如何看待企业文化

如何看待企业文化（精选6篇）

篇1：如何看待企业文化

如何看待企业文化

--明阳天下拓展培训

对于企业文化，管理咨询这样比喻它：

企业文化在企业中像是一个发动机。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，这是很重要的，但是只有这些物质激励是不够的，在物质奖励的基础上，一种晋升机制和对员工职业生涯的规划这样的企业文化才是最有效的激励。

企业文化在企业发展过程中也担当者指南针的角色。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场的变化，靠制度实际上很难跟得上，这时候，企业员工的行为就要靠企业文化做引领。

企业文化还可以作为一种消毒剂存在于企业中。企业文化可以让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。

企业文化还是一种胶水。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。

企业文化在企业中也可以作为一种心灵鸡汤来调剂工作。好的企业文化能给企业员工带来预约以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。而人们需要这样的鸡汤并且喜欢陶醉在此。

总体来讲，企业文化还是一种无形的资产，但是其作用却是实在的。这种无形的文化是企业发展的一种思想指导。

管理咨询将企业文化做出了种种的比喻，廊坊管理咨询将企业文化做出了种种的比喻，这也充分证明了企业文化对于企业来讲是多重要，企业必须要将企业文化的建设做到最好的一个规划。

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篇2：如何看待企业文化

文化是个看似虚无的飘渺，但的影响却在潜移默化中进行着，就像唐诗中描述的“随风潜入夜，润物细无声”那样，企业文化亦是如此，企业文化的最高境界就是“自动自发，入脑入心”只有企业文化深深植根于每位员工的心中并得到认可和自发地实行才是一个好的企业文化。“近朱者赤，近墨者黑”，在一个好的文化氛围中，大家会受到感染自觉的去践行。

企业管理无小事，表面上看似一个小小的鼓掌，实则本质体现了员工对企业的忠诚度、认可度、归属感。员工的漠然、麻木是企业管理最大的敌人，鲁迅先生一生以笔为枪，所有文章都有一个中心就是希望以文字唤醒当时国人的麻木，重燃国人的激情。可见只有员工们的个人思想意识与企业的核心价值观、企业愿景、使命相一致，员工与企业同呼吸、共命运。才能自觉的发挥自身的热情去做好工作。

对企业文化的诠释国内国外有很多版本，无论是江湖派和学院派虽然表述各异，但有一点是共同的，企业文化是一种习惯和一种氛围。大凡成功的企业的企业文化虽然表述不同，但其实质有许多共性。企业文化像空气一样充斥在企业的各个角落和员工的细小行为上。甚至一个小小的细节就能判断出这个企业的企业文化的优与劣。比如掌声就可作为衡量企业文化的鲜活指标。

掌声其实学问很大，一叶知秋，从掌声中可看出一个组织的成员的心态，掌声能反映一个社会和组织的文明程度。掌声还反映一个组织的成员的包容和开放性。国外有一句谚语：“无论讲台上的讲演是否精彩，整齐和热烈的掌声是评判台下观众文明程度最好的标准。”这其实是角色的定位。鼓好掌是观众本职工作，表演好是台上演员的本职工作。在一个企业中，员工的身体语言和言行中毫无疑问都一定程度折射出该企业优秀的文化特质，内化于心的优秀企业文化往往是在细节上表现出来。员工行为和企业是否好的文化氛围和好的习惯息息相关，在企业文化建设中培养和塑造员工的激情心态和朝气蓬勃的精神面貌非常重要。无论台上演讲或表演的是否精彩，其实都应该给与热烈的掌声，如台上演讲或表演的不够精彩，热烈的掌声能给他鼓励，如台上的演讲或表演很精彩，掌声能给他肯定和认可。好与坏的评判不在台上的那个人而在员工的心里，禅学中的“境由心造”说明了这个道理。一个掌声很热烈的组织肯定比没有掌声或掌声很稀少组织的企业文化氛围好，起码能说明这个组织的员工有激情和懂礼貌。

不仅掌声能反映企业文化状况，企业员工各种身体语言都一定程度上展现了一个企业的文化生态。组织心理学等学科都从不同角度和程度为这一结论提供了证明。企业文化应当外化于形，内化于心，固化于行，而在企业文化建设的过程中难免会遇到各种问题，需要管理者及时感知、及时发现。企业员工的身体语言其实是管理者评判企业文化建设的一个重要工具。要建设优秀的企业文化，管理者应充分而高效地利用员工身体语言这一工具，洞察企业文化的潜在的问题或趋向，并从一定高度采取措施、及时调适、合理解决，避免更大的问题发生，做到不治已病治未病。 国内的一个表演团远赴维也纳金色大厅表演，演出非常精彩。结束后，当地观众纷纷站起来并长时间报以雷鸣般的掌声。当采访观众问到你们是否能听懂中文时，很多人都摇头，但是他们做好了观众的职责。这一点令国内的演员们受到了极大的鼓舞，掌声比国内的任意一次表演都要热烈。我们在国内经常看到下面观众不仅没有掌声，甚至喊出“下去吧”的嘘声。在国内看电影时经常会看到这样一个现象。当电影内容结束了，打出工作人员名单的时候，很多国人就纷纷离席退场了。这在国外是很少出现的，即使电影的内容结束了，观众也会尊重电影人的劳动，在工作人员名单，片尾曲所有都结束时，才会离席。这些现象从某个方面能说明很多深层次的问题。

一个城市从大街上路人走路的快慢能折射出这个城市的工作节奏和效率，早年特区深圳的市民走路很快的现象就引起了全国的热议，由此掀起了向深圳学效率和速度活动。一个公司员工走路的姿势也可以反映公司运营的好坏。员工走起路来职业、稳健、自信，这个公司一定是一有着良好企业文化的公司，象走路、掌声诸如此类的看似很小的事情，其实它是整个组织的一个缩影，管理无小事，文化处处在，在企业文化建设中一定要注重细节和小事的建设。

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篇3：如何看待企业文化

关于“企业文化管理”的重要性几乎已然达成共识，但笔者在咨询服务中发现，这种“重视”往往是“应口不应行”的。产生这种情况有两个原因：一是管理者看不到做这件事的实际价值;二是概念不清晰。这两个原因互为因果、互相推动把“企业文化管理”由一种科学管理方法变成了某种无意义的文字秀。

企业文化管理的价值何在?这个看起来很浅显的问题，却是很多管理者的误区。

把企业优秀的文化基因梳理出来、系统化并最终文字化，是最常见和最基本的需求。这种基于宣传的需求，直接导致了“有手册即有文化”的误解，再加上企业故事集、员工手册，成为中国企业文化管理的“新三篇”。

企业文化管理是一种管理方法，它的价值在于形成持续成长的能力，让企业成员可以快乐工作，让客户可以得到满意收获。如果脱离了“管理有效性”的基点，任何的管理学说都将失去生命力。

因此，那种普遍存在的、对离散的高层语录进行文字策划的做法，使企业文化的“两张皮”现象成了注定的结局。很多企业选择咨询公司的“邀标函”中的重点都在于《企业文化手册》，这实在是一种舍本逐末、买椟还珠的定位。

所以，必须清晰企业文化管理到底“管理”什么，才能明白它的作用机制，了解其不可或缺的价值。

从管理学的视角出发，企业文化管理有两层意义：管理企业文化和用企业文化进行管理。

管理企业文化是现在许多企业文化工作者都在做的工作，把企业精神、理念进行文字化表现，系统化整合，包括企业形象的识别系统、视觉系统和听觉系统等等。这是很多人称之为“企业文化建设”，这是有些偏颇的。

企业文化建设是企业文化管理中重要的组成部分，它更多地意义在于强化、引进或者变革的过程。比如，企业战略发生了重大转移，面对新的变化需要引入某种价值观标准，这就是属于文化建设的范畴。

在这里需要多说一句的是，由于企业在进行文化建设时，不可避免地进行“起飞”与“落地”，这就必须要视同做一次管理变革。而企业大多缺乏这样的认识，才造成了企业文化“落不了地”的后果。

以上对“管理企业文化”的认识还是不全面的，“管理企业文化”的真谛在于管理一个组织的规则。如同有非正式组织的存在，企业内也有明文的规则和所谓的潜规则。这些规则囊括一个组织对于“优秀、能干、成功、失败、麻烦”等所有重大问题的看法，左右着成员有意识与无意识的行为。这些规则是经过企业长期发展所验证为有效的，是所有成员心照不宣、共同遵循的默契。以此，企业文化管理才有了第一种价值——树立正确而清晰的规则，这有利于企业管理的有效性。

而“用企业文化进行管理”才是企业文化管理的根本。其实，即便没有编写所谓的《文化手册》，一个组织只要经历过一些岁月，就有组织文化。而企业的管理者们，不论其有意与无意，也一定在做着树立或破坏某种文化的工作。“上行下效”是组织文化形成的天然路径。

当“企业文化管理”作为一种科学的管理方法被研究时，它结合了组织行为学、领导学、社会心理学等等学科，其目的在于发挥其对管理业绩的正推动作用。

我们可以从下面的图中简单地看出企业文化管理的价值。

让组织健康发展是管理者的追求和责任，这需要所有成员具备三大要素：归属感、责任心和执行力。而在组织内促进这三大要素的培养，则离不开企业文化管理的工作：明确动机，产生认同，清晰规则。

只有所有成员和组织的动机一致(这是使命解决的问题)，对组织的未来认同(这是愿景解决的问题)，共同遵循组织内生活规则(这是价值观解决的问题)，这个组织才具备了我们平常所说的“软实力”。认同度、同一度越强，组织的凝聚力和竞争力越强。

在清楚了“企业文化管理”的概念和价值后，我们就不难明白，企业文化建设是一项系统的管理工程，每一次企业文化建设工作不异与一次管理变革，需要各个管理模块的连动才可能成功。

作为企业的管理者，当某一天，你真得要求下属把企业的文化总结提炼一下时，或者希望倡导某种文化，不论这种文化是曾经拥有的还是有待引进的，那么请注意，你要先扪心自问“是否做好变革的准备了”?如果没有，那么就放弃关于文化落地的奢望，全心做一次盛世修典的文化秀吧，至少能起到一些品牌的作用。

一般来说，企业文化管理要产生效果，主要涉及以下几个管理模块：领导力管理，制度管理，人力资源管理、战略管理。企业文化管理是以上管理模块背后的管理，有效的文化管理会起着协调、推动、支持的作用。

首先，企业文化管理是领导力管理的重要内涵，也是发挥领导力的重要手段。在现行的领导力测评工具中，我们常通过五项领导力行为去比较领导者的素质和能力，它们分别是“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”。这五项行为都和文化管理有着千丝万缕的联系。

谁来界定组织的使命和愿景?毫无疑问，是企业的高层领导者。这是高层领导者无可推卸的职责。然而中国的管理现状是，碰到“使命和愿景”很容易就滑入“大而空”的沼泽，高层说不清道不明，中层不相信，基层不关心。这恰恰折射出了中国管理者在领导力素质方面的缺陷。

使命和愿景，是管理者代表组织进行的承诺，这种承诺不仅是对组织成员的，也是对客户、股东、利益相关方和社会的。没有必要面面俱到，只要反映最核心的价值就行，即组织存在的最重要的价值所在以及组织未来最希冀的价值所在。注意!为什么是“愿景”而非“远景”?一个“愿”字表达了两个含义：愿望和行愿。愿景不是用来说的，而是用来“行”的，如同宗教的信徒许愿、行动与还愿，不同的是愿景是一个组织的承诺与行为。

作为企业的管理者(哪怕是一个团队的管理者)，你是否给予所有成员一个清晰的愿景，让成员认同组织的使命?这直接影响组织的战斗力，反映你的领导力水平。

我们仅举一个例子来看看使命的管理作用：很多企业的使命属于“四与四共”型，比如“与客户共发展，与员工共成长，与股东……，与社会……”，四平八稳一个不落。即便如此，有些企业还是进行了琢磨，即排列的顺序不一样。有的是把“客户”放在第一位，有的是“员工”放在第一位，有的是“股东”放在第一位。其实这背后就反映了价值观的作用，即在管理者心里对“什么是对企业发展最重要的”认识有所差别。

如果是“客户”排在第一呢?那么“客户为尊”的理念是否贯彻在组织的所有一个部门和流程环节上?组织的战略是否将资源对于营销与客户管理系统有所倾斜?当“组织利益”与“客户利益”发生冲突的时候，是否为“客户利益”做出妥协?企业的明星是否是那些深受客户喜爱的成员?企业的考核制度是否有利于激励成员的服务行为?企业的管理流程是否有利于保障服务的畅通?如果管理者不能斩钉截铁地回答“是”，那么这种理念的深植一定会大打折扣的。

作为企业的管理者，使命的确立不仅需要高瞻远瞩还要具备人文关怀，因为作为组织的深层动机需要成员的认同，这样的使命才具备凝聚力。

第二、企业文化管理需要与制度管理连动。

制度是硬的约束，制度有边界有范围，制度的标准是刚性的。如果管理者需要倡导某种文化理念时，就需要做好匹配。一方面需要调整的制度一定要调整，尤其是涉及奖惩与晋升的制度，一定要利于鼓励符合价值观的行为，保护符合价值观的成员，这样企业文化才不会是纸老虎。另一方面，对于必须维护的制度，又需要从文化上给予支持。制度只能保证“做对”，文化确可以促进“做好”。制度界定了底线，文化上的认同则可以帮助成员不断提升上限。

第三、企业文化管理和人力资源管理共同打造成员的胜任素质，提高组织的执行力。

这已经被管理界所认知，杰克·韦尔奇不止一次地提出管理者一项重要的工作就是“选择并培养和组织价值观一致的人，让价值观不一致的人走开”。遵循一个组织的价值观是对一个成员的最基本要求。对于成员的衡量，价值观的作用将远远大于他所创造业绩。这一观点在中国已经开始被感知与认同。我们可以看到许多企业从崇尚“不论白猫黑猫，只要能抓到老鼠的都是好猫”的惟业绩论，开始回归到“忠诚、感恩”的原点。为什么?因为胡萝卜和大棒的作用总会边际递减，过度强调任务管理而将短期利益最大化作为组织目标、在实际上把员工作为类机器的工具使用，这些正是造成成员缺乏忠诚度、企业缺乏凝聚力的病因。

因此，我们可以得出，企业文化管理实质上是对“心”的管理、对“态度”的管理和对“思维方式”的管理，它的作用体现在成员的“行为”上，而企业价值是通过成员行为创造的。

那么，企业文化管理难不难呢?不难!以下我们将从两个角度来简单描述实现企业文化管理的诀窍。

角度一：如果重点倡导一种文化，比如树立“创新”文化(这有三种情况：1、组织现实存在但要强化;2、原来有而后又削弱了需要重新确立;3、一直无而需引进)。

诀窍：

1、基于企业管理实践的解释：千万不要引经据典地搞文字游戏，反而让成员不明白为何“我们的企业”要搞“创新企业”。要立足于竞争研究、组织战略、管理问题来有针对性地提出文化的观点——基于此我们的“创新”是什么?它对管理意味着什么?

2、反思战略：主要是资源配置的倾斜要利于文化倡导的根植。以“创新”为例，企业有没有一个可供操作的科学的“创新发展”战略?有无实现创新的策略?有无部门负责?有无资源的投入?有无明确的目标?现在把“创新”贴在墙上的企业比比皆是，但真正有一套明确的计划方案的、有一系列预算与人力配备计划的企业却不多，这也从一个角度折射出我们的企业整体创新能力不足的原因。

3、调整人力资源管理：要建立可以支持企业创新的人才队伍，使人力资源从招聘、任用、考核、培训、晋升、退出都有利于培养符合“创新”需要的人才。人力资源管理与文化管理的配合非常重要，二者统一受价值观的领导，将会打造真正“德才兼备”的人才。

4、完善制度：修正那些于提倡的价值观相左的制度。比如当组织致力于营造“创新”文化的时候，可能就要在制度上体现组织容忍“试错”的精神，否则坚持“一次就把事情做对”的制度就会对“创新”文化的形成带来阻滞。

5、协调流程：让组织的力量可以更顺畅地集中在“创新”上，更有利于创新成果的实现。

以上五步，互相配合，则所倡导的文化才有希望被建设起来。

角度二：用约定的价值观去管理。它可以帮助我们解决做完文化手册后的困惑——落地、深植与产生效果。

这个更加简单，三个字可以概括“信、师、习”。

1、信：既然册子都出来了，大家就要相信它。所以，如果文化手册是策划出来的，想要落实的确非常困难。因为这第一关“信”就过不了。如果企业文化手册如实地反映了企业成员的共同意愿，是企业智慧的结晶，那么“信”就容易做到了。企业文化手册是所有人的承诺，要把它当作企业的《圣经》也不为过。那怎么做到“信”呢?很土的方法却很有效——随身携带，常读常思。

2、师：企业文化管理首先是管理者的事情，不论高层、中层还是基层管理者，都要主动扮演企业文化布道师的角色，这里有两个层面的要求：A、管理者能做好文化理念的解释工作，并且善于教导下属运用价值观解决实际问题，结合本部门的工作用文化的倡导来解释工作的要求、解决困难的思路以及不断提升的方向;B、管理者要率先垂范、以身作则，作文化的第一践行者。比如，把愿景与部门发展计划和员工成长计划结合在一起，就是一个被验证有效的方法。它在实现团队默契方面具有良好的作用。

3、习：不断练习掌握文化管理的要领，练出具有组织个性的、管理者个性的绝招。价值观管理的方法有时候会混淆于传统的政治思想工作，这可以理解，因为二者都是对员工精神层面的管理。但也有着非常大的区别。文化管理最终的落脚点在实现价值上，这是企业的经济性所决定的。练习价值观管理的方法，是在一个企业、部门或团队内在行为上达到默契，以此来降低管理成本，强化竞争力。所以，管理者要了解专业、了解流程、知道企业的关键价值点在哪里，员工必须履行的关键行为有哪些，只有如此，价值观管理才能落在实地。

如今，管理企业文化的部门有三类：党政工团宣，人力资源管理，品牌管理。都是基于管理者对企业文化的理解差异而造成，谈不上孰是孰非。但一个组织信念的诞生，从来不是仅仅哪一个部门就可以做到的。企业文化管理是一项系统的管理工程，它需要每个管理模块的连动，需要每一位管理者的加入。

企业文化管理是领导力管理的重要内涵, 也是发挥领导力的重要手段。在现行的领导力测评工具中, 我们常通过五项领导力行为去比较领导者的素质和能力, 它们分别是“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”。

篇4：如何看待殡葬文化

据了解，树葬、花葬、草坪葬以及海葬等绿色殡葬方式，尽管集生态效益和经济效益于一体，而且推行至今已近10年，但还是只被少数市民所接受，并没有成为墓葬方式的主流。

现在，城市与乡村都被墓葬形式所困扰：一方面是大城市墓地越来越昂贵，每平米价格已远高出一般住宅的价格，且墓地租期只有二十年；另一方面，中小城市特别是乡村，难改传统习俗，使大量土地被占用。

中国传统文化极其注重葬仪与逝者入土为安，这里面既有感恩的道德内涵，又有对生命尊严重视的价值倡导。然而，现在中国的墓葬情形不容乐观，车行华北平原，我们总能在车窗外看到散落在田地中的墓地，土丘累累，极其简陋，既看不出地方政府对墓地的规划与管理，也见不到传统意义上的庄重肃穆。在更多的山区林地里，也一样散落着新坟旧墓，甚至一些景观区，也常见附近村民们的墓地。

民政部门应当有所作为，首先要重视传统中国人的伦理，它与中国人的道德精神相维系，我们既不能简单粗暴的让人们绿色殡葬，也不能任其随意乱葬。中国人传统的生命尊严与养老送终观念，更多的体现在生命的最后归宿中，所谓死者为大，逝者安息权毋庸置疑应受到尊重。

其次，民政部门要用自己的智慧，找出一条中庸的方式来，例如对绿色殡葬的家庭予以一定的补贴，而大中城市更应该将殡葬上升到文化高度，在城市周边的山林空地，立体打造墓园文化区，保证每一个普通市民以不超出一年的收入，就可以获得一块长久安息之地。此外，推行新型殡葬方式，需要政府在经济与宣传上投入一定的财力与心力，辅以一定的经济调节手段，而且还应该有一个长远的规划。

中国目前的殡葬文化存在断层。文化是有传承的，应该保留它的精华部分。就拿殡葬来说，在我国目前的状态，是属于比较敏感和避讳的话题，但我们应该正视它，也需要理性地探讨它的文化内涵，从而提倡文明的殡葬文化。

篇5：如何看待公司的文化口号

每个企业都有自己的企业文化理念和口号，有的写在画册里，有的贴在墙上，有的挂在老板的嘴边，而宣扬和贯彻企业文化理念是HR的本职工作之一。那么，请问：

1、你们公司有没有企业文化口号？ A、有 B、没有

2、如果有，请分享出来，并谈谈你对这个口号的体会和使用效果评价。

如果没有，请你结合公司特点和现状，设计一个口号出来，分享给大家。

我们公司讲究的是“共赢文化”。核心理念是“共赢、共享、共担，追求卓越”。目前公司的企业文化建设的效果只能算中等，仍需努力提升。

我们推行那么多年的共赢文化，深刻体会到一个公司企业文化的建设绝不只是一个口号这么简单，需要的是方方面面的工作做到位，以细水长流、百年树人的持续态度，进行不断的总结、提炼、优化、创新、与时俱进，贯穿于整个企业经营活动之中，与企业一起共同发展。这才是文化建设之正道。

一个简单的口号、一些标语、文化墙只是企业文化中的冰山一角，不是根本的实质文化。一个真正有文化的企业，不仅在制度上、行为上，在员工精神风貌、工作习惯、业务理念、公众形象等各个方面都能有所体现，给人一种实实在在的感受和体验。

如何建设和营造一个良好的企业文化？我们一般从企业文化的五要素去着手：

一是企业环境。企业因所住环境不同可能会有不同的企业文化，如不同行业、不同地区、不同时期、不同性质、不同定位等，每一个企业的文化都有其独特性的一面。我们要结合企业实际环境来设定我们的企业文化类型，来建立和推行我们的企业文化建设。

二是价值观。这是企业文化的核心。这种价值观的提炼，与企业高层（尤其是老板）的追求密切有关。老板或总经理和核心管理层有什么样的追求，秉承什么样的理念，就会在企业的经营管理行为中表现出来，就会使企业呈现出与这种价值观念相匹配的管理特点，就会有许多精彩而经典的创业故事，富有代表性的创业故事所折射出来的寓义汇总在一起，经过挑选、对比、提炼和优化，核心价值观就浮出水面了。

三是英雄人物。即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。他是优秀文化活生生的榜样，“榜样的力量是无穷的”，无形的企业文化，要让员工在实践中能够感知和体会，并且有明确的学习榜样，就必须要有活生生的英雄人物来将这种文化内涵形象地体现出来。如我们公司评选各类之星、各级优秀员工等就是在树英雄人物，找活生生的榜样。

四是习俗与仪式。寓无形于有形，文化仪式的重要性不言而喻。文化要靠仪式和活动来加以体现和传承。企业中的文化仪式可以是比较正式的，如我们公司的晨会、大型培训和活动前唱司歌、司庆活动等，也可以是比较轻松灵活的，如我们的每月文化餐会（以部门为单位）、迎新文化沟通会等。

五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络就是企业文化沟通渠道。如我们的电子邮件、发文通告、OA平台、月刊、饭堂、班车、各类业余协会、兴趣小组等。以上的五要素中，企业环境是形成企业文化的前提与基础；价值观是企业文化的灵魂；英雄人物是企业文化的形象代表；习俗与仪式是企业文化的重要体现与实现载体；文化传播网络是企业文化的神经。五个要素共于一体且相互作用便形成了企业文化。

篇6：如何看待传统文化作文

春节是中国人民最隆重的传统节日，是象征团结、兴旺，对未来寄托新的希望的佳节，如何庆贺这个节日，在千百年的历史发展中，形成了一些较为固定的风俗习惯，有许多还相传至今。其中有一个风俗习惯就是吃饺子。吃饺子之前当然要包饺子啊。我为了能吃上美味的饺子，便自己动上手。

想吃饺子就要包饺子，这饺子可不是很容易做的。包饺子之前首先要和面。我倒了一些面放在盆里，又拿碗倒了一些水放了进去。刚开始水倒少了，揉出来的面拿起来向下掉面渣。又加了点水之后，面又都粘在我手上。哎，水总是加的不合适，光和面就这么难，等到吃上饺子要等到什么时候啊！又加了一点干的面粉，面总算弄好了。可是一听妈妈说面还要放半个小时，真等的我不耐烦了。