公园运营部部门职责（精选11篇）
篇1：公园运营部部门职责
主题公园运营模式的思考
创艺园：钟新球
主题公园是为了满足游客多样化休闲娱乐需求和选择而建造的一种具有主题性及创意性活动方式的旅游场所。它是根据特定的主题创意，结合文化、高新技术、游乐设备、主题景观及园林环境塑造来迎合游客的好奇心，以主题情节贯穿整个游乐休闲的活动空间。随着以深圳华侨城为代表的“欢乐谷”、“世界之窗”、“中国民俗文化村”、“锦绣中华”等主题公园的成功，二十多年来各大城市如雨后春笋般涌现出两千多家主题公园，普遍在运营过程中都出现不同程度困惑。主要表现在：
1、运营模式单一化，门票收入为主要运营收入来源。
2、运营管理缺少系统和标准，主要表现软体服务较差，产业链价值深入挖掘不到位。
3、对整体规划、设计、建设缺乏系统思考，主要表现在乐园功能及游客需求难以满足。
4、现状旅游开发更多的表现为地方政策的行为，而盈利点与立足点不在景区或主题公园，这样为乐园持续良性发展带来困难。
根据上述国内主题公园存在的问题，我们分析一下著名的迪斯尼主题公园其盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品及其它服务收费获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售及影视、动漫产业结合进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。
以下介绍主题公园几种主要的盈利模式：
1、提供互动游乐体验，例如：门票或单体游乐项目收费。
2、提供园区配套服务，例如：提供餐饮，住宿服务。
3、围绕旅游者的消费能力所带来的可能的收益机会，例如：影视、动漫、旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助、演艺活动。
4、其它商业开发，例如景区，旅游目的地的房地产开发。
5、出让、出售具备知识产权特点的商品，例如：玩具，旅游工艺品，纪念品等系列主题旅游产品。
用以上五种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。
在十多年参与文化旅游景区、主题公园规划设计、工程施工、运营管理中，我们还发现有些主题公园采用开放式（不收取门票）单体游乐设备收费模式，普遍关注社会效应。针对开放式乐园的模式分析如下：
1、不收门票，这样可以增加人气，把原有的计划配给制服务，转变为顾客有目标需求购买，这样充分体现了买卖双方公平合理。
2、开放式乐园最大的优势在于造人气，但其收入主体不只在于游乐设备收费，必须有其它更能产生回报的消费主体，如：商业、地产、文化产业（旅游产品、演艺）等。
3、开放式乐园内外商业很难差异化，同时游客消费随意性很强；
4、开放式乐园大大增加了管理成本。
如何才能使一个主题公园持续良性经营好，更有竞争力？下面谈些不成熟的思考：作为专业从事文化旅游景区、主题公园建设及运营管理的单位，经验告诉我们：只有准确的主题定位、独特的创意、注重文化内涵，灵活的营销策略，主题公园才能脱颖而出，创造人气。
1、独特的主题创意
主题公园的主题选择需要创新思维，主题公园的经营更需要不断推陈出新。只有这样，主题公园才能永远保持对游客的新鲜感，生命周期得以延长。在进行主题创意与策划时，要紧紧围绕“游客的需求”，突出休闲娱乐的特性。在营销上全力争取细分市场客源。主题选择、旅游项目设计上也有意识地加强了客源市场针对性。
2、主题产品开发
主题公园要在市场中占有一定的份额，必须实现旅游产品品牌化，并努力提高品牌的知名度与美誉度。主题产品开发一般采取主题公园与影视传媒结合的方式进行，如迪士尼在这方面做得就尤为成功，该公司已经发展成为全球著名的主题公园发展商和卡通影视制片商。
3、主题公园文化内涵
主题公园有没有发展潜力，有没有生命力，其蕴涵的文化内涵起着非常重要的作用。因此，必须将旅游业和文化紧密地结合在一起，将文化作为旅游来经营，通过发掘和宣扬文化
来综合地发展旅游，以经营旅游的方式多方位的展示文化，赋予主题公园以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。
4、主题公园必须将新的旅游内容通过有效的传播手段，及时传递给潜在消费者，提高主题公园的曝光率，如通过广告、影视作品、动漫的方法激发潜在消费者的好奇心。
5、针对主题公园所在地的经济消费水平和客流的淡旺季波动情况，进行灵活定价，以提高本地市场的重游率。如对本地游客发放公园年票；设计系列套票，对二次游览的本地游客给予价格优惠；拉大淡旺季价格差距等。
6、打造完整的产业链
国外主题公园的收入结构中，门票收入只占40％至50％，其他经营收入占大头，比如迪斯尼乐园，而我们国内的主题公园恰恰是另一种情形：由于新建的主题公园大多不具有文化底蕴和附加价值，公园收入的80％来自门票，商品经营收入只占20％左右。除了餐饮和几乎千篇一律的纪念品之外，盈利几乎完全依赖门票收入。因此，学习跨国主题公园的营销方式，重新规划盈利模式才能成功转型并获得出路。
主题公园的另一个成功盈利模式是 “主题公园产业化发展”，即打造主题公园产业链，把主题旅游与主题房地产结合起来，再加上主题商业，突破了单一的旅游或房地产的概念，把关联产业相联合，互为依托，相互促进。此外，度假设施、旅行社、歌舞演艺、策划设计、动画、网游、主题消费品等与主题公园相关联的其他产业的综合发展，以发挥整体效益。虽然目前我国的主题公园产业在各种乐观和不乐观的因素的影响下，处于喜忧掺半的局面，但我们有理由相信，经过精心规划和设计、不断推陈出新并且管理严格的主题公园必将拥有光明的发展前景。
强烈的社会责任感带来的企业文化的使命感，我司深圳市创艺园集中了国内外优秀的文化旅游、主题公园规划设计、工程施工、运营管理等各方面的专业人才。通过与全国各地的企、事业单位的合作。探索出一条集规划设计、施工、运营为一体的服务模式。取得了良好的社会效益与经济效益。达到了合作双赢的目的。
创艺园的优势：
1、公司能有效地把文化旅游景区、主题公园规划设计、施工建设、商业开发、投融资，运营管理等多门类有机结合，同时在动漫、演艺、旅游产品等多方面有系统投入和支持。为乐园的经营和造血提供持续服务。
2、对文化旅游景区、主题公园的营运管理方面，有系统的解决方案。例如：从管理结构、服务流程、危机问题处理、岗位和部门职责、培训、营销推广和策划等方面形成体系。
3、公司在文化旅游景区、主题公园管理方面配备了完善的管理架构，拥有一批经验丰富的管理人才。（个别数据及资料参考了网络）
篇2：公园运营部部门职责
目前建成的阿里暗夜公园是一期工程，占地面积20亩，投资约200万元，位于西藏阿里地区狮泉河镇以南约25公里处，海拔是4200米。公园分为星空体验区、望远镜观测区和旅客服务区，为摄影爱好者提供了星空摄影专用平台，为天文爱好者提供了6台高倍率天文望远镜。同时为游客提供简餐、休息床位和天文科普宣传片。
人们可以在暗夜公园里观赏到色彩斑斓的银河、五颜六色的星体，还可以很容易地捕捉到流星。目前，阿里暗夜公园不收取门票，全天候开放，建议最佳参观时间是北京时间22点以后。
西藏阿里地区海拔高、晴天多、透明度高、水汽低，视宁度比较稳定，所以说它具备了建设暗夜公园的先天自然条件。
暗夜地区是国际暗夜协会为呼吁治理全球光污染，而在全球范围内评选的一些暗夜条件极佳的地区。在晴朗的夜晚，人们在暗夜公园可以观赏色彩斑斓的银河，欣赏由成千上万颗五颜六色的星体组成的夜空，还可以很容易地捕捉到划过天际的流星，体验“星垂平野阔”的意境。暗夜公园实质上是一种公共保护区，也是星空和夜间动物的避难所。
阿里暗夜公园，是西藏自治区阿里地区暗夜保护区的一个组成部分。阿里暗夜保护区占地面积2500平方公里，包括核心区和外围区。保护区内是严格的防止和控制光污染，使优质的夜空资源像其他遗产一样得到保护。保护区外缘建设了暗夜公园和天文广场。
篇3：公园运营部部门职责
三十而立。作为新中国第一张周末类报纸, 《周末》自1982年1月2日创刊时起, 已经走过了三十余个年头。作为一张严肃类新闻周报, 《周末》凭借着持续的追求独家和重磅新闻, 强劲的舆论干预和强烈的人文关怀, 在全国特别是在长三角地区树立了强烈的品牌个性, 取得了广泛的影响力。
作为一名新闻战线的老兵, 笔者自1998年从《南京日报》双休特刊部来到《周末》, 到后来作为新闻部负责人和报社编委, 基本熟知了周报新闻运作的规律。值得一起的是, 笔者近年来担任新闻部负责人, 对新闻部的运作和管理提出了“五个一工程”的模式, 取得了较好的实践效果, 受到领导、同事和读者的好评。在此, 笔者愿就新闻部门“五个一工程”管理模式, 与同业进行切磋和交流。
1 以人为本, 创造一个好的机制
作为智力密集型的产业, 以人为本一直是近年来大众传媒经营、管理和改革的坚持原则。作为新闻部的负责人, 创造一个公平、公正、透明的工作机制, 让同事们在各自的岗位上发挥所长, 各尽其职, 则是机制创新的抓手。
为此, 新闻部重新制订了“采编工作考核办法”, 并根据形势发展与情况变化每年进行修订和调整。总体而言, 考核办法力求实事求是地反映编辑记者的工作情况, 实行以质为主、兼顾数量、奖优罚劣的分配机制, 将编辑记者的工作情况, 直接与其收入挂钩。在奖惩方面, 力度尤重——编辑记者每多一篇4分稿, 就奖励400元;反之, 则扣除400元。
在制度实施时, 为做到公平、公正、透明, 部门成立了考核小组, 将每月的考核结果上墙公布, 在一周内, 编辑记者可以提出复议, 多数复议意见为考核小组采纳, 最后据此得出的奖金分配情况, 亦直接向编辑记者公布。
考核办法很好地规避了传媒媒体一直存在的用工问题。部门内, 有“合同一”“合同二”“合同三”“合同四”员工之区别, 有主任、ABCDE五等编辑记者之职级, 而在考核时, 人人站在同一起跑线上, 多劳多得, 优劳多得。例如, 一位年轻的记者, 因为表现突出、工作勤奋, 每月的考核总是排名前列, 收入亦是如此;而主任的奖金, 时有逊于编辑记者的情况。
2 蚂蚁文化, 营造一种好的氛围
公平、公正、公开的考核机制充分调动了部门的活力, 激发了积极性, 但平等、尊重、团结的优良传统, 和谐、愉悦的工作环境, 敬业、专业的新闻文化, 同样是新闻部门管理的追求目标。
在新闻部的采编团队中, “老中青”三结合, 平均年龄约为31岁。其中, 除了笔者、新闻总监、主任助理属于40岁以上的“老人”, 大部分都是经过新闻工作数年磨练, 已经独当一面的“中坚力量”。当然, 每年也都会有新人加盟, 并不断进步。
总体而言, 新闻部“老中青”三结合的团队, 无尊长老幼之分, 能够打成一片, 相互尊重, 取长补短, 协力合作, 发挥各自特长与优点, 在完成每一期报纸的采访与编写的同时, 还会认真思索着《周末》的明天。正因为如此, 在报社内部乃至南京的新闻圈, 周末人被称为一群蚂蚁, 周末报的文化也被称为蚂蚁文化。而做一群认认真真、勤勤恳恳、不记得失、欢欢喜喜的蚂蚁, 任劳任怨、不弃不离、不张扬不气馁, 紧紧团在一起, 默默地守护着《周末》这个窝, 则成为周末人的追求。
3变革思维, 推出一批好的作品
如何适应信息技术带来的信息传播方式以及受众阅读习惯的变化, 至今仍是困惑传统媒体的一大难题。新闻部成立后, 如何突破《周末》以“周”为工作周期的“新闻生产模式”, 应对读者群日益分流、发行量急剧下滑的危机, 成为新闻部必须解决的核心问题。
是遵循周报的固有采编运作模式, 直到被淘汰出局, 还是寻求突围之策, 化钝行尺蠖而为灵舞之蝶?答案不言而喻!经过一段时间的思索, 并经过整个报社上下的讨论, 我们制定了“用日报的思维来做周报”的应对策略。变“周报”思维而为“日报”思维, 将“日报”思维贯穿在采编工作中, 通过快速提升编辑记者的工作节奏和精神面貌, 优化新闻产品的生产过程, 从而扭转周报在报业市场上的不利竞争态势。
革新办报思维, 突出地体现在敢于并善于围绕热点做文章, 较好地解决了以往的新闻工作中“快和深”的矛盾, “再快一点, 更深一点”成为新闻部的追求。深度方面, 我们对报纸定位做了进一步的探索与调整, 强调了《周末》的两个深度——“深度新闻”、“深度阅读”。“特别报道”一直是《周末》的拳头产品。多年来, 我们认真把好选题策划关, 强调“策划到位、采访深入、编辑精心”, 追求《周末》自身独特的叙事特点——见人见事见细节, 推出了一批角度独特、质量上乘、在国内有一定影响、对报纸发行起到良性作用的稿件。
“西窗烛”是《周末》著名的品牌栏目之一, 问世于1982年《周末》创刊之初。长期以来, “西窗烛”倡扬“文史之美”, 温故知新, 传承文化。自2009年起, 我们以“西窗烛”为“深度阅读”的核心版面, 特别是将第24版 (封底) 作为“西窗烛”的打头版, 每期策划选题, 将文史与新闻有机结合, 使“西窗烛”这个老品牌焕发出新的光辉。其稿件多次为《报刊文摘》、《作家文摘》、“新浪”、“网易”等报刊、网站转载, 扩大了《周末》的影响。此外, 我们还不断改版, 调整报纸结构, 不断推出新的版面和栏目, 不断改进封面设计, 精益求精, 优化新闻产品的生产。
思维变革, 带来工作节奏、新闻意识和执行力的改变, 新闻产品的质量不断得到了提升, 出现了一次又一次酣畅饱满的新闻策划, 产生了一批好的新闻作品, 受到了读者的好评。
4品牌导向, 培养一支好的队伍
培养名记者、名编辑一直是所有新闻院校、大众传媒所倡导的方向, 也是广大记者编辑的职业愿景。在知识经济时代, 大众传媒作为最具代表性的产业之一, 以人为中心已然成为共识, 并上升到媒体经营管理的战略层面。作为新闻部的负责人, 笔者的目标是让每一位有新闻理想与追求的同事“亮”出自己的品牌, 成为像左元这样的名记者、名编辑。
《周末》曾经是一所新闻学校, 在老总编龚惠民的培养下, 才人备出, 各领风骚……在新总编金莉萍的带领下, 坚守在《周末》采编阵地的同事, 认真学习新闻业务知识, 通过每一次策划、每一期报纸的出版, 逐步提升自己的业务能力, 形成自己的文字特色, 打响属于自己的品牌栏目。多出作品, 多出成果, “我就是名记者、名编辑”成为每一个周末人的追求。
5以身作则, 示范一名好的领导
围绕“深度新闻”与“文史之美”的定位, 作为部门负责人笔者除与同事们一起谋划报社和部门发展, 认真策划和开好每周的新闻例会, 做好每一期的选题、策划之外, 还与新闻部采编团队团结合作, 充分自己发挥多年的专业积淀, 加班写稿编稿, 不断提升稿件的采写水平与版面质量。
从业二十年余年来, 从一线记者、编辑到报纸的经营管理, 新闻策划水平、采编能力, 以及熟知周报的运作规律, 自担任新闻部负责人起, 笔者一直坚持负责多个版面的编辑写作, 坚持不离开采编第一线。如, 笔者一直担任着“看天下”“西窗烛”“地理志”等版面的编稿任务, 负责国际新闻报道已有十年。坚持为“连连看”版写专栏文字, 如“诗词中的历史故事”、“读书生涯”等, 其中, “诗词中的历史故事”被评为第19届江苏省副刊好作品二等奖。近年来, 笔者还采写了《野人山中, 那座遥远的纪念碑——戴澄东眼中的父亲戴安澜将军》、《昆曲里的男欢女爱》等重头稿件。
以身作则, 勇担责任, 不揽功于己, 也不会诿过于人, 是笔者的一贯追求, 也是做人、做新闻的原则。相信, 这也是很多依然坚持奋战在一线的新闻老兵、经营管理人员的内心准则。
南京210002)
1概述
目前, 我国出版机构正从事业单位向企业单位转变。在市场经济中, 题目新颖、内容独特的图书, 愈加受到读者青睐;而社会效益和经济效益双赢的图书则是出版社追求的目标。这都离不开图书的选题策划。
图书的产生, 要经过一个生产流程, 流程的最开始就是信息采集。策划编辑想要策划一个好的选题 (双效益都好的选题) , 信息采集是否充分、是否准确有效, 既关系到选题本身的质量, 也关系到图书的销售。可以说, 信息采集也是图书生产前期的重要步骤, 是选题策划的开始。
2 信息采集
2.1 信息采集范围
主要包括社会信息、学科信息、出版信息、作者信息、读者信息采集。对于策划编辑, 上述五方面的信息关注范围可大可小、可宏观可微观。
2.2 信息采集的作用和重要性
一般先有信息采集后有选题策划。但更多时候, 策划编辑可能先在头脑中有某个模糊的“选题” (概念) , 再重新经过信息采集, 对头脑中的“选题”进行预估, 并判断该题目是否可行, 此时, 信息采集的重要性就完全体现了。
信息采集的作用:可以通过它发现和寻找合适的选题或者对已有选题进行预验证。
2.3 信息采集的手段
2.3.1社会信息
图书选题策划前期信息采集
文丨张伯熙
摘要:选题策划是图书生产流程中十分重要的步骤, 而信息采集是图书生产流程的第一步, 它是选题发现、策划、验证、论证的基础, 具有必要性和重要性的特点, 不能忽略。信息采集包括:社会信息、学科信息、出版信息、作者信息、读者信息的采集。对这五部分信息采集, 本文论述了采集的重点和采集的手段。信息采集的过程是策划编辑主动参与的过程, 因此, 它的顺序和方式灵活多变才能提高工作效率。
篇4：运营部职责
运营部是对从取得建设工程规划许可证后直至竣工验收的过程进行实际操作和现场管理的部门，一、项目工程施工准备工作。
1、完成从建设工程规划许可证直至开工证过程中的全部报批工作。
2、加强技术管理，开工前熟悉工程图纸，牵头组织图纸会审，向施工单位进行工程技术和设计图纸交底。
3、协助落实开工前现场的各方面条件，组织工程测量，场地平整，验线、勘探等工作。
4、参与施工监理招投标工作。
二、项目工程技术管理：
1、坚持依法管理。认真执行国家、市政府及有关上级部门颁布的基本建设的方针政策、法令、法规、制度，坚持按基本建设和施工程序办事。
2、审查乙方现场管理人员的资质，要求乙方提供现场管理人员的职称证书，上岗证书及培训情况的证书。
3、审查施工单位的施工组织设计和施工布置。
4、配合有关部门协调解决在施工过程中发生的与社会各管理部门之间的问题。
5、对施工单位的工程进度进行管理：
按公司下达的工程建设计划组织实施施工，审核施工单位的进度报表，定期召开协调会，检查施工单位的人力，材料设备供应情况，保证工程进度，做好会议记录，按月上报工程进度表。
6、对施工质量进行管理：
a、检查监督施工单位的质量保证体系是否建立健全、运行可靠，检查施工单位的施工方案上报总工。
b、定期进行质量检查做好检查记录。
c、重点工序重点检查做好检查记录。
d、按月上报工程质量报告。
7、对材料、设备进行检查，记录材料设备的供货情况及质量情况，对不符合要求的，有权提出禁止使用的意见，报总工审批。
三、运营部职员(内业)岗位职责
1、参加工程有关会议，做好会议记录。
2、负责施工图纸的催办工作，并做好施工图纸的登记和发放。
3、负责技术文件的收发、整理工作及处室技术书籍、检测工具的建帐、立卡、保管工作。
4、负责竣工工程内业技术资料及竣工图纸的整理、装订、并向档案室移交。
5、负责工程变更、经济签证的登记、发放工作。
篇5：运营部职责运营部岗位职能
1.业务系统需求分析、开发、数据管理。
2.熟悉ORACLE数据库的备份、恢复和还原。
篇6：运营部主管的职责
2.完成有效的客户拜访和维护，并且做好登记;
3.负责每月活动推文内容;
4.将激活链接对接医保局、医院公众号推送;
5.协助市场推广专员，与医保局沟通开具官方授权函;
6.定期拜访重要大客户，用数据分析整理说话;
篇7：公园运营部部门职责
关键词：四网协同,协同因子,协同建模,协同业务流,协同规划,协同营销,流量经营
中国移动目前网络的数据业务流量已经快速超越语音业务, 并且数据业务流量还保持着近150%的年度复合增长率。未来几年内随着智能终端的快速普及以及移动互联网业务应用的急速发展, 数据业务将继续呈现指数级增长态势。数据业务消耗的网络资源将会是语音业务的几十倍甚至上百倍。面对这一数字洪流给网络带来的巨大冲击, 中国移动如何同时运营好GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE四张网络将是一个极其复杂的问题。在实际的网络运营中会涉及多个职能部门 (如网络部、市场部、计划部) , 如何能够让不同职能部门的工作任务能够基于实际的网络环境实现相互协同 (目标协同、执行协同) 将又是极大的挑战。本四网协同运营系统最终目的是建立一套完整的解决方案, 最终实现多部门在多网络环境下能够实现GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE间资源互补以及网络部、市场部、计划部等部门间统一规划、协同建设、协同市场策略等协调均衡发展策略。
一、基于多部门的四网协同运营系统建设背景
从2013年起随着TD-LTE网络的建设, 中国移动将面临着同时运营GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE四张网络的状况。但是从目前的实际情况来看, 同时运营四张网络存在以下问题和难点: (1) 缺少有效的支撑手段:目前还没有完善的四网协同分析系统, 现有的网络分析通常只能支持对一张网络的分析, 如支持GSM网络优化规划, 或支持TD网络规划优化。但是还没有系统能够同时支持对GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE的网络分析。不能对四张网络进行综合分析, 就不能均衡四张网络资源, 不能合理的指导网络的优化和规划建设。 (2) 缺少跨部门协作配合:网络运营是一组系统化的任务, 需要多个部门相互配合, 如网络部、市场部、计划建设部等。举例而言, 只有网络建设好了才可能在网络的基础上进行市场营销活动并产生收入, 即市场营销是以网络为基础支撑的。但实际工作中由于4张网络同时运营, 并且由于部门间信息孤岛与信息割裂, 各部门并不清楚自己的运营活动是否正确有效, 如市场部门并不清楚某个区域是否建设了TD-SCDMA网络, 网络资源承载情况是否能够支持大规模市场营销所带来的业务量增长。 (3) 缺少有效的协同算法:四网协同是一个复杂的分析过程, 其对某一目标的协同分析涉及到众多的因素, 如用户数、小区流量、AURP值、资费套餐、资源利用率、建设周期、用户满意度等。这些因素来自不同的部门 (包括网络部、市场部、计划建设部) , 如何通过对这些因素的分析建立与目标的有效关联和有效逻辑?如何使相关因素与目标结果之间的推导算法更准确、更简单?这些还都没有找到满意的解决方案, 有待进行深入研究和分析。
因此, 有必要建设一套四网协同支撑系统, 实现对四张网络间资源协同均衡, 与跨部门间目标任务协作配合。
二、四网协同运营系统整体技术方案
2.1系统设计目标
根据前面对多网络运营的现状分析, 四网协同运营系统的设计需实现以下目标: (1) 在对GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE四网进行综合分析的基础上, 输出协同规划、协同营销、协同优化的执行方案; (2) 建立跨部门协同工作流程, 支撑及时的信息共享和跨部门协作, 可对四网协同工作任务的进度进行跟踪, 对四网协同工作的执行效果进行后评估。
2.2系统技术架构
基于跨部门的四网协同运营系统技术架构如图1所示:
基于多部门的四网协同运营系统作为运营商一个多数据源资源整合及跨部门协同工作的运营支撑平台, 需有效的适配运营商内部多种多样的数据源作为基础, 并且能对各类资源进行合理的整合, 最终灵活快速的将网络数据及问题反馈给运营商各部门进行使用。
四网协同运营系统逻辑上可分为数据层、中心数据库层、功能应用层这3个逻辑层。
数据层的接入数据源较为复杂, 包括了运营商网络部、市场部、数据部、计划部等多部门的数据资源, 其中包括信令分析系统、网管系统、经营分析系统、手机终端库等。
中心数据库层对各种接入数据进行处理, 包括对多部门复杂数据进行统一的转换、整理、预处理等一系列操作, 将整理为面向协同对象的数据仓库, 为四网协同中的多种功能应用做好数据准备。
功能应用层为网络部、市场部、计划部等多个部门提供针对四网协同的专项功能应用, 如TD网络规划、WLAN规划、WLAN分流、流量套餐营销、片区一对一营销、高价值区域保障等功能应用。
本四网协同系统架构是一个开放式架构, 在中心数据库的基础上可以提供多种功能应用, 并且可以随着网络的发展, 不断增加、定制新的功能与应用, 而无需修改基本系统架构。
2.3系统核心算法-协同建模算法
四网协同系统设计中针对实际的运营环境和协同方法, 提出了协同因子和协同建模的方法理论, 这也是本系统在设计过程中显著区别于其它系统的特点。
协同因子:在四网协同的运营中, 一个目标的执行将不能只从本部门的范畴去考虑, 应将所有与目标相关的因素都纳入为统筹因素, 这些别纳入进的统筹因素被称为协同因子。下面以协同精准营销目标进行举例。在协同营销中, 影响营销效果的因素首先和网络环境相关, 如营销区域的GSM网络是否超忙、TD是否有超闲小区、网络资源利用率如何、WLAN有无建设等的, 影响营销效果也与用户特征相关, 如用户流量、终端类型、在线时长、业务偏好等。只有把以上的相关因素都纳入营销方案的分析过程, 才能制定出有效的营销方案。上面所有与营销目标相关的因素都是这个协同目标的协同因子, 如图2。
协同建模:有了与协同目标相关的协同因子, 就该研究这些因子是如何影响最终协同目标的, 建立起因子与目标之间的逻辑关系与关联关系, 这个过程称为协同建模。下面继续以协同营销为例进行协同建模分析。协同营销首先要分析营销区域的网络承载情况和网络支撑情况, 只有在网络支撑良好的情况下才能有效展开营销活动;其次要分析用户终端特征, 是否支持TD或WLAN会决定中主要营销方向;再其次要分析用户的业务特征, 用户对数据业务、流量、套餐、业务时长的偏好是如何将决定向用户推荐何种类型的促销业务。通过这些协同因子与协同目标之间的逻辑关系、制约关系、判别门限等建立针对协同营销的协同模型, 如图3。
协同方案:通过协同因子与协同模型的数据处理, 最终系统能够输出一个针对协同目标的可执行的协同方案。继续以协同营销为例进行协同方案说明。协同营销的输出方案应该是可执行的, 可以被执行者 (片区营销经理) 直接使用。如下面的协同方案可以告诉片区经理该向哪些用户去营销、营销哪种业务, 并且会将营销依据如用户的终端类型、用户的流量、常驻区域等特征一同展示, 如表1所示。
三、系统主要功能
本系统的主要功能模块主要有4个, 即精确协同规划、精准协同营销、精细协同优化和跨部门协同办公流程。
3.1精确协同规划
在GSM/TD/WLAN/TD-LTE四网同时共存的网络环境下如何合理有效的进行网络协同规划, 在不同的网络场景下具体的协同规划模型, 并指导地市公司 (区县) 进行有效的落地实施。协同规划功能需深入结合指定区域的数据业务用户使用需求、终端分布、网络覆盖现状以及建设周期、市场重点等因素, 结合栅格化地理信息数据提出精确规划目标, 支撑相关部门工作开展。
3.2精准协同营销
在GSM/TD/WLAN/LTE四网同时共存的网络环境下如何合理有效的进行市场协同精准营销, 在不同的应用场景下具体的营销模型和促销策略, 并指导地市公司 (区县) 进行有效的落地实施。协同营销功能需以用户为对象, 结合网络数据与经分数据, 对用户上网行为和用户消费情况进行关联分析, 结合用户对数据业务的实际使用需求、用户所在区域的网络覆盖情况、用户所用终端的支持能力等因素制定针对用户的精准营销策略, 并将营销任务关联至市场片区, 有针对性地指导市场营销工作。
3.3精细协同优化
在GSM/TD/WLAN/LTE四网同时共存的网络环境下如何合理有效的进行网络协同优化, 在不同的应用场景下具体的优化算法和协同配合策略, 并指导地市公司 (区县) 进行有效的落地实施。以单站、单小区、地理栅格区域为分析对象, 以流量分流、性能保障为目标, 结合区域整体的网络覆盖、网络容量、网络质量现状, 以及用户行为、终端支持能力等情况制定并输出精细优化方案, 支撑网络优化工作的开展。
3.4跨部门协同办公流程
四网协同项目涉及公司运营的多个部门, 在网络资源和网络数据协同共享的同时, 建立标准的跨部门协同工作流程也非常必要。跨部门协同办公流程分析研究在网络协同运营过程中数据流、工作流在多部门间的共享和流转过程的管理与监控。包括对工作任务在部门间的流转过程梳理, 协同工作任务的进度进行跟踪管理, 对四网协同工作的执行效果的评估管理。
四、系统实施方案
四网协同系统项目的数据涉及客户感知系统信令数据、经分数据、网管数据、路测数据等多个系统, 数据模型和功能算法等需要来自多个系统的不同数据进行复杂的关联和运算。因此针对四网协同项目的大数据量、复杂的算法模型和功能特点, 为了更好的进行专项功能设计与系统平台的开发, 使每个专项功能都能构建最精准的模型算法, 建议在系统开发实施过程中采用综合迭代研究与开发形式, 调研和需求分析、功能及算法研究、研发三者综合迭代进行。项目执行过程遵循原则如下: (1) 需求研究与实施并行进行, 保证研究进度的快速落地与验证; (2) 需求分析研究中使用的数据源将尽力利用现有系统数据进行整合分析; (3) 系统的架构设计需满足开放式架构需求, 能够支撑不断扩展的新功能平滑上线。
五、结束语
基于多部门的四网协同运营系统本着流量经营是目标、四网协同是手段的宗旨, 以市场营销、网络优化、规划建设三位一体有效支撑网络的协同发展和市场的综合运营。以市场为导向, 经济利益为驱动, 提升资源经济效益, 降低运维成本。
参考文献
[1]高华丽, 董礼海.数据通信及其应用[J].山西建筑.2007 (13)
[2]王鹏.数据通信技术及其应用前景[J].科技风.2009 (02) .
[3]秦锐.数据通信技术研究[J].中国新技术新产品.2009 (10) .
篇8：运营部职责2021汇总
1.负责行业门户网站的总体规划、信息管理工作及整体信息系统的建设与维护，制定战略，策划推进网站的业务运营战略、流程与计划，组织协调各部门执行，实现公司的发展及运营目标。
2.配合公司进行信息管理制度规范、完善及推广执行，项目管理。
运营部职责2
1.根据公司整体规划，负责生态农业、现代农业和都市型农业的开发、经营管理。
2.农业休闲观光资源开发运营。
___对农业种植、农业经济有深入研究，熟悉本产业链的各个环节。
4.负责农业公司运营的高效，完成公司下达的农业产业规划的战略要求和经营要求，合理组织、管理、调配管辖内的下属员工。
5.规划农业公司产品战略和科技研发。
6.配合经理做好现场管理和重大接待工作。
7.审核投资项目的前期测算。
___组织编制项目的概、预算和决算。
9.把控编制材料、设备采购的预算。
___组织项目成本核算，向财务部提供分析数据，并对其真实性负责。
运营部职责3
1.负责参与公司战略规划及主持投融资业务策略的制订。
2.负责对资本市场的宏观投融资环境进行分析预测，为公司提供决策支持。
3.负责股权投资的可行性研究、评估和对外合作洽谈。
4.负责公司的并购、资产重组及上市筹划与管理。
5.负责公司内部分支机构设立方案的制定和组织实施。
6.负责公司的产权管理工作。
7.负责公司商业性物业资产的经营管理。
运营部职责4
1.面向运营支撑业务领域的产品技术方案规划，制定产品技术路标。
2.面向市场前端的产品技术支持，提供符合客户需求的解决方案，负责向客户介绍产品技术解决方案。
3.负责运营支撑领域的核心、支撑技术的前瞻性研究，跟踪领域内的技术标准。
运营部职责5
1.定期组织店员培训、召开或参加例会。
2.根据具体市场活动方案，完成、推广公司或单店的市场活动细则，并对具体活动进行跟踪。
3.收集竞争情报，进行市场资料整理、分析、定期作出综述性汇报。
4.定期巡店,做好日常监督工作。
运营部职责6
1.协助企管部经理做好部门内部管理工作，同时给公司领导提供参谋决策。
2.计划管理工作。
___组织建立目标分解体系。
___组织公司各部门的绩效考核工作。
5.企业信息化建设与管理。
运营部职责7
1.协助部门经理主持运营部的各项日常管理工作，优化建设公司营运体系。
2.根据公司发展战略制定营运部工作计划及营运目标并贯彻落实。
3.制定、完善公司营运制度及标准化的营运作业工作流程，并监督和指导执行。
篇9：运营部岗位职责
一、运营部职责
1、按照公司确立的发展战略和目标管理要求，负责制订公司的整个运营方针、策略、运营管理计划和方案，并组织实施，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。
2、负责为公司重大决策事项提供数据支持和专项研究报告，定期为公司提出企业运营状况分析和前景预测报告。
3、负责主持公司运营系统总体设计方案，建立健全公司组织管理系统，制定合理的工作流程，建立精简、高效的操作架构体系，协调公司各部门工作，建立有效的运营机制。
4、负责监督、管理物业的运营工作，抓好全局工作的计划性和协调性，负责召集每月工作例会、经济运行分析会议，及时通报公司运营管理情况，布置检查督办工作情况，研究和解决有关经营管理问题。
5、密切关注国际国内物业产业动向和趋势，为公司引进先进技术与服务理念提出意见和建议；根据公司的发展及市场出现的新情况，对现行物业流程、制度作出适应市场的调整。
6、负责达成所辖项目的各项经营指标，以及物业总部制定的质量和服务标准；建立公司针对不同物业类型的管理方案，形成规范统一的管理方案体系。
7、宣贯企业文化，以核心价值观为动力，调动员工积极性，加强经营部整体合作意识，严格管理制度，形成合力，提高操作水平。
8、在整体运行过程中，完善、健全各制度，负责所辖各项目与职能部门的沟通与协调。
9、详细了解各部门的运营情况，检查各部门主管的工作情况，进行一体化管理，提高整体的业务水平。
10、按照公司的考核体系，对各项目经理及主管进行严格考核，激发其创新意识，开拓新的创收项目。
11、及时传达公司的经营思路、理念，并根据具体情况，对所属部门的人员及经营方式进行及时调整，以适应企业发展，完成公司的战略。
二、运营部部长职责：
1、负责对各项目日常物业管理服务经营行为，进行运营管理、监督、指导，推动建立公司物业运营管控体系；
2、负责制定物业服务的制度、服务流程及规范性文件。制定和不断优化项目管理规范和工作流程；
3、负责制定对各物业项目服务中心检查、评比规定及评分标准。拟定物业项目服务中心工作的考核标准，交公司总经理审定。
4、负责外接物业项目管理方案的策划和制订，分析接管的可行性，以及接触、洽谈和组织实施；
5、负责物业项目的验收和接管工作，提出接管方案及前期人员配备、设备验收直至接管的实施工作；
6、负责指导所管辖项目部的整体工作计划的制定、部署及监督实施，监督和提升项目部的服务质量；
7、定期召开例会，总结前期与布置后期工作；组织定期召集各物业项目经理工作情况交流会。主持、月度工作例会，对各管理项目实施计划过程，效果、效益实施考核、监督管理。
8、负责审核各项目的预算和目标责任书，审核各项目的费用支出，根据不同项目有效的控制成本产生与费用支出；
9、深入各个项目与员工、客户沟通，了解各服务中心的管理和服务情况，对客户提出的建议和意见要求服务中心处理。
10、负责公司公共关系工作，建立和维护公司良好的社会形象，协调本部门与其他职能部门及外部相关联部门保持良好的关系；
11、组织、指导各物业项目服务中心经理及时、完善处理客户投诉，参与处理客户的重大投诉，调查研究，分清责任，向客户做好解释工作，直到客户满意为止。
12、经常定期或不定期地对各物业项目服务中心进行检查或抽查，并将检查或抽查情况书面报告公司领导。
13、对项目运作中的人力资源，财务情况，物品使用实施统筹管理，向公司相关职能部门提供有质量的决策意见。
14、指导各项目做好开源节能措施，做好各项创收开展和实施，并做好过程检查和监督工作；
15、协助公司职能部门开展各项工作，包括协助业务部门的投标、审核和文件支持，综合管理部的人员调整建议等；
16、完成总经理临时交办的工作。岗位权限：
1、对公司员工有招聘、调动、降职、提升、解聘享有建议权。
2、对各项目部物业服务工作开展情况享有指导权、检查权、监督权。
3、对公司各项费用支出享有建议权。任职条件
1、教育背景：管理类专业本科以上学历。
2、条件：男女不限，30－50岁，3、培训经历：受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、品质管理、财务管理等方面的培训。
4、经 验：具备5-8年以上物业公司运营管理或全面品质管理工作经验，担任3年以上大型物业运营总监；
5、技能技巧：
（1）在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验；
（2）具备丰富的现代化企业运营管理能力和策划能力和实战经验，精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验；
（3）熟悉物业行业动态及运营发展趋势；
（4）熟练操作使用办公软件；（5）熟悉物业法律法规与管理模式；
（6）具备良好的职业素养，有较强的沟通及协调能力；（7）具有清晰的经营管理思路，流程质量改善意识；
（8）高度的工作激情及极强的战略意识和洞察能力，具有良好的抗压能力；（9）能够接受外派者优先。
三、运营部主管岗位职责
1、协助部长做好公司各项目的工作指导、检查和监督日常经营及业务管理工作状况，并使各项目高效、有序、专业的运作和发展。
2、定期和不定期下到各项目部检查工作执行情况，按照公司制度执行检查监督制度，发现不合格项，发出不合格报告或检查报告，以保证项目的管理质量和服务水平；
3、负责运营部各类文件、通知、通告的撰写，交由部长审核后，向各项目部发布，并做好检查；
4、负责组织物业公司各类会议，做好会议的通知、准备工作，布置好会场，做好会议记录，会议完毕后会议记录由参与人签字，并打印分发给各项目；
5、定期组织各项目经理、主管和领班等中层管理干部的培训，以提高整体素质和管理水平；
6、定期检查各项目对工作计划、公司制度、会议要求的落实，与项目部保持联系，时时跟进工作进度；
7、做好运营部的文件资料存档工作，做好公司各类文件制度、规定、会议精神的上传下达，8、在公司制度的蓝本上，针对各项目的特点，对不适用的制度、规定、条款进行修改，使之达到合理性。
9、协调好公司各部门、政府有关部门、业主单位的关系，做好业主满意度调查和走访回访工作，督促各项目部做好建议和意见的处理；
10、抓好公司的细节管理，检查工作中尽量全面，善于发现细节，包括工作现场和各类记录；
11、负责并督导各项目正确有效地处理各类投诉及社会性事件，对各类投诉处理结果予以评估；参与重大物业投诉的处理，与重要客户保持良好的关系，并做好投诉回访工作；
12、负责落实外判单位的沟通、协调、监督工作，处理好与外判单位的关系，协调各项目与外判单位的矛盾；参与服务事故分析，提出解决建议,组织建立服务品质管理档案，提出改进方案。
13、负责或指导项目经理做好物业管理接管方案，做好接管准备、移交验收、人员协助等工作，使之接管顺利；
14、对制度性文件制订修订工作进行归口管理，对由各项目起草的制度性文件统一进行初步审核，交部长审核。
15、完成做好公司质量管控体系的建设与完善。任职条件：
1、身体健康，形象气质佳，年龄在30-50岁
2、管理类、房地产、物业管理等相关专业大专以上学历； 3、5年以上物业公司工作经验，其中2年以上品质管理、运营管理工作经验。
4、具有系统的物业管理理念，熟悉物业运作及全面运营管理流程、各部门工作流程，熟悉物管行业的相关政策法规；
5、优秀的团队组织管理能力，具有较强的服务意识。
6、熟悉ISO9001、ISO14000和OHSAS18000等质量体系内审知识和流程；
7、具有较强的经营意识、成本意识、品质意识；
篇10：运营部岗位职责
运营部主要负责策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
1、策划推进及组织协调公司各门店的运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
2、协调公司内外部管理事务，配合公司领导和部门做好协调工作；
3、负责健全、建立、贯彻、执行公司各门店的各项管理规章制度，并监督实施；
4、根据公司质量标准，对各店的各项管理工作进行质检，发现问题及时处理，保证公司各项工作的正常运转；
5、检查各分门店经营执行情况，对经营状况不佳或制度执行不力的行为进行合理建议和指导，并配合各店完成整改；
6、全面负责开设新店的考察调研、店面设计规划、前期筹建及门店运营所需证照的办理等各项工作。
7、全面负责公司及各门店宣传促销活动的设计策划，公司网络宣传和网络营销的策划及管理督导工作。
篇11：公园运营部部门职责
在当今社会,企业十分有必要了解和关注员工的需要与反馈,将企业与工作同员工需求联系起来。员工满意度则是体现员工需求及其对工作反馈的有效方式。通过员工满意度的调查,企业可以及时地发现员工对公司及工作中各项事务的满意度反馈情况。美国学者Hoppock于1935年在《工作满意度》一书中第一次提出了“员工满意度”的概念,他指出“工作满意度是员工心理和生理对环境因素的满意感觉,即员工对工作情境的主观反应”。[1]Locke在文章《工作满意度与工作所绩效》中对比了较高满意度的员工和较低满意度的员工的行为。[2]结果显示,较高满意度的员工会表现出比较积极的员工行为,如按时完成工作、主动与领导和同事交流等;而较低满意度的员工则表现出比较消极的员工行为,如抱怨工作、希望离职等。
企业员工作为整个企业的主体,其工作表现和工作态度在一定程度上影响着企业的绩效发展,而行政部门作为整个企业的核心部门,其运作状况是否良好直接关系到整个公司的运作情况。研究企业行政部门员工满意度水平非常必要。近年来,通信市场的规模不断扩大,通信途径与方式都朝着丰富性、科技性的方向发展。北京移动、北京联通和北京电信作为我国三大电信运营商在北京的分支机构,在通信领域并驾齐驱。因此,调查与分析北京电信运营商行政部门的员工满意度情况具有十分重要的意义。
文章以员工满意度为研究对象,通过文献回顾并结合被调查对象特点,修改现有指标体系,实证分析北京电信运营商行政部门员工满意度的情况。同时,从人口统计学变量的角度,分析员工满意度的影响因素的显著性水平。此外,在本文中还涉及员工满意度与员工行为之间的关系分析。最后,对三家企业行政部门有针对性地提出改进措施,进而有效地提高员工的满意度。
2 研究框架与研究假设
2.1 研究框架
本研究的指标体系主要根据Warr,Cook&Wall提出的工作满意度量表和明尼苏达满意度问卷短式量表。在归纳国内外学者的划分方式后,结合被调查对象特点,制定了本研究的员工满意度测评指标体系(如表1所示)。
2.2 研究假设
H1:不同公司的员工满意度情况不同
H2:不同公司的员工满意度影响因素显著性水平不同
H3:员工满意度对员工行为存在显著正相关关系
3 方法
3.1 研究方法
本研究在选题、收集资料、调研及撰写完成的过程中,采取多种方法。
文献研究法:查阅国内外有关员工满意度的相关资料及对该问题的研究思想与方法,力求掌握研究现状与理论依据,为论文的理论分析和实证分析做好基础。对比其他学者关于维度及指标的划分方式,确定本研究的指标体系。
访谈法:对企业行政部门的个别员工进行预先访谈,了解员工基本信息,为问卷的制定提供素材。后期通过访谈,进一步了解员工满意度调查结果的差异原因。该方法具有较大的灵活性和直接性,能够得到最真实结果。
问卷调查法:根据测评指标设计调查问卷题目,以企业行政部门员工为被测对象。通过该方法可以全面了解员工的满意度程度。
数据分析法:运用计算机SPSS 19.0工具进行数据统计分析,主要包括信度分析、因子分析、描述性统计分析和相关分析等。
3.2 数据收集与样本选择
通过问卷调查了解员工满意度水平、人口统计学变量对员工满意度的影响,以及员工满意度与员工行为的关系。之后,对受访者进行深入访问,了解内在原因。
本调查在北京移动、北京联通和北京电信三家企业的行政部门进行随机抽样调查,在每个公司行政部门随机发放100份问卷,共300份,回收275份,回收率为91.6%。其中有效问卷为248份,有效率为82.7%。问卷采用Likert 5点尺度计分法来计分。见表2。
4 结果
4.1 信度与效度分析
4.1.1 信度分析
本研究采用Cronbach Alpha系数检验调查问卷的信度。如表3所示,量表的Cronbach Alpha系数都达到了0.9以上,证明调查量表有很高的信度。
4.1.2 效度分析
本研究主要采用因子分析法对满意度量表进行效度分析。
第一步要对员工满意度量表是否适合进行因子分析进行检验,根据KMO系数和Bartlett's Test检验统计量来判断。检验结果如表4所示。
检验结果表明,KMO的检验值为0.940大于0.9,说明变量之间的简单相关系数平方和远大于偏相关系数平方和,适合做因子分析。Bartlett球形度检验的近似卡方值为3915.012,数值较大,显著性水平为0.000小于0.05,因此拒绝原假设,说明变量之间存在相关关系,适合做因子分析。
4.2 因子分析
通过因子分析,对员工满意度测评指标的划分进行修改。根据旋转后的因子矩阵得出了四个因子,分别命名为“员工感受”,用F1表示;“工作内部环境”,用F2表示;“工作回报”,用F3表示;“工作外部环境”,用F4表示。
因子分析后,员工满意度的二级指标划分与分析前有所不同,因此将先前设定的六个维度(工作条件、工作本身、工作回报、人际交往、公司本身、员工感受)改为四个维度(员工感受、工作内部环境、工作回报、工作外部环境)。
4.3 描述性统计分析
通过对三家企业进行描述性统计分析,得出北京联通的员工满意度总体水平最低为3.54,北京移动为3.68,北京电信的员工满意度总体水平最高为3.94,见表5。
北京移动、北京联通和北京电信员工满意度最低的因子均为F3“工作回报”;北京移动和北京电信员工满意度最高的因子均为F4“工作外部环境”,而北京联通员工满意度最高的因子为F1“员工感受”。其中,北京移动的员工对F3的满意度水平很低,只有3.04;北京联通的员工对F1、F2、F4的满意度都较低,只有3.71、3.49和3.57。
4.4 独立样本T检验及单因素方差分析
通过独立样本T检验与单因素方差分析,对性别、婚姻状况、年龄、学历、工作年限、月均收入及职位类别七个人口统计变量对员工满意度的影响进行数据分析,总结得出以下结果:
(1)从整体员工满意度来看,性别因素对北京移动的员工满意度有显著性影响,但对北京联通和北京电信没有显著性影响;(2)婚姻状况因素对三家公司的员工满意度均没有显著性影响;(3)年龄因素对北京移动的员工满意度有显著性影响,但对北京联通和北京电信没有显著性影响;(4)学历因素对北京联通的员工满意度有显著性影响,但对北京移动和北京电信没有显著性影响;(5)工作年限因素对三家公司均没有显著性影响;(6)月均收入因素对北京联通的员工满意度有显著性影响,但对北京移动和北京电信没有显著性影响;(7)职位类别因素对北京移动的员工满意度有显著性影响,但对北京联通和北京电信没有显著性影响。
4.5 相关性分析
通过SPSS 19.0采用Pearson相关系数分析法及偏相关分析法,对员工满意度和员工行为进行相关分析。
不考虑因子之间相互影响的情况下,得出以下结果见表6。
三家企业员工满意度与员工行为均存在正相关关系,且Pearson系数均大于为0.7,相关程度较高。北京移动和北京电信因子F1与员工行为的相关程度最高为0.730和0.675,北京联通因子F2与员工行为的相关程度最高为0.813,三家企业均为因子F3与员工行为的相关程度最低分别为0.575、0.637和0.480。
然而,当考虑各因素之间存在相互作用,对因子进行控制变量后,进行偏相关分析,其结果发生了如下变化。
北京移动各个因子受到其他因子的影响,在控制变量后员工满意度与各因子的相关关系均减弱。尤其是F2因子,在控制F1、F3、F4的情况下,F2与员工行为之间的相关系数为负,不存在相关关系。
北京联通和北京电信在控制变量后,员工满意度与各因子的相关关系均减弱。尤其是F3因子,在控制F1、F2、F4的情况下,F3与员工行为之间的相关系数为负,不存在相关关系。
5 结论
根据数据分析及访谈结果,可以得出以下结论:
(1)北京电信运营商的员工整体满意度水平呈中等偏上水平。三家企业满意度水平由低到高依次为北京联通、北京移动、北京电信。其中北京联通和北京移动的满意度水平相当,而北京电信的员工满意度水平较高。
(2)北京移动、北京联通和北京电信满意度最低因子均为F3“工作回报”,北京移动和北京电信满意度最高因子均为F4“工作外部环境”,而北京联通满意度最高因子为F1“员工感受”。其中,北京移动的员工对F3的满意度水平尤其低,北京联通的员工对F1、F2、F4的满意度都很低。
可以看出,无论公司整体工资水平、福利状况等情况如何,员工对公司给予的回报都不够满意,这与人性本身的欲望有关。北京移动和北京电信两家公司的办公环境比较好,而北京联通的工作外部环境有所欠缺,其员工感受比工作外部环境满意度更高。
(3)北京移动员工的性别、年龄和职位类别因素对于满意度的影响显著,而北京联通和北京电信员工这三类因素不显著;北京联通员工的学历、月均收入因素对于满意度的影响显著,而北京移动和北京电信员工这两项不显著;三家企业员工的婚姻状况、工作年限因素对于满意度的影响均不显著。
可以看出,由于各公司内部具体情况存在差异,不同公司的员工满意度影响因素是不同的。
(4)在不考虑因子相互影响时,三家企业员工满意度与员工行为均存在较高的正相关关系。北京移动、北京联通和北京电信的员工行为均与F3因子“工作回报”相关性最低;北京移动和北京电信的员工行为与F1因子“员工感受”相关性最高,北京联通的员工行为与F2因子“工作内部环境”相关性最高。当控制变量后,三家企业员工满意度与各因子的相关关系均减弱。因此,不能单纯考察满意度与员工行为之间的相关关系,实际情况是复杂的,要将其他影响因素纳入其中。
针对三家企业员工满意度的比较分析结果,简单提出相对应的改进建议:
(1)对于北京移动而言,员工工资水平较高,各项福利政策也完善,但员工对于“工作回报”的满意度较低。这说明员工自身付出与回报可能缺乏平衡,虽然整体来看公司给予的工作回报比较完备,但员工工作过程中付出和花费的精力与时间可能非常大。员工对于薪酬、福利等方面的期望高于公司实际提供的额度。因此,北京移动应注重员工付出与回报的比例,达到平衡。同时,应更多关注弱势群体的满意度状况,尤其对女性和底层普通员工提供相关支持,尽可能避免因性别差异和职位高低而产生明显的员工待遇不同。
(2)北京联通的员工满意度的整体水平较低,应当着重关注不同学历和收入的员工的满意度情况,尽可能多地了解低学历及低收入人群的需求。并且,调查结果显示,员工对“收入分配的公平性”得分最低,因此公司应当总结一下当前的收入分配制度,检验其是否公平、公正。此外,应重视工作内部环境,如公司的管理制度、文体活动、对部门提供的支持等。公司可以在制定规章或组织活动前,收集员工的需求和建议,然后参考按照大部分员工的意见进行政策制定或领导更换等事项。
(3)北京电信是三家企业中满意度最高的。满意度指标中,员工对于因子“工作回报”的满意度最低,其中对“晋升机会”这一指标的得分最低。公司可能近几年在人员岗位配置及流动上大多选择外调,而非公司内部晋升。针对此现象,管理层应当适当调整,某些岗位可以选择内部调职,给员工更多晋升的机会。其次,应重视员工个人感受,定期了解员工对工作本身、组织团队的反馈和感受这样才更有助于提高工作积极性。
参考文献
[1]R.Hoppock.Job Satisfaction[M].New York:Harper Press,1935.