蒙牛伊利危机公关

蒙牛伊利危机公关（精选6篇）

篇1：蒙牛伊利危机公关

对于企业的公关危机处理，三鹿已经没有了太多的讨论价值，毕竟一个企业的决策层将问题隐瞒了42天，直得9月11号问题曝光，三鹿已经在公众的心目中烙下了不道德、没人性的印记。事情发展到了这个地步，已经不是通过关公层面的一招一式就可以解决了。企业要么更换品牌，要么转型，但这还取决有没有这样的机会让其发展。另一个不具备太多讨论价值的企业就是光明，当年光明的回炉奶事件管理层可以把问题转移区域部门经理的素质上，但已让光明元气大伤。作为公司的高层决策者也应该从这个事件中吸取足够的教训，食品行业的安全生产应该摆在第一。随着国人的健康意识的提高，饮食安全也必将是人们最重视的一个环节。

下面出场的是两个乳业巨头蒙牛、伊利，这两间公司的产品都是在某些批次出了问题，但因为危机公关没有处理好，现在也已是到了难以收拾的境地。

我将从四个回合对他们的处理方式进行一个回顾，并附上一些评价。

第一回合奶粉出问题

当9月11号，卫生部表示高度怀疑三鹿婴幼儿配方奶粉受到污染，三聚氰胺可导致人体泌尿系统产生结石，至此奶粉行业三聚氰胺事件开始。马上三鹿承认奶粉受污染

8月6日以前产品全部召回。次日三鹿集团将问题发生的原因归咎于非法奶农私自添加三聚氰胺。随着事件越来越严重，三鹿董事长田文华终于承认奶粉事件前已经检测出相关问题，也已就检测结果向有关部门进行过汇报。“但当记者问及：在内部检测之后为什么没有采取紧急的补救召回措施，田文华却不愿意做进一步的解释。随着调查的深入和各地肾结石患者的陆续披露，卫生部将此次事件定为重大食品安全事故。到9月16号国家曝光了22家婴幼儿奶粉厂家69批次产品检出三聚氰胺，至此三聚氰胺事件全面爆发。

在这个过程中，不管是伊利还是蒙牛都错过了解决危机的最好时机。这段时间企业要给公众的感觉就是你会对生命负责，你尊重人的生命。本来在国家质检总局披露问题奶粉名单之前，伊利、蒙牛可以在这段时间向社会发出公告：为了防止因为奶源遭到污染危及婴幼儿的身体健康，或者因为内部某个环节管理不善导致产品监控不到位，暂时停止全国奶粉的销售，建议消费者暂时停止饮用本品牌的所有产品，待公司对所有的产品进行严格检测后再饮用。我们会将检验结果尽快向公众发布。

对于自家奶粉遭到污染我百分百的相信企业的内部人士是知情或者有察觉的，不管是从企业会计的结构成本或者是从竞争者对同行的关注，企业内部都是知情的。但所有的企业都噤声了，都在心存侥幸，他们不相信国家会将一个辛苦培育的行业毁掉，毕竟里面还涉及产业的经济利益问题，从这方面也体现企业对环境和政府政策的预见力不够，如何把握新的政策取向也成了企业将来必修的一门课。

问题的根源在于他们作为行业的领导者太自大了，以为国家在这件事情上会手软。毕竟如果这些企业真出了问题，奶制品行业损失将非常巨大，这里边涉及到产业链条的利益关系，不关是这些奶农的利益受损，为这些奶制品提供服务的供应商也将遭受巨大的损失。他们希望国家给他们时间慢慢处理这些出现问题的奶粉。但他们都估计错了，国家在这几年在处理一些重大安全事件的时候已经不像以前那样躲躲闪闪，要树立一个干净的环境也需要铁拳出击。还有一个更主要的问题是奶企业家所忽略的，那就是网络与民间团体的力量的崛起。现在的民间组织完全可以自己承担费用，对这些产品进行抽样检查，且只要有事件发生的痕迹，通过互联网的放大效应根本隐瞒不了。交流权从未如此平等与顺畅，无处不在的讯息交流途径使消费者在权威的危机公关新闻发布会举行之前已经通过各种途径初步了解事情的前因后果并且对事件本身有了自己的看法。更别指望通过发布会忽悠大众，人肉搜索的恐怖力量已经被多次验证。国家也许深深的明白这点，所以在这件事的处理上显得非常干脆利落。

既然问题已经被揭露，那么企业就开始要面对公众的质疑与媒体的相关报道。伊利和蒙牛都发布了道歉公告，且承诺会对消费者负责。不过伊利明显没有蒙牛做的好，蒙牛在申明中强调会对患者负责，而伊利却还在狡辩自己的三聚氰胺低于国家标准属安全范畴，并未声明对消费者健康负责。

在液态奶检验报告出来之前，他们又犯了一次同样的错误，还是被动的等待国家的调查结果，一直未表现出主动及负责任的态度出来。这让他们再一次陷入民众讨伐的漩涡。

投资人对于伊利蒙牛的反应在股票上得到了反应，伊利在沪市连跌三个跌停，蒙牛在香港复牌大跌60%，牛根生团队的财富一日蒸发50亿。

第二回合：伊利蒙牛的回应

17日蒙牛集团董事长牛根生一篇博文引起网友热议，阅读量达到98万多次。在这篇《在责任面前，我们惟一的选择就是负起完全的责任》的文章中，牛根生指出自己对此并不知情。但是，新民网今日从该博文留言中发现，网友对此并不认同，互联网的平等互动效应再次得到展现。

在博文中，牛根生指出在此之前，除了那些故意添加三聚氰胺的害群之马，以及他们的帮凶，其他人有谁知道暗藏在宝宝肾脏里的这颗”定时炸弹“？虽然牛根生最后表示无论如何都会负起完全的责任，但是其自称不知道的言论，却让自己的慷慨激昂适得其反，网友纷纷跟帖，提出自己的质疑。一位网友跟帖指出，”作为一个业内人，奶里

面加三聚氰胺早已是乳品市场公开的秘密，也只有可怜的老百姓不知道吧。作为你，如果说不知道，就像杀人犯不知道杀人是犯罪一样，不合情理。“

而另一网友指出，牛根生如果真不知道三聚氰胺，就说明蒙牛不专业。”作为一个巨头奶业企业，对于质量检验，却没有一个完整的检验环境，导致三聚氰胺从未被检出，这样的企业能够算是一家专业的奶业企业，蒙牛专业企业是空话。“

对于现在蒙牛的频频出现问题，网友”新客“痛心的说道：”从奶粉到液态奶，我们己经对你们没有任何的信心了，你们比中国男足还要伤害我们！“。

在这一回合中，伊利保持了沉默，但沉默不代表事情会自然解决，伊利的股票还是以跌停收盘。

当企业发生问题时，企业家第一时间该想到应该是消费者怎么样了？我该如何帮助消费者？而不是我该怎么推卸责任和辩解？在消费者情绪没有得到安抚之前，任何的辩解和推卸的理由都是苍白的。

第三回合：沉默之后的回应

9月23日蒙牛集团通过媒体向公众表示，蒙牛集团已抽调8000多名员工直接进驻奶站，24小时监控奶站和奶车，车车检测，批批检测，全力防范源头造假。同时在出厂销售环节进行批检，重点增加了对三聚氰胺的检测。蒙牛乳业奶源本部总经理郭晓岑仍然表示，企业愿意为奶农承担倒奶的损失，不会让此前奶农倒奶哭泣的场面再度发生。9月25日蒙牛通过媒体表示，蒙牛产品接受第三方检测

无三聚氰胺方可上市，检科院已经完成了一千多份份蒙牛产品样本的检测工作，所有受检产品均未检出三聚氰胺。今后经该院检测合格的蒙牛产品，外包装上也将贴上一枚醒目的安全标识，标明该产品”经中国检验检疫科学院检测，未检出三聚氰胺“，消费者可以此来判断产品的安全。

在这点上蒙牛还算做的不错，向社会展示了蒙牛作为一个企业应该负起的责任，除了加强奶源的监管并愿意承担奶农的损失，在这点上至少是可以获得国家的支持，毕竟奶农的利益国家是必须得考虑的。

在这个回合中，伊利继续保持沉默，集团没有任何的作为。

第四回合：蒙牛的又一个重大错误

9月24日蒙牛在面对香港媒体的新闻发布会上这样说：我们发到香港的产品和出口的产品是一样的，保证比内地（大陆）的产品质量更好、更安全。

另据香港商业电台消息。蒙牛执行董事兼首席财务官姚同山表示，供港蒙牛产品都来自大型供货商，出现问题可能性比大陆低。姚同山说，在大陆出现问题的蒙牛产品来自极少数供货商，包括小型奶站和奶农，也未确认何方要负主要责任，但目前还没有人因饮用蒙牛产品健康受损而提出索偿。

在这件事上蒙牛的做法是极不明智的，蒙牛的主要消费市场是在大陆，香港的人口不足大陆的一个比较大的市。如果蒙牛的高管只是单纯的想要稳定股票市值，这种方式也是愚蠢的，设想你这样的表态随时有可能丢掉大陆的市场，那香港的投资者还会买你的股票吗？这件事情在消费者中间引起轩然大波，本人之前觉得蒙牛对消费者比较负责，经过慢慢的改善应该能够获得消费者的谅解。但这件事之后连我这样的国产品牌铁杆支持者都不会再喝蒙牛的产品。

伊利蒙牛应采取的总策略——5S原则

速度第一原则：在国家质检总局的名单公布之前，伊利蒙牛应该把握新闻发布的主动权避免坐以待毙，主动发表声明本着对消费者负责的态度，停止所有产品的销售，等公司进行全面清查之后再进行销售。这个时候千万不能让话语权掌握在媒体手中，让媒体与公众的猜疑在消费者中蔓延。在这种关键时期其实产品的销售本来就不大，主动停止销售不仅损失不大而且还能挽救公司的信誉。

承担责任原则：检查结果出来之后，公司要做的就是表现出一个大企业所应有的对公众负责的态度，实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指”三诚“，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这”三诚"，事情的负面影响就会小的多。

系统运行原则：

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。应该将员工、顾客、供应商、代理商、销售商、媒体、政府等都纳入整体的考虑范围。

权威证实原则：在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前

台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

个人觉得他们现在任何的表白已经不能起到太多的作用，企业应该静下来统一内部思想，用真正的行到慢慢的消除消费者心中的偏见，待时机成熟用几个典型的公关策划活动重塑在消费者心中的形象。

一个公司难免会犯错误。犯了错误怎么办？

蒙牛和伊利是这样做的。在9月16日国家质检总局对外公布不合格产品名单后，这两家公司分别于第二天上午发表道歉声明，宣布召回全部问题产品，表示将完善检测手段和方法，并承诺今后杜绝此类事件的发生。蒙牛还对相应产品的生产线停业整顿，并承诺对因此造成疾患的消费者加倍赔偿、负责到底。

尽管如此，事态还是在朝向更严重的方向发展，它们花费了数年建立起的信誉几乎毁于一旦，上星期天在北京沃尔玛万达店奶粉柜台看不到这两家的产品，液态奶柜台里它们也风光不再„„消费者对其谈虎色变，不再敢饮用它们的任何产品。蒙牛的商业合作伙伴肯德基和星巴克决定暂停销售和使用其产品和原料。它们的液态奶、奶粉甚至冷饮，都处于无人问津的境地。

除了赔礼道歉外，它们要想恢复曾经的辉煌，还有很多事情要做：

1.采购全新检测设备，至少要保证能检测出三聚氰胺，当然其他有害健康的物质检测也要包括在内。

2.封装挤奶和运送环节。向国外先进同行学习，让牛奶挤出后，直接流入4℃的保鲜密封罐内，使得中间商根本无法向其中添加任何物质。但这无疑得颠覆目前的采购管理体系。

3.建立集中的奶源工厂，逐步剔除牛奶中间环节。

4.找第三方权威机构或学者参与监督管理。聘请具有声望的研究学者，直接赋予其独立权利进行管理监督，并对发现的若干种问题给出建议。

5.产品使用新批号，或者在产品包装上做明确的指导性标识。

6.定期召开新闻发布会，将每一步的进展与媒体进行沟通，并提供开放性的采访。

7.调整广告的角度。广告不能戛然而止，也不能继续沿用原有广告，而应该选用一些无自夸性质的内容。

8.避免与三鹿混为一谈。强调自己的性质与其他人不同，当然尺度需要把握好。

9.不回避问题，在网站上公开此次事件及进展。

10.说服超市重新上架，并出示新的检验结果。

11.与政府做好沟通工作，使其了解自己的努力。

12.协助政府制定更为严格的质量监督标准和法规，以及惩罚措施。

13.超市留人。为了不给消费者留下躲避责任的印象，要派业务员进驻各大超市，不推销做做解释也好。

14.医院留人。安抚患者（如果出现的话），目前只有三鹿在这样做，因为它不做不行。

15.保持价格平稳，不能对产品进行大幅降价，否则将让消费者不自觉地认为产品质量低下。

16.对外承诺绝不再犯，制定严格的质量监管体系，并邀请国际知名第三方检测机构随时发布报告。

17.成立专案小组，厘清内部管理体系，公司管理层应先带头降薪示过，并开除有腐败嫌疑的职员。

18.回购公司股票，让投资人找回信心。

19.安抚奶农，保证后续的牛奶供应。

20.防止过快发展，先练好内功。之所以出现牛奶厂不养奶牛、奶源方变成卖方市场的现象，正是由企业扩张过快、市场恶性竞争所导致的。

真正实施、真正要解决的恐怕还不止20条，而按照什么顺序、如何进行科学地组织也成了问题。比如，如果先做广告后上架，在消费者买不到的情况下，广告做了也没用；反过来，消费者对产品的印象还未改善，上架也还是卖不出去。再比如，在封装挤奶和运送环节，并不是简单地引进几个取奶设备就能搞定的，这需要整个上游的配合，甚至将牵动整个奶业的利益。

不管怎么看，事情的严重程度都已超出了普通危机公关的范畴。在此方面从未经历过如此挫折的蒙牛伊利陷入了焦头烂额的境地。但不管它们决定按照什么顺序去实施这场自我救赎，首先都必须具备一个要素，那就是一颗真正悔悟的良心。

从三鹿事件中蒙牛、伊利的表现谈危机公关

近日，甘肃14名婴儿因服食三鹿奶粉而患肾结石的事件震惊全国，随后，国家有关部门从22家乳制品企业的婴幼儿奶粉中检出了三聚氰胺。一时间，三鹿陷入危机之中，整个国内乳业陷入危机之中。

在这次危机事件中，三鹿品牌获得重生的几率几乎为零，这是企业愚弄消费者生命健康应该付出的代价。不过对于深陷危机的乳业其它企业，如何危机公关，转“危”为“机”，则是企业应该深思的问题。我们不妨看看蒙牛、伊利两家企业在三鹿事件中的表现。

三鹿事件后，蒙牛官方很快作出声明，首先是向消费者道歉，然后承诺所有问题产品收回，对染病患者按国家标准的两倍给与赔偿，并进一步承诺，今后五年内查出由此造成的疾患，负责到底。其实蒙牛的奶粉产量少，而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克相差很远，但是蒙牛一句辩解的话都没有。特别是牛根生在蒙牛全员大会上的表态更令人佩服：“大品牌要负大责任。无论是与非，无论长与短，我们都要坚决地、彻底地、全面地负责任„„为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备。即使公司完蛋，我们也要毫不犹豫地履行承诺，把细节做到位，哪怕牺牲自我也要营造出一个干干净净的乳制品市场„„我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的‘终极思考’„„”

另外，我们再看看伊利的表现。三鹿事件后，伊利高层说：“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不会对身体造成安全危害，三岁以上的儿童安全量会更高。虽然我公司生产的这批次产品三聚氰胺含量低于安全标准，不会对消费者造成危害，但我公司仍然本着对消费者负责的态度，将会认真妥善地处理好这一事件。”伊利虽然声明要妥善地处理好这一事件，但没有一句话提及赔偿问题，而是在极力宣传三岁以上的人食入微量的三聚氰胺一点事也没有，给人一种推卸责任的感觉。

蒙牛和伊利的不同态度让我们不能不深思一个问题：企业面对危机事件，如何将损失降低到最低程度，进而转“危”为“机”，化险为夷呢？

应该说，企业要想成功应对危机事件，最关键一点就是：态度决定一切。

这个世界没有完人，人非圣贤，孰能无过？品牌也是如此。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。

古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”

处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。

危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。

不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。

相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。

三鹿事件后，蒙牛除了道歉、赔偿、承诺外，一句辩解的话都没有，表示“为了承担责任，我们做好了不惜一切代价的准备”，这种真诚负责的态度，展示了蒙牛“大品牌要负大责任”境界，在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象，赢得了消费者的人心。

相反，伊利的声明避实就虚，不作出赔偿消费者的承诺，反而教育消费者三聚氰胺微量服用没事，这种态度给人以推卸责任，抽身事外，拿消费者当弱智的感觉。身为国内乳业的领先者，伊利不考虑如何勇于承担责任，反而试图抽身事外，这更是增加了消费者的厌恶感。试问，潘刚敢让自己的孩子吃这种所谓的安全奶粉吗？

危机是灾难，也是的契机，企业要想在危机事件中转“危”为“机”，化险为夷，切记：事实虽重要，态度是关键。

篇2：蒙牛伊利危机公关

今天看了两份关于毒奶粉事件的官方声明，一份是伊利的，一份是蒙牛的，看过之感慨啊，同样的三聚氰胺，不同的处理办法，不一样的结果，双方具体的官方声明内容网上可以搜到，有兴趣的商友可以搜索看看。

1.蒙牛的官方声明非常有力度，首先是向消费者道歉，然后承诺所有问题产品收回，对染病患者按国家标准的两倍给与赔偿，并进一步承诺，今后五年内查出由此造成的疾患，负责到底。这种负责的态度给人的感觉是爽快，有魄力，敢作敢当。这样的态度相信会被消费者所接受的，尽管蒙牛的奶粉含量少，而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克远远不及，但是蒙牛一句辩解的话都没有，而是很干脆的说：有问题？马上处理、马上赔偿，绝不拖泥带水。这样的企业才是负责任的企业，有社会责任感的企业。

而在集团会上的这段话更是掷地有声：

“我们宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉，死而无憾！至少，负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的“终极思考”。”——牛根生 这次蒙牛的危机公关，取得了双赢：

（1）赢得了消费者的民心，树立了负责任的企业形象。

（2）成功渡过这次危机，在无形中进一步的提高了自身的社会地位。

2.伊利的官方申明，除了收回问题奶粉的声明和道歉外，没有一句话提及赔偿问题，而是在极力宣传三岁以上的人食入微量的三聚氰胺一点事也没有，给人的应像是。

（1）声明承担责任不果决，反而这份声明给消费者以狡辩的感觉。

（2）教育消费者三聚氰胺微量服用没事，给人以暗示放心吃三聚氰胺，更是增加了消费者的反感。

一次危机是灾难，也是难逢的机会，伊利的危机公关稍逊一筹

如果伊利把以下三个问题处理好了，伊利和蒙牛将打平：

（1）为什么避实就虚，不作出赔偿消费者的承诺，难道你真认为消费者不会吃你们生产的奶粉或吃了没事？

（2）为什么不把这次危机当成契机，去勇于承担责任，树立良好的公众形象？

（3）为什么不在庄严的赔偿承诺后再把有关饮食安全的知识写成软文放到卖场，一边宣传饮食知识，一边树立良好的公益形象？

篇3：蒙牛伊利危机公关

一个冬天的夜晚,一头牛和一匹马在牲口棚的食槽边上吵得不可开交,原因是主人放在食槽里的草料不够吃。马和牛为此争吵着,继而动起武来,马用后蹄对着牛腿猛踢了一脚,牛也用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样,它俩打得鼻青脸肿,最后都去找狮子王评理。

见到狮子王,它们齐声叫屈:“大王在上,天大的委屈和不公平,你得为我们主持公道啊!”于是,马说自己把草料从地里拉回来,牛说草料虽然是马从地里运回来的,但地是我姓牛的耕的。狮子王听得不耐烦了,对它们说:“我老了,不能判断是非了,等会找我那两个儿子来给你们评判,你们先到那边躺一会儿。”过了很久,狮子王的两个儿子回来了。牛和马都跳起来,争着向它们说了争吵的经过。这时,狮子王说:“由于你们不得不在一个食槽里共同生活,又不能和睦相处,并且像现在一样,只会给对方造成很大的伤害。”狮子王接着对两个儿子说:为此,你们去把把牛和马吃掉,它们就不用再继续为争食而痛苦了。”话音刚落,两只小狮子立即躬起身子,向牛马扑去……

本是同根生

郑俊怀的影响力与伊利集团是密不可分的。郑俊怀出生在草原一个贫穷的家庭,他是一个内敛、稳健、谨慎的人,但骨子里也有着倔强、固执的一面。

1983年1月,郑俊怀任呼和浩特市回民奶食品厂(伊利集团前身)厂长,1993-2004年其间,郑俊怀对食品厂进行了大刀阔斧地改制,并将改制后的新集团伊利率先上市,这在业内掀起了一个不小的波澜。伊利被业内评价为改制先锋,成为呼市成功改制的典型、中国乳业的著名公司,郑俊怀也升任为伊利集团的董事长兼党委书记。

既生瑜何生亮。郑俊怀与牛根生,二者的命运注定纠结在一起。牛根生在伊利(当时叫回民食品厂)是从洗瓶工开始干起的,然后是组长、段长、车间主任,一直到生产副总裁,他靠着自己非凡的努力与能力成为伊利集团的第二把手。

1997年,伊利雪糕风靡全国,销售额由原来的15万元增长到7亿元,成为中国冰淇淋的第一品牌,占到伊利总销售额的80%。这份业绩里,牛根生可谓立下了汗马功劳。在员工的眼里,牛根生是功高盖主的英雄。

一直对牛根生的能力欣赏有加的郑俊怀,自从牛根生当上副总裁后,就开始对牛根生提防起来。郑俊怀担心,如果牛根生的权力过大,自己就会对伊利失去控制,这是他绝对不允许的。不过,牛根生离开伊利的真正原因是两人在企业发展战略上的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进,利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长。于是,牛根生接连向郑俊怀递交了三次辞呈。1999年初,他和妻子卖掉了所持有的伊利股份,用100万元资金注册了蒙牛。

后来者居上

蒙牛似乎生不逢时。此时的伊利奶不仅占领了整个草原,而且全国各大省会城市也被伊利奶覆盖着。蒙牛要崛起,势必要从伊利的领域里分一杯羹。

这是郑俊怀最担心的事情。牛根生不仅掌握着伊利生产的整个技术,而且手下又聚集了伊利重要部门的若干大将,这套人马曾使伊利成为“中国乳业第一品牌”,他们完全可以在短时间内再复制一个“伊利”。因此,蒙牛产品一上市就遭到郑俊怀无情的阻击。

牛根生的智慧不可小觑。1 999年4月1日,牛根生在呼和浩特市的主要街道上挂起了300块蒙牛广告牌。广告牌上写着:“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”。然而5月旧,蒙牛的广告牌一夜之间被人砸得面目全非。这次广告牌被砸,不但没有把蒙牛砸倒,反而使蒙牛的广告宣传效果放大了好几倍,人们更加关注这头神秘的蒙牛:蒙牛到底是谁?

以卵击石是死路一条。弱小的蒙牛避开了伊利的锋芒,要生存下去,就得退让。牛根生制定了收奶“三不干”政策:凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站);凡是非奶站的牛奶,蒙牛不干(不收);凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。然后,牛根生寻找了一条崎岖的小路壮大自己的实力:凡是伊利不去的地方,他都去把它做成自已的根据地,同时在经营上不断地出奇制胜——首创国内运奶车桑拿浴车间,在国内率先使用挤奶机器人,第一家成为航天员和运动员的双选产品,第一个创办“全球样板工厂”……短短6年时间,蒙牛的主营收入在全国乳业企业中排名由第1116位上升到第2位,产品覆盖33个省、市、自治区和特别行政区,并出口东南亚、蒙古、美国等国家和地区,成为中国乳业界最大的出口创汇企业。

蒙牛与伊利的竞争由市场竞争逐步发展到资本实力的竞争。2004年伊利销售收入为85亿元,而蒙牛已达到72亿元,与伊利只有13亿元之差。在单项产品上,蒙牛在同行业已获得三个全国第一:液态奶销量全国第一,冰淇淋销量全国第一,奶片销量全国第一。在郑州、武汉两地,记者做过调查,消费者对蒙牛的青睐已经超过了伊利,同样的产品蒙牛比伊利价格高反而卖得比伊利好。

异军突起,蒙牛很快就成为伊利最近也是最大的竞争对手,蒙牛要吃掉伊利的风声也越来越大,牛根生开始放言:“伊利与蒙牛迟早要走到一起。”

山外青山楼外楼

郑俊怀执掌伊利的时间长达22年,他把平生最美好的青春年华都献给了伊利。作为创业领袖,看着伊利一点点在自己的手里做大做强,他对伊利的这份特殊的感情是无人能比的。在他的内心深处,他和伊利已经融为一体。

“伊利是郑俊怀的伊利,离开了郑俊怀的伊利,将寸步难行。”郑俊怀一直这么坚定地认为。为了免除“后患”,他逼走了“声高盖主”的牛根生:为了长久地控制伊利,以免“大权”落入旁人之手,郑俊怀铤而走险,暗箱操作进行了“一个人”的MBO。

MBO (Management Buy-Outs)即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是,目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司,进而获得产权预期收益的一种收购行为。郑俊怀认为,要保住权位,就必须MB0。但是,郑俊怀一直是个兢兢业业的国企干部,根本不可能有几个亿的身家,他拿什么MBO?只能拿公司的公款。

2005年12月,55岁的郑俊怀因挪用公款罪被判刑6年。郑俊怀倒下之后,伊利这位中国乳业“老大”的地位似乎也变得风雨飘摇。应该说,此时是蒙牛乘伊利之危,赶超伊利、吞并伊利最好的时机,也是牛根生坐收渔利的时候。

2005年6月20日,年仅34岁的潘刚出任伊利集团董事长兼总裁,成为企业新的领导人。初为伊利掌门人的潘刚出手不凡,一套组合拳打得非常漂亮,竟让牛根生刮目相看。潘刚采取的策略是:第一是控制权由各事业部向总部集中,发挥集团优势充分整合资源,其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等;第二是推行精确化管理:第三是调整市场策略。

在郑俊怀被羁押的一年里,伊利集团的生产经营没有陷入低迷,而是有了突飞猛进的发展。2005年,伊利的年销售收入首次突破100亿元大关,这也是中国乳品行业第一家年销售收入突破100亿元的企业:这一年,伊利如愿以偿地成为2008年北京奥运会的赞助商,为伊利走向国际、进军世界乳业20强打下了坚实基础;这一年,潘刚被评选为2005年CCTV十大经济人物,成为乳品行业唯一一个获此殊荣的企业家。

见过潘刚的人,都认为潘刚身上有股书生气,在“霸气型”、“魄力型”、“造势型”企业家居多的环境下,潘刚身上的这种气质并不多见。对于自己的同行“冤家”牛根生,潘刚不再像郑俊怀那样对其进行全力“围剿”,而是主动沟通,邀请牛根生回“娘家”参观指导。尽管这样无法改变两家依然是激烈竞争对手的现实,但是及时化解了两家企业剑拔弩张的阵势,有助于伊利争取相对宽松的外部环境。潘刚诚挚的沟通给人带来了踏实感、坦诚感,他赢了众多人的信任与支持。在央视“最佳雇主”的评选活动中,人们发现伊利集团员工的快乐指数是最高的。对此,潘刚解释说,伊利最大的资产是人,他经营企业如果连最大的资产都盘活不了,其他的一切都没有意义。

篇4：蒙牛合并伊利？

自从第一届中国成长百强冠军蒙牛成功赢得与摩根斯坦利的对赌协议，解除了企业控制权外流的最大隐患后，企业下一阶段的发展，就成了牛根生日思夜想的命题。

显然，销售额从1亿到100亿，他超越了除伊利之外的所有竞争者。但是，从100亿到200亿，看起来却没那么简单，他并不能像想象中那样，轻松地超越伊利。

出人意料的是，郑俊怀倒下后的伊利，并没有预期的“树倒猢狲散”，伊利新掌门人潘刚火箭般的上位速度和进入角色时表现的狠辣手腕，与潘刚的真实年龄显得十分不符。困扰郑俊怀多年的企业投融资问题，被位子刚坐稳的潘刚轻松化解，潘刚在上台的第一年就搞到了20多个亿，投入了他早就看着眼红的项目中，而这个天文数字，远远超过了郑俊怀一辈子融资的总数，也超过了蒙牛上市集资额。有了资金的支持，伊利还在领跑者的行列中逍遥。

“后生可畏！”

这四个字曾是郑俊怀对牛根生的感觉，现在，牛根生自己也感觉到了。

2007年的伊利仍然像一个影子，缠在蒙牛的跟前。

牛根生与潘刚的“司机困境”

当我们走进几乎所有的超市时，都能看到一个壮观的现象，在离蒙牛柜台几米远的地方，就是伊利的柜台，双方摆着同样包装的同样产品，价格的差异仅仅体现在小数点后面，甚至连双方的电视广告时间都是接踵而至的。

把蒙牛和伊利的牛奶撕掉包装，倒进同样的杯子中，恐怕牛根生和潘刚本人也分辨不出哪一杯是蒙牛的，哪一杯是伊利的。

这就是经济学中典型的同质化恶性竞争现象。

既然出现了恶性竞争，为什么他们不选择合作的手段，一起跳出这个怪圈呢？

美国经济学家们曾经举出了一个案例，叫“司机困境”。

在一个大型出租车公司里，汽车经常是由调度员派给司机的。车队里既有好车，也有年久失修的老爷车。调度员可以利用他的调度权向每个司机收取一点贿赂。谁若是拒绝行贿，就一定会得到一部老爷车，而那些愿意合作的司机就会“抽到”上上好签。最终大家都在行贿，调度员是发达了，但司机们此时得到的汽车又跟不行赂时得到的完全一样了。假如司机们联合起来，也许可以结束这种被迫行贿的日子，可问题的关键已经变成了调度员可以严厉惩罚那些不肯行贿的人——现在已经没有人敢带头停下来。

司机困境完全可以解释今天的中国乳业遇到了什么情况。

牛根生和潘刚在全国乳业范围内，成了最大的两个“司机”。消费者、电视台、广告公司、甚至是超级市场本身，都成了他们的调度员。他们必须支付给中间环节远远超过其他人的费用，必须用最低的价格向顾客促销。他们最初这样做，是为了获得更大的市场分额，但显然，现在他们发现，就算他们支付超额的销售费用，就算一再降价，就算给中央电视台再多的广告费，他们面对的还是同样的顾客群体。

但是，两个人谁也不敢停止“贿赂”。因为问题的关键已经变成了“顾客”可以严厉惩罚那个首先停止贿赂的企业。

2005年春节后潘刚讲的一个秘密，可以充分印证这个现象的严重性。

潘刚说他和牛根生约好，2005年春节一过，双方同时在北京市场涨价，因为价格战压的双方都不好受。可是，约定的时间到了，双方谁也没有真的涨价，因为他和牛根生都怕对方不肯涨价而丢失自己的市场分额。

今天的牛根生和潘刚，更像是两个超速的过山车司机，两个人要么选择最终一起坠毁，要么选择先停下来被对手超越。谁也不甘心便宜了对手，于是，他们就这样飞快地冲下去。

持续的困境给两家企业带来了四项苦果：

（一）通过对企业利润率的研究不难发现，两家企业的利润率都一降再降，销售费用居高不下，伊利的净利润甚至少于企业支付的广告费用，蒙牛也强不到哪里去。

（二）通过无所不为地压缩企业生产成本，来维持企业的盈利，这样带来的结果是劳资关系的不稳定。

（三）通过大量使用缩水的包装技术和抗生素药物来实现对牛奶的勉强保鲜，使产品面临行业黑幕被揭的风险。

（四）过度使用浓香剂提升牛奶的口感，埋下欺骗消费人群的隐患。

这就是蒙牛和伊利面临的共同风险。他们必须在过山车的轨道尽头到来之前想出来一个办法，摆脱困境。（在上面的数据对比中我们不难发现，蒙牛的销售额与伊利相似，毛利率甚至低于伊利，但是净利润却超过伊利一倍，个中原因在附文中解读）

领导品牌新梦想

2006年底，牛根生开始在各种场合不遗余力地宣传“领导品牌”的概念。那么，这个新东西对他有多重要？

乳业，是个曾被计划经济遗忘的行业。在漫长的短缺时代，习惯喝粥的中国人基本上没有养成喝奶习惯的机会，也没人有机会去认真研究这个行业的赢利模式。遍布每个城市的乳品公司，与其说是政府的利税支点，不如说是政府的公益包袱——80年代以前，它们的服务对象只是婴儿、病人和少数城里人。

因此，这个行业，如果它以前权且能算做一个行业的话，没有机会形成央企垄断，计划经济留给乳业的，是一盘散沙。北京三元与上海光明，在这一盘散沙之间的竞赛中，幸运地站到了前列。事实上，这种散沙之间的游戏丝毫没有比较他们经营优劣的功能，充其量只代表他们所在的都市规模——服务人群的数量多寡才是决定排名的真正因素。

正是这种行业特色，使乳业得以在计划经济结束后，经历充分自由竞争。自由竞争中出现的大量新兴企业改写了游戏规则，并逐步使散沙之间的游戏升级成为全国性的乳业混战，伊利与蒙牛成为了这场新战争中的胜利者。今天，他们开始一步步推动着乳业率先走入了商战的最后一个环节——领导品牌争夺战。

什么是领导品牌？它对中国乳业和乳企有什么意义？

领导品牌，就是相对而言不单纯依靠价格战而能稳定保持公众接受度与市场占有率的品牌，企业一旦得到了这个地位，将具备其他竞争对手难以企及的优势。据统计，美国25个行业的领导品牌中，从1923年到今天，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌80多年来一直稳居第一。这正是因为，企业一旦在顾客心中确立了领导品牌地位，它的核心产品就会成为某个种类商品的代名词，使顾客呈现习惯性选择的状态，并且这个习惯会由父母，传给下一代。这家企业的领导品牌地位将为其提供源源不断的先发优势：该企业得以摆脱价格战的束缚，通过提高价格，强化其品牌高人一等的地位，从而有精力与财力进行高端产品的研制与销售，以形成良性循环，确保其领导品牌的地位。

2006年以前，乳业消费远未达到品牌消费阶段，依然徘徊于价格竞争。因此各巨头均把价格作为争夺市场占有率的最佳手段，进一步导致乳业行业毛利率持续下降和产品层次单一。同国外成熟市场相比，中国的乳业竞争依然集中在中、低端消费产品，而高端市场依然被国际巨头垄断。原因在于：一方面，虽然中国乳业市场经历了超常规的飞速发展，但奶源质量和卫生检疫程序并未实现同步发展，形成了生产高档乳制品的天然技术屏障。而另一方面，处于目前价格战和市场争夺战的关键时期，没有任何一家厂商敢于冒险介入研究和开发成本极高的高端产品领域，大家都把主要精力投入到中、低端产品的成本控制和价格竞争上。

2007年，当蒙牛与伊利的产品合计份额突破全球总份额的25%时，开始意味着，中国乳业领导品牌的诞生环境已是瓜熟蒂落。这对于两家乳业巨头的重大意义，是前所未有的，要彻底击败对手，他们就必须先于对手尽快完成这一进化过程，并为此不惜代价。如何摆脱价格战的束缚，获得领导品牌地位，是摆在蒙牛与伊利面前的难关，谁先找到钥匙，谁就是最终的胜利者。

知道了这个秘密，我们就不难理解：2005年铺天盖地的“超级女声”、2006年奥运赞助商之争、蒙牛中澳高级牧场的建设、特仑苏的横空出世，等等看似孤立的事件之间的必然内在联系——提升自身品牌，正是这一轮竞赛不可避免的主要内容。

老问题在新梦想中再次降临，在这种全新的领导品牌争夺战中，伊利仍然像个影子陪伴着蒙牛，甚至，连奥运会赞助商的荣誉都被伊利横刀夺走。

难道，中国乳业将诞生两个领导品牌么？

显然，那将是荒谬的。

领导品牌的钥匙，必须换个思路去寻求。

内蒙古没有理由拒绝

潘刚带领下的伊利虽然强大，但用一句华尔街的谚语形容伊利：这是一家天窗洞开的企业。

这句话源自美国西部时代，当白人站在家门口抵御印地安人时，他最担心的就是野蛮人从家里的天窗进来。后来，华尔街把控股权与管理层意志不吻合的企业，称为“天窗洞开的企业”，意为很容易被对手收购消灭。

伊利就是这样的企业。

说伊利股份一直是个纯粹的国有企业，显然是不合适的。因为，正规的国家资本自从2003年就退出了公司股东行列，2004年，金信信托以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特国资委手中买下伊利的国有股份5605万股。当然，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀大意失荆州——引发了内乱，涉嫌挪用公款的举报，导致他锒铛入狱。金信信托也识趣，把这5605万股吐了出来，由呼和浩特投资有限公司接盘。这家公司的背景，就是当地政府。

因此，就形成了今天的这个局面：今天的伊利总股本有5.16亿股，其中，流通A股有3.7亿股，占总股本的72%，这些股份分散在23000多个公众股东手里，基本上对公司的管理层形不成影响力。实际控制人呼和浩特投资有限公司从金信信托手里获得实际控制权的代价，不超过3个亿人民币（甚至更低），而伊利一年的利润就超过这个数字。

呼和浩特投资有限公司不是牛奶企业，它没有理由长期占据伊利的控制人位置，因为这不利于伊利的长远发展。

谁接着获得这5605万股，谁就能控制伊利，可惜，这5605万股的价值，由于国资委的国有资产管理体系由净值转向市值，已经由2004年的2.8个亿上涨到了今天的16.8个亿。

显然，这使得下一个接盘者的成本巨增了五倍，没有人愿意支付给地方政府这么多钱。

那么，更好的方法存在么？

答案是肯定的，伊利只要非公开定向增发股份，同样可以改变实际控制人。只要认购的对象购买超过5605万股的伊利新股，伊利的主人就改变了。而这笔钱，将作为募集资金一分不少地留在伊利的公司帐上，投入到合并后的公司发展大计划中。

当然，这种改革需要地方政府的配合甚至支持。

而解除了外资控制风险的蒙牛，无疑是充当这个收购伊利和说服地方政府支持的最佳人选。

同样是内蒙企业，同样的文化和人脉背景，由蒙牛来合并伊利，肥水不流外人田。内蒙古政府在没有大权旁落的前提下，可以打造出一个未来世界第一的巨大国际化乳业企业。

剩下的仅仅是潘刚的态度了。而潘刚的态度是否是重要的，我们需要打上一个大大的问号，或许，潘刚更加是一个识时务的人，会主动助力这种合并也未可知。毕竟合并后的蒙牛伊利，还有潘刚的位子，牛根生早就嚷嚷着退休而一直无法如愿，潘刚无论年龄还是阅历，接替牛的行政总裁的职位，都是最佳的人选。

合并后的蒙牛伊利，立即成为世界最大的牛奶企业，占据世界牛奶业的1/4。更加重要的是，他们再也不需要给超级市场和中央电视台送双倍的红包，仅仅每年节省下来的销售中间环节费用，就可以数以亿计。这无疑会大大提升两家企业的综合竞争力，使他们的产品质量和价格都具备再次飞跃的空间。

双雄合并的那一天如果真的到来，一个新的领导品牌将在乳业出现。

附文

蒙牛的秘密武器

会计手段与准军事化企业治理作风

蒙牛、伊利、光明三家企业相比，光明乳业在会计政策上的选择是最严谨的。其对应收账款计提坏账的比例连续三年都维持在：6个月之内为5%，6～12个月为50%，12个月以上为100%；其他应收款1年以内不计提，1～2年计提10%，2～3年计提25%，3年以上计提50%。而伊利则不分账龄，3年之内统一按照8%的比例计提，而帐龄3年以上的应收账款计提比例各年变化较大，2002年为33%，2003年为96%，而2004年则为84%。蒙牛没有对应收账款按帐龄计提坏帐，平均来看，2003年蒙牛计提的比例是4.7%，2004年则为4.5%。这个比例在三家企业中是最低的。

从应收账款的数量来看，光明报告的也要远远大于伊利和蒙牛。例如：光明2004年的应收账款为5亿元，而伊利则为1.33亿左右，蒙牛也不超过1.5亿。蒙牛的应收账款在2004年的变化非常大，期初应收帐款为9444万，到了6月底的应收账款则猛增到29404万，增长近三倍，甚至引起媒体关注，到了年末应收帐款又降为18530万，与此同时，蒙牛的销售收入却仍然保持着高速增长。

此外，这三家企业中只有光明、伊利计提存货跌价，蒙牛一直没有对存货进行跌价准备。

因此拿2004年为例，三家企业的2004年销售收入相差不大，而应收帐款数额与坏帐计提标准、存货跌价计体标准相差炯异，说明了企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭，最终大幅度影响了财务统计的数字。（见表一）

另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。三家企业虽然销售额相差不大，但成本差距巨大，蒙牛各项成本与费用最低，伊利居中，光明最高。可见，蒙牛的“费用成本/收入”最低也构成了蒙牛的核心竞争力，蒙牛通过准军事化的办厂作风做到了这一点，但是此办法很可能最终将由于缺少人文关怀而遭受社会非议。蒙牛未来如何保持这种效率，对于维护蒙牛的霸主地位是极其关键的。（见图一）

篇5：蒙牛伊利营销案例比较

一、企业发展历程

（一）伊利发展历程

1982年公司创建，原为呼市牧工商联合企业公司； 1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司；

1997年公司名称由‚内蒙古伊利实业股份有限公司‛变更为‚内蒙古伊利实业集团股份有限公司‛ ；

2008年成为北京奥运会赞助商；

2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级赞助商。

（二）蒙牛发展历程

1999年，在租来的一间53平米的居民住宅里，蒙牛开始了艰苦的创业历程。2001年夏天，起步仅2年的蒙牛，借助‚申奥‛打响在全国市场的第一炮。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。

2003年，蒙牛牛奶被确定为‚中国航天员专用牛奶‛。2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市。2004年后，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的‚运动员专用产品‛，‚天上航天员，地上运动员‛成为蒙牛高品质的代名词。

2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域，为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。

2006年蒙牛率先投入１亿多元，与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了‚每天一斤奶，强壮中国人‛大型公益活动。同年10月，在第27届IDF（国际乳品联合会）世界乳业大会上，蒙牛一举夺得被誉为全球乳业‚奥斯卡‛的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。

2009年7月，一个令整个中国乳业振奋的消息，路透社报道，来自中国的蒙牛乳业集团名列19，这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列。二、企业文化

（一）伊利企业文化 企业风格：积极主动，勤勉进取 核心经营思想：

（1）客户至上：消费者 社会 股东

合作者

员工

（2）品质为本：奉献‚精良品质‛，共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品 战略定位：专注乳业，做乳品专家；立足中国，放眼世界 4 产品理念：伊利向消费者奉献‚精良产品‛；

精良产品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性 5 品牌理念：（1）品牌就是价值

（2）品牌建设目标：知名度、美誉度、忠诚度；获利性、拓展性、持续性（3）品牌建设路线：

由产品品牌到企业品牌，由行业品牌到社会品牌，由中国品牌到世界品牌（4）品牌建设法则：

一个中心： 伊利品牌精髓——帮你实现梦想 市场竞争观：‚直面竞争‛是活力，‚领先一步‛是法宝，‚共同成长‛是主题

（二）蒙牛企业文化

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的使命：

(1)为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

(2)为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

(3)为提升消费者的健康品质服务。

(4)为员工搭建实现人生价值的平台。

5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、公司的承诺：

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。

对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

8、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

9、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方针：

服务、协调、指导、监督、考核。

服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。

协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

13、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。

14、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

15、公司企业文化的精髓：

（1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

17、公司员工行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

三、伊利与蒙牛品牌定位分析

（一）伊利品牌定位

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为其提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内，它品牌定位在‚绿色草原‛概念上。

后来由于以下原因：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是企业发展壮大，随着各地异地建厂、异地投资奶源基地，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗。所以，伊利选择了新的品牌定位‚为梦想创造可能‛。而这个梦想，就是能够让亿万中国人都能喝上牛奶，从而强壮整个中国；而赞助2008年奥运会也无疑是倾企业之力来为强壮中国做自己能做的贡献。所以，伊利的‚梦想‛并非是一般的‚梦想‛，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。与之相比，任何的娱乐营销，即使传播载体再好，也会给人一种商业性和功利性的感觉。而蒙牛的营销策略一直是在旗帜鲜明地走娱乐化的道路，几乎每个产品都要挂上一个娱乐化的节目或者活动做为载体，这样的营销策略，相比较伊利一直秉持的社会公益与企业责任为主要诉求的策略来说，缺乏持久的生命力和大气。

（二）蒙牛品牌定位 1 经典之作-比附式定位策略

（1）甘居第二 成长初级，绑定第一，建立自己的品牌（2）攀龙附凤 每次做广告都想着伊利，获得竞争对手好感(3)加入高级俱乐部 ‚来自大草原，香浓好感受。‛ ‚深深草原情，浓浓草原心。‛ 3 自然给你更多 4 航天员专用牛奶 中国健康奶 5 蒙牛酸酸乳-时尚、健康、活力 6 蒙牛-只为优质生活 7 喝鲜奶，找现代牧场 四、伊利与蒙牛广告战略分析

蒙牛和伊利作为国内乳业的两大巨头，自从蒙牛诞生的那一天起，他们之间的竞争便十分激烈。在今天，乳业作为一个朝阳产业，发展潜力巨大。牛奶作为一种技术含量并不明显的产品，进入的门槛也相对来说比较低。很多多元化的集团公司都有乳业投资，可是越是进入门槛比较低的行业，竞争压力也越大。国内从事乳业生产的公司很多，但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比较这三家乳业公司，如果单从企业规模和市场知名度上说，光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业，他们之间的竞争尤为激烈。这单单从他们的对外广告便可看出，甚至可以用针锋相对来形容。有人说蒙牛和伊利的关系相当于可口可乐和百事可乐的关系，这时很有道理的。他们都作为行业的龙头老大，都想在激烈的市场竞争中取得领先地位，但是他们谁也没有绝对的实力将对方打败，所以彼此只能进行跷跷板似的你争我斗。可口可乐和百事可乐各自有着不同的广告诉求和目标消费者，而且他们似乎也在默认对方存在的合理性。即这个世界上，不应该只有一家如也巨头。相应的，拿这种观点来说蒙牛和伊利的关系时，也可以说中国不应该也不会只有一家乳业巨头。他们的共同存在将是长久的事实。在广告的诉求方面，蒙牛和伊利也采取定位和适应自己企业的方式。

蒙牛和伊利的广告策略虽然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通过分析他们的不同和相同，我们便可以知晓这两家乳业公司的不同特征以及形成这些不同特征的原因。甚至在某种程度上说，对这两家公司的比较分析，将会帮助我们对整个乳产行业有一个较为清晰的认识。具体分析如下：

（一）不同点。

1、广告诉求的目标消费者不同

伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司，他有着先进入行业的优势。即公司有着广泛的社会信誉度，在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的广告诉求力求争取最广大的普通消费者。他通常将广告的诉求与普通民众关心的话题相联接，这一点单从他的奥运宣传上便可看出。通过某一位有巨大影响力的运动员的代言，而进行狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。

蒙牛则采取了细分消费者的战略，这是蒙牛一直坚持的广告战略。从超女开始，蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品，特别是年轻女性，如广大中学生，大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位。当然蒙牛的这一广告定位也给自己的产品带来了反面的影响。这可能是蒙牛酸酸乳的营销策划者也没有意识到的，那就是他们无意当中将蒙牛定位成了一个具有高度女性化的产品，无论是产品的名字‚酸酸乳‛，还是他的广告口号‚酸酸甜甜就是我‛，都体现了这一特点。使酸乳这种本来没有性别区分含义的产品变成了具有性别区分的一 种产品，与蒙牛合作的娱乐节目超女以及他的品牌代言人张涵韵都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的竞争对手伊利将酸乳定名为优酸乳，品牌代言人有易建联，潘玮柏，刘亦菲，男女搭配的选择，让优酸乳成为一个很中性的产品。扩大了目标消费者，但是同时也弱化了具体的消费者的概念需求。所谓利弊的抉择，在这一点上得到了很好地体现。

2、对奥运商机的不同利用

不能否认的是，奥运会是这几年全体中国人关注的焦点，取得奥运赞助商的地位，无疑在抢夺奥运商机的激烈竞争中拔得头筹。伊利很顺利地取得奥运会的赞助商，所以他这些年的广告活动都紧紧围绕奥运会展开。但是个人的感觉是，伊利并没有很好地在广告宣传上体现自己作为奥运赞助商的地位。只在电视广告中印上赞助商的标志，而没有深入去开拓奥运会赞助商这样一种特殊的地位给企业带来的机遇。他的形象代言人也多为体育运动员，如刘翔，易建联，通过广大民众对奥运和运动员的关注，而推销自己的产品。这是很多奥运赞助商都会采取的广告方式。

相反的，蒙牛针对自己不是奥运赞助商的劣势，避开与伊利的正面碰撞，而采取迂回战术，尽最大能力运用奥运会给企业带来的机遇。这主要体现在以下两点：首先，他不是奥运赞助商，失去了奥运会这样绝佳的推销平台，对蒙牛的影响应该是相当大的。但是，所谓有利也有弊，弊处也是利处。没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，他可以将这批广告费用于其它的广告支出方面。这在蒙牛所赞助的‚蒙牛城市之间‛便可知道。毫不吝啬地说，蒙牛的这一个举动，可以说是蒙牛一直所进行的赞助大型活动广告理念的延续。从最初超女的辉煌，到‚城市之间‛的全民参与，蒙牛所进行的每一个广告赞助都收到了很好的效果，在社会上有很大的影响力。与伊利单纯的传统广告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。其次，蒙牛采取了打奥运擦边球的方式，将自己的广告和奥运联系起来。蒙牛苦于自己不是奥运赞助商，不能将自己的产品与奥运紧密地相连。但是又不甘心失去奥运这块大蛋糕，只能采取擦边球的方式运营自己的广告。他所赞助的城市之间也秉持了这样一种理念，即运动的宽泛化。奥运会只是带给了国人一个运动的概念，而蒙牛将运动概念进行延伸，拓展，具体化。不是单纯的就运动而说运动，而是强调普通民众的参与。这无疑体现了蒙牛企业领导人的高明之处。

3、形象代言人的不同选择

伊利形象代言人的选择紧紧围绕奥运这一理念而展开，即多为又巨大影响力的运动员。如刘翔，易建联。在奥运会这样一种氛围下，形象代言人的运动气息，无疑与奥运会所倡导的理念合拍。对于观众也更有吸引力，广告的效果无疑也会得到最大的体现。但是，其实这是一种相对简单也相对保守的广告方式。以运动员作为自己的形象代言人，奥运赞助商可以使用，非奥运赞助商也可以使用。况且，在奥运会氛围的推动下，运动员的代言费无疑地也会水涨船高。

为了合上奥运的节拍，蒙牛对自己的形象代言人也进行了调整，与超女时代超女独行天下不同的是，蒙牛在代言人的选择上也呈现出多元化的趋势。如徐静蕾代言的蒙牛真果粒，强调的是知性和白领人士的生活方式。而SHE的代言，则是对青春女性目标消费者的进一步巩固。可能是为了更加注重男性消费者，蒙牛起用了吴克群代言巧克力。稍微仔细的分析一下，便会发现，这些代言人多为影视明星和歌星。更能体现蒙牛的独 特的是，与伊利单纯的启用运动员做广告不同的是，蒙牛塑造了一个运动小奶人的形象，这样一个生动活泼的奶人形象，无疑会在消费者心中留下更多深刻和新鲜的感觉。这无疑是蒙牛打奥运擦边球的又一体现。

（二）相同点

产品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遗余力进行的一个企业战略。牛奶作为并没有多少技术含量的产品，要想占有更多的市场份额，只能从产品的概念上下手。即很多广告人说的‚不要卖产品，而要卖概念‛。两家乳业公司都深知概念的重要性，对产品的概念进行了深入的开展。具体说就是产品的多元化，针对不同的消费者，开发同一品牌下的若干小品牌。其实这一战略，并不新鲜。宝洁公司是这一企业战略运行的领先者，不同的产品，强调不同的诉求点。针对消费者有早上和晚上喝牛奶的习惯，蒙牛和消费者都开发出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的区别，恐怕只有两家公司的高管才知道。消费者只是针对产品包装上的早餐和晚餐两个字，而简单地认为早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。认为其他没有把早餐奶和晚餐奶区分的乳业公司，意味着产品质量的落后。这多少是因为心理的因素在作怪罢了，可是这心理因素的力量确实也大得吓人。而这心理因素的力量却来自于企业策划人员的概念而已，说企业的产品营销进入到概念阶段，并不夸张。针对高收入者对高品质牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差异化的策略，分别开发了特伦苏和金典两个优质品牌。家电和汽车的营销方式，已经悄然地进入了乳产品这样一种日常性的商品。总结：

乳产品作为一种特殊的商品，企业对产品推销的诉求点往往很大一部分在于企业的营销策略，竞争的焦点自然集中于各自的营销手段。蒙牛的历史，虽然无法与伊利相比，但是通过两者的广告分析，我们看到了后起者所拥有的巨大潜力以及对竞争对手的冲击力。乳酸企业的广告战略对公司有着举足轻重的作用。具体来说：伊利广告战略： 1 争取最大的普通消费者 狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。3 奥运赞助商，产品代言人多为体育运动员 4 优酸乳以爱情、友情、个性、时尚为主 5 纯奶以运动健康为主 奶粉以亲情、帮助健康成长为主 7 冰激凌以轻松愉快为感情基调 蒙牛广告战略：站在巨人的肩膀上 1 ‚蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌‛ 2‚草原品牌一荣俱荣，一损俱损‛ 3‚为内蒙古喝彩‛ 4‚共生共赢战略‛。

5‚为民族工业争气，向伊利学习‛ 五、伊利与蒙牛营销策略分析

蒙牛与伊利都是乳界‚大鳄‛，两家企业凭借着自己独有的资源实力和品牌实力奠定了中国‚两强争霸‛的乳品市场格局。它们不仅走出了草原，走向全中国甚至还将走向世界。

（一）伊利营销策略

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造‚中国伊利‛这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容： 1 地域扩张，进行全国性 市场布局。2 选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；

(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3 配合扩张策略实施销售渠道改造。4 品牌重新定位，以适应全国性市场策略（二）蒙牛营销策略 健康的经营理念，以健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯追求的目标 2 永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值 始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等。在这点上，蒙牛在抓住机遇方面，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来飞天梦实现的一瞬，在关键时刻的写上这一笔，最为绝妙的，还带上了全民强身的色彩。

4 清醒认识执行是保证公关成功的关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神五成功返航之时及时地进行了广告攻势，这攻势渗透到了每一个可以覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。‚为别人做广告‛，将‚为民族争气、向伊利学习‛、‚争创内蒙乳业第二品牌‛、‚千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩‛等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种‚谦虚、实事求是‛的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。消费者公关策略，从‚超级女声‛的娱乐营销4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等‚海陆空‛式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用‚超级女声、想唱就唱‛这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助‚超级女声‛这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推‚蒙牛酸酸乳‛这个产品走进了千家万户。7 运用4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论。

（三）伊利与蒙牛营销策略比较 1 蒙牛和伊利促销广告：

多哈亚运会，中国代表团毫无疑问的取得了奖牌榜的第一位。然而亚运会虽然落下了帷幕，场外的硝烟却还没有散尽。在场上运动员们奋力拼杀的同时，在场下也展开了注意力争夺战，成为了多哈亚运会中的一道别致风景。

亚运期间，两大牛奶巨头‚伊利‛和‚蒙牛‛在CCTV的表现分外引人注目。这边‚蒙牛亚运新鲜资讯‛刚刚播完，那边的‚伊利金牌榜‛又闪亮登场。就传播与品牌属性的粘合度而言，可谓各有所长：一个诉求新鲜度，一个与金牌品质建立联系，较之以往动辄‚××特约播映‛之类的简单广告有了更讨巧的改变。而两者的电视广告，在创意表现上也都加强了跟赛事的联系，相对来说，‚伊利‛的‚CHINA一定强‛有浓郁的中国色彩，但有借国家和民族来达到商业目的的嫌疑，在沟通力方面也缺乏足够的共鸣；而‚蒙牛‛则沿用了城市街道篇的老版本，没有为亚运会定制新的广告。

日前，中国社会科学院、国务院发展研究中心、全国工商联等权威机构共同发布了我国第一个民营企业创新研究报告，报告综合企业国际竞争力、技术创新和科技成果的转化等各方面情况，评出了中国民营企业自主创新50强和自主创新十大领军人物。在这两大英雄榜上，以乳业为代表的‚三农产业‛，一改以往的落后形象，在科技创新的大潮中异军突起，成为了从‚中国制造‛走向‚中国创造‛耀眼的明星。

蒙牛很聪明，选择赞助超级女生，超女已经轰动了全国，甚至包括（香港、台湾），现在的蒙牛和超女已经分不开了，蒙牛需要超女来为自己造声势，而超女们和其主办方也需要蒙牛的赞助，蒙牛的眼光的确长远，用超女来吸引众多年轻一族的关注和崇拜。

而伊利也不甘示弱，‚我要我的滋味！‛——这是伊利优酸乳今年开始大力沟通的slogan，也是优酸乳广告创意发展之路的最好概括。从早期的‚青春滋味，自己体会‛到现在的‚我要我的滋味‛，大的策略始终清晰而一致：产品要与目标消费者在一起，相信他们的思考，表达他们的心声，鼓励他们的成长。具体到广告，则离不开真正深入的消费者洞察。

‚什么是青春的滋味？‛

伊利优酸乳的目标消费者是正值青春的女孩们。她们有骄傲有烦恼也有聪明的头脑，最不喜欢听到说教。想和她们沟通，不光要用年轻的语言，还要使用年轻的思维——得知道她们在想什么，这就是消费者洞察。

2产品对比 蒙牛方面：

乳业：自主创新后来居上

在第27届IDF世界乳业大会上，蒙牛乳业所研发的特仑苏牛奶继获得首届亚洲品牌500强评选‚亚洲创新品牌奖‛之后，又一举摘得IDF（国际乳品联合会）创新大奖这一全球乳业最高荣誉，成为中国‚三农‛产业首次获得全球最高级别的创新大奖。

香港科技大学副校长林垂宙示，传统产业取得的创新成就说明，‚没有真正的夕阳产业。只要产品能够更新，市场就不会出现落日。要善用传统产业的优势，它们其实是创新最好的产业。‛蒙牛乳业从众多世界领先乳品企业中脱颖而出，获得被誉为‚乳业奥斯卡‛的IDF全球创新大奖，标志着我国的三农产业，已经向国际创新竞争的最高领域迈出了坚实的一步，正逐渐成为企业创新的生力军。特仑苏：中国创造全球领先

作为民族乳业的领军企业，蒙牛集团走在了国内三农产业创新的最前列，率先引进先进的奶源和生产模式，先后建设‚乳业联合国‛澳亚国际牧场和大陆唯一的全球样板工厂，推出了具有国际一流品质的特仑苏牛奶。在此基础上，蒙牛又联合国家公众营养与发展中心、北京大学医学院共同研发出全球领先的OMP（造骨牛奶蛋白）技术，并研制成功特仑苏OMP牛奶，开启了三农产业进军尖端科技的步伐。

据悉，蒙牛乳业将于近期推出全球首款含有新鲜果粒的常温牛奶产品，其中包含了多项世界领先专利技术，是蒙牛继特仑苏系列之后自主开发的又一款高科技、高附加值牛奶产品。部分奶业专家表示，沿着科技创新的道路，中国乳品企业正在登上与世界乳业霸主竞逐的精彩舞台。伊利方面：

1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，双方一拍即合，从此开始了长期的蜜月。伊利也没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用了一年零四个月的时问便完成了又一个50亿包的制造神话。利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊利奶业‛盟主‛的伟业。伊利公司是一家专营乳制品的企业，其奶源主要来自内蒙古。虽然伊利在乳制品市场中占有相当的份额，已经拥有了一定市场知名度。但在中国乳业群雄割据的状况下，为了进一步的发展，亟需对伊利品牌进行整合。伊利品牌发展至今天，旗下已经有牛奶、奶粉和冷饮三大产品系列，并由三个事业部分别进行管理。这三种产品既有相似之处，又有不同的消费特点。由于缺乏统一、整合的品牌管理，从而使得各事业部门对伊利品牌的传播显得步调不一致，反而削弱了伊利品牌的影响力。伊利公司意识到，如果企业内部对品牌涵义的理解不统一，那么势必会影响品牌的健康成长。因此，伊利邀请‚扬特品牌识别‛为其做一个品牌规划。我们详细分析了伊利三条产品线的特性，发现三种产品尽管是针对不同的消费群各有特色，但也有一个相同之处，那就是都采用了伊利的奶源作为原材料。特别是在分析冷饮这一产品线时，是否依然沿用‚伊利‛这一品牌标识成为研究的重点。最后，我们经过产品分析认为，伊利的冷饮大都以雪糕类为主，而雪糕在消费者的心目中是与牛奶较为接近的，因此最终决定还是以‚伊利‛这一名称来为其冷饮产品冠名。同时，‚扬特品牌识别‛还将伊利公司内部的三个事业部门集合起来，成立一个品牌小组，帮助伊利以统一的品牌战略面对中国乳业越来越激烈的竞争。3增加分销地 蒙牛：

2008年3月，蒙牛集团在唐山丰润和滦南两地的液态奶生产项目立项，4月蒙牛又投资4亿元扩建了12条冰淇淋生产线，8月，蒙牛集团金蒙乳业有限公司与成都金堂县签订了二期发展协议，根据协议，金蒙公司二期发展的年产值将达到6亿元的规模，金堂县也将建成成都地区规模最大、现代化程度最高的奶源基地。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛作为国内液态奶的老大，一方面不断通过扩大产能和延伸产品线，大规模地进行生产技术改造和市场网络建设，来适应乳品市场特别是液态奶市场的快速增长；另一方面不断地通过加强奶源基地建设来控制奶源，规避奶源短缺风险的同时进一步提高了市场竞争力。同时蒙牛还不忘渠道的建设。11月，蒙牛首次推出乳品专卖店项目，大力招揽区域及个人加盟商。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛通过开设专卖店，无须冒资金风险，就可以提升品牌形象和扩大市场影响力，何乐而不为。蒙牛进几年的增长速度令人吃惊，专卖店的开设为其在2005年有更好的发展打下基础。伊利：

2008年6月，伊利集团与欧盟第三大乳制品企业——西班牙ＩＬＡＳ有限公司签署了合作意向书，双方就拟在呼和浩特市组建合作合资企业，从事黄油、奶酪及婴儿配方奶粉等项目的生产和销售业务达成了共识。接着在7月，由伊利集团和世界500强之一的SCA集团携手共同投资兴建‚呼和浩特胜宝包装工业有限公司‛，建成后有望成为国内最大的包装企业。然后伊利还宣称在不影响其乳制品‚主业‛的发展的同时进军肉类食品行业，足以显示其产业链协调发展的优势。糖酒快讯市场分析中心认为：近年来，伊利集团在发展壮大的同时不断加强与国际财团间的合作，其目的是促使其加快国际化进程。去年，伊利与利乐公司的合作，创下了销售50亿包的佳绩，而今与另一世界500强连手开拓包装业市场，当然，此举也意味着伊利面临着一个极大的挑战，因为，脱离了熟悉的乳品行业，去趟包装业这股水，风险还是蛮大的。

听过这样一个道理‚在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……‛蒙牛和伊利之间的竞争正是这样一个道理，企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。竞争促企业‚升级‛，市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升； 竞争‚做大‛了共同的品牌，蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。

结论：国内更多的乳品企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验，尽快树立起大市场、大流通的概念。

六、伊利与蒙牛公关活动 伊利公关活动

（一）伊利与奥运 1 奥运营销

（1）奥运健康中国行：做健康明星，与奥运同行（2）伊利健康中国行：全民奥运（3）效果综述：

‚伊利奥运健康中国行‛使伊利的奥运合作伙伴身份在全国范围内得以最大层面的传播，还在全国范围内将全民健身主题得以推广和普及，完美诠释了‚做健康明星，与奥运同行‛的理念。

在善于运用活动营销的蒙牛非奥运营销攻势下以及其发开展‚蒙牛城市之间‛的前提下，‚伊利奥运健康中国行‛并没有最大化地整合奥运资源于伊利品牌形象的提升，也没有有效地建构伊利与蒙牛之间的品牌区隔，拉开蒙牛与伊利之间的品牌差距。2 伊利奥运计划2.0：有我中国强（1）伊利奥运计划2.0：有我中国强

2007年11月16日，在牵手奥运两周年之际，伊利集团在北京发布奥运计划2.0。这份升级版的奥运营销计划从品牌、产品、广告、社会公益营销等各个方面进行了全面的升级。

（2）效果综述

尽管伊利奥运计划2.0在互动参与平台的选择以及受众互动参与积极性的调动方面存在一定的不足，但是伊利通过健康和奥运的互动，没有单纯去做奥运营销，而是致力于把奥运精神融入到品牌当中，借助奥运品牌提升伊利品牌。3 总结

伊利通过‚健康为奥运‛、‚健康的奥运‛、‚奥运的健康‛奥运营销战略布局，通过‚伊利健康中国行‛以及‚有我中国强‛等奥运营销战术执行，把奥林匹克精神传播到消费者心里，让更多中国人拥有健康的生活方式，追求进取，同时也把奥运的精髓注入到伊利的品牌理念中，有效实现了伊利品牌战略布局与战术执行的统一，在很大程度上促进了品牌形象的全面提升。

（二）三聚氰胺事件

三聚氰胺事件全面爆发的过程中，伊利蒙牛都错过了解决危机的最好时机。但若论成就，他将中国最大的乳品企业在不到三个月的时间内带出泥沼，一手铸就了中国乳企2009年最漂亮的增长曲线；

若论慈悲，他在行业中最早提出‚责任论‛，拒绝只顾企业的短期利益，让乳企的终极发展目标首次聚焦于为13亿国人的健康和幸福服务。

2009年，他让国人重新信任牛奶、让世界重新审视中国乳业。这一年，他的努力让我们看到了一个行业的复苏和希望。

（三）伊利与世博

09年5月25日，上海世博局正式宣布，伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，这样，伊利集团所生产的全系列产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都成为世博专供产品。至此，伊利集团成为服务奥运会和世博会两大世界顶级盛会的中国乳品公司。

消费者长期以来对伊利的信任，伊利稳健的经营风格和良好的社会形象，服务北京奥运会的宝贵经验，使伊利的视野、理念和组织运营能力也上了一个很大的台阶。复苏‚领航者‛——潜心耕耘 锻造行业持续生命力 没有人预料到中国乳业能在行业风暴后这么快绝地重生。

如果不是潘刚提早预见到了乳业在2009年的快速复苏，很难解释他为什么要在众人料想中‚极其艰难‛的2009年再次付出不菲的代价携手世博。又或者，携手世博本身就是潘刚‚复苏牌‛的重要计划之一。他早已预料到：只有世博这样世界顶级盛事的品质背后，才能让伊利一直以来在奶源、科研和品牌等方面的优势呈几何倍数放大，从而带动整个行业加速离开危机的泥沼，迎来新一轮的浴火重生。

这样看来，伊利一季度的率先复苏更像是一场胜利的号角。一季度营业额和利润的双双同比增长让伊利更有资本携手世博；而世博则更像是胜利的战旗，这杆大旗一竖，伊利二三季度全线飘红，各产品线全部取得大捷，行业领先优势进一步拉大。整个行业的复苏也由此一锤定音。

（四）公益事业

4月2日，记者从伊利集团了解到，由中华慈善总会、中国文联、北京市委宣传部、云南省委宣传部等单位联合发起的《抗旱救灾 我们在行动》大型公益晚会将于4月3日在北京电视台BTV大剧院隆重举行。始终致力于公益事业的伊利集团第一时间决定捐款300万元，支援西南地区抗旱救灾。伊利集团率先向西南灾区捐出300万款物。伊利集团执行总裁张剑秋表示，‚在伊利，公益是一项事业，更是一项工程。我们已率先建立起了系统的社会责任应急预案，就是为了在国家需要的时候，伊利能做到‘反应迅速，筹备到位，保障有力’，永远战斗在第一线。‛捐助行动迅速 伊利建立起社会责任应急预案。

伊利牛奶成为玉树灾区收到的首批救灾物资，让我们真切地感受到了伊利集团的大局观与奉献意识。当伊利牛奶成为玉权灾区收到的首批救灾物资时，在为灾区民众送上关爱的同时，也让伊利的企业品牌更加响亮。蒙牛公关活动：诠释公关策划的四大精髓

（一）永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值

蒙牛2003年的产品优势是什么？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势，蒙牛出自茫茫蒙古草原，远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上，蒙牛的优势不仅仅这点，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶，其动机雷同于日本昭和年间的‚天皇劝奶令‛，首当其冲为民众的健康。所以，从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看，其‚健康是强国之路‛的品牌主张，在以‚举起你的手，为中国航天喝彩‛的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接的、全面的进入民众的日常生活，建立起一个鲜明的‚健康奶‛的品牌印象，无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。

（二）始终警惕转瞬即逝的市场机会

相信细心的人会从电视广告中发现，在蒙牛的神舟5号公关活动后突然冒出了许多以神舟5号或航天员为素材的广告，有FIYTA表、有喜之郎果冻布丁、有波司登羽绒衣等，笔者无意影射他们的跟风之嫌，只是想借此证明在对机会的把握上，蒙牛的营销人是相对优秀的，因为他们深切懂得机会是公关活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。

之所以说他们深切懂得，又是因为他们知道机会既来自于市场，又来自于创新。有人说，市场上每天都有抛给我们的‚绣球‛，只是我们没有觉察、没有去接，便给了先于我们去接的人更多的机会。那么，绣球都是什么模样？通常有以下几种： 1 社会重大事件 2 技术的创新成果 3同行的某种公众行为

（三）坚持感性路线和理性路线的完美结合

公关在营销中的真正含义应该是‚既沟通又销售‛，即：公关＝沟通＋销售，其中沟通重在感性认知，偏于品牌的树立，而销售则注重市场结果，偏于销量的实现，所以说公关始终要感性与理性相结合，两者缺一不可的。而这一点在蒙牛神舟5号的公关策划中同样是表现的恰如其分。

首先是关注感性认知；其次是关注市场结果。

（四）清醒认识执行是保证公关成功的关键

与企业管理中的其它职能兑现一样，公关的营销力就是公关的策划力与执行力的综合匹配，即公关营销力＝公关策划力×执行力。再好的公关构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。

蒙牛的公关力很强，可以从以下三点反映： 执行的及时性 2 执行的不走形且整齐划一性 3 执行的层次性 七、启示

‚价格优势‛渐逝，中国奶应追求‚价值优势‛ 2 自主创新才能赢得竞争

3‚多条腿走路‛，实行多元化、差异化策略 4 正确制定公关策略，把握时机，处理危机事件

篇6：蒙牛深夜向伊利道歉

2010-10-22 8:27:23 来源：京华时报 作者：胡笑红

文章摘要： 昨天晚上7点多，蒙牛发布公告称：有关互联网流传公关公司的两位管理人员为本集团总裁助理及首席顾问，均为虚假谣传，此二人并非本集团员工;集团没有任何董事或高管人员被拘捕，均在正常工作。

10月22日零点多，蒙牛集团发布《蒙牛集团关于“安勇事件”及诽谤与被诽谤的声明》。蒙牛表示：“安勇对伊利及消费者造成的不良影响，我们深表歉意”。

声明中称，安勇是蒙牛集团液态奶事业部的一个产品经理。在蒙牛，每个产品都有一个产品经理。例如当年酸酸乳超级女生就是由产品经理做的，在做之前，公司高层都不知道。

声明称，“2010年7月，安勇发现伊利集团的儿童成长牛奶产品在其包装上标明含有鱼油(DHA)后，在未向任何上级请示的情况下，擅自与合作公司联系，发表了鱼油中含有的EPA成分对婴幼儿健康不利的言论。安勇这种行为，造成什么后果，就承担什么责任。公司负有教育不周、管理不力的责任。安勇对伊利及消费者造成的不良影响，我们深表歉意!”

蒙牛声明还表示，“安勇原是伊利集团的员工，2005年才来到蒙牛，他在做损害兄弟企业的事时，没有向任何人请示，擅自而为，其中缘由，我们也正在了解。目前，安勇已被呼和浩特市公安机关批捕，并已被蒙牛集团除名。下一步，我们将痛定思痛，认真反思，对员工加强教育，严格管理，坚决杜绝此类事情的发生。”

蒙牛：曾遭伊利雇人诋毁

近日，疑为伊利方面发布的网帖爆蒙牛系圣元奶粉导致性早熟的幕后黑手，昨天下午，内蒙古警方就伊利、蒙牛恶意竞争纠纷做出通报，称案件已经基本告破，攻击伊利QQ星案件系安勇等人个人行为，与蒙牛公司没有关系。

值得注意的是，蒙牛昨天还正式对外披露了鲜为人知的新闻：伊利曾花巨额资金雇佣公关公司陷害蒙牛，而相关人员也被公安机关刑事拘留。

>>警方认定

发帖攻击伊利系个人行为

昨天，内蒙古警方就伊利蒙牛恶意竞争纠纷做出通报，称案件已经基本告破，攻击伊利QQ星案件系安勇等人个人行为，与蒙牛公司没有关系。

昨天，呼市公安局经济技术开发区分局副局长刘江在接受央视采访时表示，案件经过初步调查已经基本告破，抓捕犯罪嫌疑人4名，其中包括一名蒙牛员工安勇。嫌疑人安勇等人的作案动机是针对伊利产品QQ星，炒作鱼油话题，属于个人行为。刘江表示，从案件来看和蒙牛公司没有关系，安勇是一个项目的负责人，对他负责的产品有关系。

同时，刘江还确认了4名嫌疑人身份，分别是蒙牛乳业儿童奶负责人安勇及北京博思智奇公关顾问有限公司赵宁、郝历平、马野4人。

>>蒙牛声明

业务经理正在接受调查

昨天晚上7点多，蒙牛发布公告称：有关互联网流传公关公司的两位管理人员为本集团总裁助理及首席顾问，均为虚假谣传，此二人并非本集团员工;集团没有任何董事或高管人员被拘捕，均在正常工作。同时蒙牛确认：集团一名业务经理(并非高管人员)正在配合国家有关当局调查。

此前，网帖称：蒙牛的公关公司博思智奇总经理杨再飞同时为蒙牛乳业总裁助理;副总经理赵士勇为蒙牛乳业首席顾问。同时还有传言称杨再飞被监控，还有说法称其被批捕。

记者昨天从有关媒体报道获悉，杨再飞本人于20日接受了某媒体的独家采访，但记者昨天拨打杨再飞电话仍为关机状态。

随后，蒙牛方面还向记者发来一份声明，就鱼油事件首次做了说明：“我们目前所了解到‘鱼油事件’的情况是,2010年7月16日，某报刊登了题为《鱼油故乡难觅鱼油》的文章。该文根据业内资深专家披露以及记者的调查，曝光了国内鱼油市场以次充好、工业鱼油横行的乱象。相关报道见报后，我公司儿童奶产品经理安勇注意到伊利集团的儿童成长牛奶产品在其包装上明确标明含有鱼油(DHA)。该员工在未向上级请示的情况下与合作公司联系，发表了鱼油中含有的EPA成分对婴幼儿健康不利的言论”。

蒙牛同时再次声明，“蒙牛策划圣元性早熟事件”传闻纯属恶意诽谤，公司将追究编造、传播这一虚假信息的个人、组织的法律责任。

>>蒙牛反击

伊利592万雇人员诋毁蒙牛

昨天，蒙牛声明还首次公开证实了外界此前一直流传的“未晚”事件。

“近年来,蒙牛集团曾多次遭遇类似的诽谤事件”，声明称：其中经公安机关查实，2003年到2004年间，伊利集团曾花费超过590万元,雇佣公关公司对我公司进行新闻攻击。

蒙牛声明称，2003年到2004年间，伊利集团委托其合作公司北京未晚品牌(国际)传播机构(简称“未晚”)，采取收买媒体等方式，广泛制造并传播蒙牛负面信息。经公安机关查实，在所实施的5次行动中，双方共签署合同款总额592.17万元，在全国11个省会城市的平面媒体及网络发表诋毁蒙牛乳业文章上百篇。事发后，“未晚”总经理杨XX等3人被刑事拘留。

蒙牛称，在公安机关查获的多份伊利集团与该机构签署的合同中，其中的一份合同里，双方约定，伊利集团付给后者444.3万元，用以实施所谓的“伊利集团号外行动整合公关传播”。

呼和浩特和北京多地公安机关在侦查中发现，所谓的“伊利集团号外行动整合公关传播”中，共有6次行动方案(五次执行，一次未执行)，分别是：(1)“霹雳”行动;(2)“雷霆”行动;(3)“航空奶”行动;(4)“广告标王”行动;(5)“号外”行动;(6)打击“概念营销”整合行动。合用总额高达592.17万元。

这6次行动方案明确提出针对蒙牛的打击方针：其行动采取的主要手段是，以支付“广告费”的名义购买版面、收买记者，发表诋毁蒙牛的虚假新闻。

记者昨天从蒙牛提供的一份伊利现任某高层与未晚公司于2003年8月签署的一份《公关代理合同书》中发现，伊利当时同意先支付“未晚”40万元启动费用。

蒙牛方面昨天表示：截至目前，此案(“未晚案”)仍未结案。昨天，伊利方面有关人士接受记者采访时表示，对此事不知情。

>>圣元呼吁

政府查清真相

昨天，因蒙牛伊利内斗而牵扯自身的圣元公司再度声明，呼吁政府对此事进行深入调查，查清真相，如事情属实，严惩肇事机构或个人。

■事件背景

俩“星”交恶竞逐“DHA”

让两大乳业巨头公开撕破脸的起源是一个在牛奶中添加的名叫“DHA”的物质。