势, 2010年初期股价出现了大幅上涨。紧接着, 在2010年下半年, 平板电脑销量的冲击使PC市场的增长逐步放缓, 甚至出现了负增长, 联想并购后又陷入了困境, 2011年初, 股价再次出现小幅下跌。

因此, 从整体的股价走势来看, 联想在并购之前的股价一直比较平稳, 而并购完成之后却波动较大, 并没有达到并购后的预期效果。其中2008年和2010年的两次股价上扬, 是由于北京奥运会的宣传活动以及个人电脑市场短暂的“春天”, 但又因金融危机和平板电脑的冲击, 集团2009年和2011年的股价呈现不同程度的下滑, 而这些都是外部环境的作用, 联想并购IBM PC业务本身所带来的技术和市场优势并没有凸现出来, 由此可以看出, 联想集团并购PC业务的意义不大, 成效并不显著。

(二) 市场占有率变动趋势分析

市场占有率直接反映了企业的产品在同类市场中所占的比重, 同时也表明了企业在整个市场环境中所处的地位。联想集团收购IBM PC业务的战略之一, 就是希望借助IBM的先进的技术和影响力, 增强全球个人电脑的竞争地位。

从上图中可以看出, 联想2004-2012年末的全球市场占有率基本上一直保持上升的态势, 这个结果也说明个人电脑业务发展较好, 已经逐步扩大了销售市场。但是我们也应该看到, 从联想2005年完成并购到2008年这三年的时间里, 市场占有率并没有明显增加, 也就是说, 联想实施并购活动没有达到预期业绩, 而随后几年的市场占有率缓慢上升, 则体现出了并购活动的滞后效应。

(三) 并购前后财务绩效考核

本文将运用主成分分析方法, 对联想集团并购IBM PC业务前后所涉及的五组财务指标进行因子分析, 得出综合得分, 总体衡量其并购绩效。

1. 确立业绩评价指标体系

为了综合反映联想并购IBM PC业务前后的业绩, 本文从公司的营运能力、偿债能力、盈利能力、发展能力和现金流量能力五个方面作为考察对象, 构建了如下的业绩评价指标体系:

本文的原始数据由笔者从联想集团官方网站下载整理, 根据上述业绩评价指标体系, 计算出联想集团2003-2013年的各项财务指标, 然后运用SPSS17.0软件对上述数据进行了无量纲化处理, 得出标准化得分。

2. 因子分析得出综合得分

笔者首先将得到的标准化得分做了因子分析, 根据因子的方差贡献率与因子的得分的成绩, 得出了五组评价指标2003-2013年的综合得分情况, 如下图所示:

由综合得分可以看出, 联想在实施并购后与并购之前对比呈明显的正负波动状态。并购之前联想集团的整体绩效尚好, 并购完成之初, 由于债务较高, 资金紧张, 联想的盈利水平较差, 2006年3月31日的综合得分降到了-3.38。随后两年, 经过整合后的联想凭借IBM的销售渠道, 扩大了品牌影响力, 综合绩效水平持续上升, 但是受到金融危机的波及以及债务融资压力, 联想集团2009年初的财务绩效骤降至-5.35。由于管理层积极应对危机, 利用PC业务的核心竞争力开拓市场、扩大宣传, 2010-2012年财务绩效逐渐上升。但随着市场竞争的加剧, 联想的业绩并不乐观, 尤其在最近的2013年初的财务绩效考核中, 综合得分又降到了零点以下, 可见联想并购IBM PC业务的优势仍然没有发挥出来。

三、针对并购之后存在的问题提出的解决措施

据科尔尼公司对全球115家巨型公司并购案例分析, 发现有58%的并购失败, 而对于我国企业的并购行动失败率更是高达80%。联想集团的并购案例只是近几年并购浪潮中的一个代表, 从中可以看出联想并购IBM PC业务后的长期绩效并不显著。股票价格的波动可以看出投资者对并购以后联想集团的未来发展表示担忧;联想采取“蛇吞象”式的并购策略使得其内部整合风险接踵而至, 虽然集团通过“股票、贷款加现金”的组合支付方式降低支付风险, 但是其偿债压力依然很大;中美双方的企业文化和社会背景有较大差异, 因此双方的管理理念以及员工素质都会有所不同;财务绩效的正负波动趋势, 反映了联想集团花巨资并购IBM的PC业务并没有带来良好的效果, 个人电脑市场的业务优势也没有得到充分发挥。针对联想并购后存在的问题, 笔者提出了如下几点建议。

(一) 业务整合与文化整合并重

并购之后的联想与IBM应尽快整合成统一的生产线, 在吸收PC业务核心技术的同时, 还要增强管理层的凝聚力, 积极消除并购双方因文化差异而导致的消极怠工情绪, 完善员工的价值观, 形成统一的企业文化。并购之后的联想要积极利用IBM的人才优势, 为高科技人才创造良好的条件, 使其专业技能得到充分发挥, 为联想今后的竞争打造坚强的后盾。总之, 联想要通过整合后的新面貌为投资者树立信心, 让投资者确信并购PC业务后, 联想集团会重新焕发活力, 提升市场价值。

(二) 加强核心技术创新, 增强竞争力

先进的技术是企业的灵魂, 企业如果没有自己的技术, 很难获得长久的发展。通过并购, 联想要迅速获取IBM PC业务的核心技术, 抢占市场先机, 加大科研投入, 努力培育自主核心技术, 形成自己的品牌优势。在低端产品竞争力不强的情况下, 联想的未来发展还应把焦点转移到研发高端产品上, 提高产品附加值, 以个人电脑为销售龙头, 带动整个企业营业收入的增长, 增强盈利能力, 保持竞争优势。

(三) 积极拓展海外市场

在竞争激烈的IT行业, 没有知名的品牌就没有广阔的市场, 在行业竞争中就会处于不利地位。并购后的联想集团要充分利用IBM的销售渠道和已有的客户资源, 把自己的产品推向全球, 广泛争取更多的市场份额。联想还应借助IBM的品牌影响力和宣传力, 建立国际运营网络, 以优质的产品和服务争取赢得海外客户的认可, 使全球更多的人熟悉并了解联想, 最终购买联想的产品。面对金融危机以及个人电脑市场的不稳定形势, 联想要尽快协调国内外各方面力量, 促进跨国企业的战略合作, 保持良好的经营状况和相对稳定的利润增长点, 为并购后的长期发展奠定基础。

参考文献

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[2]周林.企业并购与金融整合[M].经济科学出版社, 2002.

[3]刘娜.中国企业跨国并购绩效实证研究[D].北京.对外经济贸易大学, 2010.

[4]陈勇吉.A股上市公司并购绩效及影响因素实证研究[D].成都.成都理工大学, 2010.

篇4：联想与IBM的取舍

此前的诸多猜测，以如下结果告终：联想以6．5亿美元的现金，价值6亿美元约18．9％的联想集团股票收购IBM包括笔记本在内的所有PC业务，包含IBM的PC渠道、研发中心、供应链、笔记本晶牌THINK的完整拥有以及IBM晶牌5年的使用权。另有5亿美元的净债务转到联想名下。

2004年12月15日是联想的20岁生日。“民族高科技企业晶牌”联想将这个充满风险的行动作为自己国际化的“成人礼”。

尽管联想早就开始了国际化进程，但是影响力仅仅在亚洲地区，产品销量绝大部分在国内。

“我要到美国去，做不了那么大。” 2001年，柳传志曾经对记者做过这样的表示。当时，联想已经稳固确立了国内PC老大的地位，但是对于自己国际化的能力还吃不准。

联想集团新任董事长杨元庆透露，在2000年前后，IBM就向联想抛出了橄榄枝。但是，在当时的联想看来，这有点像天方夜谭。再有，当时互联网的热潮使得联想有些犹豫，他们看好围绕PC的多元化。

此后，联想陷入长达数年的国际化还是多元化的徘徊之中。2003年，在杨元庆写给员工的信中，一句“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收”的总结为这场多元化狂想画上了句号。

回头一看，联想国内PC第一的地位在DELL公司的直销模式下业已出现些许摇晃。

而在国际上，DELL是当仁不让的世界第一PC品牌，销量占全球18％的份额，联想仅以2％排在第9位，而且7成销售额来自中国市场。预计完成收购以后，联想全球销售额将上升到8％左右。

对于联想而言，此次收购最大的意义在于，联想将开始在世界平台上与 DELL竞争。两家公司都是以营销能力称雄各自的领域的。

12月7日，针对即将宣布的并购， DELL公司总裁戴尔表示：迄今在PC领域，尚没有看到成功的并购案例。

“竞争对手肯定会这么说。”柳传志笑评。但是，自1995年以来，发生的一系列PC并购事件确实印证了戴尔之言。另一家华人PC业巨子台湾宏基电脑曾经在 1996年并购德州电器，但是后来因没有在美国打开销售渠道而折戟，中国近邻索尼和三星在PC方面的收购也都以失败告终。而著名的惠普并购康柏案几乎成为公认的失败案例。

业界普遍认为，PC已经逐渐同质化，如同1999年前后的国内家电行业一样，没有真正的高科技含量可言。现在，国内PC的价格正以每年4％的速度—卜滑。在这个时候，IBM抛掉的是一个包袱。

柳传志回击了这种说法。他说，对IBM不重要的东西，对联想可能恰恰是重要的。联想收购IBM，看重的是它的技术和渠道。IBM设在日本的研发中心是世界上最优秀的， IBM的客户也主要集中在高端。“联想如果达到这个水平，要到什么时候?”柳传志反问。

作为世界上第一台PC的制造者，在1994年，IBM就开始了大规模的转型，在2003年的营业收入中，PC仅仅占到10％左右，且处于亏损状态。

对于这场并购的质疑还有很多：文化融合怎么办?客户流失怎么办?杨元庆和原IBM的总经理能配合好吗?

联想则自认为已有收获，那就是品牌的提升。

通过公关手段提升产品形象，然后再扩大销售，这是联想的惯用手法。这一次也不例外，从事先的传闻出现，到最终确认，持续了半年左右。

早间柳传志曾经暗示说；成为奥委会全球赞助商有更大的目的。在12月8日收购IBM以后，这个“包袱”才真正抖开。“我们现在在国际上卖PC还是IBM品牌，只是利润都流到了联想这里。18个月后等大家都习惯了，就有可能是IBM—联想的双品牌。到了2008年，我们的产品还将提供给奥运会组委会。5年中，我们再大力进行宣传的话，大家就都知道联想了。”

篇5：联想IBM组织结构分析

一． 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1.管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经理大概有９层管理层。由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2.每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3.尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。该管理方式对于大的风险型项目特别有效。笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

篇6：联想公司与IBM并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

篇7：联想购并IBM的案例分析报告

一、案例回顾

（一）背景

2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团 以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M.Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。

图1

（二）决策和行为

1、筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

2、交易结构（1）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美

元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。（2）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段。①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。（3）业务整合

① IBM的全球PC业务全部交给联想管理

② IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务

③ IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务

④ 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务

⑤ IBM向联想提供五年期市场支持服务

⑥ 联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

（三）效应

1、经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

2、财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。

协同效应的表现：

1.产品：多元化的产品定位，细分市场 2.战略：多方面长期支持、销售服务 3.运营：采购和营销成本优化过程

（四）结果

在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。所以此次收购还是比较成功的。

图2

图3

二、过程及背景分析

（一）联想集团的背景和市场地位

1、背景

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

2、市场地位

•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8% •亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额 •2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商 •2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商 •2004年第三季度全球第八大PC销售厂商

•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位

•2003年, 获《亚洲货币》杂志评选为 “最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投资者关系”第一名

•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一

•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个 •1994年：联想集团在香港联合交易所上市

•1999年：联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商

•2003年：联想集团推出的“深腾 6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名

列第14位

•2004年：联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴

---(资料来源：IDC)

（二）IBM的背景和市场地位 图4

1、背景

IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

图5

2、市场地位

•商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)•商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19% •自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位 •中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45% •商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)•面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%---(资料来源：IDC的调查)

（三）目标诉求和目标实现程度

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

最终联想收购IBM的PC业务。

（四）购并动机

联想：

1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

3、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

IBM：

1、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

2、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

3、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

（五）应用方法

1、横向一体化并购

横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、“以小购大”的逆向并购

联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

3、其他方式并购的支付方式

联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。

（六）应用策略选择

1、总体的战略选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2、业务单位战略的选择

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

（1）低成本:联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。（2）差异化战略:联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3、公司战略发展的方法 联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是以下几个方面：（1）个人电脑业务：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。做好个人消费成为了企业发展的关键之处。IT业务等新开发业务：对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市

场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源，有目的的发展。

（2）开发新产品：对于新产品的开发，联想集团牢牢抓住消费的趋势。不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点。

4、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

三、相关问题及结论分析

（一）存在问题及不足处

1、国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白。

2、技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。

3、管理战略模式

联想注重成本控制，注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。

4、面临着很多风险

（1）人才整合风险（2）财务风险（3）客户流失风险（4）品牌整合风险

（二）并购的利弊分析

1、有利之处

（1）强强联手，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

（2）以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。

（3）收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

（4）使联想和IBM 在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。

（5）总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。

2、不利之处

（1）股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功。

（2）对于联想，是背水一战。整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想陷入万劫不复之地。

（3）交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员 工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。

（4）能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。

（三）给中国企业跨国并购带来的启示

通过联想收购IBM的重大事例，为我国企业在今后的跨国并购案提供了一些建议。

1、选择正确的跨国并购企业文化整合模式。

2、领导层对文化整合的重视和对文化整合战略的正确把握。

3、建立在共同的核心价值观基础之上的企业文化。

4、员工的积极参与和支持，对企业文化整合充满信心。5建立在相互尊重基础上的企业文化。

6、良好的沟通环境是企业文化整合的有效协助机制。

7、保持开放的国际化心态

（四）实际成败分析

从上述分析可见，合并前的旧联想与IBM都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。所以这是一个成功的收购案例，原因是：

图6

图7

1、弥补了联想的PC品牌空白。

联想一直以来在PC商务应用领域缺乏竞争力，在收购之前多由DELL（当然还有IBM）等厂商占据，国内本土还好说，在国际上则缺乏影响力，在完成IBM PC部的收购之后，一下弥补了这一缺陷，品牌形象跃升，真正的走出国门成为一个国际大品牌，我觉得这是联想在此次收购中最大的收获。

2、提升了联想品牌形象和竞争力。

联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

3、技术和业绩，这个从现有联想新机上就体现很多，从上面的图也可以看出，联想所占的市场份额也是很大的。

所以，并购不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。综上所述，联想收购IBM的PC是一个比较成功的案例。

参考文献及资料：

篇8：联想购并IBM的案例分析报告

关键词：跨国并购,财务风险,联想

尽管只有短短二十多年的历史, 但作为一项企业间的产权交易, 近年来跨国并购活动正日益活跃于我国的资本市场上。截至去年11月, 中国企业海外并购规模已居亚洲第一;今年第一季度, 我国并购市场共完成359起交易, 包括48起涉及九十多亿美元的海外并购。而这么多的并购交易活动, 往往关乎企业的资本运营和财务状况, 其中财务风险及其控制则尤为重要。

联想集团于2004年12月以12.5亿美元收购IBM公司PC业务;相隔十载, 两公司在今年1月23日再次合作, 前者以23亿美元收购后者x86服务器业务。据路透社今年7月6日报道, 目前中国官方已批准联想收购IBMx86服务器业务, 8月15日, 美国监管部门也批准了这笔交易, 至此, 联想将如愿以偿地成为全球排名前三的服务器厂商, 企业实力获得巨大提升。那么, 在这两笔数十亿美元的跨国并购交易中存在着哪些财务风险呢?笔者将以联想与IBM公司的这两次交易为基础, 分析探讨企业在跨国并购过程中存在的财务风险, 以及防范对策。

一、企业跨国并购的财务风险概述

1. 企业跨国并购财务风险的内涵及成因

根据跨国并购流程, 赵保国 (2008) 这样定义企业并购财务风险的内涵:“由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性”。

在跨国并购过程中, 大致存在以下财务风险:一、评估风险, 该风险主要源于并购方对目标企业价值评估的失误;二、竞价过程中因“水涨船高”使收购价格剧增而带来的估格风险;三、高昂的融资成本和狭窄的融资渠道所导致的融资风险;四、企业选择的支付方式所带来的支付风险和流动性风险;五、杠杆并购的偿债风险和并购后的整合风险。

2. 联想收购IBM公司中存在的财务风险

联想集团在全球共有中国北京和美国纽约两大总部, 近年来联想着力于国际化战略的发展, 2004年收购IBM旗下个人电脑业务的举措使得联想这家曾在海外市场默默无闻的制造商成功地“走出去”, 成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大个人电脑制造商, 占全球PC市场份额的百分之八。联想目前在服务器市场还未排入全球前五之列, 待完成对IBMx86服务器业务的收购后, 其份额有望跃至第三。

观察分析联想对IBM公司旗下个人电脑和x86服务器业务这两笔收购, 笔者发现, 分析师及全球各大评级机构对2004年的收购交易普遍不看好, 多家投行下调了对联想的投资评级, 收购消息传出后, 在12月9日至13日的三个交易日里, 联想股价下跌百分之十三, 跌至2.33港元, 之后, 尽管中间股价曾一度回升, 但跌势持续。对比之下, 联想今年初发布收购IBMx86服务器业务的公告后, 业界普遍对此评价乐观, 其股票涨至10.64港元。同时第三方机构也纷纷看好联想的这次收购。例如, 1月23日, 摩根大通表示:“对联想而言, 收购IBMx86服务器业务是个重大变革, 这将有望改善联想利润, 或将推动其2016财年盈利增长18%。”稍早, 瑞士信贷表示:“预计联想集团2015财年盈利将增长20%, 此外, 若该公司收购IBM服务器业务, 其每股盈利将额外再增长12%。”这些足以表明人们对待跨国并购态度的转变, 也说明联想之前不仅成功地解决了跨国并购带来的众多问题, 而且还仍保持着积极开拓的雄心抱负。

经分析可发现, 在2004年, 联想收购IBM面临的风险主要有: (1) 目标企业价值评估困难; (2) 融资和支付存在风险; (3) 并购后的整合难度大。

至于今年的这笔交易, 根据其此前收购IBM PC业务的丰厚经验, 再次收购x86服务器业务对联想来说可谓驾轻就熟, 该公司可完全将之前的经验覆盖到这次收购中来。不过, 在收购完成前, 联想仍避免不了要面对诸如美国的安全评估等法律、政治和财务风险问题。

二、企业跨国并购的目标企业价值评估风险

1. 目标企业价值评估风险内涵

企业进行跨国并购, 必然是想要更好地拓展业务、壮大规模, 因此选择好一个合适的并购目标变成为其关键的一步。企业价值评估, 指将企业作为一个有机整体, 对其股权和实体价值、清算和持续经营价值、控股股权和少数股权价值进行的综合性评估。

在复杂的并购系统下, 要成功完成并购交易, 并购方必须对其目标企业的价值进行精准定位。不过, 在跨国并购过程中, 企业间往往有较为严重的信息不对称现象, 因此, 并购企业无法准确预期其目标企业的未来收益大小及未来收益时间。由此产生的目标企业价值评估风险主要有:

一是并购双方因信息不对称带来的并购公司估价风险, 表现在财务报表或有事项和期后事项的披露、公司为避免负面信息而进行的表外融资行为、无法有效在财务报表中体现的重要资源价值 (如人力资源、技术优势等) ;二是我国评估价值体系及企业价值评估方法等还不够完善, 评估时容易因角度不客观、不合理或不科学出现问题;三是资本市场发育尚不完善, 缺乏能在并购过程中提供优质服务的中介机构;四是由于并购方管理者容易过高评估己方公司的并购整合能力, 谈判时出价高于其可承受力, 使得并购最终破灭。

2. 联想收购IBM个人电脑和服务器业务的目标企业价值风险

随着个人电脑市场的逐渐疲软, IBM公司已在2001年到2004年6月期间因其个人电脑业务亏损9.65亿美元, 如能将该业务售出, 对IBM而言终归利大于弊。对比之下, 联想不仅要支付前者12.5亿美元协议价, 还要偿还5亿美元债务, 此外, 交易还包括一百多个IBM PC分支机构以及一万多名员工的接管管理工作。类似的隐藏问题都无法直接用准确数据显示, 对联想来说, 后期经营成本的控制很成问题。

纵观2004年的联想—IBM并购案, 由于人们普遍认为这是一笔“蛇吞象”交易, 投资者们普遍担心联想集团会因对美国商业不了解、无法准确评估IBM的实际价值而给予其较高的并购价格, 担心这种管理着的盲目国际化会不利于公司长远发展, 损害股东权益。

不过, 联想认为, 一个企业即使用二十年也很难依靠自身的发展积累出一个享誉世界的国际品牌, 与其靠二十年或许根本钓不得大鱼的长线, 还不如直接并购这样一家国际知名企业, 在时间和资金上或都将事半功倍。

于是, 麦肯锡、高盛、GE、奥美、普华永道等国际投行和咨询公司在本次并购交易中高价受聘, 协助联想完成收购交易的调研、评估和谈判工作, 将其可能面临的各种财务风险逐个化解、击破。

这些充分的调查研究基本排除了企业价值评估方法不当带来的财务风险以及由于信息不对称可能为企业带来的并购财务风险。计算可知, IBM当时的估价为149.58美元, 同时据该公司的股票发行数及PC业务部门在IBM公司所占比例, 可得知该部门价值为5.26亿美元。几年下来, 联想的成绩有目共睹, 计算得IBM个人电脑价值为10.67亿元, 由6亿美元的贷款和5亿美元的负债可产生2亿美元税盾, 遵从会计核算的谨慎性原则, 暂将IBM PC业务价值估作10亿美元。计算共得17.26亿美元, 因而联想从本次收购中可获得的IBM价值17.26亿, 而其实际付出为17.5亿, 因此联想的底价评估还是比较精准的, 基本已抵消估价风险。

据Gartner研究机构发布的数据显示:“在2014年第一季度的全球服务器市场上, 惠普位居第一, 市场份额为22.6%;戴尔以19.7%的份额屈居第二;IBM则第三, 份额为7.0%;华为第四, 浪潮第五, 联想在其他中。”收购IBM服务器业务之后, 联想服务器跻身全球前三的目标将很快达成, 这将大大提升其品牌价值。

综上所述, 联想在目标企业价值评估风险的控制上做得很好。在今年的收购案中, 联想再次做出了准确的评估, 并以令其非常满意的价格达成了并购协议, 撰写本文时, 中国和美国官方均已批准这笔交易, 其评估风险控制得很好, 在此不再赘述。

三、企业跨国并购的融资与支付风险分析及其控制

1. 跨国并购中的融资和支付风险内涵

融资风险指筹资活动中因筹资规划而引起的收益变动风险。

外汇风险、购买力风险和财务杠杆效应是跨国并购中常见的融资风险。负债规模、负债利息率以及负债的期限结构都是造成融资风险的内因;而外因包括资产的流动性、金融市场、经营风险以及预期现金流入量等。它们之间彼此相互作用、相互联系, 共同引发企业的融资风险。

支付风险指企业并购时资金支付方式不同产生的股权稀释和资金流动性风险。

不同的并购支付方式将带来不同的支付风险。一般而言, 企业可选择现金、股票、杠杆支付方式, 或者承担债务、选用金融衍生工具支付或混合支付方式。其中, 现金支付属于一项即时的现金负担, 选择该方式会增添主并购方的资金压力和债务负担, 很容易为企业带来资金流动性风险和倒闭破产风险;股票支付方式虽然能在较大程度上减少收购企业的资金支出, 但这将稀释股权, 从而降低并购方对目标企业的控制力;杠杆支付方式尽管能通过举债以较少的资本取得较大资产控制权, 但在企业并购完成后将不得不承担高风险的债务, 从而增加企业并购后整合操作的难度;金融衍生工具支付虽能给企业双方留下选择余地, 从时间上缓解企业资金压力, 但其未来权益具有不确定性, 影响收购方的资金管理工作;虽然混合支付的效果较单一的现金或股票支付方式要好, 但若不能一次性完成支付, 或许也会延误并购时机, 导致并购交易的失败。

2. 联想收购IBM PC和服务器业务的融资和支付风险分析及其控制

作为跨国资本运作企业, 联想必然需要考虑外汇风险、购买力风险及其财务杠杆效应, 与此同时, 选择最佳支付方式也可降低其融资风险。

联想收购IBM个人电脑业务时选用的是混合支付方式, 其中6.5亿美元采用现金支付方式, 另外6亿美元则选用股票支付方式, 还有5亿美元IBM个人电脑部门遗留的债务, 共计17.5亿美元。

当时联想只有4亿美元现金, 想要保证公司的正常运营, 联想就不得不选用混合支付方式, 这样不仅能缓解其现金和债务压力, 还能合理构建该公司的资本结构。最后, 联想决定只用其中的1.5亿美元支付交易金额, 剩下的款项通过贷款取得。与此同时, 该公司还与IBM签订了一份策略性融资附属协议, 五年有效期;此后联想又取得了6亿美元银团贷款 (得助于财务顾问高盛集团) 。同时, 联想还获得了共3.5亿美元的私募资金支持, 分别出自美国新桥投资集团、美国泛大西洋资本集团和德克萨斯太平洋集团, 使得该公司因高负债率带来的财务风险得以化解。不过, 联想仅从这3.5亿美元中抽出了1.5亿美元支付IBM, 另2亿美元归至其日常运营资金, 就此良好得化解了并购中的融资支付财务风险。

目前联想正在进行对IBM低端服务器业务的收购, 并继续采用混合支付方式, 其23亿交易额中有20.7亿美元选用现金支付, 余款采用股票支付, 合1.82亿股联想集团股票。同时IBM将有七千五百名正式员工和一千五百名合同员工加入联想集团。

根据联想2011至2013年三年的年度财务报表, 可以看到其短期偿债能力不高, 如有突发变动可能会导致资金周转不灵但其营业额不断攀升, 发展势头良好, 股东盈利增幅也较大。要控制其财务风险, 该公司应做好长期资金管理规划, 利用融资或贷款等方式分担20.7亿美元的现金压力。

四、企业跨国并购后财务整合的风险分析及其控制

1. 跨国并购中的财务整合风险内涵

财务整合指并购方对被并购方的会计核算体系、财务制度体系统一管理和监控。企业完成并购就要进入整合阶段, 而在跨国并购中, 并购整合过程可谓是并购交易中最关键、同时风险性最大的危险期, 很多企业由于不具备后期整合的经验和能力, 致使其管理费用剧增, 无法发挥协同效应, 最终并购以失败告终。而财务整合又是整个整合过程的核心, 涉及企业经营战略、财务控制、组织与制度、企业文化以及人才国际化等多方面内容的整合。

跨国并购中存在的财务整合风险主要来源于两方面:一是如果企业整合不当, 或对融资支付方式的处置不当, 引起前期隐藏的财务问题爆发, 导致财务整合失败;二是来自目标企业的资产重组问题, 如果不能妥善处理目标企业遗留的不良资产, 将容易造成目标企业亏损, 增加企业的融资债务负担, 导致并购最终失败。

2. 联想收购IBM PC和服务器业务的财务整合风险分析及其控制

在收购PC业务过程中, 联想不仅要面临IBM留下的5亿负债, 还要将两个不同国家的员工组织融合到一起, 无论是供应链、销售渠道、文化文化还是品牌资源的整合, 对联想而言都有着不小的整合风险。面对这些问题, 联想采取了一系列措施来保证整合的顺利进行。在整合初期, 联想报着学习的态度力求稳定, 逐步与目标企业融合;接着调整人事、整合企业组织架构;后期加大海外市场的拓展力度, 希望海外联想企业文化能与中国联想企业文化完美整合。

至于联想即将完成的IBM低端服务器收购业务, 基于两公司以往的合作, 本次收购整合成本很低, 相信其整合过程也将水到渠成。

五、研究结论与建议

通过对联想两次收购案例的简单概述与分析, 我们可学得如下启示:企业在跨国并购交易中, 要积极参与全球资源配置, 学会财务风险控制, 客观把握优势和劣势, 选择好合适的并购对象、并购方式与时机, 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题以及海外并购中的舆论环境。同时, 国家应继续为企业跨国并购创造良好的法制环境, 加快建立和完善相关社会服务中介等。

参考文献

[1]石雅平.我国企业跨国并购的财务风险控制研究——基于双汇国际并购案例分析[D].河南大学, 2014.

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