物业运营部岗位职责

第一篇：物业运营部岗位职责

商业运营和物业管理的区分

商业地产的运营和物业管理是两个概念。从大的范围来讲，物业管理属于运营的范畴。但是如果把运营当成项目对待的话，那么和物业管理就有非常大的区别了。站在广场的角度，，物业管理属于后勤服务(如：出租，清洁、卫生，安保等，个别项目因较小也会让物业管理部分负责招租招商)，主要起到对内开展作用，而商业运营属于拓展(如项目推广，招商，业态调整，促销等)，起到对外开展作用，并在项目运营过程中还将继续进行，不断调整广场业态，。

物业管理是保证广场的设备和实施，以最缓慢的速度在损耗，比如有一台设备五年要维修的，延长到八年的使用寿命这是物业管理保持商业地产硬件设施以最缓慢的损耗下降。

商业运营正好相反，是要不断提高租金，广场的项目价值体现在什么地方?就在于租金回报，即通过提升租金，比如开始广场总的租金是一个亿，通过商业运营的管理之后在将来达到了1.5个亿或者2亿，这时候它的价值就大大提升了，这是商业运营和物业管理的最根本的区别。

商业运营是往上走，物业管理是往下走。

那么商业运营和物业管理的主要不同工作之处在于：

商业运营：

1.负责围绕对租户的工作开展，例如客户联络、咨询服务、信息收集、资料维护、签约项目的跟踪落实、进退场相关运营事宜等

2.租户销售业绩数据的收集、分析、反馈;帮助租户制定销售计划。

3.租户的租金管理与收取。

4.负责督导广场商业租户的现场服务质量、环境质量、商品质量和现场纪律的管理。

5.负责监督处理顾客投诉、监督退换货管理、物价管理、商品陈列等。

6.协助企划部组织、实施、推广企划方案的进行与落实，并反馈成效。

7. 对广场商业进行二次开发与维护，对广场商业运营的效果进行评估和改善建议提交，以供公司领导决策。

物业管理：

1. 广场租户物品的进出控制。

2. 主动引进公安、消防等综合执法部门进行管理，确保广场的消防与防盗等安全问题。

3. 督导绿城方的物业管理内容是否落实与服务水准是否符合广场要求。

第二篇：物业管理公司运营管理方案(草案)

物业管理公司 全面运营管理方案(草案)

物业管理有限公司 2017年6月18日

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【目录】

一、组织加构的设定

二、物业公司的工作职能

三、物业公司发展方向确定

四、物业的公司收支分析

五、住宅项目经营管理方案

六、物业管理公司盈利模式的确定

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前 言

优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉;而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。

商品住宅楼是随着经济的高速发展，为满足高品质、舒适、便捷的居住环境需要而产生的一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化、人性化的管理服务,从而建立一个让业主享受到舒适、便捷、宜居的生活环境，使物业实现保值增值。

一、组织加构的设定

暂以原有架构运营，视运营情况对岗位，职能，责任逐步调整，以免出现不稳定的状况。

二、工作职能建立

1.制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。

2.财务预算：控制物业公司的整体的运营成本费用，拟定物业费及其他综合性收入和全面支出预算。

3.决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。

4.协调工作：协调各项目之间的关系，由各项目协调好入驻业户公共关系。 5.业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理入住、过户手续，督促业主服从各项管理制度。

6.监管工作：监管各项目运营情况，定期各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握项目经营情况，改善工作流程。

7.业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持物业公司之信誉及形象。

8.营销工作：配合制定全年营销计划，执行各项营销活动，参与营销推广3 活动之推广计划及实施。

9.培训工作：对项目主要管理人员进行培训，如日常工作程序，业主沟通技巧等，

10.培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。

三、本公司的发展方向确定

物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在我国，多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。

简言之，现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务，由管理到经营的转变。

物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面可以大胆借鉴发达地区和一线城市的物业管理经验，探索建立符合行业惯例并适合本地情况的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。

综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。

四、物业的公司收支分析

物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：

一、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费;

二、公众代办性服务费的收入;

三、特约服务费的收入;

四、物业企业的综合经营的收入。

就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。可以看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大经营，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第

三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看物业公司的支出情况：

一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险;物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费;清洁费用;绿化养护费;公共秩序维护费;办公费;固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料4 费;

二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用; 三是核算财务费用; 四是核算所得税。

在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：

物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：

人工费：40%(占物业管理费总额且会逐年增加);清洁：10%;工程维护、园林绿化：10%;管理成本：7%，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70%以上。那么，实际盈利值只有不足30%。

按照以上数据得出，物业公司由管理向经营的转变发展的必要性。

1、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度

就目前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

2、经营物业的资源及管理运作

经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源;二是人力资源。

在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。

物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。

物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。

物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：

(1)、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。

(2)、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。

(3)、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。

5 (4)、控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。如成本控制、财务控制、质量控制。

所以，具备上述的运作能力后，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。

五、住宅小区经营管理方案

作为住宅小区的物业经营者，盈利是物业经营管理的目的，是实现投资回报、物业保值增值的必然要求。而作为住宅小区的经营管理和服务——物业公司，在工作中要着重把握两个方面：

1、在保证服务质量的前提下，科学合理地增加经营收入以及控制物业运营成本。

一定程度上，小区物业费水平决定物业服务品质的高低，而收费率的高低是经营效益的具体体现。结合同类物业的市场供求状况、地理位臵、建筑类型、结构状况、设施设备情况、交通情况等因素，住宅物业升值空间较大。合理制定物业服务方案，提高物业服务品质，增加物业收入，以带动住宅物业良性发展。

物业经营成本的控制在保证优质服务质量的同时，采取管理措施使成本费用最小化。经验数据表明，人力成本和公共能源成本占物业服务企业成本的70%左右。由此，在满足客户能源需求的前提下，要避免不必要能源的浪费。要做到计量细化到与每个能源使用方的经济利益挂钩，并杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯供水设施的跑冒滴漏现象等。

2、建立服务质量标准体系和工作流程，物业管理服务质量对小区稳定和物业市场价值的影响力是不可低估的。为此，要建立一整套以业主为关注焦点的规范内部管理运作的服务质量标准体系和工作流程。

1)档案资料。档案资料的建立是对前期建设开发成果的记录、实施物业管理时对工程维修、配套、改造的记录、物业管理合同、客户资料、投诉反馈记录以及物业管理过程中的质量记录。物业管理档案资料的建立主要抓收集、整理、归案、利用四个环节。收集的关键是完整，整理的重点是去伪存真，归档就是按照资料本身的内在规律进行科学地分类与保存，利用在日后的管理过程中使用并加以充实。

2)工程设备管理。设备是楼宇的心脏，供水、供电、电梯、消防等不但关系到全体业主的正常生活更关系到身家性命的安全。一方面，技术力量配备方面要求技术人员精干熟练，专业技术过硬，工作效率高。另一方面，制定完善的设备运行管理检查维修制度、故障应急预案、24小时值班制度和科学的保养规程，确保楼宇外观及结构良好，各系统设备设施完好、运行正常。

3)安全管理。加强治安防范管理力度和措施，坚持“张驰有度、人技合一”的原则。即：以监控系统为主;辅之以保安门岗、流动岗哨、机动应急人员，建立一个严密、可靠的安全网络。安全岗位设臵以填补技防“盲点”为准则，根据实际情况，设臵门岗、外围(含车场)流动岗。门岗要做好来人来访登记，经客户确认后，再予放行;大件物品搬出，须凭物业部签定的放行条。流动岗按指定路线或非指定路线流动巡查，对可疑人员要进行盘查，排除一切不安定因素。

6 4)消防管理。以消防监控室为指挥中心，借助先进的消防监控系统和消防设备设施，做好日常消防防范工作。通过各种形式，加强业主和员工的消防意识，提高消防技能。组建一支反应迅速、技术过硬的义务消防队。定期对消防系统进行联动测试和消防设施、器材检查，每年进行两次消防演习，提高物业员工的防火、灭火技能。每天进行消防巡视检查，发现问题及时排除，保证系统的正常运转。

5)装修管理。装饰装修直接关系到楼宇的安全,这就要求物业管理公司从装修申报、方案审批、施工安全交底、签订装修管理协议、入场手续办理、施工期间的监管到竣工验收，实行层层承诺，层层监管，确保无一例违章装修，并做好相关资料记录。

6)保洁、绿化管理。一个清新、整洁、美好的环境，给住户带来的舒适与赏心悦目，并吸引着潜在的客户。“细节打造完美”，我们从细节入手，建立健全各项保洁绿化规章制度、服务程序和质量标准，明确保洁范围、所用保洁材料、监督检查方式等。确保公共部位到处窗明几净，无卫生死角，无异味，垃圾随产随清;花木青翠欲滴，给小区带来了勃勃生机。

7)特约服务。特约服务是除物业合同中约定的常规服务外的有偿服务，逐步开展包括入室保洁、快递、维修、票务、配送等。各项特约服务须明码标价，公示服务标准。此外，温馨提示、重大节日前，小区进行必要的装饰、可以择机组织召开业主座谈会,也是拉近与住户的距离的好方式。如此，有助于提高业主满意率，进而提高经营效益。

8)财务管理。通过编制财务预算，可掌握企业计划收支情况，从而采取有效的措施，控制各项费用开支，降低成本。每月或每季度制定经营收支预算分析报告，以全面、完整、真实、准确地反映月或季度财务帐目状况和经营成果。通过对经营收支报告的分析，了解项目盈利能力和营运能力，揭示在经营活动中存在的问题，找出影响财务状况及经营成本的因素，为下一步经营决策和财务决策提供重要依据。

在实际工作中，切忌顾此失彼。唯此，才能使各项目的经营管理在良性循环的轨道上运行，并进一步促进公司的健康发展，创造更大的效益，创造“金牌物业经营管理企业”，为公司实现经济效益与管理效益的双赢出发。

六、物业管理公司盈利模式的确定

为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点：

(1)在物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商;

(2)在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源;

(3)在物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系思路。 1、物业管理公司盈利模式的建立

上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念7 是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：

(1)经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员;公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源;公司积累的关于物业管理方面的知识、经验;整合社会的相关资源。

(2)利润来源的多元化。物业公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在业主群体提供基本保证的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费;公司通过创建信息服务平台，把业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费;物业公司通过创建社区文化交流平台，向业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区整体文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供;另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

(3)服务对象的多元化。在物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是服务集成商。服务的对象是多元化的，不光是业主群体，而且包括租户、房产开发商、社会服务供应商等。

2、物业管理公司盈利模式的建立，是为了适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：

从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造经营效益和社会效益，是一件十分值得探索的事情。

王建平

2017年6月18日

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第三篇：物业管理公司小区项目经理负责制运营总结

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景

近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵

在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌;谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象;其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高;四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

(一)客观准确的做好费用指标的分解测算。

在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元;二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元;三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。

(二)建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”(服务满意率、及时率和一次合格率)分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元;每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚;如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。

(三)责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认;对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认;对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。

(四)规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整;物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。

(五)建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点;公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点;物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。

四、小区项目经理负责制的实施效果

一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。

二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。

三是管理成本费用得到了有效控制。成本管理工作是物业企业整个经营活动中的关键环节，其中水、电、人员劳务等费用的弹性特点也将是成本管理工作的重中之重。在工作中，我们合理把握了水、电以及劳务费等三个重点环节，制订了周密细致的《管理费用控制计划》，采取了一系列有效的控制措施，确保了计划目标的顺利完成。2004年全年，实际节约综合成本费用7.6万元。在对物业站人工成本的控制上，物业站采取了向外部市场充实人员的办法，公司核定的22名职工中，物业站实际使用在雅苑小区14名，其余人员，除休假人员外，全部充实在了外部市场，2004年模拟节约人工费141680元。 四是探索形成了一套与市场接轨的管理机制和程序。项目经理负责制的试行，探索形成了一套科学的管理程序，实现了人力资源、设备资源和技术资源的共享，物业管理效能得到充分发挥，工作运行效率得到提高，物业管理层次大大减少，信息反馈速度得到提高，激励机制得到增强，物业站全面适应了市场经济要求，为将来步入市场奠定了坚实的基础。

第四篇：某商业项目物业—顾问及资产运营管理服务合同

XXXXXX项目 - 资产运营管理顾问服务合同

甲方 法人代表人 注册地址 电话 传真

乙方 法定代表人 注册地址 电话 ：

：

：

：

：

： XXXXXXXXXXX物业管理有限公司 ：

：

：

传真 ：

根据有关法律、法规，在自愿、平等、协商一致的基础上，甲方将自己持有的XXXXXXXX(商业项目)委托乙方进行资产营运管理顾问，双方经过友好协商，就商业项目资产运营管理顾问服务事宜达成一致意见，并签订本合同共同遵守。

一、 总则

1. 物业基本情况

物业名称：XXXXXXXX

物业范围：XXXXXXXX(商场1F-7F及车库部份)(以下简称“该物业”)

2. 坐落位置：XXXXXXXXXXXXXXXXXX

3. 甲方聘请乙方作为该物业的经营管理顾问，乙方以经营管理顾问身份就物业提供法律法规、租赁条款、管理公约(如有的话)、该物业管理制度和本合同所规定的所有管理服务，并行使经营管理顾问的所有职权和职责。

二、委托管理事项及委托管理期限

1. 依据本合同乙方应实施的经营管理顾问的范围和领域包括以下各项：

1.1. 开业前工作内容

1.1.1. 装修管理

1.1.1.1. 制定承租户装修管理流程和各种文件范本。 1.1.1.2. 监控各商务装修进度及隐蔽工程情况。 1.1.1.3. 室内机电配置分配。

1.1.1.4. 组建二装协调团队，审检二装形象。

1.1.1.5. 协助组织商铺装修竣工验收和督促安排租户如期开业。 1.1.1.6. 与项目部协调各二次装修与各系统连接事宜 1.1.1.7. 项目工程建设协议建议。

1.1.2. 管理公司及管理制度的筹备

1.1.2.1. 租赁及管理公司的设立。 1.1.2.2. 启动初期部分相关费用预算建议。 1.1.2.3. 人力资源及行政制度建立。 1.1.2.4. 员工招聘、培训。 1.1.2.5. 制定各项管理规章制

1.1.3. 财务管理

1.1.3.1. 收银系统安排及使用。 1.1.3.2. 财务预算及现金流量结算。

1.1.4. 客户服务

1.1.4.1. 设计客户服务工作流程、内容。

1.1.4.2. 主要职能为协调各部门与租户或顾客诉愿，政府机构沟通。 1.1.4.3. 协助组建客户服务团队，指导如何处理消费者投诉。 1.1.4.4. 建立客户服务各项工作制度。

1.1.4.5. 制定相关工作详细流程及注意事项，如：铺位交收工作指引，各项费用收取工作作指引，商户装修管理工作指引等。

1.2. 开业后工作内容

1.2.1. 财务管理

1.2.1.1. 落实收银系统的正常使用。 1.2.1.2. 营运费用测算和调整。

1.2.2. 租赁管理

1.2.2.1. 租户调整策略。 1.2.2.2. 持续招商。 1.2.2.3. 租户续租管理。 1.2.2.4. 租赁合同管理及保管。 1.2.2.5. 品牌调整策略。

1.2.2.6. 业态优化调整组合策略。

1.2.3. 推广计划及执行

1.2.3.1. 制定活动档期排定、相应媒体投放计划、地区大型活动参与、与活动赞助商合作。

1.2.3.2. 相关媒体及政府部门公共关系维系，有效运用媒体资源。 1.2.3.3. 制定相关VIP系统及VIP活动规划和对于重复消费的激励计划与实施。

1.2.3.4. 推进购物中心的市场地位及影响力，提升其整体收益。

1.2.4. 客户服务

1.2.4.1. 日常客户监督与服务，对相关工作提供建议。 1.2.4.2. 工商、质检等政府相关部门工作协调。 1.2.4.3. 监督购物中心、商户各项管理制度。 1.2.4.4. 制定商场及租户管理的各项规章制度。

1.2.5. 行政及人力资源

1.2.5.1. 人力资源及行政制度建立。 1.2.5.2. 员工招聘、培训。

1.2.5.3. 员工保险、薪酬福利制度完善。

1.2.6. 日常营运及物业管理服务

1.2.6.1. 巡查商铺。 1.2.6.2. 客流与业绩分析。

1.2.6.3. 协助财务部门进行租金和物业管理费的催讨。 1.2.6.4. 基础物业管理服务

1.2.7. 风险评估及管理

1.2.7.1. 风险预测及应对策略。 1.2.7.2. 商户和租赁法律纠纷。

2. 委托管理期限：

第一阶段采取顾问形式处理(以下简称"第一阶段")，即XXXX年XX月XX日起至开业前六个月：由XXXX年XX月XX日至开业前六个月。

第二阶段采取全权委托形式处理(以下简称"第二阶段")，开业前第六个月至开业后。

三、权利义务

1. 甲方之权利义务

1.1. 甲方有签约商家、租赁合同条款的最终决定权。 1.2. 甲方应及时向乙方支付本合同中约定的各项费用。 1.3. 审核乙方申报的运营预算、费用支出申请。

1.4. 审定乙方制定的营运管理方案、预算及相关收取标准; 1.5. 检查监督乙方资产管理工作的实施及制度的执行情况;

1.6. 审议乙方在管理计划、资金使用计划及决算报告，审定乙方提出的管理服务计划、财务预算及决算。

2. 乙方之权利义务：

2.1. 2.2. 根据甲方的委托范围提供经营管理服务，并接受甲方的监管与考核。 乙方按预算提出该物业经营管理人员聘用方案和计划给甲方，聘用方案中包括职位要求、员工工资及相关法规要求之费用;乙方对该相关选聘成功的人员负责指导及培养。

2.3. 2.4. 2.5. 按月提交经营管理顾问报告;

制作经营管理计划，包括市场推广计划、调整或更新空置单元租户及经营管理工作计划等;

制定所有价目，收费及价格，及与此有关的监督和控制该物业营运管理中的任何性质收入，或各类服务的收费标准，及收据事项等，报甲方审批同意。

2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 建立健全的该物业经营管理档案并负责及时记载有关变更情况。

当本合同终止时，如果乙方未被继续聘用，则乙方应协助相关各方做好交接及善后的一切工作;

乙方在本合同期内制订的所有与项目相关的经营策略方针均需报甲方备案，以供甲方行使监督的权力;

乙方应按照双方协议的规定提供专业服务团队

乙方进行各项服务行为须规范且符合国家与地方相关法规规定，如乙方因为操作不当违反法规规定，或者致使甲方违反法规规定，则由乙方自行承担由此引起的法律后果及赔偿，并同时赔偿甲方因此承担的全部损失。

2.11. 2.12. 乙方代表甲方对外签署和发布的任何文件资料均应事先通过甲方书面同意， 乙方应保证在合同有效期内具有履行本合同的合法资质，乙方在合同有效

否则乙方对此承担责任。

期内丧失资质的，甲方有权立即解除本合同。

四、运营管理顾问及全权委托服务费用

1. 服务费用

1.1. 第一阶段费用：

 乙方按第二条提供前期经营管理顾问工作的每月顾问费用(含税)为人民币叁万元 [RMB30,000.00] (下称 “服务费”)。于本协签署之日由甲方向乙方支付首2个月服务费(即人民币陆万元 [RMB60,000.00]作为初次费用，本合同才视作正式生效，其后的每月顾问费应于次月10日前向乙方支付。

 乙方人员到场的住宿由甲方直接安排与提供。

1.2. 第二阶段费用：

 乙方按第二条提供全权委托经营管理工作的每月酬金(含税)为人民币捌万元 [RMB80,000.00] (下称 “固定酬金”)。其余项目涉及所需开支由甲方支付，前题为乙方需于进入第二阶段前3个月提供针对项目的经营管理预算供甲方审批，乙方可于已得甲方同意的预算范围内进行开销，并向甲方以实报实销形式处理相关费用。届时，甲乙双方将另定协议处理相关经营管理预算及操作方式及处理细则。

收款方全称 银行 银行账号 银行地址 ： ： ： ：

2. 根据已被甲方同意之预算，所有资产营运支出费用均全部由业主方所收取之管理费、推广费、能耗费及或其他相关费用中承担。

五、工作方式

1. 乙方应按甲方的要求安排相关主要人员参与与乙方服务范围有关的会议。

1.1. 第一階段：乙方每10天1次(每次不少于2天)派遣合适人员到该物业提供顾问服务。召开双方定期会议，就相关事宜提供深入及可行性建议，会议时间暂定为每10天一次;

1.2. 第二阶段：乙方提供全权委托管理服务，并派遣专责项目经理1名驻守该物业提供相应服务;

1.3. 在委托期间，乙方提供相关工作人员到场提供服务(见本条1.1项)，并就该商场的具体问题和建议采取会议、电话、传真、电子邮件等联系方式与甲方保持联系，并随时为甲方提供专业性的指导意见;

1.4. 1.5.

在合理情况下，甲方可以在需要增加讨论时向乙方提出增加会议的要求，乙方应尽全力配合，安排相关人员参与会议;

甲方需提前两个工作日通知乙方相关的会议内容及流程，以方便乙方作出相应的人员安排。

六、知识产权

1. 乙方或乙方代表，根据本合同代理服务内容直接向甲方提出建议之所有资料或文件均应视为甲方的财产。前述资料的所有权，其所含有的知识产权归甲方所有，乙方不得将相关资料用于与履行本合同无关的任何用途。

2. 甲方提供给乙方参考的有关项目的所有资料以及客户资料的所有权归甲方所有，乙方未经甲方书面同意，不得任意使用、发布或向第三方提供项目一切相关资料。 3. 在任何情况下，甲方和乙方各自拥有的商标权都不得受到对方和任何第三方的侵害。 4. 乙方保证对向甲方提供的咨询意见、设计成果、文件资料不会侵犯任何第三人合法权利，甲方在使用过程中不会被第三人主张任何权利;甲方保证乙方在依照本合同约定使用由甲方单独制作的文件资料时不会致使乙方遭受第三人主张权利。如发生上述事由，由相关责任方负责解决和承担责任。

七、保密条款

1. 乙方承诺，对因履行本合同而知悉的甲方及其关联公司的商业秘密承担保密义务(所谓商业秘密指甲方及其关联公司未公开的各种技术或非技术信息，包括但不限于：材料、工具、设备、设计包装、工序、程序、项目、产品、开支、财政数据、营销计划、客户信息、供应商名单或经营计划、管理文件、标准、图纸、流程、价格等)，对于上述商业秘密和载体，乙方在未经甲方及其关联公司书面授权的情况下不得转让、外泄、出售、出租或以其他任何方式使第三人知悉或使用，乙方也不得在本合同业务范围之外使用，并应在本合同签署15日内与相关雇员签署保密协议，采取相应措施保证其雇员遵守保密义务。对于乙方雇员的非职务泄密行为和/或解除劳动合同后的泄密行为给甲方造成的损失，乙方亦需承担连带赔偿责任。保密期限截止相关信息可被公众通过合法途径获取之日。

2. 乙方承诺妥善保管所有属于甲方的文档资料。若本合同因任何理由终止或未予延长，乙方须在本合同终止日或期满日或双方协商之日期无条件交回所有由其保管的文档资料给甲方，同时递交资料交接清单供甲方核查，而文檔内容应由双方在之前进行协商。

3. 对于任何一方所获知的与该物业或另一方或其各自的客户，消费者或供应商有关的任何秘密信息，在任何时候该方都应始终尽力保密并不应使用或不应使其泄露(而且应促使其各自的职员和代理人保密和不应使用或不应使其泄露)，除非: 3.1. 事先取得另一方的书面同意;

3.2. 符合有管辖权法院的命令，主管机关按合法权限发布的命令或任何相关管理机构(包括但不限于任何有关的证券交易所)的规章和规则;

3.3. 为且仅为该物业的所有权、管理、经营、推广、营销或维护的目的而使用或仅仅在实施管理或经营中每一具体情况所需的范围内(按具体情况)而使用，前提是每一个情况中如果公司需透漏该等信息，则应签订适当的保密协议，并且公司应采取适当的其他措施，包括与信息传播，参观该物业和其他相关事务有关的措施，以保守秘密及该信息所享有的知识产权，并确保该等信息不应被利用除为该物业及其扩充部分的需要之外的目的;

3.4. 当该等信息成为公共信息，但因任何的一方(或其代理人或职员)的故意、过失或疏忽行为造成的除外;或在该等信息泄露前一方已在通常的商业过程中了解、拥有并使用。

4. 在任何时候，所有秘密信息的所有权都应始终属于提供该等信息的一方，并且该等信息应当在提供该等信息的目的终止时立刻归还该方。于此，任何情况都不应被视为对任何一方依任何法令或习惯法所享有的信息保密的权利的减损或背离。

八、合同修改、终止、违约责任、生效

1. 本合同所涉工作内容，可能未臻全面，若有增加或修改，双方协商解决并签订补充协议。

2. 本合同履行过程中，乙方出现以下情况的，甲方有权单方面解除本合同：

2.1. 乙方超越授权范围对外发布甲方或甲方项目信息的;

2.2. 乙方全责造成之营运/租赁过程中的错误，而经甲方调查后以书面要求改善后14天仍未作出相应行动者;

2.3. 乙方违反本合同义务，经甲方书面通知整改后7天内仍未履行的;

2.4. 甲方基于乙方专业素质和良好信誉选聘乙方为甲方的代理人，乙方应保持自身良好的信誉，若乙方被政府部分记载不诚信行为达2次以上或乙方被媒体进行负面曝光达3次以上的，甲方有权立即解除本合同。

2.5. 乙方不按租赁条款、车库条例或管理公约(如有的话)的约定管理，致使的物业达不到租赁条款、车库条例或管理公约(如有的话)、该物业管理制度的要求并且物业状况严重恶化，经甲方书面通知后，甲方有权解除本合同，但应提前30天书面通知乙方。

3. 除本合同另有约定外，任何一方擅自解除本合同的，擅自解除方应承担违约责任，违约金为相等于本合同2个月的服务费 / 固定酬金支付给守约方。 4. 本协议将在下列情况终止：

4.1. 若本合同约定的经营顾问期限期满，任一方需续订，应在期满前三个月以书面形式通知对方，否则合同期满本合同即时终止。

4.2. 甲方无故拖欠乙方本合同约定1个月的服务费 / 固定酬金，经乙方书面催告后一个月内，甲方仍未采取适当措施加以纠正的，乙方可即时终止本合同，但并不影响乙方在本合同及中国法律下所享有向甲方追讨赔偿之权利。

4.3. 若任何一方清盘，不论是自动清盘还是被迫清盘 (为重组或合并者除外)，又或接管人已获委任处理其全部或部份资产，又或任何一方转让其权益予债权人，或与债权人达成和解协议，或任何一方威吓要进行以上任何事宜。

九、附则

1. 适用法律和争议解决

1.1. 本合同履行中如发生争议，双方应协商解决，协商不成时，提请该物业所在地法院管辖诉讼解决。

2. 免责

2.1. 因下列事由直接或间接导致的损害，均构成对乙方的免责事由，乙方均不负赔偿之责：

2.1.1. 不可抗力事件所造成的损害; 2.1.2. 该物业本身固有瑕疵所造成的损害;

2.1.3. 甲方、业主、该物业任何单元的使用人或任何其他方的故意或过失行为导致的损害;

2.1.4. 甲方和业主自用部分的火灾或盗窃等造成的损害;

3. 乙方需根据法律法规、该物业管理合约条款、《公约》而作出适当的行为、措施及事项。乙方在履行本合同义务过程中，因其自身和/或其雇员、代理人的故意、过失或疏忽的行为而被法院或仲裁机构裁定向任何人士之索偿负责则不属于免责范围。

4. 乙方对于因履行本协议而获得的甲方和/或甲方关联公司的经营状况信息、商业秘密及客户资料予以严格保密，不论该经营状况信息或商业秘密是乙方从甲方直接获得还是通过进行经营管理顾问而获得。此保密义务于本合同因任何原因终止后一年内继续有效。

5. 在本合同有效期内，为履行本合同以及实施本合同所规定的物业管理，甲方可以在有关宣传中使用乙方的名称和商标。未经乙方书面同意，甲方不得将乙方的名称和商标用于本合同以外的或与物业之管理无关的任何目的。

6. 甲方与乙方工作人员不因本合同的签署而产生雇佣关系，乙方应依法劳动法规规定的用人单位责任。

7. 乙方必须遵从国家与地方关于劳动合同、用人单位以及雇员保险的相关法律、政策规定，并负责承担有关的费用，且对其雇员的意外或伤亡负全责。

8. 甲方对于乙方任何雇员的意外或伤亡皆不负任何法律上的赔偿责任，若甲方因此而遭受损失，乙方应负责赔偿。

9. 按本合同规定发出的任何要约、书信或通知，应以航空挂号信、或以使用回执的电子邮件、或以传真、或以专人发送。如以航空挂号信寄出，于邮戳日期后的第七天被视为送达收件方;如以使用回执的电子邮件发出，则在收到收件方的读信回条之时被视为送达;如以传真发出，则在确认传真获成功发送到收件方的传真号时被视为送达;如以专人发送，则于签收确认之日被视为送达日期。

一切通知和通讯均应发往下列地址、电邮地址或传真号码： 甲方 注册地址 电话 传真 电邮地址 收件人

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乙方 注册地址 电话 传真 电邮地址 ：

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收件人 ：

10. 如双方以上通讯信息有所变更，变更一方应于变更前15日内以书面形式通知对方新的通讯地址。

11. 本合同执行期间，如遇不可抗力，致使合同无法履行时，双方应按有关法律规定及时协商处理。

12. 除本合同特别声明外，本合同部分条款或条款的部分内容无效，并不影响其它条款或条款的其它部分的效力。本合同全部或部分终止，并不解除任何一方当事人在本合同全部或部分终止以前已产生或由于终止而产生的保密义务及任何法律赔偿责任。

13. 本合同之附件均为本合同不可分割的有效组成部分。本合同及其附件和补充协议中未予明确约定的事宜，均遵照中华人民共和国有关法律、法规和规章执行。

14. 本合同自双方授权代表签字并加盖公章后生效。本合同一式贰份，合同各方各执壹份，各份文本具有同等法律效力。

(此页为签署页) 甲方：

乙方：

公司盖章及代表签字：

公司盖章及代表签字：

见证人：

日期：

年

月

日 签署地点：

见证人：

日期：

年

月

日

第五篇：物业管理公司在商业资产运营管理中的重要作用

导言

物业管理公司简称物业公司。物业公司是专门从事地上永久性建筑物、附属设备、各项设施及相关场地和周围环境的专业化管理的，为业主和非业主使用人提供良好的生活或工作环境的，具有独立法人资格的经济实体。 作为独立的企业法人，物业管理公司必须由明确的经营宗旨和经行业主管部门认可的管理章程，能够独立承担民事和经济法律责任。物业公司须自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制运行。

首先：物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能，是现阶段城市现代化建设的重要组成部分。

随着国家新一轮的房地产宏观调控拉开序幕，多年以来以住宅为主导的中国房地产市场开始发生转移和变化，市场资本流向以及各大开发企业开发策略向商业地产领域倾斜将是顺应市场变化迎接新机遇和挑战的必然结果，作为房地产产业链重要一环的物业服务行业也必须面对这一客观实际。

由于大多数物业服务企业只能通过提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，收入有限而成本却不断攀升，市场竞争越来越激烈，利润空间越来越薄。基于此，拓展物业服务利润空间，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变的必然途径之一，商业地产市场的加快发展无疑将为物业服务企业提供这样一个新的发展契机。

其次：商业资产化运营的环境及发展趋势。⑴、房地产市场新一轮调整，住宅开发扩展受阻碍。⑵、商业地产影响较小，稳步发展。

最后：物业管理公司在商业资产运营的策略：

(一)商业资产运营专业规划 细分市场：

市场细分可以帮助做好商业物业的市场定位、经营产品定位与客户定位。从租户的行业背景、租价承受力、租期长短、租赁面积大小、扩张潜力等方面对租户进行细分，可以在剧烈竞争的市场中找准自己的目标客户，根据特定细分市场的需求，对出租物业作出相应的调整，提高物业出租效果。

合理的商业空间规划

和目前的住宅大盘一样综合化、多功能化也是商业的一个重要发展方向，特别是对于大型商业地产开发项目。从规划设计出发建立商业与其它行业共生的综合服务体系，实现商业与其住宅生活配套等的整合，是发挥多种资源优势、实现商业、物业服务价值最大化的重要手段

对于商业而言自由、灵活的规划形态以及宜人的空间尺度是考虑的重点。例如一些商业依附于高层住宅的底部，带有明显的底商特色，如缺乏合理的商业空间规划几极容易形成很大的局限，并且易形成商业与住宅的互相干扰。尽管前期销售势头不错，但并不能保证日后的商业良性经营及后期的物业管理。

(二)商业资产运营专业规划 商业推广：

1.多种途径宣传树立物业良好的形象与口碑。在这方面，商业物业经营管理者应尽可能通过灵活的媒介(根据物业规模、市场定位选择电视、报纸、楼盘现场广告、车厢广告、灯厢广告及车站广告牌等)宣传物业形象、特色和特定价值，可以通过举行有影响的租户集中进场入住仪式，报道一个公众、潜在租户有兴趣的成功交易案例，宣传物业的附加服务功能等营造物业良好的形象，聚集市场对物业的关注度，为吸引各方客户打下基础。

2.以物业特定的价值和功能打动客户。为此，负责租赁的招商人员应全面深入检查并熟悉待租物业，掌握出租空间的特征和布局情况，明确与周边同类物业的优势与劣势，确保每一待租的空间均处于良好的服务状态，清楚待租空间可能给客户提供的特定价值。只有这样，才能针对性向客户推销、介绍自己的产品，说服对物业有一定兴趣的客户，使其确信此物业是本地区同类物业中对其最适合的租用对象，能满足其特定的需求;当了解到客户对当前物业空间有不满之处后，迅速纠正。

3.充分利用现有租户的推荐介绍做到以商引商，通过蓝光富丽城社区商业、蓝光香槟广场等项目的成功运营证明可能性最大的物业出租方法是来自对当前物业服务感到满意的以承租客户的推荐。因此，物业出租经营者应将现有客户的感情培养与优质服务上升到策略高度，通过多种途径满足现有客户的服务需求，增进与他们的联系，以便现有客户变成义务推销员。从某种意义上，这也是物业促进租赁最低成本的策略。

(三)商业资产运营专业规划 商业差别定价

差别定价策略包括两个方面。对所经租的物业根据租期、租赁规模、是否单独承担维护费用等，在租金定价上作出区别;对所经租相邻相近的不同楼栋，或同一楼栋的不同楼层或单元，根据其唯一性或特质性等采用拉高价格，或对较差楼层采用较低价格的策略，以价格差吸引租客、分隔租客。原因在于高档消费者对价格不敏感，更关注质量、景观、适用性与服务等，低档消费者，对价格差很敏感，拉开价格可以促进犹豫不决的租客，本着图便宜或占有独到地位的心理，加速租赁成交。

商业资产招商及运营

招商人员可根据负责招商项目的不同区域、不同的商业定位采取相应招商策略对项目进行招商执行：

招商模式选择

1.委托出租。如果物业的拥有者不具有自主经营能力，或物业产权较为分散时，物业管理方的招商经营团队可以通过委托招商的形式负责商业物业的出租经营及产权产籍管理。

同时需协调好授权范围和经营者的招商佣金。

2.包租。当业主拥有者对租赁市场不熟或无暇顾及时，物业管理方的招商经营团队可以通过专业的市场调查承包的方式包给专业承包商出租，由承包商负责租务、推广及日常管理工作。这样既能将经营风险转移给专业承包人，省去业主亲历亲为的辛劳，节约己方人力物力，又能保证物业有稳定的租金收益。但这种情况难免要在租金上做出一定的让步。

3、组合招商

包括长租与短租组合，大小租户匹配，不同经营类型租户匹配，不同形式、层次店铺的组合，不同货品、服务、商业结构的组合等。对于零售业务来说，这种组合可以创造、强化购物氛围，形成商户间互惠共生关系，使其凭借临近性获益。在位置分配上，应充分考虑各类零售业务、各不同机构间的效益外溢、效益转移、比较及多目标和冲动性购物行为等因素的影响和效果。

4、借势造市招商。

有一些市场机会是不经意而来的，如旧城区统一拆迁改造(拆除大批临街商铺)、附近修建大型公共建筑、举办大型活动、大学扩招、禁止住(宅)改商(用)等。物业出租经营者应抓住机遇，迅速采取行动，适应市场，赢得商机。如新广交会会展中心附近的楼盘，针对广交会客商云集，酒店宾馆房价奇高的商机，推出短租公寓套房，就获得很好的收益。

5租售结合招商。对于可租可售的物业，面对那些欲购物业资金不充裕且不愿背负利息的客户，可以实行以租代售的办法出租，以减轻他们的供房资金压力，方便他们盘活资金经营。同时让这些潜在买家切实体会到物业的生财能力和价值，感受到房屋质量的可靠性和物业服务的高水平，最终促成由租到售的转换。

5转换用途招商。许多中小公司，对办公地点要求不高，不愿租用专用写字楼。因此，对于一些滞租商铺，在不影响物业整体招租的情况下，可以对其内部布局做分隔改造，改作适合中小公司使用的办公用房，吸引中小客户前来租用;也可将空置商铺改做展销场地或其他用途出租。

6、谈判和签约

谈判策略应用的好坏事关签约成败和租约风险大小。物业出租人员要学会引导客户，如在陪同客户看现场时，应根据客户的性格倾向确定看楼路线。对于感性色彩浓的客户应先看条件好的部分，对于理性色彩浓的客户，应先看差的后看好的部分。在具体签约谈判时，应以结束性问题对话，强调物业独有的价值，准备好完整的已填好的租约，在非核心利益上多做让步。并在这一过程中要有充分的自信，让客户从内心感受到你也是站在他的立场上为其利益考虑，并且让价幅度不宜太大。

商业资产运营服务

商业物业出租经营过程中，物业招商经营人平时应多与客户联系，勤于走访，一旦发现对物业服务(用电、用水、维修、保洁等方面)的要求，尽可能及时帮助解决;及时消除物业办公、经营环境中的各种隐患，配合租户需要，在商机寻找、信息提供、客商联系、促销活动安排等方面主动提供帮助。总之，以优质周到的服务可赢得客户信任，促进物业租赁、及商业附加值提升

除此之外，在物业管理公司在商业资产运营管理中，贴近市场求变创新，寻找市场空白点，抓住一切市场机遇，方能使物业出租、及后期经营管理获取较高收益。提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，使有限而成本得到控制，使物业服务利润空间大副度增加，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变。