员工销售绩效考核方案

2024-05-24

员工销售绩效考核方案（精选10篇）

篇1：员工销售绩效考核方案

为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。

一、绩效工资分配的基本原则

1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则;

2、公开、公平、公正的原则;

3、定期考核，按月分配的原则。

二、绩效考核内容

1、月度考核

本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。

2、年度考核

本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值×70%+能力指标考核得分×15%+态度指标考核得分×15%;

部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

三、月度绩效工资发放

员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

员工月度绩效工资=月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

四、考评程序

㈠、组织考核

1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。

㈡、绩效反馈面谈

次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。

五、其他规定

1、请假者扣2分/天，连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天)，不享受当月绩效工资;

2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

篇2：员工销售绩效考核方案

为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

二、责任期限

××××年××月××日~××××年××月××日。

三、职权

①对公司销售人员的任免建议权及考核权。

②对市场营运有决策建议权。

③有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。

④市场营运费用规划及建议权。

四、工作目标与考核

(一)业绩指标及考核标准

指标考核标准

销售额绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售增长率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售计划完成率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售回款率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

销售费用率绩效目标值≤____%，每高于1%，减____分，费用率>___%，此项得分为0

市场占有率绩效目标值为____%，每低于1%，减____分，完成率<___%，此项得分为0

(二)管理绩效指标

①企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。

②客户有效投诉次数每有1例，减____分。

③核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。

④下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。

⑤部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。

⑥销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。

五、附则

①本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

篇3：员工销售绩效考核方案

1.1 适应性绩效

适应性绩效的提出主要是由于目前企业内外部的竞争日益激烈,变化与动态成为了现在组织的主要特征,这就要求员工不断的去适应新环境、学习新技术以及独立创造性地解决问题。Pulakos等认为个体水平的适应性绩效是一个多维度概念,它包括以下8个维度:①处理紧急和危急情境;②处理工作压力;③创造性地解决问题;④处理不确定性和不可预测的工作情境;⑤学习新工作任务、技术和程序;⑥表现出人际适应性;⑦表现出文化适应性;⑧表现出身体条件的适应性。不同类型的工作可以取不同适应性绩效的维度来说明个体的适应性绩效水平。本文探讨的适应性绩效考核指标的设计中也有参考这8个维度来进行设计。适应性绩效是一种个体通过改变自我行为与能力来适应外部变化的能力。销售人员的工作内容、对象以及环境是多变的,对于销售人员而言,适应性绩效应该成为自发性的行为与能力,一种快速融入环境与工作的能力。

1.2 适应性绩效考核

适应性绩效考核主要指对企业员工的对工作中各方面的适应能力的一种考核,并用绩效来激励企业员工提高适应性的一种人力资源管理方法。国内外学者适应性绩效方面的研究众多,在适应性绩效考核中,通常企业管理部门采用打分制的方式进行,对不同岗位不同人员设定适应性绩效的指标,其中主要考察的指标有应变能力、适应能力、创新能力、学习能力、压力处理能力等,然后对各个指标进行相应打分,运用一定的加权方法对指标权重赋值并加权,得到最终分数。

2 房地产企业销售员工适应性绩效考核指标设计

本文结合相关文献内容和房地产企业销售人员的特点,参考了Pulakos等的研究成果,设计了对房地产企业销售人员适应性绩效考核的指标,其中主要包括应急能力、适应能力、创新能力、学习能力、预测能力和压力处理能力,进一步针对企业销售人员工作性质,设计了指标的相应权重,为企业销售员工适应性绩效考核提供一种借鉴方法。

2.1 考核指标设计

2.1.1 一级指标

根据房地产销售人员工作特点,对其适应性指标的考核指标设计中,一级指标主要有6个:应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力和创新能力。在一级指标的基础上,根据各项适应性绩效考核内容的具体含义设定了相应的二级指标。

2.1.2 二级指标

(1)应急能力。应急能力主要分为情绪控制能力、快速分析能力、果断决策能力和有效执行能力4个二级指标。

(2)适应能力。该指标主要分为了人际适应性、文化适应性和物理环境适应性3个二级指标。

(3)创新能力。创新能力主要分为创新分析能力和创新决策能力2个二级指标。

(4)学习能力。学习能力主要分为销售专业的学习能力和相关专业学习能力2个二级指标

(5)预测能力。预测能力主要分为分析预测能力和决策预测能力2个二级指标。

(6)压力处理能力。压力处理能力主要分为压力排解能力和压力工作能力2个二级指标。

综上所述,建立销售人员适应性绩效考核指标体系如图1所示。

2.2 基于层次分析法的适应性指标权重设计

2.2.1 权重设计方法

定义权重过程中,有很多种方法可以进行权重的设计,包括环比评分法、两两赋值法、最小二乘法、层次分析法等,每种方法都有其优缺点和利弊,每种方法的使用情况也不同,本文的权重设计选择层次分析法。层次分析法(Analytic Hierarchical Process,AHP)是由美国匹兹堡大学的运筹学家T.L.Saaty教授提出的,AHP是一种模糊智能决策方法,被运用于各个领域,在指标权重的设计上,它的运用是非常普遍的。

2.2.2 权重设计步骤

层次分析法运用的步骤主要有四步:首先是建立层次结构模型,建立后就可以进行判断矩阵的判断,然后再按照结果分配指标权重,具体步骤如下所示。

(1)构建层次结构模型。本文仅对一层指标运用层次分析法,进行相应的权重判断,因此构建层次结构模型上,仅为一层结构。

(2)判断矩阵分配权重。判断矩阵的获得是根据各个因素进行两两比较,并将比较的结果赋予一个比例尺度,这个以比较尺度构成的矩阵就是判断矩阵。首先决策者要回答一个问题:A元素B元素哪一个更重要,并且思考出对比重要性的程度有多少,然后用1,3,5,7,9及其倒数的对这个对比重要度进行标度,如表1所示,当然也可通过之间的参数标度其重要程度。

通过对房地产企业销售人员适应性绩效考核指标之间的两两比较,可以得到如表2的标度表。

(3)权重设计结果。权重的确定就是把n个元素构成的体系,两两比较形成的判断矩阵,求出它们对于标准Z的重要性程度,然后用向量形式表示相对权重,本研究采用特征根法计算权重,权重向量就是将计算w经归一化而得。

(4)一致性检测。原则上,在进行多个指标的层次分析法过程中,应对处理结果进行一致性检测,特别是对于多层指标的层次分析法中,一致性条件就是说如果元素A比元素B稍重要,元素B比元素C稍重要,则元素A也应该比元素C重要,这是一个正确的逻辑推理,在元素的重要性程度比较里应该被满足。一个合理的举证应该能够满足一致性条件,或者说通过一致性检测。如果不能通过一致性检测,就说明判断矩阵建立的逻辑是有问题的,必须重新构建。本文选择的一致性指标如表3所示。

本文采用的为计算一致性比例是否通过一致性检验,参考具体文献,判定一致性过程中,判断矩阵的一致性是否在合理的范围内,其标准是CR<0.10,如果一致性比例在这个范围内,就认为判断矩阵的一致性达到了标准,即是合理的。反之,当CR≥0.10时,就说明判断矩阵的一致性超出了合理范围,就需要对判断矩阵进行修正,直至一致性比率CR<0.1,计算公式如下:

其中λmax表示最大特征值,CI表示一致性指标,,RI表示随机性指标。

在本文权重计算中,可以看出CR=0.052 7<0.1,通过了一致性检验,利用MATLAB进行矩阵特征值和特征向量相应计算,最终得到结果如表4所示。

3 结语

首先,本文通过对房地产企业销售人员的特点出发,了解了现阶段作为销售人员的适应性的重要性,为推动销售人员适应性的提高,提出了适应性绩效考核的概念,考查了房地产企业销售员工的适应性绩效考核的现状;为加强企业对销售员工适应性绩效的考核,本文在实践基础上,参考了国内外文献资料,为销售人员提出了适应性绩效考核的指标和方法,从应急能力、适应能力、学习能力、预测能力、压力处理能力、创新能力六个方面分别为一级指标进行考察,并且为每个指标设立了相应的二级指标,建立了较为完善的指标体系;然后,运用层次分析法为建立的指标体系赋予了相应的权重,权重的设计为进一步实施企业销售人员绩效考核提供了现实基础,并运用案例的形式展示了某销售人员的适应性绩效考核方式,相信对企业销售人员的适应性考核有一定的推动作用。

摘要：现阶段,房地产企业面临着去库存的压力,地产销售行业竞争日益激烈,如何激励房地产企业销售人员的积极性,重视销售人员的管理工作。房地产销售人员工作流动性和变化性较大,需要企业销售员工对变化的工作环境有较强的适应能力,企业销售人员的增多,有必要进行适应性绩效的考核。本文对企业销售员工适应性进行研究,考察销售员工适应性绩效的影响因素,并为考核销售人员适应性建立了指标体系,进一步运用层次分析法设立相应权重,为企业合理考查销售人员的适应性绩效提供新的方法,进一步提高企业绩效。

关键词：房地产销售,适应性绩效,层次分析法

参考文献

[1]吴晓波,陈小玲,李璟琰.战略导向,创新模式对企业绩效的影响机制研究[J].科学学研究,2015(1):118-127.

[2]Pulakos E D,Arad S,Donovan M A,et al.Adaptability in the Workplace:Development of a Taxonomy of Adaptive Performance[J].Journal of Applied Psychology,2000,85(4):612.

[3]常建娥,蒋太立.层次分析法确定权重的研究[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2007(1):153-156.

[4]樊睿萍.浅谈企业销售人员的绩效考核[J].山西焦煤科技,2004(1):26-28.

篇4：员工销售绩效考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：销售经理绩效考核方案

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率;

销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率;

篇6：销售人员绩效考核方案

为了规范公司各岗位各职务的岗位名称和岗位所承担的职责，便于各岗位能够很好的进行岗位晋升的努力，特将各岗位职务进行职等职级的确定和划分。

1.1 销售职级中分为A、B、C、D业务代表、A、B、C、D经理八个职等80个职级。

1.2定期职等、职级调整一年两次，每年6月及12月，特殊情况的可以采取即时调整。职级调整的依据：

2.1 岗位工作内容发生变化、所承担责任发生变化、一般管理岗位调任重要管理岗位等

2.2 个人在岗位上的能力提升，对岗位所要求的工作能力提高（绩效目标）个人业务能力职称发生变化。

2.3 外部市场环境同等岗位薪酬标准发生变化

2.4 内部各岗位横向评价标准变化

2.5 有重要贡献

2.6 有重大失误导致事故或重大失误发生 3 职级调整的类别

3.1 即时调整

3.2 定期调整

职级调整分为常态调整和即时调整，调整一般在岗位升降或变动时调整。.员工职级调整一般在半及考核评定后进行，一般调整不超过两级，评定中有特别优秀的，经公司决定可以调整多级职级。

3.3即时调整的条件：

1.在市场业务发展等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

2.为公司节约大量成本或重大技术革新，使公司经济利益得到了很大收获的成员。

3.其它经过公司各部门认可并一致认定的重大贡献的人员.3.4人员异动时工资职级管理

员工工作调动或岗位调整时，部门最高负责人须依据岗位及工作性质，重新核定职等职级并填报《员工状况变动审批表》，一般因岗位调整而对职等的调整也需要一定时间的试用期，递交公司人力资源部审核，再报总经理核定后办理。说明:职级工资表中,绩效工资占比与其岗位的特性需要激发其绩效的程度有关，职员的绩效占比与所担任职位的责任有关，与该岗位的岗位特性有关。调整职级时即同时调整了职级工资、绩效工资。职级越高，职级工资与绩效工资越高。公司鼓励职员通过提升个人工作技能和业务水平来获取职级提升，不仅仅通过提升职等来获取，调薪一般情况只调整职级，除非岗位发

生较大变化，需要担任较为重要管理职责，则会调整职等，调整职等须三个月的试用期，试用期间采用新职等的薪酬标准，如无法胜任，则仍然回到原来的职等，获得相对应的报酬

销售经理月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*70%）+业绩奖金（对等职级总额*30%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*30%*30%）业务代表月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*60%）+考核奖金（对等职级总额*40%）考核奖金=业绩奖金（对等职级总额*40%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*40%*30%）注：

1、新近人员在三个月试用期内不参业绩考核，全部的考核奖金采

用绩效考核方式进行计算。

2、业绩目标设定办法：销售经理部分设定目标并进行分解至

每个月的目标作为业绩目标考核标准；业务代表月度考核目标由区域销售经理每月25日进行提报《销售人员月度业绩及绩效考核表》次月销售目标作为业绩目标考核标准。

3、业绩奖金发放标准：依据每月销售目标业绩达成率低于70%业

绩奖金为零；每月业绩达成70%含以上至120%按实际达成率进行计算（注：业绩奖金（对等职级总额*40%*70%*达成率），业绩达成高于120%达成按120%进行计算。

4、绩效考核办法：绩效考核分为量化指标及非量化指标，并对量

化及非量化指标提供出奖金占比权重，每项奖金总和为30%总奖金占比额绩效奖金（注：对等职级总额*40%*30%*各项绩效考核达成率的累加）。绩效达成高于100%达成按100%进行计算。具体见采用：《销售人员月度业绩及绩效考核表》。

附表：销售体系岗位（业务经理、城市经理、业务代表）职等职级：

注：

1、城市经理含以下部分人员套用业务代表薪资进行对应薪资。（城市经理负责至少一个地区），薪资结构比例为：底薪60%：奖金基数40%；

2、区域经理含以上部分人员套用销售经理薪资进行对应薪资。（区域经理负责区域至少两个含以上地区），薪资结构比例为：底薪70%：奖金基数30%；

销售体系职级薪资初始确定及调整说明：

新录用人员不得设定为A级，特殊情况需申请并说明理由（采用：《初始薪资核准单》备案），新员工入职不满三个月不得调整职级，入职半年后工作表现优异，个人业绩连续三个月达成指标任务，可以晋升为上一级或两级职级。如需调整两个以上职级，需提报近半年销售记录，至少连续三个月或累计五个月业绩完成90%以上。负责业务部的业务部经理调整职级职等须、半申请，在、半费用

未超标，业绩达成（含回款指标）超90%以上的，经审批，可以晋升，不受两级的限制。

篇7：销售部门绩效考核方案

1、通过绩效考核可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考核结果反应给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。

2、高层管理者通过绩效考核了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。

3、通过绩效考核，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。

4、绩效考核的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。

5、绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，是上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。

二、确定考评项目

1、工作绩效考核

工作绩效考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考核绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效的关键指标，在绩效考核中该指标的权重应该是最大的。

2、工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。

3、工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力住哟啊体现4个方面；专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；

所需工作体能和体力。

4、工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

三、评估对象

1销售部经理2

3考评方法：关键事件发

360°评价法加权总计评分清单法

4销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部员工每进行一次考核

四、绩效面谈

1、对事不对人，焦点置于以客观为基础的绩效结果上。

2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，接引数据，举例事实。

3、不仅找出缺陷，更要趁段出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。

4、保持双向沟通。

5、落实行动计划。

1、工作绩效

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反映给下属。

2、行为表现

主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3、改进措施

在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施

4、谈新目标

在最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

销售经理季（月）度绩效评价表

篇8：地铁行业员工绩效考核方案构想

2011年南京地铁总公司在绩效考核中提出“重促进、有互动、见形象”的三大原则, 并以此为基础, 调整了绩效评价体系:以量化考评为主, 综合测评为辅。在“关键性指标+合格性指标”的基础上, 增设了“奋斗目标”;同时开设了绩效专题邮箱, 建立了月度检查轮值制度, 并采取了信息化和传统手段相结合的方式。不仅为目标任务的完成提供保障, 也起到了规范管理、提升效率的作用, 从而保证了管理上的精益求精, 以及年度目标任务的完成。

正是基于南京地铁总公司绩效考核所取得的成绩, 本文认为有必要认真梳理和进一步思考绩效考核制度在地铁行业予以推广的可行性, 为绩效考核制度的有效落实和进一步合理优化提供事实依据和决策参考。

1 绩效考核的理念分析

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统, 领导者和员工通过沟通的方式, 共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍, 并提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力, 增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1) 考核内容标准不一致, 指标模糊, 缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛, 考核指标模糊, 不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标, 也由于一些外在干扰因素, 使得考核内容具有多重解释, 无法达成公平合理的评估, 实际可操作性较差;

(2) 考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节, 员工仅仅作为被考核者, 往往只知道考核结果, 而对考核的目标、内容和标准等知之甚少, 只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面, 由于缺乏员工的参与, 考核缺乏互动性, 也不利于考核指标的改进和完善。

(3) 激励手段单一, 发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段, 对员工的激励手段比较单一, 忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题, 可以发现如果引入绩效考核, 将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养, 因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素, 有效的沟通, 可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触, 消除管理阻力, 从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点, 事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S·克雷曼 (Lawrence S. Kleiman) 在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出, 企业要想获取竞争优势, 就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来, 为了适应知识经济时代的到来, 越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中, 例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点, 其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择, 并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素, 其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的, 不能复杂、要易实行, 具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考, 即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1) 工作的结构化程度。

结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的, 员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之, 结构化程度低的工作, 其工作方式和内容自主空间大, 不确定性强。

(2) 工作目标的可量化程度。

由于工作性质各异, 各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3) 工作环境的稳定性。

工作环境不稳定指工作环境变动较大, 管理者难以直接监控。

一般而言, 工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估, 如果工作目标可量化程度低, 则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定, 越适合采用侧重行为评估的评估方法, 反之, 则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说, 存在工作环境的变化大, 结构化程度不高, 可量化程度不统一的特点, 因此在本方案中提出以量化考评为主, 综合测评为辅, “关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系, 既考虑员工的行为评估, 又兼顾量化评估的方法。换言之, 在本考核方法中, 是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断, 行为虽然不能代表业绩, 但在基本层面上能够反映业绩, 具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点, 在绩效考核的过程中, 应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩, 提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点, 采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 作为企业绩效管理的基础, 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言, 即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节, 具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩, 创造的社会效益, 以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人, 也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1) 直接上司评价:

通常情况下, 直接上司更易了解员工的工作情况, 且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是:如果单纯的依赖直接上司的评价结果, 那么, 直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2) 同事评价:

一般而言, 员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的, 是企业管理和决策的民间力量, 为了体现公平、公正和公开的原则, 促进民主管理, 采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的, 也是合理的。

(3) 自我评价:

每个人对于自身的认识总是最本质的, 认识自己既是困难的, 又是最有发言权的, 自我评价的本质是一个自省的过程。

运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性, 使绩效考评更全面、客观和公正, 对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法, 采用直接上司、同事、本人3方参与的方式, 直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系, 从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

确定各级考评权重系数为:

上司评价: 0.4

同事评价: 0.3

自评: 0.3

最终, 被考评者的绩效考评综合得分由下列公式计算得出:

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点, 笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中, 可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”, 同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1) 行为锚定等级评价法:

是侧重行为评估的评估方法, 是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度, 来对一个量化的尺度加以解释或锚定, 是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主, 定量为辅的评价方法。

(2) 关键事件法:

主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3) 关键业绩法:

这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益, 这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”, 对于有突出业绩的员工及团队的考核, 或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断, 则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1:

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述, 选择10种主要工作绩效评价维度, 每种维度被分为杰出 (O) 、很好 (E) 、胜任 (G) 、需要改进 (I) 、不令人满意 (U) 和不予评价 (N) 6个等级, 最低等级的基本分为10分, 每个等级间的分值差为10分, 从而形成总分最高分600分, 最低分100分, 各个指标均“胜任”, 得分是400分。在此基础上, 根据全体员工的得分情况, 使用二八律, 划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价, 每个员工可以获知自己在各个维度上的得分, 进而检测自己行为的得失, 改进和调整自己的工作行为, 促进自己在下一个年度的发展。

关于工作行为锚定等级的说明:

O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出, 并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好 (Excellent) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求, 对完成本部门的工作起到了促进和推动作用, 工作绩效是高质量的。

G:胜任 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平, 工作表现符合岗位要求。

I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷, 还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受, 必须加以改进, 需要提高自身的工作能力。

N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准得出结论, 无法评价或没能完成本职工作, 或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言, 工作行为锚定等级评价是主观判断, 是基于一个人的工作声誉的评价, 而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的, 针对工作重要环节中的事件和业绩的, 是客观的, 是有目共睹, 能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的, 着眼于激励, 鼓励创新, 鼓励员工能够更有创造力, 挖掘新的工作机会, 发现和研究新的工作问题, 获得更显著的学术成果和社会效益。

6 总结

职工绩效考核不应该是领导与员工的二元对立, 而应该是为了一个共同目的的同舟共济, 每一个员工的发展是一个组织机构发展的前提, 作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。

所以, 笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差, 而是为了真正树立"人本管理"思想, 鼓励员工的合作、交流、创新, 是为了地铁行业能够有更好的发展和提升, 打造公共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。

参考文献

[1]劳伦斯S.克雷曼.人力资源管理:获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]朱自强.立足新形势, 着眼再认识, 投身大建设——在地铁总公司2012年度工作会上的讲话[J].2012-12-29.

篇9：销售绩效考核必须实现多元

一套考核标准能走遍天下吗?

说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色?人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括績效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪＋高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。

试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗?举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗?拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗?销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗?

绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化?

我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

谈到这里解决方案已呼之欲出，销售绩效考核必须多元：其一，从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念；其二，从绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等；其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制；其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。正如前边提到TA力资源管理中的“四力”：激励机制推动力、约束力、拉力、压力。企业管理中，一定要将这“四力”联系起来，这四个力之间会相互纠正。

(本文根据会议现场速记整理，未经嘉宾审阅)

篇10：销售人员的绩效考核方案

第一条为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条绩效管理的.宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章销售管理考核办法

第三条销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，