员工绩效评价六表汇总

员工绩效评价六表汇总（共8篇）

篇1：员工绩效评价六表汇总

《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总

一、指标界定问题

1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？

答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定，我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部门2009年一年及今年前3个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量，这个团队的构成是各个业务部门的主管经理，人力财务综合业务部，2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、时的主观性性太强。

答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的体现工作态度的体现客户满意综合的体现

3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？

答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。

4.每个月满意度的优秀率不能超过15%，也就意味着超过15%的人会被拿下来吗？

答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。

5.出组补贴的标准是怎么规定的？

答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员工本人承担。

二、概念的解释问题

6.工资为什么要分成两次发放？10号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险的，怎么办？

答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司所有部门都是一个月两次发放，10号发基础工资，25号发绩效工资。绩效工资25号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员工当

月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时用绩效工资补足后在下发。

7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？

答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以10%的速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就意味着我们至少要有比去年多10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我们是无法对这10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行，这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任务超额，你们的工资就超额

三、考勤实施问题

8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？

答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。

9..如遇节假日上班可以不来吗？

答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业，也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式。可以不来，但是公司会依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。

10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？

答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年假天数—应休福利假天数）

11.通常下午才能来活儿，但是早上9:00就打卡上班了。出现等活儿的情况，工作量怎么计算？

答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。

四、责任划分问题

12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？

答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。

13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？

答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否，收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。

14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风险应该谁去承担？

答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况的出现。大河没水小河干吗

15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个

人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买单？

答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施，而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的。所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。

五、其他问题

16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？

答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。

你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成果是有经济支付的，就是我们的工资

初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人应该得

到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在，根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸索一条更适应我们的方案。

方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。

不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作任务

篇2：员工绩效评价六表汇总

一、薪资福利

1、希望能在原来基础上稍微有所改善，社会物质要求越来越高，个人保障也成为最重要的一部分，希望公司能按国家规定购买员工保险（五保）也是为人才的稳定而做好准备。

2、希望所的的收入能满足生活的需求，并体现出自身的价值。

二、个人发展

1、希望公司注重内部员工提升的机会；

2、进行岗位轮调，多给员工培训与学习的机会，以便于员工更快成长。

3、公司的培训计划，在培训中所带有的情感投资也是很重要的。目前高素质人才，不单单是高工资就可以留住的，他们更看重的是个人的成就感，以及领导和企业对他们成就的肯定。情感的“加减功能”表现为对人的认知过程具有组织、强化和瓦解 的功能。适当的情感可以激化出正情绪，例如快乐、喜悦等，这种情绪可以对人的认知过程产生积极的组织强化作用。而不 适当的情感则可能引发出一些负面的情绪，例如恐惧、悲伤等，这种情绪则对人的认知过程产生消极的瓦解作用。因此，情感对于人的行为具有调节作用，从而影响一个人能力的发挥。引导和控制员工的情感，给员工正面的影响，从而使其对企业产生正面的情感，对于促进企业的管理和运营有着重要的意义。员工对企业正面情感越多，积极的因素也就越多，员工对于企业资源的使用效率也会越高，这对于企业来说，无疑是—个最有利的结果。

三、行政人事管理

篇3：员工绩效评价六表汇总

关键词：医院,岗位绩效,考核重点

大多数医院实施绩效考核采用的是院科两级负责制, 医院层面注重不断探索和逐步完善评价科室绩效的指标体系和实施办法, 而落实到科室层面, 则是给予科主任、职能处室负责人充分授权, 实行科主任负责制, 完成员工个人绩效评价, 这对科主任统一管理, 在医院大目标环境下形成科室有效合力提供了机制保障, 但由于科室管理者之间存在的管理水平的差异, 以及不同岗位系列员工之间存在的工作内容和风险程度差异, 必然会对客观有效的评价员工个人绩效产生影响。医院层面应和各科室沟通, 协助制定科内员工绩效考核评价重点, 发挥指导性作用, 并经科室讨论和医院审核后, 形成制度, 同时保持合理动态调整, 确保员工绩效评价更加公平合理。根据医院岗位系列分布, 可分为医院管理层、医生群、护理群、医技群、行政管理群、后勤保障群六大部分。

1 医院管理层

1.1 院领导

院领导 (决策层) 作为医院的当家人, 肩负医院战略发展和全局掌控的重大责任, 敢于并能充分、客观评价院领导绩效, 是提高决策层管理水平, 谋求医院持续发展, 达到整体目标的有力保证。主要从医院运营管理层面进行评价, 包括以下五个方面: (1) 制定医院发展规划。医院决策层的首要职责就是领导制定医院中长期发展战略, 监督战略实施, 并随时根据内外部环境的变化进行调整。 (2) 医院决策管理。 (3) 医院日常的运营管理。可按院领导主管领域分别进行考核评价。而一把手的评价则要综合全院各项决策管理的制定和执行情况, 由上级主管部门结合医院考评意见进行评价。 (4) 医护人员职业道德教育。 (5) 管理队伍建设水平。

1.2 中层干部

对于中层干部的客观评价, 有利于监督医院整体战略目标的实施, 有利于干部选拔任用的客观公正。大多数医院中层干部除了担任行政职务外, 很多还有临床医技工作, 所以从考评内容来说既要有管理水平层面的, 又要兼顾所负责的临床或管理团队及其个人的成就情况。建议在此分为正副职两个层面进行评价:

1.2.1 正职中层干部。

(1) 临床医技科室主任、总护士长。科室管理:临床学科评估结果、科室综合绩效考核得分排名、科室获院内外医教研方面各种奖励情况、医院层面个人述职考核民主评议得分、综合绩效考核奖励分配能力、在医院重大事件中的表现等;学科成就:全国专业学术委员会任职情况、牵头获得省部级及以上重大课题或专项发明等情况, 获得省部级以上医疗 (护理) 、科研奖项情况;个人临床工作任务:医疗 (护理) 工作量、病人满意度、医疗投诉及纠纷情况、教学任务完成情况、论文发表情况等。 (2) 行政职能处室处长。处室管理:执行力情况 (完成医院决策层阶段部署事项的及时性和工作能力) 、处室综合绩效考核得分排名、主管院领导评价得分、医院层面个人述职考核民主评议得分、处室年度获奖情况、综合绩效考核奖励分配能力、在医院重大事件中的表现等;管理专业成就:医院管理专业全国学术委员会任职情况、牵头获得管理类课题或管理创新奖项等情况。如还从事临床工作, 即根据医疗工作量、病人满意度、医疗投诉及纠纷情况、个人科研和教学工作完成情况等进行考核。

1.2.2 副职中层干部。

(1) 临床医技科室副主任、护士长。科室管理:分管工作方面成绩、科室主任或总护士长评价得分、科室层面个人述职考核民主评议得分、在医院重大事件中的表现等;学科成就:省级专业学术委员会任职情况、获得医院级及以上科研课题、专项发明等情况, 获得医疗 (护理) 、科研奖项情况;个人临床工作任务:医疗工作量、病人满意度、医疗投诉及纠纷情况、教学任务完成情况、论文发表情况等。 (2) 行政职能处室副处长。处室管理:分管业务工作成绩、处长评价得分、处室层面个人述职考核民主评议得分、工作相关性强的临床科室和职能处室评分、在医院重大事件中的表现等;管理专业成就:医院管理专业省级学术委员会任职情况、获得医院级及以上管理类课题或管理创新奖项等情况。如还从事临床工作, 即根据医疗工作量、病人满意度、医疗投诉及纠纷情况、个人科研和教学工作完成情况等进行考核。

2 医生群

医院的医疗水平很大程度上取决于医生群的技术实力和服务水平, 医生的绩效评价对于实现医院目标和促进个人发展具有重要意义。应考虑的主要因素有业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风等。具体衡量指标可分为以下四方面: (1) 岗位工作量, 包括门诊量、手术量; (2) 服务质量, 包括工作出勤率、门诊出诊率、无故停诊率、病历质量、医疗事故及重大差错发生率、医疗投诉量等; (3) 学习力, 包括专业学术委员会任职情况、科研论文发表数量、获得国家级或院级临床科研技术项目、获得技术创新奖项、专业技能继续教育完成率、有无国外进修经历并通过期内考核等; (4) 医德医风:服务态度, 医患沟通能力, 遵规守纪, 是否存在收受红包等违纪行为。

3 护理群

医院护理群人员数量最多, 承担着门诊、急诊、病房繁重的护理任务, 随着患者对服务水平的要求提高, 护理水平越来越受到医院重视, 也是体现医院综合实力的重要指标。由于护理工作的性质, 工作量考核的实际意义不大, 建议主要从业务能力、操作水平、服务质量、协作精神、医德医风等方面作出评价, 其中主要强调护理技术层面的考核: (1) 基础护理技术操作考核结果, 包括鼻饲、除颤、静脉输血、静脉输液、雾化吸入、口腔护理、无菌技术、心肺复苏、轴线翻身、静脉采血、氧气吸入、经气管吸痰、经口腔吸痰、输液泵使用、测量生命体征等15项; (2) 服务质量, 包括工作出勤率、护理文书书写合格率、消毒隔离合格率、药品管理合格率、重大差错发生率、患者投诉率; (3) 学习力, 包括护理专业委员会任职情况、护理专业论文发表数量、护理科研技术创新项目及相应奖项; (4) 协作能力, 包括由主管护士长和同科室护理人员进行评价, 计入绩效评分; (5) 医德医风, 包括护患沟通能力, 服务态度, 遵规守纪。

4 医技群

随着各种化验、检查治疗设备的高科技化, 其对疾病诊断和治疗的作用日益突出, 随之而来的对医技专业人员的业务能力、技术水平的需求越来越大, 要求越来越高, 做好对医技人员的绩效评价, 对提高医院临床检验和诊断能力具有重要意义。应考虑主要从岗位工作量、服务质量、学习力和与临床协作能力等4个方面作出评价: (1) 岗位工作量, 包括化验、检查或治疗人数; (2) 服务质量, 包括工作出勤率、专业设备操作能力考核结果、检查报告与临床诊断符合率、重大差错发生率、服务态度投诉率等; (3) 学习力, 包括新检查设备或化验方法掌握率、专业论文发表数量、技术项目研发率及获奖情况、专业继续教育完成情况等; (4) 临床协作能力, 包括与临床有无良好沟通, 能与临床积极配合, 提高检验结果符合率。

5 行政管理群

行政管理人员在医院中的角色经过长时间的争论、实践, 其地位有了很大提高, 在医院运营中的作用日益受到肯定, 医院内部发展和外部环境要求其对医、教、研等的规划管理、主动服务能力应不断进步, 相辅相济。做好对行政管理群的绩效评价, 真正实现管理出效益, 对提升医院综合实力和核心竞争力具有重要意义。应主要从工作实绩、执行力、服务能力和管理创新能力进行考核: (1) 工作实绩, 包括考核周期内完成的工作事项 (与个人计划对照实际完成情况) ; (2) 执行力, 包括行政管理人员上下级关系更规范、更明确, 如何执行好上级领导交办的工作任务, 处理好分工负责的工作内容。由处室正副处长进行评价; (3) 服务能力, 包括制度规范和文件起草能力、医院政策宣传和落实效率、为临床科室提供接受申报、审批、反馈等各种服务的有效率和及时率, 临床科室满意度情况; (4) 管理创新能力, 包括对本部门工作机制和流程改善的有效建议和实现数量、对医院重大事件的参与率 (如院区建设、信息化改造等) 、管理专业论文的发表数量、科研项目的申报和参与情况、专业继续教育和培训参加率与学分完成情况。

6 后勤保障群

医院的后勤保障体系包括动力能源保障、物业维护运行、交通运输管理、绿化养护保洁、被服洗涤消毒、导医服务等, 涉及医院运营的方方面面。随着患者需求的多样化和医院管理的现代化, 对后勤保障工作提出了更高要求。加强针对性考核, 有益于医院后勤保障安全高效运行: (1) 服务效率, 包括后勤保障要求及时、安全、有效, 在临床医技科室和职能处室等提出需求后, 应及时应答、跟踪反馈; (2) 操作技能, 包括后勤保障涉及水、电、气、暖、氧气等各方面, 专业技能要求强。应能在最短时间内解决突发问题, 避免造成患者、医院的利益损失。可通过考工定级结合实际工作进行综合评价; (3) 日常巡视, 包括后勤安全涉及全院, 加强巡视, 检查相关设备设施运转、人员在岗执备情况, 作为安全生产的重要监督内容, 应作为考核后勤保障人员的重中之重; (4) 成本节约, 包括后勤保障是医院的支出大项, 如何使后勤运转流程合理化, 加强管理, 节能降耗, 应作为考核后勤保障人员的正向考核内容, 有相应的激励机制, 提高员工的成本节约意识和创新能力。

综上所述, 医院层面应通过向科室提出基本原则和评价重点, 提高员工绩效评价的公平合理性, 落实院级指导、科室细化、员工认同的三位一体机制, 使绩效考核的激励作用能够不断深化, 增强绩效“指挥棒”的深层次效应。

参考文献

篇4：知识型员工绩效评价研究

[关键词] 知识型员工 绩效评價

进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。

一、知识型员工绩效评价流程

知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。

具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。

当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。

二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系

根据Freeman (1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。

因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。其利益相关者有以下几种：部门经理或团队主管、顾客、同事或者团队伙伴、所在组织、知识型员工本身。各利益相关者对知识型员工的心理期望不同，主要归于三类，即：对工作成果的关注、对工作行为的关注、对知识积累能力的关注。

三、知识型员工绩效评价的内容构成

绩效评价的内容往往决定了人们的行为方式，并直接影响到企业的业绩。对具有独特特征的知识型员工而言，这一问题更加重要。知识型员工的绩效评价指标可以分为三类：基于可见产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于递延绩效的积累性指标。

1.基于可见产出的成果性指标

尽管对结果绩效的评价遭到了许多置疑，但是现实中它仍然是不可缺少的。对追求较高程度自我实现的知识型员工而言，完全抛弃对绩效成果的目标考核也是不可取的。选择恰当的成果性指标以评价知识型员工的绩效，对提高知识型员工的绩效水平是十分必要的。张体勤(2002)对知识型团队进行绩效评价时，将知识型员工绩效评价的成果指标划分为以下四类：功能质量型指标、效率型指标、递延型指标、效益型指标。

2.基于组织氛围的行为性指标

对知识型员工的某些行为进行考核的主要目的是弥补成果性指标的一个根本缺陷，即缺乏对绩效期间的事中控制。这种事中控制建立在两个方面：对知识型员工本身努力程度的激励和对知识型员工援助行为的督促。在知识型员工与组织或管理者信息不对称情况下，完全放弃对努力水平的关注是不明智的。既然对于有关工作内容的直接观测无法进行或进行的成本很高，那么采取对相关日常工作行为的观测则可视为一种对知识型员工努力水平间接监控的替代性方法。

对企业的知识型员工而言，由于其个性与工作的特殊性，除了业绩表现之外，他们所表现出的主动、创新等超越职务要求的自发性工作行为表现不仅能让企业运作更有效率，而且其积极主动的合作行为能够推动整个团队运作效率的提高。因此，在对知识型员工的绩效进行评价时，建立在“组织公民行为”概念上的行为考核指标也应成为一个重要的考核内容。

3.基于递延绩效的积累性指标

知识的积累是一个过程。知识型员工要通过持续不断的学习获得知识、技巧和能力，以便能够适应和满足多变的任务要求。这种学习可以使知识型员工将当前的工作做得更好，可以使个体发展新的技能以为将来的工作需求做准备，或者接受弥补性的再培训以抓住组织内部或外部的各种机会。就组织而言，知识积累意味着整个组织对学习和通用知识的关注、重视，并通过适当的方式将员工个体所拥有的知识加以共享和沉淀。因此，无论是从知识型员工个体还是组织意义上而言，知识的积累都应当成为知识型员工绩效管理中需要考核的一个重要方面。

在对知识型员工积累性指标选择中，应考虑以下内容:知识型员工个人显性知识的积累;知识型员工个人隐性知识的积累;组织显性知识的积累。

四、知识型员工绩效评价实施

有了上述评价内容之后，不同企业或团队根据实际需要的侧重点不同，对各指标赋予相应的权重。确定权重的方法有很多，如层次分析法（AHP），专家评价法等。然后，就可以具体计算出知识型员工的绩效得分了。最后，根据每位知识型员工各部分的得分情况，给予相应的指导、激励或惩戒，以促进其绩效的提升。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克:个人的管理[M].上海:上海财经大学出版社，2003年版

[2]彼得·杜拉克:21世纪的管理挑战[M].上海:三联书店出版社，2000年版

[3]弗朗西斯·赫瑞比:管理知识员工[M].北京:机械工业出版社，2000年版

篇5：员工绩效自我评价

在日常的学习、工作、生活中，我们都有过写自我评价的经历吧，自我评价会促使我们进行自我验证，从而为自我发展提供动力。那么你有了解过自我评价吗？下面是小编为大家收集的员工绩效自我评价，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

员工绩效自我评价1

绩效工作关键：自我评估与确立目标。绩效工作是企业HR工作的一项重要内容。其关键有以下两点：一是给予员工机会进行自我评估；二是使员工的目标与公司的目标相一致。

给予员工机会进行自我评估

第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。

第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。

第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。

使员工的目标与公司的目标相一致

企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。

实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的“大环境”，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。

员工绩效自我评价2

在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：

1，可量化指标最快捷的数据来源；

2，体现员工在绩效考核中的参与度；

但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢？

第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的.时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。

我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

员工绩效自我评价3

在20XX里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。

我在20XX年主要工作有：

1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis，cms，人行的抓洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。

2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。

3、遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。

4、理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收：各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。

5、管理逐步规范化：现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。

dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。

6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。

7、分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，经常是加班加点排除故障。

8、13楼监控中心是一个新的业务部门，包含了大型显示墙，2700多个摄像头的监控，6台服务器，门禁系统等，各系统之间既有相关也相互独立，从开始施工的网络布线，到装修结束后的服务器调度，各个系统之间均能紧密跟进，使系统与系统之间能有条不紊在接要求完成验收。

9、改造七楼视频会议室，七楼之前的会议室包含着娱乐的功能，所以音响、线路非常凌乱，随时有可能是视频会议的故障隐患，为保证整个视频会议的质量，建议更换投影设备，与电工一起整理所有网络，理顺视频线、音频线，改造后，整个会议室视觉效果为之一新，无论是会议质量还是培训质量都大大提高。

10、做好世博会与第16届亚运会计算机安全工作，在这两个重大活动期间，本人能严格执行有关规定，监测网内病毒活动，做好计算机防病毒工作。加强敏感信息保护。严格执行上级监管部门和我行的各项保密制度和涉密信息处置流程，加强检查，预防由于管理或技术漏洞导致的信息泄露务，及时反馈问题，排除设备故障，营造良好的服务环境。

11、做好临时接待任务，经常有很多检查团来进行检查，为此要搭建临时电脑办公环境，在此情况下都会用最快速度满足检查团需要，提供足够的设备保证了网络与打印的要求。

篇6：员工绩效考核自我评价

今年以来，在区委、区政府的正确领导下，围绕中心，服务大局，主动适应新形势，深化财政服务+改革，确保全面完成各项目标任务。

在落实区委区政府重点工作方面，全力推进“区镇财权事权管理体制改革”和“真金白银降成本”两大重点项目，完成率均为100%。

在落实主要职能重点工作方面：完成一般公共预算收入、民生支出、人均文化支出、八项支出等上级考核目标任务。

在协办项目方面：积极配合牵头部门推进项目实施，严格按进度完成资金拨付任务。

二、目标任务完成效果及佐证材料质量的自评。

(一)本年主要目标任务完成效果显著：

1、完成推进区镇财权事权管理体制改革。今年推行新一轮镇街财政体制改革，进一步优化财权、事权关系，充分调动各镇(街)

发展经济、培育财源的积极性，出台镇(街)财政管理体制改革配套文件，充分释放基层活力;

2、把真金白银降成本落到实处。落实积极的财政政策，依法兑现税收优惠政策，20__年，通过推行“降成本行动计划”共降低企业成本35.2亿元，有效激发市场活力。

3、财税收入结出新成果，奋力实现“双百亿”。20__年，实现一般公共预算收入54.38亿元，可比增长15.25%，增幅位列全市五区第一，超额完成市对我区54.26亿元的收入考核任务;税收收入占一般公共预算收入比重为79.14%，位列五区第一，财税收入呈现质量并举的态势。全年财税三级库收入263亿元，地方财政总收入(包含一般公共预算收入、政府基金预算收入及上级补助收入)达到200亿元，实现财税总收入、地方财政总收入“双百亿”，为我区经济社会各项事业发展提供坚实的财政保障。

4、民生福祉实现新提升，全力完成“两项任务”。积极争取上级支持，不断优化财政支出结构，重点保障各项民生和重点项目支出，促进社会和谐稳定。全年民生类支出完成35.88亿元，占一般公共预算支出的六成以上，其中人均文化支出达到225元/人，完成上级考核目标。20__年，我区八项支出完成48.05亿元，同比增长20.03%，超额完成区政府下达的增长17%即46.8亿元的支出任务。民生支出的增长切实解决了涉及群众利益的民生问题，进一步提升人民群众的获得感和幸福感。

(二)佐证材料充分有力。佐证材料包括：相关政策性总领文件、相关行业专业文件、本局出台政策文件、制度、工作方案、通知、调研培训以及宣传贯彻落实情况活动图文简报、工作情况进度表等一系列有力佐证。

三、存在主要问题及原因分析。

今年财政工作亮点纷呈，成效显著，但也存在亟待解决的问题：在增收乏力与减收加大的双重考验下，财政组织收入工作有待强化和细化;财政资金需求加大，财政收支矛盾突出，财政支出的效率和效益有待提升;财政监督和改革有待进一步深化等。对此，我们将审慎对待，采取更加有力的措施切实加以解决。

四、主要工作亮点和改革创新成效。

今年以来，区财政局攻坚克难，锐意改革，顺利推进“四项改革”，不断提升财政理财服务质效。

一是推行新一轮镇街财政体制改革，进一步优化财权、事权关系，充分调动各镇(街)发展经济、培育财源的积极性，出台镇(街)财政管理体制改革配套文件，充分释放基层活力。

二是政务服务新格局。今年7月1日起全面放开基建工程投资评审中介服务市场，实施“公开备案选聘制、优质服务承诺制、网上动态监管制、大额工程双审制、多源绩效考核制、违约处罚退出制”6项机制，迈出优化政务服务改革的第一步。截止目前累计受理预、结、决算审核198项，涉及金额7.19亿元，推进区级财政工程造价咨询中介机构选取更加公平、公正和公开，切实提升了基建工程投资评审的质效，为三水区“放管服”改革提供了“财政经验”。

三是办文优化新提速。坚持以问题为导向，全面排查和剖析影响办文效率的重点难点，通过采取建立公文督办制度、清单对接告知制度、办文延期申请制度，压缩审批层级和审批时限、优化审批流程和办文系统功能等十大举措，下半年共办理来文951份(不含传阅件)，实现平均办文时间由原来的10.7天缩减为5.4天，提速接近50%。

篇7：普通员工绩效评价样表

姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级评价因素 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格领导能力 A B C D 本项评语：

协调能力 A B C D 本项评语：

责任心 A B C D 本项评语：

处事能力 A B C D 本项评语：

篇8：员工绩效评价六表汇总

现代企业的竞争优势不仅是技术上和资本上的, 还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低。纵观人力资源管理的各项职能:人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业生涯, 莫不是达到同一目的, 使人力这一资源成为价值创造的源泉。而其中最重要的环节就是绩效考评, 因为通过绩效考评一方面促使员工目标与组织目标达成一致;另一方面根据绩效考评结果提升员工能力从而提升组织的绩效, 创造更大的价值。

关于人力资源绩效评价的研究, 国内外已研究出比较系统的定性与定量的评价方法。其中, 定性的方法包括比较法、分类法、特性法、结果法、质量法等, 但人力资源绩效具有复杂性、多因素性、模糊性等特点, 这就决定了定性分析难以对被评价者做出科学、客观的评价。定量评价的方法主要是平均计算法、关键事件法。这两种方法虽然能够在一定程度上弥补定性分析带来的不足, 但不足以体现评价的公正性和客观性。模糊教学的问世, 为人力资源绩效评价定性与定量相结合的研究提供了一个有力的工具。

二、理论概述

(一) 360度绩效评估概述

最近几年国外许多公司掀起一股使用360度绩效评估的浪潮。360度绩效评估也称为全方位考核或多来源反馈考核, 其主要的概念是指针对特定的个人以包含被评者在内的多位评价者来进行评定。事实上, 360度绩效评估是在全面质量管理、组织发展调查、反馈员工发展、反馈绩效考核等多个评价系统的基础上发展起来的。360度绩效评估的优点在于提供被评者在各个方面的工作表现情况, 以及防止因为特定评价者的专断或偏见, 而造成误差的考核结果。因此, 360度绩效评估与传统单一来源的评估方式比较起来具有较高的信度和效度。被评者也较愿意接受评价的结果, 有别于传统由直接主管打分的绩效考核方式, 360度绩效评估可以多方面的提供反馈并具有全面性、匿名性和客观性, 更能真实反映被评者工作表现的全貌。有调查结果表明, 企业普遍认为, 360度绩效评估比传统的绩效考核更能反映员工的工作表现, 由于360度绩效评估强调全员参与通过参与的过程员工会对整个评价系统及结果产生承诺感, 也能达到激励员工的效果。

(二) 模糊评价概述

美国著名控制论专家查德于1965年创立了描述模糊现象的方法———模糊集合论。这一方法把考察的模糊对象及反映他的模糊观念作为一定的模糊集合, 建立适当的隶属函数, 并通过模糊集合论的有关运算和变换, 对模糊对象进行定量分析。模糊集合论运用的具体步骤如下:

1. 确定评价因素、评价等级

U={u1, u2…um}记为刻化被评价对象的所有因素 (评价指标) ;

V={v1, v2…vm}为各个因素的所有可能的水平 (评价等级) 。

2. 构造评价矩阵和确定权重

当评价者根据第个评价指标对被评价对象进行评价时, 记被评价对象属于第个等级的隶属度为, 则被评价者关于第个评价指标的单因素评判集为

考虑所有因素, 则得到被评价者的评判矩阵:

为体现不同评价因素相对评价目标的地位和作用, 评价者须对所有因素赋权, 记赋权向量为A={a1, a2…am}。

3. 进行模糊合成和作出决策

称为模糊合成算子, 可对不同的评价目标定义不同的运算规则, 就是模糊评价的评价结果。

三、绩效评估模型的建立

(一) 绩效评价指标和等级的确定

在绩效考核指标中有很多指标是描述性的, 在以往的考核中这些指标对员工只是辅助性的作用, 并不真正的参与到员工的绩效考核中去, 这是以往绩效考核的弊端。因此需要对考核指标考核结果进行量化的处理, 这就需要我们提出的360度量化考核模型。

为了保证绩效评价有效、准确, 本文结合360度绩效评价方法是目前人力资源绩效进行评价的主要方法。该评价方法是由被评价者的上级、同事、下属、被考评者本人及顾客按人力资源绩效评价等级标准对人力资源个体作出评价。所以确定指标分别为:U={u1, u2, u3, u4, u5}:u1被评价者上级;u2:被评价者同事;u3:被评价者下属;u4:被评价者本身;u5:顾客。

确定评价等级V={v1, v2, v3, v4}:简便起见, 我们设v1:优秀;v2:良好;v3:一般;v4:较差。

(二) 绩效评估矩阵和因素权重的确定

依据360度绩效评价, 企业从以上五方向对绩效结果进行统计, 无论是民主投票还是抽样调查, 都会得出关于员工绩效的绩效估计矩阵。当然, 企业也可以根据自身情况对指标进行进一步划分 (二级指标或者多级指标) , 目的在于详细真实评估出员工绩效。例如:一级指标被评价者上级可以继续划分的第二级指标有管理能力、技能、道德水准等。

由于本篇论文只研究绩效评估方法, 所以并不对一级指标进行划分。我们可以举例得到表1。

企业可以外部聘请专家或者内部管理人员行使头脑风暴法或德尔菲法来确定不同指标的权重A={a1, a2, a3, a4, a5}, 也可根据企业自身的要求设定权重。在这里为便于理解, 笔者凭借自身经验对评价指标权重进行估定, A={0.3, 0.1, 0.1, 0.2, 0.3}T。

(三) 结果与分析

可以解得:B= (0.65, 0.23, 0.11, 0.01) T, 根据最大隶属度原则, 此员工的绩效为优秀。从整个评价过程来看, 企业不单单可以得到员工的绩效, 还能够依据评价矩阵得出员工在每个指标上的表现程度, 例如本文中评价矩阵的每一行所代表每一个指标。本文中的指标是为方便研究而理想化估定的, 通常在实际生活中不同的人对各个指标的估计也是不同的, 尤其对于像360度绩效评估这种对不同评估者分类的方法, 不同类别的评价者对被评价者的评价可能存在很大差异, 并且360度绩效评价的每个指标相关度较高。指标间相关度越高、越有可能出现差异, 其评估结果越不准确。

但指标间的相关度过高且存在较大差异也并不一定完全是缺点, 如果此种情况发生, 有助于企业找出组织内部问题, 完善组织管理, 例如被评价者上级与被评价者同事所做出的评价有较大差异, 可能说明被评价者与同事间的沟通存在问题或者领导的偏爱, 企业可以依此作为员工下一步安排和管理的一个参考因素。

若将绩效评估孤立来看, 仅仅是为了准确评价出员工绩效的话, 企业在进行模糊评价的每一步时都必须做到全面谨慎, 在选取评价指标时要依据公司情况尽可能的搜集影响因素, 再将所搜集的因素作因子分析, 选取贡献率最高、相关性低的因素作为其指标。在确定每一指标的权重时, 公司要聘请要既了解公司实际情况又要有专业知识的专家来确定。只有将每一步做好才能准确评价员工的工作绩效。

四、结语

对于员工绩效而言, 企业对其评估的目的是发展或将其维持在较高的水平上, 从而维持组织绩效以获得更高收益, 而不是单纯为了知道员工绩效而评估。所以企业在设立评估方法时可以选择较精确细致的方法, 例如全面选择绩效影响因素, 对其做因子分析, 最终确定绩效评估指标评估出员工绩效。也可以选择文章中的绩效评估方法, 每一指标间存在较大相关度, 如果每一指标的评价存在差异, 我们可以查出存在差异的原因, 以谋求更长远的发展;如果不存在差异, 我们可认定绩效评估的结果是准确的。但无论企业怎样设定评估方法, 都要根据自身的实际情况选择最适合自己的方法。

摘要：员工绩效评估是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。本文将模糊综合评价方法引入人力资源绩效评价领域, 根据360度绩效评估内容及考核的目的选择绩效指标, 并构建模糊评价模型, 从而对企业员工的绩效进行评估。

关键词：模糊综合评价,360度绩效评估,人力资源管理

参考文献

[1]汪秋菊.人力资源绩效的模糊评价[J].东北农业大学学报, 2006 (06) .

[2]吴艳华.论360度绩效考核方案的再设计与应用[J].中国经贸导刊, 2010 (04) .