张文蒙牛案例

张文蒙牛案例（共6篇）

篇1：张文蒙牛案例

蒙牛的战略思维

主讲:张文 时间:2007-11-27 今天跟大家一起来探讨，蒙牛之道，我们来看一下，蒙牛五年怎么做，200倍速的增长，大家知道在昨天前天，也就在这个酒店，这个会展中心，同样是在这个地方，全世界第27届世界乳业大会，在这里开，那么在这里，昨天上午当它闭幕的时候，颁发了三个金奖就是大奖，这三个大奖无一例外，全部被蒙牛囊入怀中，这是世界乳业大会有史以来，第一次颁给中国人，中国的企业，中国的乳业当中，第一个拿到奖的是蒙牛，也是有史以来，第一次三个大奖，集于一家企业的也是蒙牛，也是唯一的一次。这两次的唯一，代表了蒙牛，今天在全世界乳业的地位，那么在座的各位，不要以为蒙牛生下来就这么大，在1999年的时候，它刚刚成立，是一家一无市场二无资金，三无工厂的这么一个状态，这样的一家企业在中国很少，1999年到今天为止，只有这么短短七八年的时间，做到了中国乳业的第一名，做到了我们液体奶酸奶，包括我们的液体奶冰激凌，酸酸乳饮料的第一名。它到底是怎么做的，想跟大家介绍一下经验。

蒙牛的第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛第一支雪糕，不是出自于呼和浩特，而是出自于包头，我们分别，跟我们的合作伙伴去谈，你们的设备闲置没关系，承包给我，我给你一个配方，我给你一个质量标准，我给你一个品牌，这个品牌叫蒙牛，你只要照单生产出来，符合中国的国家标准，全部由我来收购，400多号人全部进入了市场，我们先来讲，这家公司是怎么成立的。1999年2月18号，拿着这800万，我们跑到了工商局去注册，注册完了，到了2月18号这一天，我们在内蒙古找了一个大礼堂，小学的大礼堂，当时大家都很清贫，开始开会，牛根生在台上说，来我们公司成立了。既然公司成立，就要定目标吧，定个目标吧，所有人都没学过战略，谁也不知道，所以你一言我一句，我一言你一句，大家莫衷一是。这个时候终于有人跳出来了，说牛总我们不要那么虚了，什么目标不目标的，我们第一年赚来的钱，只要能养活我们这400多号人，能让我们400多号人的生活水平，不要低于当年在伊利的水平，就已经很了不起了。这一句话引得所有人认同，大家可以计算，在内蒙古，要养活400人大概要多少钱，这些钱转换成利润，利润转换成营业额，最后定下来，1999年那一年，至少要做三千万，蒙牛的第一个目标是三千万，三千万的营业额，大概能养活400多号人。1999年在一无工厂二无市场，三无资金的前提下，所有人拼命努力去做，最后完成多少，不是三千万，最终完成的是，四千万的营业额。

公元2003年，中国经历了一场非典，内蒙古是非典的重灾区，在这样谣言四起的时候，牛根生当机立断，把整个工厂全部给封闭起来，所有的员工吃喝拉撒睡，全部在工厂里面，当时公司有个明文规定，谁离开工厂半步，视作辞职，蒙牛集团将永不录用，整整把工厂封闭了两个月，为了公平起见，我们有三个副总裁，一样被子铺盖卷进工厂，两个月时间不允许回家。那么像牛根生总裁，像我这样的副总裁，我们当时，在呼和浩特市区内办公，我们的工厂在和林格尔县，所以我们也被通知，两个月时间不能进入工厂，外面的人进不去，里面的人出不来，保证了质量，其实更保证的是声誉，同意吗。2003年就在这样危机的关头，蒙牛完成了多少不是42个亿，最终完成的是45个亿，成为历年来，中国民营企业的成长冠军，以一天赶超，一个竞争对手的速度，我们在短短的四年时间，三年半的时间，赶超了1172个竞争对手。

2004年又到了不是，又要定目标了，目标多少90个亿，能不能完成说90个亿很简单，90个亿能不能完成，能不能。能。为什么能，只要内心相信，我相信在座的各位，如果在今天上午，只听到这么一句话的话，我相信我的演讲是失败的，我们要知道，老牛用了什么样的魔法，让所有人从不可能，最后变成有可能呢。2004年的目标真的是90个亿，2004年为了要在香港上市，我们对外的宣称的目标，是80个亿，对内的目标是90个亿，最后我们完成了多少呢，一共完成了98个亿，一夜成为中国乳业，包括中国液体奶的第一名。就这样完成了，讲了这么多，我相信我们在座的，坐在这里，不光是要听蒙牛，我们来看一下，蒙牛到底能不能复制，很多人说了，蒙牛是个特例。我想它首先不是新兴的行业，它是一个非常传统的制造业，所以从这个角度来讲，我相信它可以复制。第二蒙牛为什么，在传统的制造业可以高歌猛进，我们从一个学者的角度，去帮它总结，作为一个总裁，创业型企业家的总裁，我们发现，蒙牛大概有五种战略思维，这五个战略思维，我们认为蒙牛的成功之道，它的功劳绝不可抹杀。第一个叫治理结构，蒙牛这家企业，为什么会高速成长，因为它的治理结构，我们看到民营企业当中，非常科学合理的治理结构，一个企业它的治理结构好坏，是让所有的员工，把这家企业到底是当成自己的，还是当成别人的，这个很关键。

牛根生在最早，牛根生最佩服的两个人，第一个毛泽东，第二个邓小平。他很佩服毛泽东，虽然高中毕业，不过在这个当中，他学了大量的历史，曾经我跟他做过一个交流，我说牛总，你这个治理结构，你把股权分得那么细，400多号人都有股份，所有的中层以上干部都有股票，我说你为什么要这么做，牛根生说了一句至理名言，他说张文你永远记住，做企业我做了那么多年企业，企业的本质到底是什么，他告诉我，企业的本质是再分配问题，这是2003年，有一次我跟牛总交流的时候，他说的一句话，他说企业的本质，是再分配问题，治理结构，想想看对不对呢。对有道理，我们记得很清楚，这个话不光是牛根生讲的，他所崇拜的毛泽东，毛主席就是这么干的，当年共产国际小组，所有人从法国回来，所有的人，大家都在告诉中国的老百姓，我们要建共产主义，我们要做共产主义，我们要建立共产主义。不过我们忘记了，当年中国，四万万五千万同胞当中，近四亿多人都是农民，你跟他说共产主义，他听得懂吗，听不懂对不对，最后只有毛主席他不讲，他讲什么，他讲的是打土豪分田地，再分配问题，所有农民一听有道理，跟着他闹革命了，那说明什么，再分配问题，是让所有人，站的位置不同的关键所在，蒙牛的治理结构，让我们看到，它成功的法则。我们在这里，所以在蒙牛，他不提再分配问题，他是跟我私人讲，在蒙牛有一个企业文化，叫做耕自家的田，蒙牛的企业文化告诉所有人，耕自家的田，你的游戏规则，你的治理结构，你内部的制度，能不能做成，让所有人感觉是耕自家的田，不是为别人打工，这个就是蒙牛成功的地方，耕自家的田，不是耕别人的地。

第二个我们发现，优秀的创业型企业家，最关键的一条，整合资源的能力。在座的各位，一个企业做得多大，并不代表你手上拥有了多少资源。我们发现，经常手上拥有资源的人，却用不好资源，牛根生就在一无市场二无资金，三无工厂的前提下，创造出那么大的一个业绩出来。怎么回事，因为在全中国，我们看了那么多企业家，我们发现，牛根生整合资源的能力是极强的，他可以说是，整合资源的大师级的人物，真的，当所有东西没有的时候，他怎么办，他用整合的方式，蒙牛从一开始，就整合工厂，蒙牛率先提出的是，叫做托管工厂，整合不是它的资源，托管，蒙牛在2000年的时候，在中国很多租赁行业，还没有起来的时候，蒙牛率先提出设备租赁，我们找了一家租赁公司，我们买利乐公司的机器设备，生产牛奶的机器设备，我们买不起怎么办，找一家租赁公司，由它出钱，把机器买下来，租给我们，我们每个月付租金，你发现没有，整合资源，所以蒙牛在这样的前提下，整合资源的能力，是它重要的能力，第三造势的能力，蒙牛的造势能力极强，在座的各位，针对一个老百姓消费的产品，人家怎么知道你，我们提出造势的能力，比方说，牛总在以前开的很多乳业会议，他永远坐第一排，为什么，不是为了这个地位，而是让所有人都看到他，在座的各位也知道，当中央电视台各个电视台，在扫镜头的时候，往往第一排一定扫进去，对不对，所以牛总开任何的会议，永远坐第一排，当时蒙牛很小的时候，他也抢着坐第一排为什么，造势的能力，当然，这样的例子在后面比比皆是，蒙牛到2002年2003年，还不是乳业第一的时候，只要乳业有任何的风吹草动，蒙牛都积极跟报纸媒体去交流，谈蒙牛的观点，这件事情我们的观点是什么，那件事情我们的观点是什么，为什么，他让所有人都记得，蒙牛蒙牛蒙牛，最后的结果大家很清楚，2003年我们都听到，很多老百姓是不知道的，说你们蒙牛，是不是已经做到第一了，其实当年我们根本不是第一，现在才是第一，它就不造势了，你发现没有，牛根生就不造势了，这个是第三个。

第四个事件营销的能力，蒙牛最擅长的一种营销，叫事件营销，大家都知道，广告很少有人看，大家也知道，在座的各位不要说别人，你们晚上看电视，电视剧当中插播广告，您告诉我您一般干吗去，洗手间倒水调台是不是，没有人看广告。既然是这样的话，你的广告费大量都是浪费的，怎么办，蒙牛创造了一种叫事件营销，你不是广告不愿意看吗，我们不做广告，新闻愿意看吗，愿意吧，我们就捆绑新闻，这简单地称叫傍大款，谁愿意看我们就傍那个。所以我们做了很多，小企业的时候我们就在做，小企业时我们傍谁，当天蒙牛很小的时候，我们傍谁，我们傍伊利，在内蒙古，蒙牛的第一个广告，第一个广告是什么，大幅的广告写着第一句话，像伊利老大哥学习，第二句话，誓做内蒙古第二品牌，当年蒙牛根本不是第二，第二是谁，没人记得住，大家只记得伊利干得挺好，我们一捆绑伊利，伊利没话说了吧，它不能说你不能叫我老大哥，那不行吧，誓做第二品牌，所有的老百姓想，第二品牌是蒙牛记住了，小企业是这样捆绑。

当我们做得比较大的时候，后面的事情大家都知道了，2003年我们捆绑了一个大款，这个大款叫神舟五号杨利伟，神舟五号上天了，杨利伟上天了，蒙牛跟着上天了，成为中国航天员专用牛奶。有没有，当所有人关注，中国航天事业的时候，永远想的是，蒙牛傍了一个很好的大款。2005年我们又傍了一个，很大的大款，这个大款就是超级女声，所以这种事件营销的能力，在中国蒙牛独一无二，最后我们发现，华商的价值观社会责任，这种华商的文化，在中国做企业，跟老外真的不一样。国外的这些MBAEMBA理论，不见得能用到中国，比方说，我们中国有中国人的一种思维，牛根生做的捐股，我们发现，这是中国商人的一种价值观，我把它归纳叫做华商价值观。中国的商人不愿意出头，中国的商人叫枪打出头鸟，有没有，所以牛根生很聪明，他把所有股票全部捐掉了，在社会上所有人都说蒙牛好，为什么，赚来的钱，你看又是送牛奶，我们现在要在全中国，响应温家宝总理的梦想，就是让所有的小学生，一天一斤牛奶。好温总理说话了，我们干，我们现在一年大概要有，上千吨的牛奶要送掉，所以蒙牛的捐股也罢，还是送牛奶到农村也罢，这都是我们总结的，叫华商价值观，有没有好处，有好处。我们浪费各位一点点事情，告诉你一个案例，中央九个政治局常委，有八个到过蒙牛，其中吴官正到蒙牛，牛根生后来跟我们，他说我接待吴官正书记，比接待胡锦涛总书记还紧张，为什么，人家是纪委书记对不对，好了，他那天告诉我说，牛根生去接待吴官正书记，跑到吴官正面前说的第一句话，你知道怎么说的，他说吴书记，我已经把所有的钱全部捐掉了，在我的带领下，我们所有的高管都纷纷捐钱。吴官正是江西人不拘言笑，对不对，那天哈哈大笑，拍着牛根生的肩膀说，这娃子聪明得很呢，在座的各位，今天所有的高管纷纷落马，今天很多民营企业的老总，牵涉其中，此话不谈所有进监狱，永远都跟一个字有关，哪个字，贪嘛钱嘛，就跟这个钱字，不管你贪也好送也好，不管你怎么着，永远跟这个字有关对不对，老牛说了，我把所有的钱都捐助了，你还拿我怎么着呀，这也是一种自我保护的方式，我们不要说华商价值观，说得那么深奥，这也是一种自我保护，同意不同意，同意吗，所以这个我们跟大家总结出来，总裁的战略思维。

最后我们想跟大家来分享的是，蒙牛的企业文化之道，它为什么能让企业高速成长呢，我们从蒙牛，那么多企业文化当中，发现这几条是蒙牛比较重要的，决定它高速发展的关键。第一个小胜凭智大胜靠德，这是蒙牛的核心价值观，我相信大家都很清楚，不用谈。第二个蒙牛提出一个，叫飞船理论，一艘飞船要翱翔太空，必须要有加速度，没有加速度对不起，一定会被地球引力给拖下来的，同意吗，那么这个加速度越快，你真的冲破了太空大气层，你才可以翱翔天空，蒙牛牛根生提出了这样的理论，飞船理论，所以牛根生天天告诉，公司内部的人，他说什么，叫吨位决定地位，做牛奶的吨位多大，决定你在行业当中的话语权，同意吗，飞船理论是这样来的，那么蒙牛的这个飞船理论，用什么来支撑呢，它的支撑叫做导弹伺服系统，蒙牛只改方法不改目标，永远不会改变自己的目标，这就叫导弹伺服系统，一艘导弹我们要打到夏威夷，所有人告诉你说，不可能的，这个时候作为老总，你该怎么办，很多老总说夏威夷打不到，那算了，我们打小日本好了，都是这样来的，但是蒙牛从来不改变这个目标，要打夏威夷，就得要打到夏威夷，那怎么办，不够怎么办加两级火箭，再不够改一下尾翼，再不够改一下翅膀。总而言之，我们只能改伺服系统，绝对不改导弹的目标，这是蒙牛每年，都完成目标的关键，导弹伺服系统，吨位决定地位讲过了，胡锦涛总书记，在中国共产党的会议上提出，中国共产党未来有一个目标，目标叫一心一意搞建设，聚精会神谋发展，牛总一看这句话太棒了，怎么办把它拿过来，在蒙牛的大门口，树了一个大大的广告，把这句话改了，改成叫一心一意做牛奶，聚精会神搞雪糕，就干这俩其他不干了。所以各位有没有发现，产业的聚焦理论，在座的各位，蒙牛不是没钱，蒙牛有钱，为什么它跟政府关系也挺好，为什么就干这两个呢，产业要聚焦，老百姓只认同你一种产业，当我们讲到可口可乐的时候，所有人告诉我，生产什么的，生产可乐的，碳酸型饮料的，人家有钱呀，为什么不在上海盖一个，可乐大厦呢，那就真的可乐了对不对。当我们讲到微软的时候，所有的人都知道，生产什么的软件对不对，它那么有钱，为什么不去做做其他行业呢，产业聚焦，当我们讲到余世维的时候，告诉我生产什么的，培训课程的，那余老师有钱太有钱了，我们去做做其他行业好不好。对不起别人不认了，同意吗，所以蒙牛很清楚，当讲到蒙牛就是牛奶，蒙牛就是牛奶，我们绝不会做其他的，至少在短期内不会做，这叫产业聚焦的理论，我们送给各位一句话，叫登高望远思而后行，谢谢各位。

篇2：张文蒙牛案例

PE机构：

鼎辉（CDH）、大摩（MS Dairy）、英联（CIC）被投资企业：

蒙牛乳业

一、投资前的故事

牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺，而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折，其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程：获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业，又是重品牌轻资产的商业模式，银行贷款当然是有限的。

2001年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。

2002年初，股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时由于蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路。（事实上，在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。）这对私募投资者是一个很大的支持。

二、蒙牛上市前的投资

1、股权投资——完成交易

（1）初始股权结构：

1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（上市公司主营子公司）成立，股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购，股权结构也十分简单。

（2）首轮投资前架构

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离，更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。

（3）首轮注资

2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外资持有蒙牛股份为32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注资

为了促使三家战略投资者的二次增资，2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，根据当时的协议，PE在开曼群岛公司股份首次公开售股（IPO）完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券，而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模，并且同时暗藏了三大玄机：其一，暂时不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；其二，确保公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备；其三，可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的，如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式，蒙牛有义务还本付息，这在最大程度上减少了三家机构的投资风险；其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款，可以说是在最大程度上维护了投资者的利益，因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证，也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。

2、投资后的管理——交易后的管理

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出，蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波，众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”，这是外方资本对中国企业的明显欺压，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

三、PE的收益

投资退出，实现收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

 第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。 三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益：PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24 港元/股）购买上市公司股票的权利，这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。

四、值得关注的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 融资的背景（前面介绍过）

国内民营企业无法实现海外上市（法律和政策）

外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势

2、蒙牛是否被贱卖？

首先，价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长，据了解，好几次牛根生他们都起身不谈了，而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出，双方在价格问题都下了很大功夫。最后，摩根等以约9.5倍（按融资后计算的）市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此，我们不妨这么来看，假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股，他们当然愿意卖高价。可以说，9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了，根本原因在于国内资本市场没有发展好，蒙牛从本土资金来源融资不成功，只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善，在蒙牛之前几年，一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业，而在私募投资蒙牛成功之后，国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在，好的传统民营企业要想融资的话，很容易面对好几家好的国际私募基金的选择，市盈率也有所上升。所以从这个意义上，我们应该感谢蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻，但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资，因此这份协议也可表述为：外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权，如果达成业绩目标，则这些股份永久授予金牛公司，并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司；如果达不到，则外资有权收回这些股份。

第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险，蒙牛只不过是他们成功的一例，还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目，而且即使在蒙牛这个项目上，私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化，私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报，就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻，如此论证逻辑不对。更重要的是，投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中，私募投资者投资回报率确实达到500%，但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了，倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初，就没打算让投资者赚钱。在国内，做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗？这种故事怎么没有人去写呢？现在投资者赚钱了就要遭受质疑，这不是有几分本末倒置？

3、本土PE为什么难有这样的投资？

说到底，本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的，主要的劣势包括：

第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程，投资的过程中有很多法律、金融的细节，在这方面，资方和管理层的信息是不对称的，前者更了解一些。比如，当时摩根士丹利和鼎晖说，为了将来红筹上市，要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去，对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的，他们这个团队全是本土的，当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说，摩根是世界知名百年老店，很难相信会为了我们这点钱骗我们，毁了他们自己的品牌。那么，我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢？

第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”，用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。

篇3：张文蒙牛案例

一、案例介绍

在本案例中, 并购企业为中粮、厚朴基金组建的特殊目的公司 (SPV) , 其中, 中粮为中国粮油食品集团 (香港) 有限公司, 是中粮集团有限公司的全资附属子公司;厚朴是著名的私募基金公司之一, 专注中国投资发展, 其管理的基金价值高达25亿美元;目标企业蒙牛乳业 (2319, HK) 是中国领先的乳制品生产商之一, 主要从事生产及分销优质乳制品, 包括液体奶、冰淇淋及其他乳制品。

据蒙牛乳业2009年7月6日发布的《蒙牛乳业新股认购、现有股份买卖及复牌》公告, 中粮、厚朴分别以70%和30%的出资比例组建的SPV与蒙牛乳业达成新股认购协议, 并与金牛、银牛和老牛达成现有股份转让协议, 取得蒙牛乳业约20.03%的股权。具体交易内容为: (1) 根据认股协议, 蒙牛乳业将发行173 800 000股新股 (相当于已发行股本的11.13%和经扩大的已发行股本的10.01%) , 中粮、厚朴将通过SPV以每股17.6港元的价格认购该新发行的股份; (2) 根据《金牛银牛买卖协议》和《老牛买卖协议》, 中粮、厚朴将通过SPV以每股17.6港元的价格购买金牛和银牛119 516 208股 (约占已发行股本的7.65%) 、老牛54 293 792股 (约占已发行股本的3.48%) 的股份。交易完成以后, 中粮、厚朴将支付61.177 6亿港元, 持有蒙牛乳业347 600 000股股份, 约占交易完成后股本总额的20.03%。

交易完成后, 中粮、厚朴通过SPV直接或者间接持有蒙牛乳业约20.03%的股权, 成为其第一大股东, 最终实现对蒙牛乳业的并购。

二、基于财务视角的战略并购案例分析

战略并购是指以并购双方各自的核心竞争优势为基础, 出于企业自身发展战略的需要, 实现公司发展战略目标, 通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力, 产生协同效应, 创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动。那么中粮并购蒙牛乳业是否属于战略并购呢?应当如何识别战略并购中的目标企业呢?下面拟通过对并购案例的分析对这些问题进行解答。

根据蒙牛乳业2004～2008年度经审计的年度报告以及2009年经审阅的中期报告, 本文拟对其盈利能力、营运能力和产生现金流量的能力等核心财务能力指标进行分析, 并在此基础上与同行业的其他国内上市公司进行比较, 从而总结出蒙牛乳业近年来的财务状况、经营成果和现金流量及其变化趋势。

1. 蒙牛乳业2004～2008年以及2009年中期的盈利能力分析。

从表1可知, 蒙牛乳业2004～2006年度为高速发展时期, 自2007年起销售增长率以及销售毛利率均发生下降, 2008年分别下降至11.95%和19.57%。2004～2007年其销售毛利率和销售净利率均维持在稳定的水平, 但2008年度的净利润为-92 446.4万元, 销售净利率降为-3.87%, 盈利能力发生急剧恶化。

金额单位:千元

2. 蒙牛乳业2004～2008年以及2009年中期的营运能力和产生现金流量的能力分析。

从表2可以看出, 随蒙牛乳业的高速增长, 其营运能力呈现逐渐下降的趋势:应收账款周转率在2004～2008年总体平稳但有所下降, 存货周转率则连续下降;应付账款周转率在2006～2008年呈现上升的趋势, 尤其在2008年各项营运能力指标为较低水平。2008年度的经营业务现金流量指标发生了急剧恶化, 绝对额仅为2007年的28.52%, 并且现金流量收入比由2007年的9.65%突降至2008年的2.46%, 产生现金流量能力严重恶化。

金额单位:千元

3. 蒙牛乳业与国内同行业上市公司之间的比较分析。

表3中蒙牛乳业的相关数据来自其定期报告, 三元股份、光明乳业、*ST伊利的数据是根据聚源数据库的统计资料筛选或者计算得出的。由表3可以看出, 蒙牛乳业与国内同行业上市公司相比, 无论在盈利能力 (销售净利率) 、营运能力 (存货周转天数) 还是产生现金流量的能力 (现金净流量与销售收入比) 上, 都拥有较大的优势, 尤其在经历了2008年的行业“三聚氰胺”事件和金融危机以后, 其2009年中期报告显示的销售净利率为5.97%, 是行业平均水平3.01%的近两倍, 存货周转天数为22.26天, 而行业平均水平为39.47天, 现金净流量与销售收入比14.45%大大高于行业平均水平9.18%, 表现出了行业领袖企业的特质。

4. 基于财务视角的综合分析。

基于以上统计分析, 我们发现:在并购发生之前的2004～2008年, 如果仅从蒙牛乳业的时间序列数据来看, 由于受到2008年国内乳品行业“三聚氰胺”事件的影响, 导致其各项财务指标均出现大幅下滑, 加上巨额的产品召回、赔偿支出等, 其资金链极有可能断裂而发生破产。从表2、表3来看, 在蒙牛乳业盈利能力、营运能力和产生现金流量的能力不断下降的情况下, 中粮入主, 似乎顺理成章, 这可能是一个极其成功的财务并购案例。

但如果我们抛开2008年度的财务指标数据, 继续分析蒙牛乳业2009年度中期的财务数据 (表1、表2) , 我们会发现蒙牛乳业的强势回归和复兴信号:与同期相比, 营业收入稳中有升, 2009年中期利润扭亏为盈并超过了以前的平均水平, 销售净利率回归历史的最高水平;营运能力保持稳定;经营活动产生现金流量的能力显著增强。此外, 由表3我们可以看出, 自从蒙牛乳业2004年上市以来, 各项财务指标一直好于同类企业, 并远远高出行业市场水平, 尤其在2008年的“三聚氰胺”事件中, 其仍然保持着较少的亏损、最好的营运状况和最强的产生现金流量的能力。因此, 可以判定蒙牛乳业是行业内最具潜力的企业。结合中粮的战略规划, 从表面上看中粮是在整个行业不景气的情况下并购了蒙牛乳业形成财务并购, 但进行更深层次的分析, 可以发现中粮实施的这次并购属于战略并购。因为本次并购不仅解决了蒙牛乳业的资金紧张问题, 有利于发挥其在乳品行业的领军作用, 还为中粮进军乳品行业打下了夯实的基础, 因而本次并购通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化了各企业的核心竞争力, 并能够产生协同效应, 创造大于各自独立价值之和的新增价值。

三、结论

在乳品行业整体面临危机, 蒙牛乳业因盈利能力欠佳、营运能力下降、资金枯竭的情况下, 中粮并购蒙牛乳业从表面上看属于典型的财务并购, 是为了谋取短期的并购溢价, 但在对蒙牛乳业持续盈利能力、营运能力和产生现金流量的能力进行深层次分析后我们发现, 蒙牛乳业是具有长期投资价值的企业。同时, 在对中国乳品行业的分析中我们发现, 无论在盈利能力、营运能力还是在产生现金流的能力方面, 蒙牛乳业都具有领先于同行业企业的巨大优势, 具有战略合作的潜质。此外, 结合中粮的战略规划背景分析, 可以肯定的是, 本次中粮并购蒙牛乳业实质上属于战略并购, 其寻求的是长期的战略目标和增值协同效应。

基于对本案例的分析, 我们能够得出如下几点启示: (1) 基于财务并购与战略并购的实质性差异, 在并购交易中, 准确定位并购的类型, 即确定是财务并购还是战略并购, 是并购成功的关键; (2) 基于财务视角的全方位分析是确定并购类型的一个很好的思维途径和方法; (3) 在基于财务视角进行战略并购管理的过程中, 趋势分析和行业分析是准确确定目标企业从而实现并购协同效应的良方。

摘要：本文基于财务视角对中粮并购蒙牛乳业的案例进行了分析, 发现正确识别目标企业、区分财务并购和战略并购对于实施战略并购管理和实现并购的协同效应具有基础性作用。

关键词：战略并购,财务视角,财务并购

参考文献

[1].焦长勇, 项保华.战略并购的整合研究.科研管理, 2002;7

[2].李善民, 胡朝晖, 夏芸.市场控制权争夺下的成功善意战略并购——太太药业收购丽珠集团的分析.经济管理, 2007;12

篇4：张文蒙牛案例

产品全新上市，王珞丹代言

推广时间：2010年6月13日—8月21日

推广目标：推广产品营养性的卖点，把蒙牛早餐奶打造成“早餐主角”

二、借助广告主角王珞丹人气，在互联网上力捧蒙牛早餐奶成为“早餐主角”

• 选择“最佳时段”进行投放，吸引更多关注。

• 选择“最相关媒体”进行投放，覆盖更多受众。

• 选择“最强内容组合”进行投放，传递更多产品信息。

1、最佳时段：在王珞丹主演的电视剧热播期间投放广告，为品牌吸引更多关注。

2、最相关媒体：选择王珞丹和蒙牛相关度最高的优质媒体，覆盖更多受众。

• 选择产品目标受众和王珞丹粉丝集中的优质媒体进行广告投放。

• 针对性的媒体策略大大提升了蒙牛早餐奶的广告效果，点击率超出行业平均水平20%。

3、最强内容组合：创意结合电视广告和产品动画，传递更多产品和品牌信息。

• 在大面积动画拓展中突出营养元素，凸显产品卖点。

• 播放王珞丹电视广告提升品牌形象、吸引关注。

• 创意有效吸引了受众对产品营养性卖点和王珞丹的关注。

三、在互联网上造势成功，实现成为“早餐主角”的目标

• 数千万覆盖

超过1600万人看过广告，超过预期人数300%以上。

• 数十万关注

实际点击率6万，超出预期值390%以上。

• 数倍销售提升

篇5：蒙牛案例分析

蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积55万平方米。公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济人物”。2004年 第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

主要产品：

1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等

2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶

3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、优势

（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。

（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。

（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

（7）府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

（8）广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。

2、劣势（W）

（1）人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。

（2）经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。

（3）服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

（4）营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱，而且“人情化”现象比较严重，干司机的能当大区经理，上台领奖的是哪些根本不知道市场是如何作出来的、依“人情化”意志经常克扣“军饷”的领导，迫使很多杰出的人才的创新欲望与价值难以肯定，适应新时代、提升营销职业化建设道路方面，蒙牛将是任重而道远。

（5）穿新鞋，走新路：就竞争而是，蒙牛是补缺者也好，跟进者也好，目标是一致的，补缺是为了完善与发展，跟进是为了超越，脱下伊利的旧鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是时代，因此蒙牛必须从“伊利”的思想中走出来，如果仍沿袭旧有的思路，“最终将跌到在曾一度引以为骄傲的优势上”，穿了新鞋，就要走新路，千万不要穿新鞋，走旧路，更不能穿旧鞋，走旧路。

（二）外部分析

1、机遇（O）

谈谈蒙牛对羊奶的忽视。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶，尤其是对市场前景十分看好的羊奶更不能忽视。有关专家认为，随着羊奶脱膻技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同，羊奶有望在乳品市场上大出风头。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，如钙，磷，镁，锰等，绝对含量比牛奶高1%，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。现代医学证明，由于羊奶中免疫球蛋白质含量较高，在一些有效成分上远远高于母乳。如果蒙牛继续忽视对羊奶的有效利用，那么必将丧失又一个成为行业领跑者的机会。若其竞争对手先发制人地掌握了开发羊奶产品的主动权，那么蒙牛就只能有“被动挨打”的份了。

2、威胁（T）

和伊利以及和其他乳业的竞争依然激烈，国内乳业市场不规范，中小企业不正当经营行为对市场的破坏。总述“蒙牛”这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视眼。从1999年公司成立到2003年短短的四年间，蒙牛创造了年平均发展速度为329%，年平均增长率达229%的中国乳业神话。根据AC尼尔森截止2003年9月份的数据，蒙牛所占的市场份额已经上升到15%以上，其排名跃升为中国乳业市场榜眼之位，仅次于状元伊利。作为中国乳业界的一匹“黑马”，蒙牛超常规的增长与成长得益于它的成功运作，当然其高速发展的背后也隐藏着一些问题

市场展望

1、消费总量和人均消费水平将明显提高

在中国，牛奶的消费与生产同步增长，但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中，不同收入阶层的消费量差距也比较明显，最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长，居民收入的不断提高，营养保健意识的不断增强，我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析，2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降，其中鲜乳品的消费出现下降，而酸奶的消费大幅上升，这也符合国际乳业消费的趋势。2005年，全国乳制品行业实现销售收入863亿元，同比增长38％；实现利润总额49亿元，同比增长45％，行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水平和城乡人均收入增长有很大差异，农村居民奶类消费增长仍缺乏动力，城镇居民在今后较长时期内仍是奶类消费的主要群体。

2、奶类总产量将持续增长

从乳类总产的发展看，在实施国家学生饮用奶计划的方案中，2010和2015年中国乳类产量将分别达到1，930.4万吨和2，501.5万吨，分别是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中国奶类总产量由475万吨增加到745万吨，年增长率为5.8％，2010-015年中国乳类产量预计年增长速度为5.32％。

3、乳业各部门将同步增长

整个宏观经济走势持续好转将会带动乳业各部门的同步增长。城市奶类消费的增加和畜牧大省奶源基地的建设为中国乳业进一步发展创造了条件。但如何改造中国目前传统的乳业产业链仍然面临许多困难。此外，如何进一步提高中国目前奶牛单产水平，进一步推广中国式的产业化经营，扩大农村居民乳品消费市场，提高农民收入仍面临许多难题。

4、无菌包装市场广阔

“一杯奶可以强壮一个民族”我国人均牛奶消费量远低于世界平均水平，近几年，牛奶的消费逐渐增加，健康奶、学生奶的宣传铺天盖地：代表国产乳品市场将会有重大的发展。在很多产品中，如利乐包、屋顶包和聚酯瓶，包装成本偏高，不适合我国普遍家庭的经济现状，而小袋无菌奶则不然，其价格较便宜、产品风味好，而且在常温下保存时间长，生产厂家、商场也会很欢迎这种设备及其产品。该产品不仅克服了生产地域的限制，而且还去掉了运输过程中所需的冷链，有利于市场拓展。

无菌奶设备的开发成功，标志着在无菌包装技术上又一重大的突破，为市场带来更广阔的前景。目前竞争的加剧，企业亟待改善产品质量及提高产品性能，通过发展逐步打破进口设备长期主导高端市场的局面，如家电和电脑产业一样，国产的无菌包装技术也一定能迈出国门、走向世界.5、益生菌产品的市场前景

中国是拥有13亿人口的国家，它是全球公认的一个最大的最具消费潜力和市场空间的消费王国。益生菌产品一旦在这个国家里被广为认可，它使所产生的经济效益和社会效益将的指数将是一个天文数字，益生菌自身的特殊功效也才会得到最大的发挥。中国在最近几年来已加快了对益生菌研究与开发应用的步伐，益生菌已在农业的养殖项目中的生态环保和食品生产、饮料加工等领域派上用场，今后它的使用对象和使用范围，肯定会得到不断的扩大和伸延。据有关资料统计，2001年我国从日本进口的益生菌类产品酵素菌原种为2400多吨，目前预计我国每年从日本进口的酵素菌（原种）达3000多吨。光酵素菌这一产品在国内的市场总产值已接近30亿元，而且，市场需求量在日益增长。在益生菌奶饮品方面，日本益力多公司只用了2年零2个月的时间，就在中国的广州和上海这两大城市中开设了两间益力多奶饮品生产工厂，且日生产能力和规模都在100万瓶以上。根据这些状况，我们可以从中看出或者折射出益生菌产品在中国是有多么强的市场生命力和发展前景。国家总理温家宝在维坊视察酵素菌对农作物的种植效果时，曾把益生菌酵素菌技术称之为中国农业未来之希望。可以预料，21世纪，益生菌产品将会被人们更加广泛地应用，中国的益生菌产品市场，前景是无限宽广的。

面临的挑战

1、液态奶集中度较高，奶粉市场较分散

我国液态奶产业集中度提高，前四强产量占全国液态奶产量的58.19％，同比增长3.74个百分点。其中蒙牛与伊利产量提升明显，分别同比增长63.05％和53.66％，市场份额得到较快提升。三鹿集团的液态奶业务保持平稳，由于全国液态奶市场的扩大，市场份额有所下降，而光明乳业受“郑州事件”影响较大，销量受到影响，市场份额下降也较大。

而按照AC尼尔森的统计数据，中国液态奶的产业集中度更高。AC尼尔森的调查数据显示，到2006年2月份，中国液态奶三巨头的市场占有率分别为，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三强市场份额合计62.1％。

相比液态奶市场，中国奶粉市场的产业集中度要低得多。主要是由于国内乳品企业很多都是从生产奶粉起家，后来才大规模进入液态奶领域，伊利、蒙牛、光明等在液态奶市场先发优势明显，很快占据了大部分市场份额，而奶粉市场则需要进一步整合。2005年奶粉行业集中度不仅没有提升，反而有所下降，CTR2为11.85％，同比降低1.83个百分点；CTR4为17.98％，同比降低2.53个百分点；CTR10为28.52％，同比降低1.69个百分点。其中，前三强里面只有伊利的增长较为明显，产量同比增长达到14.6％，但是增长速度小于全国奶粉业的增长速度，在全国的市场份额有所下降。在前10强中，光明乳业的增长速度最快，达到46.86％。

2、外资乳业公司重新进入中国市场

由于乳品的特殊性，鲜奶不适合长途运输，中国的进口主要以奶粉为主，国内奶粉消费在100万吨左右，年进口量在30万吨左右，主要来自澳大利亚和新西兰。2005年中国乳制品进口数量下降7.82％，进出口总量较2004年下降4.3％。乳制品出口势头良好，出口量同比增长16.12％，出口金额增长45.3％。出口量占进出口总量的比重由15％上升到18％。

中国乳业巨大的市场空间吸引着国际乳业巨头的目光，纷纷到中国投资设厂，可以大大降低运输成本（尤其是液态奶）。然而，由于对中国乳业市场液态奶的价格战准备不足，到2004年年底时，已经在中国乳业市场奋斗近10年的跨国乳业公司，却被中国本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企业逼到了要么停止经营撤离中国、要么暂时偃旗息鼓的尴尬境地。

外资乳品企业迄今在中国乳业市场中并没有独大，而是相继采取了韬光养诲之策。如达能将乳业的管理权与品牌的使用权交给光明，帕玛拉特把旗下工厂交给国内企业管理，卡夫将股权卖给了三元。国内的液态奶市场基本还是国有品牌在主导，雀巢等外资企业主要集中在奶粉市场上。

进入2005年，外资调整战略，加快步伐对中国乳业市场掀起一轮新的进攻，与首次孤军奋战、用产品进军的形式不同，这次外资企业加强了与中国本土企业的合作，主要用资本开路，在投资形式上也更加多元化，如资金入股、技术入股、输出管理理念等多种方式进行，先后有英国RichKeen公司与统一中国投资公司投资10亿元人民币认购完达山50％股权、达能增持光明乳业由9.7％提高到11.5％、丹麦阿拉?福兹牵手蒙牛合资组建婴幼儿奶粉企业、帕马拉特在天津授权生产、新西兰恒天然集团投资8.64亿元人民币收购三鹿43％的股份等。中国乳业市场还处在剧烈的竞争当中，外资的品牌优势，销售管理优势等对国内企业仍然是潜在威胁，国内的乳业竞争将越发激烈。

3、基地型乳业公司在常温奶领域占优

按企业在奶源和市场两大行业竞争核心因素方面优势的不同，可将企业分为市场型和奶源型两大类，伊利和光明分别是国内两大类乳品企业的代表。由于我国乳品行业刚进入高速发展期，因此，虽然两大类型企业在向全国扩张的过程中有相互融合的趋势，但历史的经营模式和竞争优劣方面的差异在短期内很难消除。

中国原奶生产成本因奶畜饲养地区和饲养方式不同而存在差异，原奶生产成本总的特征是北低南高、农牧区低于大中城市，农户散养低于集中舍养，基地型乳品企业成本优势明显。

市场型乳业公司靠近市场，在保质期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的优势；而基地型乳业公司由于规模优势和原料成本优势，通过发展方便（不需要冷链系统）、保质期长的UHT产品而抓住了近年来需求高增长的市场机遇得到快速的发展。液态奶的高度同质化已经被消费者认识，价格成为消费者购买液态奶的重要因素，而市场型乳业企业在成本上不占优势，难以与基地型公司在价格上进行竞争。

主要竞争对手：伊利

（一）伊利的人才优势

1、系统培训加强人才竞争优势

伊利集团新闻发言人张剑秋指出：“伊利集团领导层平均年龄是35岁，员工平均年龄是26岁，我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”

“我们的目标是在2010年进入世界乳业20强，2015年进入世界乳业10强。因此，如何适应并管理现代化的大型企业、提升领导力；如何在激烈的竞争中树立发展优势、为股东创造更多价值、尤其是要代表中华民族产业打造国际品牌成为我们必须面对的课题。”张剑秋说：“为此伊利要在集团内部建立系统的管理人才培养体系，并构建经验交流和知识共享的平台，使公司各级管理人员更好的掌握现代企业各项管理能力，提高管理的战略意识，进一步打造知识型的管理团队和学习性组织，促进企业稳定、健康发展，实现伊利集团的长青基业。”

伊利集团的人才战略在业界引起了广泛关注，人力资源专家罗赢评价说：“伊利集团作为乳品行业的龙头企业，率先在企业内部引进先进管理理念、激发管理团队活力，这是非常可贵的，此次伊利集团建立系统培训体系，通过统一学习的方式，培养精英团队共同的精英理念和精英思想、提升管理团队的综合素质，这将进一步加强伊利集团在人才方面的竞争优势。”

今年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。而今年的4月3日起，伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日，内蒙古自治区乳业中唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌，高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。

2、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长

伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才，伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

多年来，在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的 “学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。

在伊利集团，从管理人员到技术工人，每个人都能得到不断培训和提升的机会，他们所拥有的是没有天花板的上升空间，也正是因为如此，2005伊利集团当选中国“最佳雇主”。

（二）伊利的资源优势与整合

要说在中国发展乳制品产业，首先就要发展奶牛业，在内蒙古这块富饶的土地上，有着发展奶牛业得天独厚的自然资源。伊利集团就生长在这块沃土中，但资源的优势并不等同于经济的优势，牧场、奶牛、奶源、加工、市场是一个有机的链条，资源优势只是链条起始端的基础，要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合的锤炼。而我国长期以来乳业发展缓慢，主要是资源优势的基础并未充分得到开掘与夯实，从而阻滞了经济优势的伸展。伊利集团所要做的，就是通过转化与整合，将两个优势链接起来。所以，他们在创业之初提出实施奶源兴市战略的同时，首先把重拳用在了加快奶源基地建设上面。据了解，目前呼市已成为全国最大的优质奶源基地之一，全地区每养一头奶牛就增加3亩牧草，给每户农民增加3000至5000元的纯收入。呼市周边地区农牧民因饲养奶牛一年增加牧草种植18万亩，给农民带来纯入3亿元，“造”牛粪近10万吨，形成了一个牛多粪多草多的良性循环、多方受益的生态环境和农牧业发展格局。

抓奶源基地建设只是向经济优势转化的第一步，伊利要做中国的伊利，在生产链条上，他们凭借自己在业界的龙头优势，以理性的筹划开始在国内进行乳业资源的整合，在黑龙江杜尔伯特蒙古族自治县投资２．５亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线，一期投资1.1亿元在北京绿色环保基地--密云县建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地，在包头投资１．６亿元建设了一个全新的液态奶加工厂，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生产伊利著名奶制品的大型企业。如今，伊利集团的奶制品生产已在业界具备了绝对的规模优势，UHT奶产销量自1999年升至全国第一并保持至今，雪糕及冰淇淋产量连续６年居全国第一，奶粉连年稳居前三名。

（三）伊利的机遇优势

2005年11月16日，作为唯一牵手北京2008年奥运会的乳制品企业，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有2006年11月3日，蒙古国首都乌兰巴托，伊利集团与蒙古国体育总局签署合作协议，开始为蒙古国2008年奥运代表团独家提供乳制品。

一直以来，伊利集团与蒙古国的合作非常紧密，并且已经打通了一条从健康到奥运的中国式路线图。继其已经开始了与蒙古国的乳业全面合作后，伊利的金牌特点、奥运品质已经逐渐为这个国家所熟悉，而现在它已经为蒙古国参加北京奥运会的所有运动员每天提供高品质的乳制品，要帮助这个从来没有品尝过奥运金牌滋味的国家在北京第一次圆梦。

作为北京奥运会的正式乳制品，伊利此番与蒙古国奥运代表团牵手，借助冠军品质的牛奶，一个新的奇迹或将诞生。

（四）总述

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳品行业龙头企业，连续三年销量第一。其中，2005，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，高居中国行业榜首。伊利产品被确定为2008年北京奥运会唯一饮用乳制品，这是中国有史以来第一个为奥运会提供乳制品的中国食品品牌。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所生产的1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利冷饮连续11年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续8年产销量居全国第一，伊利奶粉产销量一直稳居全国前三位，2005年跃居全国第一。

实例分析。

篇6：蒙牛伊利营销案例比较

一、企业发展历程

（一）伊利发展历程

1982年公司创建，原为呼市牧工商联合企业公司； 1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司；

1997年公司名称由‚内蒙古伊利实业股份有限公司‛变更为‚内蒙古伊利实业集团股份有限公司‛ ；

2008年成为北京奥运会赞助商；

2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级赞助商。

（二）蒙牛发展历程

1999年，在租来的一间53平米的居民住宅里，蒙牛开始了艰苦的创业历程。2001年夏天，起步仅2年的蒙牛，借助‚申奥‛打响在全国市场的第一炮。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。

2003年，蒙牛牛奶被确定为‚中国航天员专用牛奶‛。2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市。2004年后，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的‚运动员专用产品‛，‚天上航天员，地上运动员‛成为蒙牛高品质的代名词。

2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域，为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。

2006年蒙牛率先投入１亿多元，与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了‚每天一斤奶，强壮中国人‛大型公益活动。同年10月，在第27届IDF（国际乳品联合会）世界乳业大会上，蒙牛一举夺得被誉为全球乳业‚奥斯卡‛的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。

2009年7月，一个令整个中国乳业振奋的消息，路透社报道，来自中国的蒙牛乳业集团名列19，这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列。二、企业文化

（一）伊利企业文化 企业风格：积极主动，勤勉进取 核心经营思想：

（1）客户至上：消费者 社会 股东

合作者

员工

（2）品质为本：奉献‚精良品质‛，共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品 战略定位：专注乳业，做乳品专家；立足中国，放眼世界 4 产品理念：伊利向消费者奉献‚精良产品‛；

精良产品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性 5 品牌理念：（1）品牌就是价值

（2）品牌建设目标：知名度、美誉度、忠诚度；获利性、拓展性、持续性（3）品牌建设路线：

由产品品牌到企业品牌，由行业品牌到社会品牌，由中国品牌到世界品牌（4）品牌建设法则：

一个中心： 伊利品牌精髓——帮你实现梦想 市场竞争观：‚直面竞争‛是活力，‚领先一步‛是法宝，‚共同成长‛是主题

（二）蒙牛企业文化

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的使命：

(1)为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

(2)为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

(3)为提升消费者的健康品质服务。

(4)为员工搭建实现人生价值的平台。

5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、公司的承诺：

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。

对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

8、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

9、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方针：

服务、协调、指导、监督、考核。

服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。

协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

13、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。

14、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

15、公司企业文化的精髓：

（1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

17、公司员工行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

三、伊利与蒙牛品牌定位分析

（一）伊利品牌定位

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为其提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内，它品牌定位在‚绿色草原‛概念上。

后来由于以下原因：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是企业发展壮大，随着各地异地建厂、异地投资奶源基地，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗。所以，伊利选择了新的品牌定位‚为梦想创造可能‛。而这个梦想，就是能够让亿万中国人都能喝上牛奶，从而强壮整个中国；而赞助2008年奥运会也无疑是倾企业之力来为强壮中国做自己能做的贡献。所以，伊利的‚梦想‛并非是一般的‚梦想‛，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。与之相比，任何的娱乐营销，即使传播载体再好，也会给人一种商业性和功利性的感觉。而蒙牛的营销策略一直是在旗帜鲜明地走娱乐化的道路，几乎每个产品都要挂上一个娱乐化的节目或者活动做为载体，这样的营销策略，相比较伊利一直秉持的社会公益与企业责任为主要诉求的策略来说，缺乏持久的生命力和大气。

（二）蒙牛品牌定位 1 经典之作-比附式定位策略

（1）甘居第二 成长初级，绑定第一，建立自己的品牌（2）攀龙附凤 每次做广告都想着伊利，获得竞争对手好感(3)加入高级俱乐部 ‚来自大草原，香浓好感受。‛ ‚深深草原情，浓浓草原心。‛ 3 自然给你更多 4 航天员专用牛奶 中国健康奶 5 蒙牛酸酸乳-时尚、健康、活力 6 蒙牛-只为优质生活 7 喝鲜奶，找现代牧场 四、伊利与蒙牛广告战略分析

蒙牛和伊利作为国内乳业的两大巨头，自从蒙牛诞生的那一天起，他们之间的竞争便十分激烈。在今天，乳业作为一个朝阳产业，发展潜力巨大。牛奶作为一种技术含量并不明显的产品，进入的门槛也相对来说比较低。很多多元化的集团公司都有乳业投资，可是越是进入门槛比较低的行业，竞争压力也越大。国内从事乳业生产的公司很多，但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比较这三家乳业公司，如果单从企业规模和市场知名度上说，光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业，他们之间的竞争尤为激烈。这单单从他们的对外广告便可看出，甚至可以用针锋相对来形容。有人说蒙牛和伊利的关系相当于可口可乐和百事可乐的关系，这时很有道理的。他们都作为行业的龙头老大，都想在激烈的市场竞争中取得领先地位，但是他们谁也没有绝对的实力将对方打败，所以彼此只能进行跷跷板似的你争我斗。可口可乐和百事可乐各自有着不同的广告诉求和目标消费者，而且他们似乎也在默认对方存在的合理性。即这个世界上，不应该只有一家如也巨头。相应的，拿这种观点来说蒙牛和伊利的关系时，也可以说中国不应该也不会只有一家乳业巨头。他们的共同存在将是长久的事实。在广告的诉求方面，蒙牛和伊利也采取定位和适应自己企业的方式。

蒙牛和伊利的广告策略虽然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通过分析他们的不同和相同，我们便可以知晓这两家乳业公司的不同特征以及形成这些不同特征的原因。甚至在某种程度上说，对这两家公司的比较分析，将会帮助我们对整个乳产行业有一个较为清晰的认识。具体分析如下：

（一）不同点。

1、广告诉求的目标消费者不同

伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司，他有着先进入行业的优势。即公司有着广泛的社会信誉度，在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的广告诉求力求争取最广大的普通消费者。他通常将广告的诉求与普通民众关心的话题相联接，这一点单从他的奥运宣传上便可看出。通过某一位有巨大影响力的运动员的代言，而进行狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。

蒙牛则采取了细分消费者的战略，这是蒙牛一直坚持的广告战略。从超女开始，蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品，特别是年轻女性，如广大中学生，大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位。当然蒙牛的这一广告定位也给自己的产品带来了反面的影响。这可能是蒙牛酸酸乳的营销策划者也没有意识到的，那就是他们无意当中将蒙牛定位成了一个具有高度女性化的产品，无论是产品的名字‚酸酸乳‛，还是他的广告口号‚酸酸甜甜就是我‛，都体现了这一特点。使酸乳这种本来没有性别区分含义的产品变成了具有性别区分的一 种产品，与蒙牛合作的娱乐节目超女以及他的品牌代言人张涵韵都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的竞争对手伊利将酸乳定名为优酸乳，品牌代言人有易建联，潘玮柏，刘亦菲，男女搭配的选择，让优酸乳成为一个很中性的产品。扩大了目标消费者，但是同时也弱化了具体的消费者的概念需求。所谓利弊的抉择，在这一点上得到了很好地体现。

2、对奥运商机的不同利用

不能否认的是，奥运会是这几年全体中国人关注的焦点，取得奥运赞助商的地位，无疑在抢夺奥运商机的激烈竞争中拔得头筹。伊利很顺利地取得奥运会的赞助商，所以他这些年的广告活动都紧紧围绕奥运会展开。但是个人的感觉是，伊利并没有很好地在广告宣传上体现自己作为奥运赞助商的地位。只在电视广告中印上赞助商的标志，而没有深入去开拓奥运会赞助商这样一种特殊的地位给企业带来的机遇。他的形象代言人也多为体育运动员，如刘翔，易建联，通过广大民众对奥运和运动员的关注，而推销自己的产品。这是很多奥运赞助商都会采取的广告方式。

相反的，蒙牛针对自己不是奥运赞助商的劣势，避开与伊利的正面碰撞，而采取迂回战术，尽最大能力运用奥运会给企业带来的机遇。这主要体现在以下两点：首先，他不是奥运赞助商，失去了奥运会这样绝佳的推销平台，对蒙牛的影响应该是相当大的。但是，所谓有利也有弊，弊处也是利处。没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，他可以将这批广告费用于其它的广告支出方面。这在蒙牛所赞助的‚蒙牛城市之间‛便可知道。毫不吝啬地说，蒙牛的这一个举动，可以说是蒙牛一直所进行的赞助大型活动广告理念的延续。从最初超女的辉煌，到‚城市之间‛的全民参与，蒙牛所进行的每一个广告赞助都收到了很好的效果，在社会上有很大的影响力。与伊利单纯的传统广告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。其次，蒙牛采取了打奥运擦边球的方式，将自己的广告和奥运联系起来。蒙牛苦于自己不是奥运赞助商，不能将自己的产品与奥运紧密地相连。但是又不甘心失去奥运这块大蛋糕，只能采取擦边球的方式运营自己的广告。他所赞助的城市之间也秉持了这样一种理念，即运动的宽泛化。奥运会只是带给了国人一个运动的概念，而蒙牛将运动概念进行延伸，拓展，具体化。不是单纯的就运动而说运动，而是强调普通民众的参与。这无疑体现了蒙牛企业领导人的高明之处。

3、形象代言人的不同选择

伊利形象代言人的选择紧紧围绕奥运这一理念而展开，即多为又巨大影响力的运动员。如刘翔，易建联。在奥运会这样一种氛围下，形象代言人的运动气息，无疑与奥运会所倡导的理念合拍。对于观众也更有吸引力，广告的效果无疑也会得到最大的体现。但是，其实这是一种相对简单也相对保守的广告方式。以运动员作为自己的形象代言人，奥运赞助商可以使用，非奥运赞助商也可以使用。况且，在奥运会氛围的推动下，运动员的代言费无疑地也会水涨船高。

为了合上奥运的节拍，蒙牛对自己的形象代言人也进行了调整，与超女时代超女独行天下不同的是，蒙牛在代言人的选择上也呈现出多元化的趋势。如徐静蕾代言的蒙牛真果粒，强调的是知性和白领人士的生活方式。而SHE的代言，则是对青春女性目标消费者的进一步巩固。可能是为了更加注重男性消费者，蒙牛起用了吴克群代言巧克力。稍微仔细的分析一下，便会发现，这些代言人多为影视明星和歌星。更能体现蒙牛的独 特的是，与伊利单纯的启用运动员做广告不同的是，蒙牛塑造了一个运动小奶人的形象，这样一个生动活泼的奶人形象，无疑会在消费者心中留下更多深刻和新鲜的感觉。这无疑是蒙牛打奥运擦边球的又一体现。

（二）相同点

产品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遗余力进行的一个企业战略。牛奶作为并没有多少技术含量的产品，要想占有更多的市场份额，只能从产品的概念上下手。即很多广告人说的‚不要卖产品，而要卖概念‛。两家乳业公司都深知概念的重要性，对产品的概念进行了深入的开展。具体说就是产品的多元化，针对不同的消费者，开发同一品牌下的若干小品牌。其实这一战略，并不新鲜。宝洁公司是这一企业战略运行的领先者，不同的产品，强调不同的诉求点。针对消费者有早上和晚上喝牛奶的习惯，蒙牛和消费者都开发出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的区别，恐怕只有两家公司的高管才知道。消费者只是针对产品包装上的早餐和晚餐两个字，而简单地认为早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。认为其他没有把早餐奶和晚餐奶区分的乳业公司，意味着产品质量的落后。这多少是因为心理的因素在作怪罢了，可是这心理因素的力量确实也大得吓人。而这心理因素的力量却来自于企业策划人员的概念而已，说企业的产品营销进入到概念阶段，并不夸张。针对高收入者对高品质牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差异化的策略，分别开发了特伦苏和金典两个优质品牌。家电和汽车的营销方式，已经悄然地进入了乳产品这样一种日常性的商品。总结：

乳产品作为一种特殊的商品，企业对产品推销的诉求点往往很大一部分在于企业的营销策略，竞争的焦点自然集中于各自的营销手段。蒙牛的历史，虽然无法与伊利相比，但是通过两者的广告分析，我们看到了后起者所拥有的巨大潜力以及对竞争对手的冲击力。乳酸企业的广告战略对公司有着举足轻重的作用。具体来说：伊利广告战略： 1 争取最大的普通消费者 狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。3 奥运赞助商，产品代言人多为体育运动员 4 优酸乳以爱情、友情、个性、时尚为主 5 纯奶以运动健康为主 奶粉以亲情、帮助健康成长为主 7 冰激凌以轻松愉快为感情基调 蒙牛广告战略：站在巨人的肩膀上 1 ‚蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌‛ 2‚草原品牌一荣俱荣，一损俱损‛ 3‚为内蒙古喝彩‛ 4‚共生共赢战略‛。

5‚为民族工业争气，向伊利学习‛ 五、伊利与蒙牛营销策略分析

蒙牛与伊利都是乳界‚大鳄‛，两家企业凭借着自己独有的资源实力和品牌实力奠定了中国‚两强争霸‛的乳品市场格局。它们不仅走出了草原，走向全中国甚至还将走向世界。

（一）伊利营销策略

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造‚中国伊利‛这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容： 1 地域扩张，进行全国性 市场布局。2 选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；

(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3 配合扩张策略实施销售渠道改造。4 品牌重新定位，以适应全国性市场策略（二）蒙牛营销策略 健康的经营理念，以健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯追求的目标 2 永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值 始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等。在这点上，蒙牛在抓住机遇方面，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来飞天梦实现的一瞬，在关键时刻的写上这一笔，最为绝妙的，还带上了全民强身的色彩。

4 清醒认识执行是保证公关成功的关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神五成功返航之时及时地进行了广告攻势，这攻势渗透到了每一个可以覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。‚为别人做广告‛，将‚为民族争气、向伊利学习‛、‚争创内蒙乳业第二品牌‛、‚千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩‛等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种‚谦虚、实事求是‛的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。消费者公关策略，从‚超级女声‛的娱乐营销4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等‚海陆空‛式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用‚超级女声、想唱就唱‛这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助‚超级女声‛这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推‚蒙牛酸酸乳‛这个产品走进了千家万户。7 运用4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论。

（三）伊利与蒙牛营销策略比较 1 蒙牛和伊利促销广告：

多哈亚运会，中国代表团毫无疑问的取得了奖牌榜的第一位。然而亚运会虽然落下了帷幕，场外的硝烟却还没有散尽。在场上运动员们奋力拼杀的同时，在场下也展开了注意力争夺战，成为了多哈亚运会中的一道别致风景。

亚运期间，两大牛奶巨头‚伊利‛和‚蒙牛‛在CCTV的表现分外引人注目。这边‚蒙牛亚运新鲜资讯‛刚刚播完，那边的‚伊利金牌榜‛又闪亮登场。就传播与品牌属性的粘合度而言，可谓各有所长：一个诉求新鲜度，一个与金牌品质建立联系，较之以往动辄‚××特约播映‛之类的简单广告有了更讨巧的改变。而两者的电视广告，在创意表现上也都加强了跟赛事的联系，相对来说，‚伊利‛的‚CHINA一定强‛有浓郁的中国色彩，但有借国家和民族来达到商业目的的嫌疑，在沟通力方面也缺乏足够的共鸣；而‚蒙牛‛则沿用了城市街道篇的老版本，没有为亚运会定制新的广告。

日前，中国社会科学院、国务院发展研究中心、全国工商联等权威机构共同发布了我国第一个民营企业创新研究报告，报告综合企业国际竞争力、技术创新和科技成果的转化等各方面情况，评出了中国民营企业自主创新50强和自主创新十大领军人物。在这两大英雄榜上，以乳业为代表的‚三农产业‛，一改以往的落后形象，在科技创新的大潮中异军突起，成为了从‚中国制造‛走向‚中国创造‛耀眼的明星。

蒙牛很聪明，选择赞助超级女生，超女已经轰动了全国，甚至包括（香港、台湾），现在的蒙牛和超女已经分不开了，蒙牛需要超女来为自己造声势，而超女们和其主办方也需要蒙牛的赞助，蒙牛的眼光的确长远，用超女来吸引众多年轻一族的关注和崇拜。

而伊利也不甘示弱，‚我要我的滋味！‛——这是伊利优酸乳今年开始大力沟通的slogan，也是优酸乳广告创意发展之路的最好概括。从早期的‚青春滋味，自己体会‛到现在的‚我要我的滋味‛，大的策略始终清晰而一致：产品要与目标消费者在一起，相信他们的思考，表达他们的心声，鼓励他们的成长。具体到广告，则离不开真正深入的消费者洞察。

‚什么是青春的滋味？‛

伊利优酸乳的目标消费者是正值青春的女孩们。她们有骄傲有烦恼也有聪明的头脑，最不喜欢听到说教。想和她们沟通，不光要用年轻的语言，还要使用年轻的思维——得知道她们在想什么，这就是消费者洞察。

2产品对比 蒙牛方面：

乳业：自主创新后来居上

在第27届IDF世界乳业大会上，蒙牛乳业所研发的特仑苏牛奶继获得首届亚洲品牌500强评选‚亚洲创新品牌奖‛之后，又一举摘得IDF（国际乳品联合会）创新大奖这一全球乳业最高荣誉，成为中国‚三农‛产业首次获得全球最高级别的创新大奖。

香港科技大学副校长林垂宙示，传统产业取得的创新成就说明，‚没有真正的夕阳产业。只要产品能够更新，市场就不会出现落日。要善用传统产业的优势，它们其实是创新最好的产业。‛蒙牛乳业从众多世界领先乳品企业中脱颖而出，获得被誉为‚乳业奥斯卡‛的IDF全球创新大奖，标志着我国的三农产业，已经向国际创新竞争的最高领域迈出了坚实的一步，正逐渐成为企业创新的生力军。特仑苏：中国创造全球领先

作为民族乳业的领军企业，蒙牛集团走在了国内三农产业创新的最前列，率先引进先进的奶源和生产模式，先后建设‚乳业联合国‛澳亚国际牧场和大陆唯一的全球样板工厂，推出了具有国际一流品质的特仑苏牛奶。在此基础上，蒙牛又联合国家公众营养与发展中心、北京大学医学院共同研发出全球领先的OMP（造骨牛奶蛋白）技术，并研制成功特仑苏OMP牛奶，开启了三农产业进军尖端科技的步伐。

据悉，蒙牛乳业将于近期推出全球首款含有新鲜果粒的常温牛奶产品，其中包含了多项世界领先专利技术，是蒙牛继特仑苏系列之后自主开发的又一款高科技、高附加值牛奶产品。部分奶业专家表示，沿着科技创新的道路，中国乳品企业正在登上与世界乳业霸主竞逐的精彩舞台。伊利方面：

1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，双方一拍即合，从此开始了长期的蜜月。伊利也没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用了一年零四个月的时问便完成了又一个50亿包的制造神话。利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊利奶业‛盟主‛的伟业。伊利公司是一家专营乳制品的企业，其奶源主要来自内蒙古。虽然伊利在乳制品市场中占有相当的份额，已经拥有了一定市场知名度。但在中国乳业群雄割据的状况下，为了进一步的发展，亟需对伊利品牌进行整合。伊利品牌发展至今天，旗下已经有牛奶、奶粉和冷饮三大产品系列，并由三个事业部分别进行管理。这三种产品既有相似之处，又有不同的消费特点。由于缺乏统一、整合的品牌管理，从而使得各事业部门对伊利品牌的传播显得步调不一致，反而削弱了伊利品牌的影响力。伊利公司意识到，如果企业内部对品牌涵义的理解不统一，那么势必会影响品牌的健康成长。因此，伊利邀请‚扬特品牌识别‛为其做一个品牌规划。我们详细分析了伊利三条产品线的特性，发现三种产品尽管是针对不同的消费群各有特色，但也有一个相同之处，那就是都采用了伊利的奶源作为原材料。特别是在分析冷饮这一产品线时，是否依然沿用‚伊利‛这一品牌标识成为研究的重点。最后，我们经过产品分析认为，伊利的冷饮大都以雪糕类为主，而雪糕在消费者的心目中是与牛奶较为接近的，因此最终决定还是以‚伊利‛这一名称来为其冷饮产品冠名。同时，‚扬特品牌识别‛还将伊利公司内部的三个事业部门集合起来，成立一个品牌小组，帮助伊利以统一的品牌战略面对中国乳业越来越激烈的竞争。3增加分销地 蒙牛：

2008年3月，蒙牛集团在唐山丰润和滦南两地的液态奶生产项目立项，4月蒙牛又投资4亿元扩建了12条冰淇淋生产线，8月，蒙牛集团金蒙乳业有限公司与成都金堂县签订了二期发展协议，根据协议，金蒙公司二期发展的年产值将达到6亿元的规模，金堂县也将建成成都地区规模最大、现代化程度最高的奶源基地。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛作为国内液态奶的老大，一方面不断通过扩大产能和延伸产品线，大规模地进行生产技术改造和市场网络建设，来适应乳品市场特别是液态奶市场的快速增长；另一方面不断地通过加强奶源基地建设来控制奶源，规避奶源短缺风险的同时进一步提高了市场竞争力。同时蒙牛还不忘渠道的建设。11月，蒙牛首次推出乳品专卖店项目，大力招揽区域及个人加盟商。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛通过开设专卖店，无须冒资金风险，就可以提升品牌形象和扩大市场影响力，何乐而不为。蒙牛进几年的增长速度令人吃惊，专卖店的开设为其在2005年有更好的发展打下基础。伊利：

2008年6月，伊利集团与欧盟第三大乳制品企业——西班牙ＩＬＡＳ有限公司签署了合作意向书，双方就拟在呼和浩特市组建合作合资企业，从事黄油、奶酪及婴儿配方奶粉等项目的生产和销售业务达成了共识。接着在7月，由伊利集团和世界500强之一的SCA集团携手共同投资兴建‚呼和浩特胜宝包装工业有限公司‛，建成后有望成为国内最大的包装企业。然后伊利还宣称在不影响其乳制品‚主业‛的发展的同时进军肉类食品行业，足以显示其产业链协调发展的优势。糖酒快讯市场分析中心认为：近年来，伊利集团在发展壮大的同时不断加强与国际财团间的合作，其目的是促使其加快国际化进程。去年，伊利与利乐公司的合作，创下了销售50亿包的佳绩，而今与另一世界500强连手开拓包装业市场，当然，此举也意味着伊利面临着一个极大的挑战，因为，脱离了熟悉的乳品行业，去趟包装业这股水，风险还是蛮大的。

听过这样一个道理‚在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……‛蒙牛和伊利之间的竞争正是这样一个道理，企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。竞争促企业‚升级‛，市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升； 竞争‚做大‛了共同的品牌，蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。

结论：国内更多的乳品企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验，尽快树立起大市场、大流通的概念。

六、伊利与蒙牛公关活动 伊利公关活动

（一）伊利与奥运 1 奥运营销

（1）奥运健康中国行：做健康明星，与奥运同行（2）伊利健康中国行：全民奥运（3）效果综述：

‚伊利奥运健康中国行‛使伊利的奥运合作伙伴身份在全国范围内得以最大层面的传播，还在全国范围内将全民健身主题得以推广和普及，完美诠释了‚做健康明星，与奥运同行‛的理念。

在善于运用活动营销的蒙牛非奥运营销攻势下以及其发开展‚蒙牛城市之间‛的前提下，‚伊利奥运健康中国行‛并没有最大化地整合奥运资源于伊利品牌形象的提升，也没有有效地建构伊利与蒙牛之间的品牌区隔，拉开蒙牛与伊利之间的品牌差距。2 伊利奥运计划2.0：有我中国强（1）伊利奥运计划2.0：有我中国强

2007年11月16日，在牵手奥运两周年之际，伊利集团在北京发布奥运计划2.0。这份升级版的奥运营销计划从品牌、产品、广告、社会公益营销等各个方面进行了全面的升级。

（2）效果综述

尽管伊利奥运计划2.0在互动参与平台的选择以及受众互动参与积极性的调动方面存在一定的不足，但是伊利通过健康和奥运的互动，没有单纯去做奥运营销，而是致力于把奥运精神融入到品牌当中，借助奥运品牌提升伊利品牌。3 总结

伊利通过‚健康为奥运‛、‚健康的奥运‛、‚奥运的健康‛奥运营销战略布局，通过‚伊利健康中国行‛以及‚有我中国强‛等奥运营销战术执行，把奥林匹克精神传播到消费者心里，让更多中国人拥有健康的生活方式，追求进取，同时也把奥运的精髓注入到伊利的品牌理念中，有效实现了伊利品牌战略布局与战术执行的统一，在很大程度上促进了品牌形象的全面提升。

（二）三聚氰胺事件

三聚氰胺事件全面爆发的过程中，伊利蒙牛都错过了解决危机的最好时机。但若论成就，他将中国最大的乳品企业在不到三个月的时间内带出泥沼，一手铸就了中国乳企2009年最漂亮的增长曲线；

若论慈悲，他在行业中最早提出‚责任论‛，拒绝只顾企业的短期利益，让乳企的终极发展目标首次聚焦于为13亿国人的健康和幸福服务。

2009年，他让国人重新信任牛奶、让世界重新审视中国乳业。这一年，他的努力让我们看到了一个行业的复苏和希望。

（三）伊利与世博

09年5月25日，上海世博局正式宣布，伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，这样，伊利集团所生产的全系列产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都成为世博专供产品。至此，伊利集团成为服务奥运会和世博会两大世界顶级盛会的中国乳品公司。

消费者长期以来对伊利的信任，伊利稳健的经营风格和良好的社会形象，服务北京奥运会的宝贵经验，使伊利的视野、理念和组织运营能力也上了一个很大的台阶。复苏‚领航者‛——潜心耕耘 锻造行业持续生命力 没有人预料到中国乳业能在行业风暴后这么快绝地重生。

如果不是潘刚提早预见到了乳业在2009年的快速复苏，很难解释他为什么要在众人料想中‚极其艰难‛的2009年再次付出不菲的代价携手世博。又或者，携手世博本身就是潘刚‚复苏牌‛的重要计划之一。他早已预料到：只有世博这样世界顶级盛事的品质背后，才能让伊利一直以来在奶源、科研和品牌等方面的优势呈几何倍数放大，从而带动整个行业加速离开危机的泥沼，迎来新一轮的浴火重生。

这样看来，伊利一季度的率先复苏更像是一场胜利的号角。一季度营业额和利润的双双同比增长让伊利更有资本携手世博；而世博则更像是胜利的战旗，这杆大旗一竖，伊利二三季度全线飘红，各产品线全部取得大捷，行业领先优势进一步拉大。整个行业的复苏也由此一锤定音。

（四）公益事业

4月2日，记者从伊利集团了解到，由中华慈善总会、中国文联、北京市委宣传部、云南省委宣传部等单位联合发起的《抗旱救灾 我们在行动》大型公益晚会将于4月3日在北京电视台BTV大剧院隆重举行。始终致力于公益事业的伊利集团第一时间决定捐款300万元，支援西南地区抗旱救灾。伊利集团率先向西南灾区捐出300万款物。伊利集团执行总裁张剑秋表示，‚在伊利，公益是一项事业，更是一项工程。我们已率先建立起了系统的社会责任应急预案，就是为了在国家需要的时候，伊利能做到‘反应迅速，筹备到位，保障有力’，永远战斗在第一线。‛捐助行动迅速 伊利建立起社会责任应急预案。

伊利牛奶成为玉树灾区收到的首批救灾物资，让我们真切地感受到了伊利集团的大局观与奉献意识。当伊利牛奶成为玉权灾区收到的首批救灾物资时，在为灾区民众送上关爱的同时，也让伊利的企业品牌更加响亮。蒙牛公关活动：诠释公关策划的四大精髓

（一）永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值

蒙牛2003年的产品优势是什么？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势，蒙牛出自茫茫蒙古草原，远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上，蒙牛的优势不仅仅这点，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶，其动机雷同于日本昭和年间的‚天皇劝奶令‛，首当其冲为民众的健康。所以，从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看，其‚健康是强国之路‛的品牌主张，在以‚举起你的手，为中国航天喝彩‛的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接的、全面的进入民众的日常生活，建立起一个鲜明的‚健康奶‛的品牌印象，无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。

（二）始终警惕转瞬即逝的市场机会

相信细心的人会从电视广告中发现，在蒙牛的神舟5号公关活动后突然冒出了许多以神舟5号或航天员为素材的广告，有FIYTA表、有喜之郎果冻布丁、有波司登羽绒衣等，笔者无意影射他们的跟风之嫌，只是想借此证明在对机会的把握上，蒙牛的营销人是相对优秀的，因为他们深切懂得机会是公关活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。

之所以说他们深切懂得，又是因为他们知道机会既来自于市场，又来自于创新。有人说，市场上每天都有抛给我们的‚绣球‛，只是我们没有觉察、没有去接，便给了先于我们去接的人更多的机会。那么，绣球都是什么模样？通常有以下几种： 1 社会重大事件 2 技术的创新成果 3同行的某种公众行为

（三）坚持感性路线和理性路线的完美结合

公关在营销中的真正含义应该是‚既沟通又销售‛，即：公关＝沟通＋销售，其中沟通重在感性认知，偏于品牌的树立，而销售则注重市场结果，偏于销量的实现，所以说公关始终要感性与理性相结合，两者缺一不可的。而这一点在蒙牛神舟5号的公关策划中同样是表现的恰如其分。

首先是关注感性认知；其次是关注市场结果。

（四）清醒认识执行是保证公关成功的关键

与企业管理中的其它职能兑现一样，公关的营销力就是公关的策划力与执行力的综合匹配，即公关营销力＝公关策划力×执行力。再好的公关构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。

蒙牛的公关力很强，可以从以下三点反映： 执行的及时性 2 执行的不走形且整齐划一性 3 执行的层次性 七、启示

‚价格优势‛渐逝，中国奶应追求‚价值优势‛ 2 自主创新才能赢得竞争

3‚多条腿走路‛，实行多元化、差异化策略 4 正确制定公关策略，把握时机，处理危机事件