员工月度绩效

员工月度绩效（共9篇）

篇1：员工月度绩效

酒店员工绩效考核方案

一、考核目的为充分发挥员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工本月工作绩效进行评估，肯定成绩、奖优罚劣、鼓励先进、鞭策后进，不断提高员工的服务意识和业务技能，持续提升酒店工作效率和服务质量，特制定本方案。

二、考核办法

1、考核周期

各部门每月对员工进行一次考核，并于当月23—25日将各部门考核结果汇总提报至人力资源部。

2、考核方式及绩效工资标准

每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按工资标准从工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，员工月考核分值作为系数剩以浮动工资，以作为考核结果的实际绩效工资。

3、考核关系

1）B级经理（含）以上由总经理考核。

2）各部门领班和主管级人员由各部门第一负责人考核。

3）普通员工由直接领导考核。

4、考核范围

酒店全体员工。

三、考核评分表（附后）

四、考核评定

1、总分在91分以上，可得绩效工资的120%；

2、总分在80分—90分（含）以上，可得绩效工资的100%；

3、总分在70分—80分之间，可得绩效工资的90%；

4、总分在60—70分之间，可得绩效工资的80%；

5、总分在60分以下，可得绩效工资的60%；

6、如连续三个月总分均低于60分者，将予以调整工作岗位。

【chaos1005简评】

本方案考核评定简单易行，对于考核重复性日常性工作有较强的实际意义，适用于对部门负责人以下的人员考核。

若要对部门负责人考核，需要增加一些对每月工作重点的考核及加扣分项。此外，部门负责人的考核还应该有本月工作总结及下月度工作计划，以体现工作的连续规划性。

考核评分表

篇2：员工月度绩效

一、总则

为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。

二、考评原则

1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。

2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。

3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。

4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。

5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。

6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。

一、考核范围

集团内部全体人员

四、考核评分

1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准

基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；

管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；

2、考评分的计算：

（1）普通员工考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%

（2）管理人员考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45

%+公司CEO评分×30%

（3）高层管理人员考评分的计算：

自评分×40%+公司CEO评分×60%

3、考评分数：

A（优秀）：100——90

B（优良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（较差）：59以下

五、根据月度计划目标完成情况进行考评

1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。

集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。

（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。

（2）

如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工

资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。

（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分

4、各级管理干部平均分的计算

（1）

各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；

（2）

各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）

（3）

副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。

5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。

6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。

7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。

2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。

3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。

4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。

七、建立员工考评平衡积分卡

人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。

八、考评与工资职级的关系

1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；

2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；

3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；

4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；

5、考评分在55分以下者给予辞退处理。

6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。

7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。

九、集团人力资源中心将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：绩效管理中的员工绩效考核

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

篇5：印刷厂员工月度绩效考核表2

造福四亿多劳工

印刷厂员工月度绩效考核表2

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服务千万家企业

造福四亿多劳工

说明：以上项目中，其中任意1项的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为出色；任意2项得分达不到 总分的60%者，不得评为优良。

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服务千万家企业造福四亿多劳工

篇6：月度绩效考核通报

本次考核全面施行《20信阳市供水集团有限公司绩效考核管理办法》和《信阳市供水集团有限公司工作目标考核细则》内容，各部、室请认真对照细则内容准备考核资料。

一、考核时间：年2月8日——2017年2月9日。

二、考核地点：公司四楼会议室。

三、考核部门：各部、室。

四、考核内容：目标考核“共性部分”和绩效考核指标;“部门业务工作目标和部门月工作计划”;“领导对各部室评分和部门互评评分”三大块内容。

五、考核事项：

1.共性部分

变更项：执行2017年公司下发绩效考核管理办法

评分部门：考核办。

考核材料：参考“各部、室提交‘共性部分’考核材料”和绩效考核指标。

注意事项：各部、室请严格按照材料规定的提交时间内完成提交，逾期将扣部门绩效考核分数1分。

2.业务部分和每月工作计划

变更项：无变更项。

考核材料：参考“各部、室目标考核业务部分完成情况和月工作计划完成情况”。

3. 考核互评

变更项：无变更项。

考核材料：“公司领导对各部、室评分表”和“部门互评打分表”。

注意事项：2017年2月10日前必须完成。

4.“ 暂停考核”说明

“部门业务部分”和“月工作计划”工作开展过程中不因部门自身原因导致工作无法在规定时间内完成的，可以提出工作项“暂停考核”的申请。“暂停考核申请”须经“分管经理”和“总经理”签字同意后，方可通过，工作项当月不参与考核。工作项暂停考核时间不得超过两个月，否则做“未完成工作项”处理。

5.各部室组织人员学习新下发的《2017年信阳市供水集团有限公司绩效考核管理办法》和《信阳市供水集团有限公司20工作目标考核细则》内容，根据细则内容准备好考核资料。

6.注：2017年二月份考核办计划重点对工程部安全协议签订情况、抄表奖罚户数变动情况、节日期间用户诉求处理情况、制水部节能降耗措施和车辆使用停放情况进行检查。

六、考核具体安排：

1、2月8日上午

8 : 00---8 : 30监察部 8 : 40---9 : 10营业部

9 : 20---9 : 50客服部 10 : 00---10 : 30水质水表检测中心

10 : 40---11 : 10行政部

2、2月8日下午

14 : 30---15 : 00工程部 15 : 10---15 : 40生产技术部

15 : 50---16 : 20人力资源部 16 : 30---17 : 00计划财务部

3、2月9日上午

8 : 00---8 : 30制水部 8 : 40---9 : 10党群工作部

9 : 20---9 : 50物资供应部 10 : 00---10 : 30安保部

10 : 40---11 : 10工会办 11 : 20---11 : 50企管部

公司考核办

篇7：公司月度绩效考核方案

对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下是一些公司月度绩效考核方案模板，仅供参考。

一、绩效考核的目的

⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

⒈客观、公正、科学、简便的原则；

⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和考核； ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。

⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况； 全年考核时间安排为月日至下一月日结束。

四、绩效考核内容

⒈三级正职以上中层干部考核内容（）领导能力（）部属培育（）士气（）目标达成（）责任感（）自我启发 ⒉员工的绩效考核内容

一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务能力、组织能力 三勤：责任心、工作态度、出勤

四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； ⒊（更多精彩文章来自“秘书不求人”）员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

篇8：员工月度绩效

一、市县一体化月度绩效评价的内涵

随着电力企业市县一体化管理模式的逐步推进,以及“三全”管理的要求不断深入,电力企业明确市县一体化月度绩效管控工作思路,遵循“分层考核,量化标准,统一规范,科学评价”的原则,按照月度评价、过程公开、强化应用、持续改进的闭环全过程管理,在全新的市县一体化月度绩效管控模式下,确保企业对重点工作和关键指标的管控力度,提高工作质量和效率,全面提升企业整体管控能力,保障企业持续健康发展。

二、市县一体化月度绩效评价的特征

1.考核评价全面实施

为适应“三集五大”体系建设和市县公司一体化的管理模式,企业不但对各管理机关部门和各基层单位实施月度考核评价,还将各县(市)供电公司纳入到月度工作绩效评价中,使上级各项管理要求同步贯彻落实到各县(市)供电公司。考评中实施分层考核,即:公司领导根据关键业绩指标、重点工作任务、综合评价指标的月度完成进度情况,对各管理机关部门进行考核评价;管理机关部门根据月度绩效评价标准,对各县(市)供电公司、各基层单位进行考核评价。

2.评价标准科学制定

采取“规定动作”未完成减分、突出贡献业绩加分、涉及“一票否决”事项直接归类的量化考核方式。根据各管理机关部门承担的管理职责不同,进行横向分工,设置不同的考核权重。各管理机关部门按照专业管理要求确定评价关键指标和重点工作,通过纵向分解,对各基层单位和各县(市)供电公司分别制定有针对性的月度工作绩效评价标准。管理机关部门制定的评价标准紧扣年度企业负责人业绩考核指标、同业对标考核指标和“二十四节气表”等重点工作内容,并于每年年初根据实际需要进行相应调整和修订,保证评价标准的科学性,以及与企业整体目标的一致性和协调性,确保企业年度各项指标的顺利完成,年度重点工作的有效落地。

3.考评过程公开透明

管理机关部门对县(市)供电公司、基层单位评价结果经公司绩效管理委员会审定后,在月度工作会议上进行点评、公布。通过对各项指标和重点工作完成情况的通报点评,使管理不再“一团和气”,对考核与被考核单位都形成一定的压力,保证企业各项工作处于管控之中。

4.评价结果全面应用

考核结果分类进行排序,归为A、B、C三个档次,与各单位(部门)月度绩效奖励总量挂钩,其中,A类系数为1,B类系数为0.95,C类系数为0.9。各县公司评价结果作为年底企业负责人综合评价的主要依据,月度评价连续排名靠后的,要提交书面分析报告。同时,将各单位(部门)及各县(市)公司月度绩效评价情况纳入科级干部年度考核。

5.工作绩效持续改进

管理机关部门对县(市)供电公司、基层单位评价结果公布后,各被考核单位需根据月度工作绩效评价结果,与考核部门及时进行沟通联系,进行有针对性的分析,重点对扣分项目进行原因分析并提出整改措施。对于绩效评价结果有扣分的单位,须于每月月底前将整改措施报送绩效管理办公室及相关考核部门。通过各被考核单位对扣分内容的关注,不但加强了其与考核部门的联系与沟通,还进一步实现了绩效管理的全过程闭环,最终促进工作绩效的改进和提高。

三、市县一体化月度绩效管控体系构建的主要内容和做法

1.完善组织体系,保障月度绩效管控工作有效开展

设立绩效管理委员会,制定《员工绩效考核实施方案》和《月度工作绩效评价办法》,对月度绩效管控工作的原则、评价内容、评价方式、评价结果归档和评价结果运用等进行明确规定,从组织体系上为月度绩效管控工作的有效开展提供保障。

2.明确评价方式,实现月度绩效管控工作分层落实

按照“分层考核”的原则,月度工作绩效评价分为管理机关部门评价和县(市)供电公司、基层单位评价两类。其中,公司领导对管理机关部门进行评价,管理机关部门对各县(市)供电公司、各基层单位进行评价。

3.完善评价内容,注重月度绩效管控工作科学量化

管理机关部门评价内容包括关键业绩指标、重点工作任务、综合评价指标三部分。关键业绩指标主要是分解企业负责人业绩评价指标和同业对标指标,选取一个阶段内应重点关注的指标,予以管控;重点工作指各部门月度核心的重点工作,同时由各部门对配合部门工作完成情况提出评价建议;综合评价指标重点关注省公司同业对标排名、综合计划和预算管控进度排名、信息系统应用评价排名及上级专项表扬、通报等。

各县(市)供电公司、各基层单位由管理机关部门按照专业管理要求确定评价关键指标和重点工作,制定月度绩效评价标准。各部门月度绩效评价标准和评价权重可根据年度管理要求进行调整,每年根据年度企业负责人业绩考核指标、同业对标考核指标以及年度重点工作任务的调整进行修订。

4.规范评价流程,确保月度绩效管控工作有序推进

通过对评价流程的规范,对时间节点的统一,保证月度绩效管控工作每月均能按期进行,加强企业对重点工作和关键指标的月度管控。

5.公开评价结果,保证月度绩效管控工作透明公正

通过月度工作会议、公司网站、月度工作绩效评价信息通报等多种渠道和方式,公开了月度工作绩效评价结果,提高了评价结果的公信度,保证了绩效管控工作的透明公正。

6.拓展结果应用,强化月度绩效管控工作激励引导

公司管理机关部门、基层单位按评价总得分进行排序,结果分别归为A、B、C三个档次,与月度绩效薪金挂钩。县(市)供电公司月度工作绩效评价结果作为年底企业负责人综合评价的主要依据。同时,月度评价情况还纳入了科级干部年度考核。通过多方位的应用月度工作绩效评价结果,使企业内部高度重视此项工作,关注自身各项指标和重点工作任务的完成进度,加强了企业对重点工作和关键指标的管控力度,提高了企业整体的工作质量和效率,全面提升了企业的整体管控能力,充分体现了市县一体化月度绩效管控体系的有效性。

7.持续绩效改进,促进月度绩效管控工作不断提升

各单位须根据月度工作绩效评价结果,与考核部门及时进行沟通联系,进行有针对性的分析,重点对扣分项目进行原因分析并提出整改措施,实现绩效管理的全过程闭环,最终促进工作绩效的改进和提高。绩效评价不是目的,绩效改进才是关键,只有在绩效评价的实施过程中,实现各单位工作绩效的持续改进,才是真正发挥出了市县一体化月度绩效管控体系的效果。

综上所述,由于目前电力企业“三集五大”体系建设所带来的变革,以及“三全”管理的要求不断深入,电力企业通过明确市县一体化月度绩效管控工作思路,能够加强企业对重点工作和关键指标的管控力度,提高企业整体的工作质量和效率,全面提升企业的整体管控能力。

参考文献

[1]李慧.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[J].现代经济信息,2011,(5):18-20.

[2]周晓梅.对电力人力资源管理绩效评价的研究[J].人力资源,2012,(8):126-133.

[3]王红冉.电力人力资源管理绩效评价探讨[J].人力管理,2013,(4):22-23.

篇9：员工月度绩效

什么叫绩效？从下面一则小故事中可窥端倪。

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，选美大赛没有办法进行。因为每个动物对美的理解不同，都有自己的标准，各执已见、互不相让，谁也不能说服大家，最终这个选美大赛因为没有一个统一、公认的选美标准而不了了之。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。以动物选美大赛为例，“森林要选出最美的动物”是“绩效”，而“选美标准”等同“绩效考核标准”，只不过后者衡量的是一段时间内的工作成果和行为。由此可见，一个统一、公认的绩效考核标准是非常重要的。

绩效通常包括“组织绩效和岗位绩效”，组织绩效即团队的绩效，是团队成员共同努力的成果，岗位绩效则指员工的个人绩效。在绩效管理中，企业的管理人员与HR人员经常面临一个困惑：企业的组织绩效目标未达成，但员工的岗位绩效却完成得的很好，即员工的岗位绩效无法有效支持企业组织绩效的达成。究其原因，无非两个方面：一是绩效目标分解得不好，二是绩效方案执行得不好。

要想达成绩效目标，主要靠绩效管理的四个环节来支持，同时，岗位绩效支持组织绩效的达成核心要做到两点：一是绩效目标的有效分解，二是绩效方案的有效执行。

绩效目标的有效分解

如何将组织绩效目标有效地自上而下层级分解，这个问题看似简单，其实不然。因为层级分解过程中要仔细斟酌，从而提取出最有效的岗位考核指标（即岗位KPI）。

在我们企业做绩效目标分解时通常采用“目标直接承接法”与“目标过渡承接法”两种分解方式。并且绩效目标自上而下分解时，越下一级岗位的目标越适合用“目标过渡承接法”，同时越不成熟的业务越适合用“目标过渡承接法”。

静雅集团一季度组织绩效的收入目标是5000万元，在分解时餐饮美食广场事业部总经理承担4200万元，O2 O事业部总经理承担1100万元；同时餐饮美食广场事业部总经理又将4200万元的收入目标分解给各门店总监，即“门店1：XX万+门店2：XX万+……>4200万”，各门店的目标值之和高于总目标，确保了总目标的达成，即“1+1+1+……>总目标”。

而对于O2 O事业部总经理又该如何分解收入目标呢？如果按人头强行分配1100万元的目标值给下属，容易使下属产生由于缺少完成的方法而认为目标值太高，达成目标值毫无希望而导致消极怠工，这不是企业想要的结果。所以仅靠直接承接的方法是不够的，要具体问题具体分析，这就需要使用“目标过渡承接法”，即围绕上一级的绩效目标，分解为具体的可支持上一级绩效目标达成要做的“事”，然后再从这些“事”中提取相应的指标并制定针对性的目标值。

结合净雅O2 O业务刚刚起步和现在越来越多的时尚年轻人喜欢通过网络订餐、消费的现状，O2 O事业部总经理提出在线上营销中二维码是重要的推广手段，要想提升收入，建立自己的二维码吸引顾客十分重要，因此O2 O事业部总经理提取出“通过二维码吸引客户来就餐”的想法。然而企业又如何在保证层层分解后能支持上一级绩效目标达成，在此基础上，又能结合不同岗位的工作内容制定针对性的绩效指标和目标值呢？

第一层：分析客户接触点。客户如何能接触到二维码并带来企业预计的收入呢？这就需要企业做到“客户有渠道可以看到二维码，看了后愿意扫，扫了后愿意看内容，看了内容后愿意体验，体验后愿意分享，分享后愿意再来”。

第二层：思考企业突破点。企业如何做能吸引并挖掘出潜在的目标顾客，并通过目标顾客从知晓到转化为实际行动，最终来店体验并重复消费呢？企业要有多种渠道传播二维码或优惠券，要有惊奇的二维码（提示语、图样新奇），要有吸引力的提示语和营销政策，要有超出想象的体验、吸引再次来的政策等。

第三层：形成员工KPI。具体步骤如下：

从顾客的接触点中确定我们的突破点；从突破点中确定我们具体要做的“事”；识别要做的“事”的完成结果的判定标准，判定标准即KPI，然后再确定相应的目标值。

通过上述案例可以看到，在绩效目标的分解中，需要各级管理者和员工一起研讨“我做什么事或者我怎么做能支持上一级绩效目标的达成”。在确定下级对应的支持上级绩效目标达成的绩效指标和目标值的同时，和员工一起找到实现目标的有效措施，同时激发员工实现目标的自信。而不是简单的分解。

具体示意图如下：

绩效方案的有效执行

“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”源自《论语？季氏》，意思是说财物分配公平合理，就没有贫穷；上下和睦，就不必担心人少；社会安定，国家就没有倾覆的危险。

“不患寡而患不均”是当今社会人的一大特点。时常听到这样的声音“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在我对面的人每月比我多拿几元钱”。这其实不难理解，在一个组织内部，大家是在相同环境下工作，个人努力对组织绩效的支持程度应该是具有可比性的。从影响组织绩效因素角度来看，内部公平性比外部的竞争性更为重要。因而，这里所说的“患不均”重点指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕没有让众人信服的理由和分配制度。

所以，从人性的角度上来讲，要保证员工能想方设法完成个人的岗位绩效，就要设立能牵引其完成岗位绩效的有效的利益分配制度。我们通过多年的摸索、学习并结合企业实际，创立了价值管理制度。

何谓价值管理，我们一起来揭开它神秘的面纱。价值管理在企业包括“价值创造、价值评议、价值分配”。其中价值创造指各岗位员工按照绩效考核方案、能力考核方案的要求来创造价值，即执行好岗位的绩效考核方案和能力考核方案。

这说明：在净雅，衡量员工创造价值大小的依据除了绩效考核之外，还有能力考核，这是不同于其他企业的地方。绩效考核是工作结果的考核，是以履行岗位职责、实现岗位价值为导向；而能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向。

在我们企业，我们将多年管理咨询中的咨询工具与企业实际结合形成了适合于净雅经营管理的工具，在保证绩效考核方案和能力考核方案的执行上常用的工具有“价值树、检视会和计划管理”。在经过逐级分解确定不同层级员工的KPI后，被考核员工会运用价值树的工具进行分析，出具针对性的措施。在分析的过程中企业会以开放的态度去咨询、请教以寻找新的可能性，并且清晰地看到每项措施对目标的支持程度；当措施不足以支持目标达成时，会回过头来继续寻找新的可能性，直到措施能支持目标的达成。这样分解后，作为被考核人会将一开始认为不可能完成的目标变为自己可掌控的并且有足够信心完成的目标。同时分解形成的措施将合并归纳为“工作任务”，作为能力考核中的主要考核内容，这就对应了前面讲的“能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向”。

对前面的策划部分做到“有的放矢”之后，接下来的关键环节就是执行了。在静雅，除了有专人对计划的执行进行管理外，还有神奇的法宝“检视会和价值树”。正是有了这两个法宝，才使很多看似不可能完成的任务力挽狂澜，最终有了完美的结局。例如：人力总经理某季度有一个考核指标是“人员需求满足率”，目标值为90%，而第一个月检视时该指标只完成了13%，面对这个可怜的数字，想要完成季度目标值简直难如登天。但人力总经理组织大家使用“价值树”工具分析执行过程中存在的问题，并讨论出具有针对性措施，包括将目标再次具体分解，详细到每个人每天打多少个招聘电话、筛选多少份简历、联系多少所学校，并通过招聘部门的“日检视、周汇报”，保证措施的执行。在第二个月底检视时完成了43%；面对已得到改善的目标值，企业又通过再次的价值树分析寻找新的可能性，如“通过分析门店的用工特点针对季节性的用工高峰增加4个月的短期工；通过细化、分解岗位的工作内容，增加大龄工专门负责辅助性工作”，这样分解后又责任到人具体跟踪，最终考核周期结束，不可思议地超额完成了目标。

考核周期结束后，下一个环节就是价值评议。人是情绪的动物，也是感情的动物。再智慧的人也有情感、这是必然的，所以人都会受情绪、情感、感受的影响来决定他对一个人价值的判定，这其实是对人价值的不尊重。但是，在净雅，所有人事上的事绝对不会由某一个人说了算，而是由人事决策团队依据“绩效考核成绩、能力考核成绩和关键事件”，采用“从众不从贤”的原则，按照人事决策的决策标准、流程实施人事决策，避免对一个人评价判定的不公；当然这里的“众”也不是指全部的人而是指公平公正且对事物的判断能力强的人。这样的评议方式确保了对一个人创造价值的公平、公正的判定，让团队成员在工作中以“事情的目标”为导向来工作，而不是以讨好领导而工作。

最后将价值评议的结果直接应用于员工“奖金的发放、薪酬等级的评定、福利享受、职业发展、荣誉评选”等，这就是价值分配。通过价值分配的内容大家可以看到，这几乎囊括了员工在企业所有利益的获得，这也就使得员工鼓足了劲去完成好自己的岗位绩效，因为只有这样才能在企业取得好的收益、好的发展。