“联想并购IBM PC业务”案例分析

“联想并购IBM PC业务”案例分析（共6篇）

篇1：“联想并购IBM PC业务”案例分析

联想并购IBM PC业务案例分析

铺垫：

一、投资

投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。

二、并购与跨国并购

企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。

图1 跨国并购结构图

跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。

案例分析：

一、并购背景

（一）并购双方简介

联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。

IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

（二）联想并购IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。

同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM 高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新 CEO，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球 PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。

二、并购目的

在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。

联想并购IBM PC业务的目的是：

（一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

（二）回归PC业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想CEO杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归PC主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。

三、并购方案

（一）并购前评估：

2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PV业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM 成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM 将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自 IBM约5 亿美元的净负债，IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。

这种你中有我、我中有你的游戏，使收购 I B M 后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与IBM 捆绑的联想。另一方面，这也是IBM 的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保IBM的PC 价值不至于贬值、不至于使原有IBM 人员大规模、快速流动。

那么，为什么联想收购采用的是“6.5 亿美元现金 +6 亿美元联想股票”？世纪证券卢长才：“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”

联想从1999 年到2003年，其营业额从110亿港元增加231 亿港元，利润从4.3亿港元增长到11 亿港元，五年内实现了翻番。而在2004年，IBM PC业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近10 亿美元。一个是年利润超过10亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这种情况下实现的并购，很大程度上带有税收筹划的色彩。

根据并购税制，6.5亿美元现金恰好是一个避税节点，IBM的亏损很大程度上减少了联想的税赋，联想并购IBM是随手筹划案例中的典范。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。

2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)达成协议，三者向联想集团提供 3.5 亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资 2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这3.5亿美元将用于收购 IBM 全球PC 业务，其中约 1.5亿美元将用做收购资金，余下约2 亿美元用做日常运营。

根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共27万余股非上市A 类优先股，以及可用做认购2 亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年4.5% 的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约12.4% 的股权。这三家投资方还为联想吸纳了 20 家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。对于联想而言，引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。

图2 交易前后联想股权结构图

（三）并购阶段：

1、第一阶段:平稳整合，保护能力

联想的第一阶段整合目标是保护组织能力，提出了/稳定压倒一切0的整合方针。在这一阶段中，新联想采用双运营中心，原IBM PC部被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，保持不变。联想国际和联想中国两块业务各自独立运作，任命前IBM个人系统集团总经理斯蒂夫#沃德(Steve研/ard)为联想全球CEO，沃德在IBM工作多年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。

与此同时，联想从部分容易整合的职能部门，如:财务、法务、采购等容易形成协同效应的部门开始整合，并购后60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。联想并购后的联想集团并购整合IBM PC业务05/06财年一季度(4一6月)财报显示:营业额为196亿港元，同比增长234%，净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团整体毛利率较去年上升1.58%，达巧.3%，同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。.业绩表明，联想第一阶段整合达到预期目标。

2、第二阶段:发展优势能力，获取竞争优势

经过第一阶段的平稳整合，联想只是达到了对能力的保护，实现了1+1=2。但是为了使组织能够创造新的价值，必须转移、扩散组织的能力产生协同达到1+1>2。（1）组织整合

钱德勒(Chandier)在5战略与结构6中指出:战略决定结构，结构紧随战略。因此整合企业的组织结构、组织权力、组织制度为了实现能力的提升必须匹配于战略导向，并随之改变而改变。

1双运营中心结构 ○ 联想在宣布交易之后没有急于进行大规模的组织结构整合，而是选择了分步整合，以降低震荡的风险，联想在组织整合过程基于以下路径:稳定、观察一融合、提升。这样做是出于以下两点考虑:一是联想缺乏国际性管理经验，管理能力无法向IBM有效扩散；二是第一阶段的主要目的是为了使联想与IBM经营稳定，保护好双方企业的资源与能力。组织框架上IBM PC部成为联想国际与联想中国组成双运营中心(见图6一l)，外部管理以外方为主，内部管理以中方为主，呈现/拼盘0特点 2调整全球组织框架 ○ 第二阶段联想在稳定局面之后，通过分析决定对组织框架进行变革、融合以符合中期的盈利性增长战略。具体调整内容是: A、业务整合:将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；

B、供应链整合:把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括:联想集团并购整合IBM PC业务问题研究采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作； C、研发整合:把设在中国北京、日本大和与美国罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；

D、区域总部整合:将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。（2）供应链整合联想并购IBM PC部属于横向并购，虽然主营业务都是PC，但是双方的供应链却有很大的不同:联想的供应链管理只是在亚太地区具有优势，使其的端到端成本收入比仅为1.4%，而IBM PC的供应链虽然覆盖全球市场，但却主要面向关系型客户并且与IBM集团共用的供应链并不适合PC的发展需要。联想引入戴尔化的供应链管理模式取得了一定效果，在集中采购方面节省了成本。（3）品牌整合

1联想的三大技术研发中心 ○ 联想通过并购不但得到了IBM在PC领域的全部专利技术，而且得到了位于美国罗利和日本大和的两个技术研发中心，再加上联想有的联想研究院，在技术研发上联想的实力得到增强。

2联想的“双品牌”战略 ○ Lenovo既是一个企业品牌又是产品品牌，而Think系列则是产品品牌，并且二者都有各自比较完善的产品结构。联想确立了三步的/双品牌0战略:第一步保持IBMThink品牌的稳定；第二步用Think品牌加强Lenov。的品牌，承诺保持丁hink品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三步全力打造Lenov。产品。（4）人力资源整合

目前，联想形成了“联想十IBM+戴尔十空降高管”的管理团队结构，联想的高额薪酬以及充分授权的发挥空间吸引了高级管理人才的加盟，高管团队的国际化有利于联想全球运营的需要，同时带来了不同公司的经营理念与管理风格有利于联想的学习提高（5）市场整合 1深耕中国市场 ○ 联想并购了IBM PC部之后，采取了三项主要措施深耕中国市场:发展中小企业市场、渗透五、六级乡镇市场、挖掘大客户市场，提出要冲破中国市场增长的/天花板0。2开拓海外市场 ○ 2005至2009年之间PC一半的销量来自新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等地区，因此新兴市场成为联想拓展的重点

3、第三阶段:培育联想的核心竞争力

核心竞争力是组织内部通过长期积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识。对于联想集团来说，形成有利于形成核心竞争力的组织氛围就要建立学习型组织和发展中西结合的企业文化。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。

2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应

并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

图3 联想与IBM PC合并后市场占有率

（三）提升技术研发与产品竞争优势

通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势

六、评价

企业并购案中，真正的挑战是在其并购后收购方所进行的一系列整合工作能否收到满意的效果。而所谓的“满意的效果”主要包括并购后企业的经营情况、企业组织与文化的整合、企业战略目标的制定与执行等。

因此，在此借鉴平衡计分卡的思想，建立企业并购战略绩效评价指标体系（见图4），以此分析企业并购之后的战略绩效，并对联想并购IBM PC业务部进行评价分析。

图4：企业并购战略绩效评价指标体系

财务指标下主要采用传统财务分析方法，选取盈利、营运、偿债和增长四个方面进行评价。净资产报酬率作为衡量企业盈利能力的重要标准，该指标越高表明企业的资产利用效率越高，盈利能力越强。从营运能力来看，总资产周转率则是衡量该能力的代表性指标。选取资产负债率衡量偿债能力，该指标越低表明企业的长期偿债能力越强。从增长能力来看，销售收入增长率可以准确反映企业的发展情况及未来业务拓展趋势。

内部流程指标主要用以反映并购整合后新企业的运行状况，衡量并购活动对于企业运作 效率的影响，即运作效率指标。作为期间费用，财务费用和行政费用的变动在一定程度上反映了企业内部的运作效率。因而，选取财务费用和行政费用占营业收入的比率作为衡量运作效率的指标。

客户指标在于从企业外部利益相关者的角度评价并购的价值，而这里的“客户”除了包括企业产品和服务的销售对象，还包括了企业经营的社会环境。因而，选取市场指标和社会指标来评价企业并购的客户指标，并通过市场指标和社会指标下的市场份额及税收增长率来具体衡量。

学习和成长指标不仅用于衡量企业并购的成功与否，更是衡量企业长期价值的基础。研发投入作为衡量企业创新能力的一个重要指标，选取研发费用增长率以及研发费用占营业收入的比率作为衡量指标，不仅从纵向上反映出研发费用投入的变化，更从比值指标上反映出了企业对于研发创新的重视。

（一）财务指标

1、盈利能力

收购完成之后，联想面临的最大压力就是如何让联想国际业务在最短的时间内实现盈利。所有者权益报酬率体现了自有资本获得净收益的能力，指标数值越高，投资带来的收益越高，企业的盈利能力越强。

从联想盈利指标的变化来看，并购当年联想所有者权益报酬率出现大幅下降：并购前两 个 财 年 的 所 有 者 权 益 报 酬 率 分 别 为22.61％和20.99％，而 并 购 当 年 仅 有2.65％。

随着联想并购整合的逐步深入，其盈利指标分别回升：20007/2008财年所有者权益报酬率为28.84％，已经超越了并购前两个财 年 的 水平。联 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，联想也正稳步前行。

之后，受全球经济危机的影响，很多大型企业推迟PC的采购计划，并且降低ＩＴ费用，严重影响了全球个人电脑市场的需求。受此影响，联想2008/2009财年盈利出现负增长，所有者权益报酬率下降了27.27％。

从2009/2020财年开始，受惠于全球各国政府推出的刺激经济措施，宏观经济环境逐步改善，全 球 个 人 电 脑 销 量 有 所 提 升：消费个人电脑市场增长强劲，商用个人电脑市场则相对疲软，主要是由于企业对于经济前景仍持谨慎态度。受此影响，联想盈利指标２2009/2010、2010/2011财 年 实 现 回 升，至2010/2011财年，所有者权益报酬率提升至14.89％。

图5 所有者权益报酬率

2、营运能力

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。从总资产周转率的 变化情 况 来 看，联 想 并 购 前 一 个 财 年2004/2005财年的总资产周转率为2.6％，并购后基本维持并购前的总资产周转水平，仅在2008年受全球经济危机影响，总资产周转率下降至2.21％，此后两个财年也在此水平上下小幅波动。而从联想与戴尔、惠普的对比中发现，联想在总资产周转能力方面，与戴尔不相上下，惠普的总资产周转能力相对较弱。联想在并购前后基本保持了其较高的资产管理质量和利用效率。

图6 总资产周转率

3、偿债能力

资产负债率表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，资产负债率越小，表明企业长期偿债能力越强，国际上通常认为资产负债率等于60％时较为适当。

联想在并购前两个财年的资产负债率分别是45.84％、42.12％，表明联想在并购前有着较为稳定的偿债能力。并购后，联想的资产负债率保持在80％左右，联想的偿债能力不容乐观。

图7 资产负债率

4、增长能力

从联想销售收入增长率的变化情况来看，联想并购前后的增长指标均有较大幅度的波动（除去2005/2006财年并购IBM PC业务部后并入的总销售收入）。并购后初期，联想所进行的一系列整合起到了积极的推动作用，增长指标均有大幅的提升，联想整体也呈现扩张的态势。而随着2008年全球经济危机的到来，联想的增长指标在2008/2009财年出现了负增长，销售收入下降了8.87％。随着各国政府经济刺激政策的出台，全球经济有所回暖，联想的增长指标又再次大幅增长。2008年全球经济危机后，联想的总资产和销售收入增长率均高于戴尔和惠普，在一定程度上得益于联想在供应链上进行的“双模式”创新和市场战略上的“双拳”战略。联想整体的增长表现出强劲势头。

图8 销售收入增长率

（二）内部流程指标

1、行政费用

联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。联想的整合尤其是其在2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。

2、财务费用

与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率（简称财务费用比率）在一定程度上反映了企业内部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用 比 率 保 持 较 低 水平，分 别 为0.01％和0.03％。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39％。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务 费 用 比 率 出 现 下 降。

（三）客户指标

1、客户满意度

根据联想的企业社会责任报告，经过了并购整合活动以及全球经济危机的震荡，联想的客户满意度始终保持较高水平：2008年为86％，2009年 为90％，2010年 为89％，2011年Ｉｄｅａ产品系列和Ｔｈｉｎｋ产品系列分别为90.5％和90.9％。

2、市场份额

并购之前的联想只是国内ＰＣ市场的行业领先者，国际业务开展缓慢。通过并购ＩＢＭＰＣ业务部，联想并购当年以合计后6.4％的市场占有率位居全球第三，仅排在戴尔和惠普之后。随着并购整合的深入、发展战略的调整，联想ＰＣ市场占有率也在不断变化，从06财年的第 五到08财 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市场占有率达到了13％.（四）学习和成长指标

研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010/2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了5倍。案例来源：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007． [5]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.[6]美国星岛日报2004 年12 月10 日硅谷华人分析：联想并购IBM PC业务可创双赢局面.[7]金 蓉．并 购 后 整 合（PMI）过 程 中 的 评 价 问 题 研究———基于联想并购IBM PC业务的案例 分 析［J］．经济师，2008（2）：19-21．

[8]网易财经新闻http://tech.163.com/05/0117/13/1AA7CIQ1000915BD.html [9]中国企业家网http:///link?url=r2UpnXA3a0Ow-75UTmt2obLVDuNKAngI9eCu8DvXtU8pnv66SrZs6a5EpNw2C4pLdN2Du5SRBwi1kUoJn-qHF_ [10]中国工业新闻网http:///link?url=Clv5Cud5ykDJq_bDPeNGekussPwLR6HzckJAQAzYkaIlk11pukb9ukC-JsG5Ebh2EIbCQaIxKua8ClGwPTngJ_

篇2：“联想并购IBM PC业务”案例分析

案例分析报告

一、联想、IBM简介

联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC生产基地，年产量约500万台。联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。

IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。

二、并购动因

（一）谋求经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

（二）谋求财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。

三、并购过程

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。

2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。

2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

四、并购支付方式

（一）混合支付方式

在交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付了6.5亿美元的现和占联想集团18.9%的6亿美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股东发行占比8.9%的新股份和占比10%的新无投票权股份。

（二）承担债务式支付

联想集团还将承担IBM 5亿美元的债务。

五、并购融资安排

（一）银团贷款

根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款又称为辛迪加贷款（Syndicated Loan），是由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团（Banking Group）采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。国际银团是由不同国家的多家银行组成的银行集团。

联想集团获得了一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用于支付并购对价。

（二）过桥贷款

过桥贷款（bridge loan）又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。

从一般意义上讲，过桥贷款是一种短期贷款（short－term loan），其是一种过渡性的贷款。过桥贷款是使购买时机直接资本化的一种有效工具，回收速度快是过桥贷款的最大优点。过桥贷款的期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。因此，过桥贷款也称为“过桥融资”（bridge financing）、“过渡期融资”（interim financing）、“缺口融资”（gap financing）或“回转贷款”（swing loan）。

联想集团获得了全球著名投资银行高盛公司的过桥贷款5亿美元。

（三）私募资金

私募是相对于公募而言，是就证券发行方法之差异，以是否向社会不特定公众发行或公开发行证券的区别，界定为公募和私募，或公募证券和私募证券。

金融市场中常说的“私募基金”或“地下基金”，是一种非公开宣传的，私下向特定投资人募集资金进行的一种集合投资。其方式基本有两种，一是基于签订委托投资合同的契约型集合投资基金，二是基于共同出资入股成立股份公司的公司型集合投资基金。

首先，私募基金通过非公开方式募集资金。其次，在募集对象上，私募基金的对象只是少数特定的投资者，圈子虽小门槛却不低。第三，和公募基金严格的信息披露要求不同，私募基金这方面的要求低得多，加之政府监管也相应比较宽松，因此私募基金的投资更具隐蔽性，运作也更为灵活，相应获得高收益回报的机会也更大。

联想集团与全球三大私人股权投资公司——德克萨斯太平洋集团、General

Atlantic、美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务及日常运营之用。

六、并购后的效果

（一）并购整合的类型

控制型整合适用对象：并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。

特点：并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用目标企业潜在的资源和优势。

（二）并购整合的内容

1.人力资源整合（战略整合）：留用外方人才

新联想启用杨元庆担任董事局主席，而CEO则原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理蒂芬·沃德担任。而实践表明，留用蒂芬·沃德稳定了军心，实现了平稳过渡。对员工的去留，新联想承诺暂时不会解雇任何员工。这些措施都使IBM PC部门的人员流失降到了最低。

2.客户整合（管理整合）：留住客户

新联想通过全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬往纽约，在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告等方式稳定了市场，留住了客户。

3.文化整合（管理整合）：融合双方优秀的企业文化因素

为了跨越东西方文化的鸿沟，减少文化差异，增加交流，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化，新联想将总部搬往纽约，且杨元庆常驻纽约总部。

4.品牌整合（产业整合）：保留IBM的高端品牌形象

篇3：“联想并购IBM PC业务”案例分析

关键词：并购,联想集团,IBM

一、案例概述

(一) 标的企业的基本情况。

联想集团成立于1984 年, 由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办, 是一家以研究、开发、 生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主, 至今在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团。 主要产品有台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等。 2003 年, 联想电脑在国内的市场份额达28.99% (数据来源:IDC6) ;从1996 年开始, 联想电脑销量一直位居我国国内市场首位; 至2004 年3 月底, 联想集团已连续16 个季度获得亚太市场 (除日本外) 第一 (数据来源:IDC) ; 2003 年, 联想台式电脑销量全球排名第五。并购前股权结构为:联想集团控股有限公司 (联想集团母公司) 持有57%, 公众持有43%。

IBM是“国际商用机器公司”的英文简称, 1911 年创立于美国, 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 该公司创立时的主要业务为商用打字机, 及后转为文字处理机, 之后是计算机和有关的服务。 IBM拥有世界最多的专利, 自1993 年起, IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 到2002 年, IBM的研发人员共荣获专利22 358 项, 这一记录史无前例, 远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。 它是计算机产业长期的领导者, 在大型/小型机和便携机 (Think Pad) 方面的成就最为瞩目。

(二) 并购概况。

2005年3月9日, 经美国外国投资委员会 (CFIUS) 作出裁决, 批准联想集团以17.5亿美元的价格收购IBM全球的PC业务, 其中6.5亿美元以现金支付, 6亿美元通过发行股票支付, 每股2.675港元, 占联想股份的18.9%, 至此IBM成为联想的第二大股东。联想此次收购的业务为IBM在全球范围内的台式电脑和笔记本电脑的全部业务, 具体包括涉及全球160个国家1万余名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务和客户/分销渠道, 包括直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道以及IBM Think品牌及相关专利等。联想与IBM双方并购目标是一致的, 都希望把领先的产品跟品牌、世界一流的服务跟知识联系在一起, 立足全球, 让双方拥有新的成长机会, 扩大规模效益, 提高竞争力。

二、并购动因分析

根据并购的功能或不同的产业组织, 并购主要分为三种基本类型:横向并购、纵向并购和混合并购。联想此次并购IBM PC业务属于横向并购, 是指生产同类产品的企业之间的并购, 即竞争对手之间的相互并购。 根据横向并购动机理论, 横向并购基于规模经济、开拓市场以及产生协同效应等。 本文主要从以下几个方面来分析联想并购IBM PC业务的动因。

(一) 形成规模经济。 虽然联想个人电脑销售业绩在国内表现一直很好, 但随着戴尔和惠普的进入, 其市场份额被侵吞, 提高竞争力是联想必须提到议事日程上来讨论的问题。 联想在我国拥有廉价劳动力和低成本基础设施, 制造成本相对较低, 而IBM PC业务有较强的供应链管理实力。 并购后, 新集团可形成采购的规模效益。 同时规模效益也可体现在整合产品线、共享最佳作业链和作业技术、制定最佳转移价格、整合供应链资源及增加共用元器件, 进一步降低产品制造成本。 另外, 此次收购的业务中还包括IBM的直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道, 并购后, 联想同时也提高了销售的规模效益, 节省了销售成本, 提高了竞争力。

(二) 扩展海外市场, 提高品牌效力。 并购前, 虽然联想在国内个人电脑市场上占有最高市场份额, 但在国外市场上所占份额几乎为零, 且联想及LENOVO品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。 联想通过自己投资新建海外业务走国际化道路, 显然耗资大、见效慢, 要想在短时间内迅速打开海外市场只有通过并购。 IBM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人, 为全球第三大个人电脑厂商, 出售前约占6%的全球市场份额, 仅次于戴尔和惠普。 而且IBM公司拥有全球顶级品牌, 在大型客户、中型客户领域具有专业优势, 在笔记本业务上优势也较明显, 与联想公司的结合具有很强的互补性。 联想公司拥有中国第一PC品牌, 在中国知名度和市场占有率最高, 它在个人消费者跟小型企业领域专业优势很强, 技能水平很高, 并且有一支效率较高的运营团队, 并购后, 加上IBM公司的全球销售与服务网络系统, 算得上是完美的结合。

并购完成后, 新联想个人电脑业务约占全球市场8%的份额, 成为全球第三大个人电脑制造商, 享有IBM个人电脑业务在全球市场的份额, 填补了联想在海外市场的空白。 联想通过这次收购获得了IBM Think品牌, 过渡到真正的品牌竞争阶段, 增强了与惠普和戴尔的竞争实力, 有利于其保持在国内的市场份额, 并为新联想进一步扩展海外市场提供了保障。 从并购后的第一年即2006 年起, 排除受2008 年金融危机的影响, 新联想的营业额几乎呈直线上升, 这跟此次并购后联想扩展了海外市场并提升了品牌效力是分不开的。

(三) 形成协同效应。

1.财务协同效应。 并购可以为并购的双方带来可观的协同效应, 而协同效应可以通过并购后主并企业的盈利能力表现出来。 从盈利能力这方面来看, 主并企业联想的营业利润一直呈上升态势 (除受2008 年金融危机影响外) 。 尤其是从2009 年开始, 新联想营业利润几乎呈直线增长。 到目前为止, 联想集团个人电脑业务继续表现强劲, 各地域、各产品及客户细分表现均优于市场, 并达到盈利增长。 联想于2012/13 财年保持全球个人电脑厂商第二位, 已连续十四个季度成为四大个人电脑厂商中增长最快的公司, 并连续十六个季度表现优于全球个人电脑市场。 截至2013 年3 月31 日年度止, 集团的综合收入同比上升15%, 至历史新高的338.73 亿美元。 可见, 并购后联想的盈利一直保持强势增长, 特别是在个人电脑业务领域。

2.管理协同效应。 横向并购具有学习效应, 即企业的管理资源是在长期的学习过程中积累、 发展起来的, 通过横向的并购方式, 可以使这种经营管理资源在最短时间内发挥它的作用, 在企业并购后, 优势企业的技术和管理的优势向劣势企业传递, 互通有无, 从而提高技术和管理的整体水平。

在管理方面, 新企业成立后, 利用被收购公司员工期望变化的关键时期, 对管理层进行调整。引入当地有经验、有能力的管理人才, 甚至置换总经理或首席执行官, 使新公司在经营管理上达到新的水平。 联想此次并购IBM PC业务后, 对公司高层做了一次整合:杨元庆接任新联想董事长, 而新联想CEO一职由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。新联想高级管理层由13 位人员组成, 原联想占7 人, IBM公司PC旧部占6 人, 类似于双方股权结构。在联想收购IBM PC业务一年后, 2005 年12 月20 日, 联想集团董事会宣布任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官, 接替此前的CEO蒂芬·沃德 (在2009 年2 月威廉·J·阿梅里奥辞去该职位, 由柳传志接任) 。 威廉·J·阿梅里奥对东西方文化、 新兴市场和成熟市场了解甚深, 拥有丰富的运营经验。 此后, 联想便加大了在企业客户市场和直销方面的力量, 完善了客户结构和销售模式。同时, 联想进一步加强了人力资源部署, 通过将自己原有的人才优势植入到新的组织中, 充分利用IBM公司PC业务部门的优势管理资源, 并通过外部招募引进了威廉·J·阿梅里奥作为新的经营者等一系列措施, 优化了联想整个运营和组织业务, 提升了联想集团整体管理水平, 形成协同效应, 对减少内耗、直面市场、提高竞争力具有重要意义。对于此次并购, IBM的史蒂芬·沃德就曾表示, “两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念, 这是一种很好的结合。 未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础, 优势互补, 形成一支国际级的管理团队。 ”

(四) 获取核心技术。 对我国企业来说, 提高技术水平一般有两种方法, 一是自主开发, 二是购买核心技术。对于这两种方法, 企业都需要付出较大的代价。 首先, 自主开发, 企业在研发过程中投入较大, 并且不一定能取得成功, 就算成功, 研发周期也一般过长。 其次, 通过购买, 企业不一定能获得核心技术, 而且对方的报价一般过高。不过运用并购的方式, 可以顺利回避以上问题, 通过横向并购, 并购双方拥有相似的业务, 主并企业则可以在购买企业的同时购买对方的技术, 获得对方的技术人员, 一举两得, 也可为企业的后续技术开发提供一个良好的平台。

在与全球PC巨头的竞争中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势, 这使联想品牌一直只能在中低端市场上竞争。 联想通过这次并购可以获得IBM在PC产品上拥有的独特技术优势, 即IBM的Think Vantage技术, 这是一项技术集合, 包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术, 曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统APS就是其中的一项。 同时通过此次并购, 联想将拥有IBM两个研发中心:位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 的研发中心。这两个研发中心在很大程度上提高了联想的研发能力, 为联想后续的技术开发创造了良好的平台, 而且IBM先进的技术研发管理水平有助于新联想原有的技术研发部门发挥更大的潜能, 通过两者的整合, 进一步提升新联想的技术优势, 大大提高了联想的技术水平, 使联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。事实上, 新联想近几年的发展也表明, 新联想凭借技术上的优势, 在各细分市场与竞争对手争夺市场上取得了较大成就:在2012 年度, 在联想集团总的收入中, 中国占集团整体收入43%, 继续保持领导地位。 亚太/拉美区占集团整体收入20%, 欧洲/中东/ 非洲区占集团整体收入22%, 使联想在欧洲/中东/非洲区成为第三大个人电脑厂商, 并在德国和丹麦的个人电脑市场排名第一, 以及在俄罗斯排名第二。 北美区占集团整体收入15%, 同时联想成为了北美区及美国个人电脑市场第四大个人电脑厂商。

三、结论

通过上述分析可知, 联想并购IBM PC业务主要基于以下几个动因: 第一, 通过并购, 迅速扩大企业规模, 形成规模经济, 降低成本, 提高竞争力。 第二, 扩展海外市场, 提高品牌效力。 联想并购IBM PC业务后, 在国际市场上所占份额达到8%, 顺利成为全球第三大个人电脑厂商, 其LENO- VO品牌也逐渐被外国客户所熟知。 第三, 并购其中一个主要动因就是形成协同效应, 通过整合被并购企业的各方面优势资源, 产生1+1>2 的效益, 提高自身的盈利能力, 本文主要从财务和管理两个方面来分析联想并购IBM PC业务的协同效应, 并购后企业强势稳健的发展, 盈利的持续的增长也表明新联想在资源整合方面做的比较好, 协同效应表现很明显。 第四, 获取IBM核心技术, 并购前, 受戴尔和惠普对联想个人电脑业务市场的侵占, 联想急需提高竞争实力, 寻找新的市场即扩展海外市场, 但提高竞争实力、 扩展海外市场形成品牌效应都离不开先进技术的支持, 通过此次并购, 联想获得了IBM PC业务相关先进的核心技术, 对新联想的发展起到了很大的推动作用。

本文通过联想并购IBM PC业务案例分析上市公司并购动因, 虽然具有一定的代表性, 但受企业自身的业务性质、所处行业、环境等影响, 并购动因不一定受限于上述动因。 本文以联想收购IBM PC业务为例, 浅析了上市公司并购动因, 希望引导我国上市公司在并购时认真审视自身的并购动因, 对减少并购的盲目性、实现并购成功有一定的帮助。

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篇4：“联想并购IBM PC业务”案例分析

1981年，是IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。

而对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的IT咨询服务部门的举措上就可清晰看出IBM正从一个传统意义上的PC制造销售厂家向高端IT咨询服务提供商蝶变的轨迹。

所以，卖掉PC业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM蓄谋已久的。刚好碰上了多元未果、重拾PC业务的联想。

联想的发展轨迹同IBM倒有些相似之处，同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等PC国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再，如今20%的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。

联想也曾尝试过在PC以外另觅天地，2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归PC业务。

对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在PC业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

“蛇吞象”的交易结构

2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

此次收购将打造全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)；

所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心；

交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。

IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。

交易前后联想股权结构（见下一页）

“蛇吞象”的五大风险

1. 客户流失风险

不可否认，原IBM庞大的个人电脑用户群体是联想最为看重的。IBM个人电脑业务每年可以创造100亿美元左右的销售收入，联想希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。而且，IBM方面也信誓旦旦地表示，联想收购后原IBM客户不会或几乎不会流失。可是，笔者认为，IBM业务肯定会流失，而且业务流失的程度是联想所难以承担的，尤其是在联想完成收购的初期。

例如，原来IBM每年可以从美国政府及其他官方组织得到近10亿美元的固定订单，这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%，但是，联想收购完成后这部分订单极有可能流失，甚至柳传志也承认原美国政府的订单很难留住。另外，原IBM个人电脑用户当中有很大一部分是企业客户，据一家市场调研厂商发表的一份报告中称，几乎约半数——准确地说是48%的IBM的台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，在IBM出售其个人电脑业务后，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。最后是那些个人用户,IBM一直以来以其高品质在个人用户群中保持了极佳的口碑，部分客户对IBM的忠诚度——尤其是对ThinkPad笔记本的忠诚度很高，在联想收购后，尽管还是IBM和ThinkPad的品牌，但是一个Lenovo-managed的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟，联想在国际市场上毫无知名度可言，在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌。

因此，在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。如何保持住IBM原有客户群，是联想柳传志们所面临的最严峻的课题，如果这部分最有价值的资产流失，那么，意味着此次联想收购IBM个人电脑业务是又一次失败的收购。

2. IBM员工流失风险

众所周知，收购后的整合尤其是企业文化及人员的整合尤为重要。联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

根据协议，联想此次购买的不光是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一打包了，从上到下，不管你在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。也就是，你可以不喜欢联想，可以不愿意去联想，那么，你只能选择离开IBM或者IBM的个人电脑业务部门。当然，现在的一切都还只是猜测，最终的安排要等到明年年中。第一财经引用IBM个人电脑部门员工的话说，有的员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。目前有迹象显示，部分原IBM个人电脑部门的员工希望调到其他部门以避免被联想收购。

IBM个人电脑业务部门中有经验的人，尤其是销售第一线的，是联想最希望得到的，此次联想收购IBM个人电脑业务部门，把关于IBM员工的条款也写进合同，可见其对IBM的优秀人才的垂涎，尤其是对约800名原IBM一线销售经理的渴望。

也许对那近万名原IBM员工来说，离开蓝色巨人的怀抱，并不如自己所愿，从目前的情况来看，他们的位置还能得到保证。对于其中近800名一线销售经理，联想应给与比以前更为优厚的条件以达到避免他们流失，尤其要提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚。

3. 财务风险

根据联想公布的消息，此次收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。具体到资金的来源和调度，联想表示，目前联想有4亿美元的现金，但在此次并购时，联想的股东和投资机构认为全部使用现金完成并购并非最优的方式，因此，联想并购动用的资金包括自有现金和部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27%左右，联想的股东认为这是一个比较合理的结构和比例。

但是，联想的解释显然远远不能消除对此次收购资金方面的疑问。笔者认为，由于此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。根据联想2004～2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾其所有了。

另外，联想将在收购IBM PC业务的17.5亿美元外，再支出7.05亿美元作为服务费用，联想将从明年第二季度起开始分三年（2.85亿美元、2.23亿美元、1.97亿美元）向IBM支付总计7.05亿美元的“服务费用”，加上先前披露的6.5亿美元现金、价值6亿美元的股票及承担5亿美元的负债，使得联想为此次收购的总付出达到24.55亿美元。又由于IBM现有PC部门已经处于亏损状态，业界普遍置疑这会造成原联想PC的短期利润下滑。假如真是这样，这对联想无疑是雪上加霜。因此，笔者对于联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险持怀疑态度。联想面临巨大的财务风险。

4. 品牌风险

在未来五年内，联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来五年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但在五年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标仍旧具有多少价值很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买，笔者持怀疑态度。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。

五年后，Think商标将转到联想起下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它从不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难具备。

缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑得人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等都是联想将面对的品牌风险。

5. 受制于IBM服务器、客户融资、售后服务的风险

众所周知，个人电脑业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分，而此次联想收购IBM个人电脑业务恰恰不包括这三个部分。而联想为了保持IBM品牌原有的高品质和优质的客户服务，就必须使用IBM提供的服务器和IBM的售后服务系统( IBM Global Services)，当然这是有偿的。至少在五年内，无论新联想的个人电脑业务是否盈利，其都将付出高昂的费用购买IBM生产的服务器和IBM的售后服务。

另外，在美国,企业提供客户融资服务是其促进产品销售的一个有力手段。事实上，美国的个人电脑用户，无论其是团体还是个人，他们购买电脑时几乎很少有一次性付全款的，因为像IBM这样的电脑厂商会提供客户融资服务，服务内容类似银行信用卡服务，同样是提供给信用良好的客户，并收取利息，但是还提供例如半年内免息甚至不用付款的优惠融资服务。所以，是否由IBM全球融资部门（ IBM Global Financing）继续提供客户融资服务，直接影响到联想收购后IBM品牌个人电脑能否保持原有的市场占有率，至少在未来五年内联想无法离开IBM所提供的客户融资服务。

“蛇吞象”不可取

联想收购IBM个人电脑，是目前为止中国企业在海外进行的最大规模的收购案，在全球财经界引起了强烈震撼。联想成功收购IBM个人电脑业务部门以后，不仅刺激联想集团在中国个人电脑市场的发展，更可使联想集团在全球个人电脑市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%。更重要的事，联想集团通过收购可以成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商，并获得核心开发技术优势。无论上述目标能否达到，收购是成功还是失败，毕竟这是一个“蛇吞象”的典型案例。

对于中国企业而言，类似的“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。联想的这次收购与一年前TCL收购法国汤姆逊类似：都是中国企业到国外去开疆辟土；而收购的对象都是国际化的大公司。但是，笔者认为目前中国企业通过采取“蛇吞象”的收购方式从而进入国际市场是不可取的。中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所面临的巨大的财务风险显而易见。

在背负巨大的财务包袱的情况下，很难想像联想柳传志们将如何管理一个具有不同企业文化、民族文化的国际企业，只有祝他们一路走好。

篇5：“联想并购IBM PC业务”案例分析

摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理

引言

随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。

一、中国企业跨国并购文化冲突表现

虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：

1.价值观方面的冲突

价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。

2． 企业制度文化方面的冲突

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。

3．经营管理文化方面的冲突

经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。

二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景

2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：

（一）企业价值观

联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。

（二）经营管理文化

联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。

（三）员工个体文化

联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：

（一）建立文化整合团队

联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。

（二）开展跨文化培训

新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。

（三）建立沟通机制

并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面

对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（四）引进学习

联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。

三 文化冲突管理策略

从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：

（一）求同存异，以“和”为贵

我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。

（二）开展跨文化培训

跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。

（三）制定稳定的人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。

（四）构建尊重双方价值观的企业文化

并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。

参考文献

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[2]范玲芝.中国企业跨国并购的文化冲突研究[D].天律师范大学,2009.[3]郭中强,张巍.跨国经营背景下中外企业文化的融合[J].集体经济·2010.07（下）

[4]卓华.并购企业的文化冲突与整合[D].中国海洋大学,2009.[5]唐炎钊,唐蓉.中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究[J].管理案例研究与评论.2010年6月.第3卷第3期

篇6：联想并购ibm案例分析

目录：

一．联想并购的过程。

二．联想并购的动机及其原因。

三．联想并购ibm的启示。

四．我自己的看法。

一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。

IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”

现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”

据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。

近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和IBM PC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本

次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来!

二．联想为什么要收购IBM的PC业务？回答这个问题必须从联想的发展战略着手。

2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。

联想并购IBM的PC业务虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？

而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。

不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compad的教训，不但丧失了compad这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。

而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输。

对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。

对于IBM来说，这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。

三.1．战略并购是并购成功的关键

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM

PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。

2．合理选择目标企业是并购成功的根本

PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二?芾矸延酶摺BM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM

PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM

PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标更接近了一步。

3．双方互补性强是并购成功的基础

(1)IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)IBM服务的多为高端客