安利公司奖金制度

安利公司奖金制度（通用9篇）

篇1：安利公司奖金制度

公司绩效奖金制度

第一条 目的。

本制度制定的目的是使员工的考绩评核能够达到公正、公开、客观的要求，从而保障绩效奖金的效用。

第二条 适用范围。

凡经本公司正式任用的员工，均依本制度办理考绩评核。实际执行勤务满六个月以上者(含试用及合同制人员)，亦在本制度评核范围之内。

第三条 计算期间。

绩效奖金的计算期间根据会计来定，从公历年1月1日起至12月31日止，并于农历春节前一个工资支付日与当月工资一同发放。

第四条 适用考绩办法。

本制度所制定的考绩办法除作为绩效奖金，还可以作为人员晋升、调动、调薪、训练、辅助、辞退资遣等的评核参考。

第五条 评核项目。绩效评核包括下列四项：

1、勤务考绩。

依计算期间内个人在工作上绩效及贡献程度等，来评核考绩。

2、出勤记录。

依据从业人员出勤记录(包括迟到、早退、私自外出、事假、病假、旷工日数等考勤分数)，作为评核出勤比率的标准。

3、奖惩记录。根据从业人员工作上的表现而给予的奖惩记录来加减考绩分数。

4、考核范围、内容及考核项目、基准等，按“考绩评核表”及“员工考绩评分表”的规定办理。

第六条 评核权限。

各部门从业人员考绩的评核应按评核资格权限的规定，由各部门具有评核资格的人员进行评定。当核定或审核人员对于从业人员的考绩有所异议时，应于呈报或核定前与所属主管及评定主管作充分沟通。

第七条 考绩评定。

从业人员考绩经由第七条所列具有评核资格人员评定后所得的成绩，按考绩等级的规定予以划分等级，并依下列规定进行评核：

1、当考绩被列为丁等或连续两年考绩等级被列为丙等时，人事部除应予以列册管理外，其所属主管人员应负起辅导追踪责任，必要时建议人事部予以调职或惩戒处分。

2、经人事部直属部门主管人员辅导及追踪时，仍未改善者，并有下列任何一项情形发生时，公司则予以解雇：

(1)连续三次考绩等级被列为丙等者。(2)连续两次考绩等级列为丁等者。第八条 出勤限制。

除第七条所评核的考绩等级外，凡计算期间内缺勤次数超过出勤记录的规定时，则不得列入原评定等级范围内，并给予降一职级处分。

第九条 奖惩记录。

奖金计算期间内曾有奖惩记录者，除依第八条规定外，还须依下列方 式增减其考绩分数：

1、奖励部分：

(1)记大功一次加15分。(2)记小功一次加5分。(3)记嘉奖一次加1分。

2、惩罚部分：

(1)记大过一次扣18分。(2)记小过一次扣6分。(3)记警告一次扣2分。

3、计算期间内的奖惩可互抵，不足或增加部分，则从考绩中增减其分数。

第十条 施行细则。

1、人事部应于每年6月15日前(上半年考绩评核)及12月15日前(下半年考绩评核)，将考绩评核送各部门负责评核人员评定，并于15日内依据“评核资格权限表”的规定转呈各审核主管人员评定后，在1月1日及7月1日前，送回人事部。

2、各级主管人员在考核员工的工作绩效时，必须以客观事实为依据，力求在公平、公正、公开的原则下办理。

3、计算期间内若有变动发生时，新单位主管应负责评定，但变动未满三个月以上者，则应征询原主管人员意见后再行评定。

4、人事部对各负责评核人员应负起监督及审核之责。第十一条 施行。本制度经呈董事会议通过后，自×年×月×日起开始实施。

篇2：安利公司奖金制度

2012-2-

4公司员工奖金制度

 积分增加原则如下：

普通维护：一般为1分，遇故障机较多时可申请（向组长）加分，由客服向网吧核实

后酌情处理；

加班维护：一般为1分，23点以后按2分计算；

母盘制作：每种配置为1分，全盘制作提前做好准备的加1分；

领队施工：120台以内领队制作C盘为3分（全盘为4分），120台以上领队制作全盘

为5分，120台以上全盘制作在12点前营业并在两点前施工完毕再加1分； 辅助施工：120台以内制作C盘为2分（全盘为3分），120台以上制作全盘为4分，如需要留守善后的加1分；

疑难问题：根据具体情况评分为5-8分；

调动积分：因需临时调往县城等情况积分3分/天，半天按2分计算，长时间调动依情

况而定；

统筹安排：东片区与南片区统筹安排积分为1分/天，北片区统筹安排为2分/天。

 积分扣除原则如下：

普通维护（含加班维护）：同样问题因自身问题跑多次，本项维护不另外计分，如顾客

投诉（有理投诉）则扣2分，维护任务无法完成则扣3分；

母盘制作：返工则此种配置不计分，如顾客投诉（有理投诉）则扣2分，母盘无法完

成扣2分/种，出现明显疏漏返工的（中毒、设置遗漏等）扣4分/种； 领队施工：施工现场顾客投诉（有理投诉）扣3分，施工完毕之后仍发现遗漏问题，自身责任扣2-4分，连带责任扣分1-2分；

辅助施工：对于领队安排执行不理想，本次不予计分，施工有明显失误则扣1-2分； 疑难问题：利用疑难问题制造各种矛盾的，解决问题后扣2分，不解决问题制造各种

矛盾的，根据情况扣8分；

调动积分：同样问题因自身问题跑多次，调动则不予计分，如顾客投诉（有理投诉）

则扣2分，维护任务无法完成则扣3分；

统筹安排：任务进度完成不理想，连带责任扣1-3分；

拒受安排：上级安排（含组长），所有员工均有义务执行，无正当理由拒绝接受安排

扣2-5分；

包庇惩罚：小组长责任监督，如有包庇则扣5分；

注：

 统筹安排等组长无法安排时，统筹安排积分由代理组长受用（包含扣分）；

 疑难问题定义为技术上或沟通等问题有一定难度的，并由三位组长共同鉴定审核通过；

 以上计分适用于所有技术员（含组长）；

篇3：医院奖金分配制度的实践与思考

关键词：奖金分配制度,人力资源,卫生体制改革

随着医疗卫生体制改革的逐步深入,“以人为本,人文关爱”的理念已成为许多医院保持可持续发展的共识,加强人力资源管理,建立一个充分体现尊重知识、尊重人才和合理的职工收入分配制度,正受到愈来愈多的关注。本文正是基于这一现实情况,结合我院的实践,对国有医院奖金分配制度展开一些粗浅的思考。

1 国有医院奖金分配体制存在的共性问题

1.1“大锅饭”现象仍普遍存在

在一些医院,仍旧按职工人头平均分配奖金。既使开展了成本核算的单位,有些部门和岗位依然存在按人头平均分配奖金的现象,严重挫伤了职工的积极性,阻碍了医院的发展。

1.2 奖金并没有体现其真正的内涵作用

在奖金分配中未定其基本任务,上班出勤的人或多或少都有奖金,淡化了超额劳动的概念,背离了超额劳动是奖金源泉的马克思主义劳动价值论;分配过程中的不公正,导致了上班无事做也有奖金,超额劳动的工作人员奖金未必多的怪现象。

1.3 按收支结余计提奖金分配额度所占比重较大,存在严重的片面性

尽管许多医疗机构在内部分配考核上已逐渐向劳务工作量指标转变,但仍没有完全脱离经济收入的利益链条,容易出现过度检查、过度治疗以及“大处方”、“乱收费”等倾向,给医院内部管理带来新问题。按收支结余计提从一定程度上达到控制成本、增加效益的目的,但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益,结余的增长额不一定等于增长率,新建专科和原收入基础较差的科室尽管增长率很高,但奖金却无明显改变,失去其客观公正性和科学合理性。

1.4 奖金的激励效用被过分地强调,已造成许多负面影响

奖金具有“双刃剑”作用,在医院效益快速增长时,奖金的提取和发放余地大,可不断改变职工的期望值,产生明显的激励作用;在医院发展到一定层次时,经济增长不明显,奖金的增长将停止或减少,而职工对于收入或奖金的期望值并没有减少,相反会认为医院管理层分配不公,产生怠工情绪,激励因素反而可能变成消极因素。

2 我院的主要做法

我院同其他国有医院一样,其职工工资支付执行的是国家事业单位的工资政策和工资调整制度,该制度的优点是相对全面,考虑了职工的学历、职称、职务、工龄等情况,起到了稳定职工队伍,增强职工对医院的认同感和凝聚力的作用。但在兼顾公平的同时,部分牺牲了分配制度应该产生的激励效应。因而自改革开放以来,为体现公平优先、兼顾效率的原则,早在1979年我院就开始实行科室单项经济核算和医疗服务计量资金制度,1986年全面实行技术经济责任制。但随着医疗卫生改革的深入和医疗市场竞争的加剧,医院处在由计划经济向有中国特色的市场经济转型的重要阶段,既要治病救人,也要有成本核算和经营发展目标,既要考虑市场需求、开拓市场,也要承担社会公益性责任。我院曾在1997年抽调有关部门人员组成改革办公室,着力进行新的分配方案的测算和拟定。我们搜集了前三年的各项经济指标,经过多轮的讨论,征求意见,最终出台了《弋矶山医院综合目标考核奖惩办法》(以下简称《办法》)。《办法》主要是作为临床医技科室核算的原则,对行政后勤部门按临床医技科室人均数6 0%比例计发,对后勤班组,试行企业化方式管理,逐步向后勤服务社会化过渡,以体现“按劳取酬,公平与效率相互兼顾”的原则,也能弥补因现阶段医院工资制度缺乏有效调配力度引发的分配上差异。经过近几年的不断实践,该方案逐步趋于和谐和完善。

2.1 质量考核指标

坚持首诊负责制,三级查房制度,和疑难、危重、死亡及术前讨论等制度,严格跨科室收治病人,诊断符合率≥全院平均数,按《病历书写规范》要求完成各项医疗文书等情况,采取百分制进行考核。对开展“三新”项目和科研课题进行奖励,对发生医疗差错和事故进行处罚,每季度由相关职能部门填制考核情况表。

2.2 劳务工作量指标

改变奖金分配以经济效益为主的模式,以体现劳动工作量的方式进行合理分配,临床主要以科室实际完成的急诊人次、住院病人床日数、实际指导带教研究生、进修、实习人次、手术台次、甲级病历份数等给予奖励。医技科室按照实际完成的检查例数和收支节余的节约数分类予以补贴。

2.3 经济效益指标

结合科室往年的收支节余情况,将科室药品收入予以剔除,制定出科室业务收支节余的奖励系数,结合每季度科室实际收支结余数给予补贴,最后将这三项补贴数累计相加为科室实得奖金数。

在资金分配中,因科室性质和特点的不同,医院增加了一些调节性举措:如对科室质量、劳务工作量指标实行“上不封顶,下不保底”,对经济效益指标则实行“超额累进,比例递减”的计算方法,根据医院管理年的要求,对科室发生“乱收费”行为进行处罚,对药品比例实行按院内规定的比例考核,节约奖励,超标双倍处罚,扣科室效益奖;对因客观原因造成科室支出不能反映当期数据者,按照权责发生制的原则,核算时进行暂估入账的方法计入,对器械维修人员的奖金分配,其总额的6 0%归属定点维修科室,4 0%根据日常维修工时发放的办法,以加强对器械维修的管理。

在近几年的工作实践中,通过改革分配机制,初步达到了运用经济杠杆激励职工积极性的作用,使医院发展驶上了快车道。但也发现存在一些问题,随着某些政策性调整、医疗服务收费制度的改革和医保的限制度,造成一线医护人员超负荷工作,但奖金分配制度却难以体现。针对此情况,我们适时对方案予以修订和完善,如加大劳务工作量奖的计算标准,调整医保核算方法等。受到大部分职工的认同,保证了劳动效率和服务质量。

3 我院职工的收入现状及分析

3.1 我院近两年的职工人均收入情况

我院职工收入主要来自三个方面:即财务科发放的工资、人事科发放的各种津贴、经济管理科发放的奖金和各项单项奖励及相关津贴等,2005年人员经费总和占全年业务收入比的22.08%,2006年人员经费总和占全年业务收入比为2 3%左右,详见附表1。其中:2005年、2006年两年职工奖金收入情况见表2、表3。

科室医护人员按实发奖金金额的1.1:1的比例进行内部分配,科室管理人员,即科正、副主任和正、副护士长职务奖金津贴,按其科室人均数额的5 0%、3 0%、2 0%比例,结合科室药品控制和医疗质量考核等情况,由医院另行发放。

3.2 相关分析和体会

3.2.1 医院奖金分配仍存在“重业务,轻管理”的现象,从我省各级医院了解的情况来看,行政管理人员的收入相对低于临床医护人员,且职务级别间收入存在一定差距,如我院行政人员奖金从科员、副科、正科、处级、院领导系数上为1∶1.3∶1.4∶1.5∶1.6,行政院长的奖金也只接近临床、医技人员的平均数,分析其主要原因,可能与现代医院管理价值尚未得到充分认识有关,虽然常说管理出效益,但行政部门的效益很难量化,缺乏客观量化评价指标,有些部门尚存在人浮于事的现象。因而建立一套较为完整的、客观的行政评价体系对医院现代化管理显得尤为必要。

3.2.2 分配制度日趋完善。根据有关政策法规我们适时地修订、完善医院内部分配制度,目前我院综合目标管理方案中的劳务工作量指标、质量考核指标占奖金比重越来越大,以分配制度作为导向,正确引导医院管理沿着健康、理性的轨道发展。从近几年的医院发展来看,也可窥见一斑(见表4)。

3.2.3 正确引导医护人员提高工作效率,避免逐利现象。在做好科室单元成本核算基础上,定原则、定政策、定系数、定定额,搞好综合考评和经济分析工作等,使医院经济管理成为事前介入、事中追踪、事后分析,贯穿一线的管理过程。

4 建议

分配机制改革,应以调动职工为患者服务的积极性、主动性为出发点,必须坚持科学发展观,实现医院可持续发展,做好职工的思想政治工作,全面树立爱岗敬业精神,遵守职业道德,主动履行医护职责。应着力于重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜。进一步搞活内部分配,打破收入分配的平均主义,同时,还要考虑构建和谐社会的要求,讲究“公平、安定性、情理性”原则,既要拉开差距,又要保持相对均衡。

进一步控制医疗费用不合理增长。医院奖金分配制度若仍然以经济指标考核为主,就有可能背离“以病人为中心”的宗旨。因此医院奖金分配制度发展的趋势,必须打破目前以收支结余为主要考核体系的框架。医院应把工作的重点放在提高医疗服务质量和服务水平上,切断医疗收入与医护人员奖金的关系,建立以工作质量与数量为考核基础的新分配模式。虽然量化分配工作有难度,可选择宜行的指标进行试点。

加大分配制度的调节度。实行科学合理的分配制度,可发挥分配的经济杠杆作用,进而可提高劳动效率,促进了生产力和相关生产要素的发展,带动医院整体向前发展。在职工收入增长与医院经济效益同步递增的同时,随着劳务工作量增长应适度适时控制分配总额,要坚持职工收入增长幅度略低于医院经济效益增长幅度的原则,要充分认识医院具有高风险、高投入的行业特点,做到医院在不断发展的基础上,职工收入稳步增长,保持医院发展的后劲,增强为广大人民服务的能力。

改革分配体制必须有医疗服务价格体系改革的配套辅助。目前,医疗服务价格体系尚未完全理顺,全国各地的标准仍无法统一,医疗服务的价值没有充分得到体现,我省大部分医院均出现医疗收支为负数的不正常现象。目前医院医务人员的总体劳动价值尚需通过药品的销售来体现,而技术及劳务含量高的医疗服务价值没有按照经济学的原理加以实现。

深化分配体制改革,必须加强经营管理。医院改革分配制度,提高职工工资、奖金和福利待遇,“钱”从何来?在财政合理补助和合理、科学地制定医疗服务价格的同时,还必须依靠医疗机构自身加强经营管理,增效节支,以合理的成本保证优质的医疗服务,逐步减少非医疗人员的比例,进一步拓展技术和服务范围,增加经济收入,倡导节约型医院,降低运行成本,增加利润空间,因此医院必须建立一套比较科学合理的内部管理控制制度,并加以严格落实,否则优化分配便无从谈起。

参考文献

[1]于文艺,张铁辉,李国栋.关于医院分配制度改革的实践与思考[J].中国医院管理,2005,25(8):51-52.

篇4：创业公司奖金猛于毒

除了销售代表的佣金外，我认为，初创公司在最初几年里，不应该向员工或管理层发放奖金——至少在公司充分了解了自身财务表现之前不应该这么做。问题在于，奖金与初创公司大无畏的雄心壮志不相匹配，对公司和员工而言也都不公平。

初创公司并非都能如愿实现他们的目标。让我们用比较简单的营收指标来算一笔账。假设一家初创公司之前一年营收300万美元，希望在来年翻四番，达到1，200万美元。结果，这家公司第二年销售额仅达到900万美元。团队奖金的标准是达到或超出目标。团队工作非常努力，而且，为了发展公司业务，他们一定做了大量工作。然而，它终究还是没有达成目标。不幸的是，在这一年里，团队成员们一度认定，他们肯定能得到奖金。毕竟，团队将公司业务增加了三倍，而且也为此付出了辛苦的工作。但公司明确规定，只有达到或超出目标才能获得奖金。

这种情况下，公司该怎么办？如果不发放奖金，会让努力工作的团队心寒；如果发放了奖金，那就意味着公司的目标是软目标，只要公司业绩在发展，团队工作努力，就应该发放奖金。再增加一个条件，假如公司营收达到1，200万美元，才能首次实现正向现金流，进而才能有现金支付奖金；而如果公司营收为900万美元，则意味着公司亏损了100万美元，需要额外融资。为了弥补损失和可能发放的奖金，公司将不得不面临所有权被进一步稀释的风险。不难想象，当员工离开公司的时候，会说公司的目标太疯狂了——“我们把业务增加了三倍，却连一分钱奖金都得不到。”

大多数公司的选择会是，无论如何先发放奖金。而这就能让员工们高兴吗？不见得。因为这是他们预料之内的事。那么，奖金能帮助确定明年的宏伟目标吗？也不尽然。在没有达到既定目标的情况下发放奖金等于是在向人们暗示，公司的目标实际上无关紧要，进而也就否定了靠奖金激励留住员工这种说法。

更糟糕的是，奖金对于招聘也没有太大作用。我认识的大多数人在加入一家公司之前，对奖金都有所怀疑。他们不知道公司的目标有多么宏伟，或者他们实现目标奖金的可能性有多大。此外，多数人宁愿加入一家提供10万美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9万美元加2万美元绩效奖金的待遇。这种选择与规避风险无关，更多的是一种自我肯定，确信自己价值10万美元的工资。

而且，奖金还会造成一种“堆沙袋”的公司文化，因此也是一种糟糕的激励工具。员工不是想着实现令人不可思议的宏伟目标，而是开始考虑这个目标是否可能实现，他们能否领到奖金。然后，他们就会要求降低目标，选择最有可能获得奖金的目标，而这实际上与公司利益背道而驰。

那么，大公司又有什么不同呢？大公司并不会确立雄心勃勃的目标（增长10%与增长200%的区别），而且员工通常不会像在初创公司一样，可能获得公司股权。最重要的是，财务目标能够得到更好的理解，而且通常都能够实现。初创公司基于可能的事情进行预测，而大公司则基于可行的事情进行预测。因此，大公司向员工发放奖金更容易操作。

总之，奖金不是好的招聘工具，也不是留住员工的好工具，更不是好的激励工具。综上所述，奖金会损害公司文化，使团队关注错误的目标。

既然如此，一家初创公司要想招聘员工、留住人才和激励员工，什么才是有效的薪酬工具呢？答案是股权。给员工支付与公司当前经营状况相符的公平工资，使所有人都能享受到具有巨大升值空间的股票潜力。如果公司实现了翻四番的目标，公司股权的增值幅度肯定要超过业务增加三倍时的幅度。如果员工未能完成计划，他们也会明白，虽然股权并未出现大幅增值，但随着公司不断发展，他们还是会从未来的股票升值中受益的。没有了财务奖励，员工也就不会在工作上玩“空手道”。因为他们知道，只有实现公司的宏伟目标，才能让手中持有的股票回报实现最大化。

篇5：安利奖金制度

(2)比如您自用分享了净营业额3000元的产品，公司按佣金比例会返给您270元的佣金，假如您是9月份买的产品，公司将在11月份把钱打到您的银行账户上，10月份是退货期，如果您对产品不满意，您可以随时退货，没有风险。那么270元是怎么来的呢? 3000×9％＝270元

(3)您感觉产品很好，就分享给您的朋友或是亲属A，他也自用分享了净营业额3000元的产品，同样公司会把270元钱，隔月打入A的银行账户上。我们看您介绍了 A，您和A都自用分享了营业额3000元的产品，所得的佣金却是一样的，不是说A是您介绍的，您就多拿1元钱，A就少拿1元钱，这就体现了制度的公平、公正性。(板书：公平、公正)安利的制度不是上级吃下级，介绍更多的人是为了合作增加更多力量。

(4)这时您会问，我介绍了A，A与我有什么关系呢?佣金A拿走了，营业额归您，这时您的营业额是6000，按佣金比例，应该是6000×9％=540，540元是你们两个人共同购买产品所得的佣金，安利公司是营业额从后往前累计叠加，佣金是从后往前发，保证后加入的人先拿到钱，剩余的才是您的。540减去A的270元，您同样还是270元，但这与刚才的270意义是不同的，这是通过换算得来的，虽然还是270元，但您毕竟拥有了A这块市场。(板书：6000×9％=540—270=270)(5)您能把产品分享给A，那A同样能向他的朋友分享，比如他分享给两位朋友A1、A2，同样他们都产生3000元的净营业额，同样公司会把270元隔月分别打入他们的银行账户上。下面让我们来看看A能拿到多少钱? A小组整体营业额：9000佣金比例是12％，A：9000×12％=1080—540=540 我们看看您能多拿到多少钱?12000×12％=1440-1080=360，这时我们看A拿到540元，您却拿到360元，虽然您介绍了A，但A却比您拿的多，这就体现了安利事业的超越性。(板书：超越性)．

(6)为什么A超越了您?A介绍了两个朋友，而您只介绍了A一个朋友。那我们看您帮A多挣了多少钱?270元，您呢?多挣了90元，也就是说，您要多挣90元，得帮助A多挣270元，是1：3的比例，所以说安利是助人助己的事业。那这90元钱是从A身上挣来的吗?不是，您自用分享3000元，开始您和A时，公司按9％的比例给您发佣金，后来营业额达12000时按12％，佣金比例提高了3％，即3000×3％=90所以您多得了90元，叫劳务费或拓展服务费。

(7)A能把产品分享给A1、A2两个朋友，同样A1、A2会分享给更多的朋友，随着市场的不断扩大，营业额会不断提高，总有一天A的营业额：

A：1个月达10.5万 营销助理 月收入10000～12000元(板书)3个月达10.5万 营销主任 月收入10000～12000元。国内旅游(板书)6个月达10.5万 高级营销主任 年收入16万元 国内和海外旅游(板书)(8)A现在一个月达到10000～12000元的收入,您一定想知道您能挣多少钱?我们看整体的营业额是108000×27％一105000×27％=810(板书)，A至少挣到10000元，而您只挣810元，这是不是更大的超越，不是上级吃下级。这是您有3000元的营业额，要是1000呢?收入是270；营业额是O呢?您就没有收入；那您是不是有些不平衡?安利公司为了鼓励您继续努力设置了4％的领导奖，又叫人才奖，奖励你拓展了市场，寻找了人才。

(9)4％人才奖105000×4％=4200元

基础是10．5万即105000×4％=4200，但有个条件(板书)：除了有10．5万的营业额外,另外还要42000的营业额,这42000你可以自己卖42000的产品,但更好的做法是用帮助A的方法帮助B,如果B的营业额达到42000以上,你也能得到4%的人才奖。这个奖金非常迷人，它实现了每个人的梦想、自由和保障。因为：（10）当有一个市场做到10.5万时，他的收入是10000以上，他会更加努力不言放弃，而你的奖金就可以持续稳定地拿取，一年12个月，假设合作50年，帮助一个人的价值，最少是252万；(板书)4200×12×50=2520000(11)这份收入也被称为不在职收入，就是说你努力几年，不工作了仍然有稳定收入，体现了自由创业的精神；(12)这份奖励机制决定了你帮助越多人，你就越有成就，体现了助人的价值实现。(13)你可以和任何比你强，比你弱的人合作。在一个平台上共同努力，体现了能力的无限拓展。所以你是谁，你有没有什麽能力不重要，重要的是你可以和多少人合作。

(14)如果您帮助A、B、C 三个部门6个月分别达10．5万你就晋升为营销经理，获得0．25％市场花红奖，这0．25％以全国营业额计算，意味着你已成为安利公司的股东，每个人用产品都与你有关；年收入30-50万以上，还获赠海外旅游一次。(15)帮助6个部门6个月达10．5万你就晋升为高级营销经理，再获得0．25％市场花红奖，年收入70～100万，还获赠海外旅游二次。帮助9个部门6个月达10．5万你就晋升为营销总监，再获得0．25％市场花红奖，年收入约200万，还获赠海外旅游三次……

（16）您可能帮助12个，18个等等无数这样的部门，无限大地发展下去，不受任何限制，这就体现了安利事业的无限性。(板书：无限性)；(17)另一大特性是兼得性。(板书：兼得性)。也就是说，当您到一定的级别时，前面的奖项可以兼得。比如您做到高级营销经理，不但可以拿到高级营销经理0.25%的花红奖,也可以拿到营销经理0.25%的花红奖，还可以拿到4%的人才奖及服务费，也就是说前面的奖都可以兼得。

篇6：外贸公司奖金制度

公司人员按工作性质分为业务或业务助理，跟单，单证，设计，行政，财务六个方面，各司其责。

一、绩效考核奖：公司每月从年终奖抽出部分为员工设立300元人民币考核奖，用于对公司上月（1号至月底）工作的绩效反馈（主要是针对定单方面的内容），公司考核采用追溯制，即以前发生的事在当月发生负面影响时均按以下规则处理。

考核奖基本规则：

（1）定单制作出现错误或遗漏，如自己及时发现并改正的不扣，但后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（2）交期不准时，按延期时间计算：在规定日5天内不扣，超过5-10天扣20元，11-15天扣30元，15天以上50元。

（3）设计出现差错，如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（4）单证出现差错，如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（5）样品、定单催发未能及时准确处理，如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（6）定单跟踪过程中出现问题，如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（7）需要上传系统而没有及时上传或上传内容有错误；工作中弄虚作假，对工作不认真负责，敷衍了事；如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（8）财务人员出现差错的，如后期发现并产生不良后果的每处扣50元，情节严重的每次扣100元。

（9）其它未列入的事项对公司业务产生了负面影响，每次扣50元，情节严重的每次扣100元。

（10）每月请事假超过3天；不服从公司工作协调或安排；在公司传播负面新闻，不能保守相关公司秘密；不遵守公司规章制度；或导致客人重大投诉，客人经济损失，公司经济损失的相关责任人当月不计考核奖。

二、业务提成或奖金办法：

（1）业务员申请及条件：公司业务助理任职时间满1年（不含试用期），或公司外招业务人员（试用期满）可向公司申请业务员岗位工作。业务员在公司计业务提成（在1个农历年度里业务量满15万美元），业务助理六个月后（含试用期）计算业务奖金。业务或业务助理必须与公司签定固定期限劳动合同并约定违约条款才能出国参加展会，没有与公司签定固定期限劳动合同的业务或业务助理不得计算提成或奖金。

（2）新客户业务开发提成：业务或业务助理在展会期间或利用公司资源等其它途径新开发的客户，从公司收到客户第一笔定金后的12个月内均视为该业务或业务助理的新开发客户。新开发客户的奖金按定单总价值（以银行收汇金额为准）的1.2%计算。新开发客户第一年由原业务开发人员负责维护，一年后由公司统一对客户重新分配。

（3）老客人业务维护奖金：新开发的客户银行收汇12个月后或公司原有的客户均视为老客户。业务或业务助理在维护老客户过程中，公司按工厂定单实际出货总值的千分之三计算业务奖金；原业务开发人员（公司统一分配满12月的新开发客户，公司原有客户不在此列）按工厂定单实际出货总值的千分之五计算业务奖金。

篇7：公司奖金制度

贵宾卡19元（带负离子功能）享受产品85折优惠同时每款产品都有相应的积分值

一、消费顾客

享受100%消费积分奖励，累积2年不归零，积分可兑换公司提供的小家电厨房用品等日常用品

二、业务员

（1）享受60%的消费积分奖励，累积2年不归零，积分可兑换公司提供的小家电厨房用品等日常用品

（2）奖金分配：0——2000pv10%

2000_4000pv20%

4000pv以上30%

注：一次性购买2000pv产品，公司作为分销商奖励100元，如果当月满4000pv公司奖励底薪500元；当月满400pv可直接转业务员

（3）管理奖金共8代5 %9%5%3%2%1%1%1%

a．初级经理：享受差额奖金36%当月一个合格经理部门另一个部门不少于2000pv管理奖四代：5%9%5%3%

b．中级经理：享受差额奖金36%当月二个合格经理部门，管理奖六代：5%9%5%3%2%1%

c．高级经理：享受差额奖金36%当月三个合格经理部门，管理奖八代：5%9%5%3%2%1%1%1%，同时享受配对花红（直推部门100%的管理奖金）

d．区域总监：享受差额奖金36%当月三个以上合格高级经理部门，管理奖八代：5%9%5%3%2%1%1%1%，同时享受配对花红，另外享受全国总业绩2%的平均分红

e．地区总监：在区域总监的基础上再享受全国总业绩2%的平均分红

f．旅游奖励：5%

条件：1.根据公司考核，一年内连续六个月达到高级经理以上享受海外旅游培训

2．一年中有九个月达到高级经理以上享受海外旅游培训

3.一年中一年连续十二个月达到高级经理以上夫妻二人享受海外

篇8：安利公司奖金制度

1 以经济指标为主要依据的奖金分配制度的弊端

(1) 乱收费, 增加患者负担。

(2) 不利于医疗服务质量的提高。

(3) 项目收费的价格差异, 导致分配不合理。

(4) 不能完全体现按劳分配原则。

(5) 无监控反馈机制。

2 如何建立完善的医院内部奖金分配制度2.1设立原则

(1) 以促进医院发展为目标设立原则。只有明确了设立奖金制度的原则, 才能保证奖金的激励效果达到期望的水平。医院设立和维持奖励制度应以促进医院发展为目标。

(2) 坚持社会效益第一。社会效益与经济效益是紧密相连、相辅相成的。只有取得良好的社会效益, 才能带来可观的经济效益, 要体现增加业务收入但不加重病人经济负担的原则。

(3) 效率优先、多劳多得。必须坚持集体致富、多劳多得的原则。不同科室、不同岗位间的奖金分配既要反映工作业绩, 又要能体现其在医院中的相对地位。

(4) 合理拉开分配档次。在奖金分配上务必向临床一线倾斜, 向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜。科室奖金平均分配, 没有拉开档次的“科室大锅饭”现象会挫伤部分优秀职工的劳动热情, 起不到调动职工积极性的作用。因此在改进时需要注意适当拉开员工个人奖金收入的差距, 才能达到激励效果。

2.2具体实施方案

在总结近年来分配方法的基础上, 医院根据卫生部对医院

主要参考文献

劳务分配管理的要求, 对奖金分配模式做进一步调整, 使奖金不仅能体现经济效益, 还能体现医疗质量、工作质量、工作业绩和患者满意度等综合情况, 实现以科室综合评价体系考核指标为主, 以经济指标为辅的奖金分配制度, 即建立以成本核算为内部分配制度的前提和基础, 以工作数量和质量指标为主要绩效考核内容的综合效益评价考核指标体系, 该体系紧密结合成本核算制度, 是以绩效考核为主, 以经济收入为辅的奖金分配模式。

(1) 分配考核的内容: (1) 医疗技术质量的考核。医院技术质量主要分为服务质量、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量, 其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准, 实行一票否决。 (2) 工作量的考核, 包括门诊工作量和住院工作量, 门诊工作量包括收入病人多少、门诊就诊人次、普通门诊专家专科门诊次数。住院工作量包括病人周转率、治愈率、床位使用率、控制平均床日、降低住院日等指标。 (3) 成本考核, 是奖金发放的基础, 必须体现绩效、兼顾成本, 主要包括各科室的办公费、医疗用品支出等。 (4) 精神文明建设考核, 考察是否存在乱收费, 收受红包, 私自介绍病员, 院外检查、治疗、会诊开刀, 以及因服务态度或工作责任心而引发的纠纷。其中收受红包则一票否决。 (5) 国家政策执行情况的考核, 包括药品使用的管理 (收支两条线) , 违反国家政策的考核。

(2) 以社会效益为先。可以把奖金分为社会效益奖、质量效益奖、经济效益奖3个部分, 3个部分占奖金总额的权重由高到低依次为质量效益、社会效益、经济效益, 这样既对员工精神文明建设和行政管理工作尽职尽责程度提出了要求, 也强化了员工的技术质量意识, 努力提高医疗技术, 同时激励员工努力为医院增加收入, 节约成本, 创造收益。对一家医院来说这些都是非常重要的, 关系医院整体竞争实力和品牌形象等因素, 需要予以强化和鼓励;另一方面, 这些奖金项目也与员工自身的努力程度密切相关, 通过这些奖金项目的设立能够有效地激励员工更加努力工作, 可以有效地实现奖金激励的目的。

(3) 院科两级核算, 科室内部再二次分配。医院实行统一管理, 分级核算。第一次分配在医院与科室之间进行, 核算中心根据成本核算、各考核指标, 采取分值制核算出各科室奖金后, 书面通

[3]冯巍.内部现金流量和企业投资———来自我国股票市场上市公司财务

报告的证据[J].经济科学, 1999 (1) .

[4]何金耿, 丁加华.上市公司投资决策行为的实证分析[J].证券市场导

报, 2001 (9) :44-47.

浅谈如何提高企业财务管理的质量

王月荣

(阜阳市颍泉河道管理局, 安徽阜阳236000)

[摘要]本文简要分析了当前企业财务管理中存在的问题, 从财务预算、成本控制、资金管理等几方面提出提高财务管理质量的具体措施, 以期实现企业可持续发展。

[关键词]企业财务管理;市场经济;成本控制

[中图分类号]F275[文献标识码]A

1前言

随着市场竞争日益激烈, 企业发展将会面临更多的机遇和挑战, 加强企业管理成为企业核心工作之一。企业管理中的财务管理则是企业良好运作的基础, 是渗透和贯穿于企业一切经济活动之中的。如何提高企业财务管理质量及水平, 为企业创造更多的经济效益与价值, 是企业关心的重要问题。

企业财务管理是根据企业生产的规律和特点, 按照企业财务的有关规定, 组织财务活动和处理财务关系, 并以实现价值最大化为目标, 来建立的一整套管理机制。由于市场竞争中投资风险的加大, 经济全球化等发展趋势的影响, 财务管理成为企业经营管理中的客观需要。

2市场经济下企业财务管理存在的问题

2.1 财务管理观念缺乏时代性

随着社会主义经济的逐步发展, 企业面临着全新的财务管理环境。但是由于受计划经济影响, 企业经营者不能将闲散资金自由对外投资, 原因是项目融资等长期贷款担保资金数量少, 期限短。而在国外, 多数国家都能对企业提供各种担保品种, 包括创业贷款、科技开发贷款等担保。目前我国尚未建立有效的担保资格制度, 使得从业人员工作能力和素质得不到有效的提高。

[收稿日期]2010-11-11

知各科室。科主任有权对科室的奖金, 本着效率优先, 按工作量取酬、按业绩取酬的原则进行再分配, 按知识、管理、技术、劳务、医德医风与医疗质量等多种生产要素进行分配, 多劳多得, 兼顾公平。分配原则由科核心小组集体决定, 同时须接受医院管理层的监督。

(4) 注意的问题。 (1) 科室综合考核指标目标的设定。医院应加强理论指导, 灵活把握好行为科学理论、期望理论、公平理论在医院奖金分配制度中的应用, 科学设置科室考核目标, 结合实际, 目标既不可太高, 又不可太低。目标太高, 无法达到, 职工就会放弃;反之, 目标太低, 都可以轻易达到, 职工就会随便应付, 同样调动不了职工的积极性, 达不到正面激励的良好互动。 (2) 实现网络自动化成本核算。已建立完整的信息网络系统, 在此基础上, 编制成本核算计算机软件, 实现成本核算全过程计算网络自动化处理。将成本分摊、收入分成、成本核算、成本分析和成本过程控制等按照成本管理方案和要求交给计算机完成, 为成本管理信息的自动采集打下了基础, 也为有效地实施成本控制奠定了基础。同时实现医疗收费的全院有效管理, 杜绝了由于人为因素而造成的费用错收和漏收现象。 (3) 奖金提取比例不能盲

[文章编号]1673-0194 (2011) 02-0029-02

2.2 缺乏法律保证, 治理不规范

国家关于担保的法规体系尚未形成, 对担保机构的准入制度与运行制度也未明确规定, 所以大部分担保机构依赖于政府, 导致风险提高。

2.3 缺乏信用评级制度

从信用环境方面来看, 企业融资外部信用环境有待改善, 缺乏企业信用评级制度。我国没有形成一个统一的以企业信用征集、登记、评估和发布为主的信用体系, 导致社会信用信息失真。从整体上看, 如果市场缺乏足够准确的信息作为评级信用状况的基础, 整个社会信用问题就得不到改善。

3 提高企业财务管理质量的具体措施

3.1 加强财务预算是提高企业财务管理质量的首要工作

(1) 首先明确财务预算的具体目标。财务预算是反映企业未来一定预算期内的财务状况、经营成果以及现金收支等各种预算的总称。具体包括:现金预算、利润预算、现金流量预算等。财务预算的目标是以企业持续经营为前提而制定的。

(2) 遵循实际原则编制企业财务预算。企业财务预算方案的合理性, 取决于预算基础数据是否真实, 采集数据是否科学。如果不按照实际原则编制, 而为了其他个人利益或某种目的使预算数目过大, 导致经济损失, 将失去编制预算的意义, 影响企业发展。所以, 企业预算应保证其真实可靠性, 要反复修订, 调整完善, 以

目“一刀切”。医院是由相互联系、相互制约的业务科室组成的有机整体, 提奖比例的设定应注意关联性及科室在医院中的相对地位, 对风险大、责任大、对外影响较大的科室应适当倾斜。 (4) 奖金分配的监控反馈机制。在新的奖金分配制度实施以后必须建立有效的跟踪反馈机制, 定期调查职工对新制度的接受程度、意见和建议, 不断地进行改进和完善, 以确保奖金制度顺利实施。

3小结

我院积极响应卫生部开展的“医院管理年”活动, 建立以科室成本核算为基础, 以效率评价为手段, 以质量控制为依据, 以系数分配为杠杆, 以分类、细化、量化为特色的科室综合效率评价体系, 在此基础上采取一种新的医院内部分配管理模式下, 取得了很大的成绩, 激发了广大职工的劳动热情, 促进医院的管理水平迈上一个新的台阶, 提高了医院的社会效益与经济效益。因此, 积极探索新形势下的医院管理的长效机制, 可以实现科室综合目标管理, 有利于提高医院核心竞争力, 促进医院健康快速可持续发展。

摘要：奖金分配制度改革, 历来都是各单位改革的重点和难点, 它关系到单位每一位职工的切身利益, 敏感度较大。本文结合笔者的工作实际, 就如何建立完善的医院内部奖金分配制度进行探讨。

篇9：高额奖金能提振公司业绩吗？

2016年以来，资产管理公司都是反对诸多大公司高管薪酬过高的背后推手之一，它们为高盛、WPP、德意志银行、英国石油的股东抗议活动出了大力。而今，公司治理专家和薪酬专家却不约而同地意识到一个问题：这些资管公司自身，会不会也将很快面对其股东的抗议？

根据英国《金融时报》财富管理版对美国和欧洲20家最大上市基金公司的分析，2015年资管公司的高管平均获得了高于其基本工资15倍的薪酬，而同期这些公司的股价却平均下跌了10%。

过去5年，这些公司众多高管的收入呈现一至两倍的增长。比如，Henderson集团首席执行官安德鲁·福米卡（Andrew Formica）的薪酬自2011年以来增长了112%，达到640万英镑；施罗德基金的迈克尔·多布森（Michael Dobson）薪酬上涨了277%，达到890万英镑；Investec的亨德里克·杜托伊特（Hendrik du Toit）薪酬增加了137%，达到810万英镑。

英国养老金和终身储蓄协会（Pensions and Lifetime Savings Association）的政策官员卢克·希尔德亚德（Luke Hildyard）正在起草有关投票指引，供其会员在评估浮动奖金和固定工资的适当比例时参考。该组织代表1300个退休基金。

希尔德亚德指出，今后在薪酬问题上，资管行业很可能面临来自养老基金的更大压力。“即使是按照大公司的标准，15倍于基本工资的绩效薪酬也是非常高的；这也表明，随着关于奖金和激励性薪酬的争议不断发酵，资管行业的薪酬制度并未达到预期中令人满意的水平。”

一位不愿透露姓名的欧洲某大型基金公司的资管分析师发出质疑，在这个行业内，如果所在公司管理的资产更多，其高管往往会挣得更多，“高管薪酬似乎与规模而非绩效更有关联。问题是，规模应该是相关变量吗，所管理资产规模应与高管薪酬挂钩吗？”

与利润还是规模挂钩？

到目前为止，在全球众多规模顶级的资管公司，股东们对于高管薪酬的异议都还不明显。

2016年，贝莱德（BlackRock）的股东中仅有4%投票反对其高管的薪酬计划。要知道，标普500指数成分股公司的首席执行官在2015年的平均收入是1000万美元，而贝莱德首席执行官拉里·芬克（Larry Fink）的收入是这一水平的近3倍，同时还是美國最大上市基金公司顶级高管平均1250万美元收入的两倍多。

芬克还获得了相对于固定工资比例最高的浮动奖金。他的浮动薪酬包括910万美元的现金红利和1190万美元的长期激励奖，比他的固定工资高出近30倍。从总值来看，他的工资同比增加了8%，达到2600万美元—尽管贝莱德的股价去年同期下跌了4.5%。

对此，贝莱德拒绝置评。这家总部位于纽约的基金公司此前对英国《金融时报》财富管理版表示，2015年的高管薪酬水平反映了公司3%的利润增长。

在管理资产规模达到7770亿美元的普信集团（T Rowe Price），仅有5%的股东拒绝了公司的高管薪酬方案，尽管首席执行官詹姆斯·肯尼迪（James Kennedy）在2015年获得了超出其基本工资24倍的浮动薪酬。

该公司股价去年下跌了17%，其发言人指出：“我们的首席执行官薪酬中有相当一部分与绩效挂钩，相对于总薪酬而言基本工资比例较低，这确保了他获得的报酬取决于公司每年和长期的业绩，以及公司的股价表现。我们相信，公司的薪酬决策与股东的长期利益是一致的。”

养老基金开始施压

有迹象表明，资管公司开始感受到来自养老基金的压力，后者正在采取更具进攻性的做法来监测大型上市公司的高管奖金。

PGGM是荷兰第二大退休金计划，去年该基金投票反对了其投资的75%的美国上市公司的薪酬提案。它表示，“尚未确定固定工资和浮动薪酬之间的恰当倍数”。但这个管理着1890亿欧元退休金计划的发言人补充说：“合理的倍数最多位于低个位数范围内。”该基金今年对贝莱德的薪酬报告投了反对票。

地方政府养老基金论坛（The Local Authority Pension Fund Forum）代表英国的70个养老金计划，它也在努力推动大公司将浮动薪酬保持在“最低水平”。它在相关指导准则中写道，浮动薪酬应该“是对卓越表现的额外奖励，而不是对年度工资的预期之中的补充”。

该组织补充说：“超过商定水平的浮动薪酬增加了工资波动，给股东带来了成本不确定性。在我们看来，更加重视工资的固定部分将降低复杂性，并产生更加简单易懂的薪酬方案，对股东和高管自己均是如此。”

罚款比奖金更管用

有消息称，英国最著名的基金经理尼尔·伍德福德（Neil Woodford）取消了对其公司员工的奖金安排，声称这类激励在促使行为正确方面“形同虚设”。此消息曝光1个月后，关于资管公司恰当薪酬实践的问题开始引发讨论。而在此之前，意大利资管公司Azimut是唯一一个知名的例子—该基金仅向其高级雇员支付固定工资。

一些学术研究发现，奖金并不能提振业绩表现。诺丁汉大学经济学院在2011年的研究发现，就挖掘员工的最大潜能而言，罚款比奖金更加有效。“实现可变薪酬有多种不同的方式。我的研究较宽泛地表明，使用负面激励要比正向激励相对更好。”他还提出，“给极少数人支付非常高的奖金可能不利于企业”。这是因为，没有获得巨额奖金的工作人员可能会变得动力不足，“人们介意工资的差别。大的差别可能会对工作表现产生负面影响”。

去年，德意志银行的联席首席执行官约翰·克莱恩（John Cryan）也表示，奖金并没有让金融专业人士更加努力地工作。

资管业高管常常为该行业相对固定工资的高比例浮动工资辩护。他们说，这有助于基金公司在市场疲弱的年景保持运营灵活性。

爱马仕投资管理公司的首席执行官萨克儿·纳塞博（Saker Nusseibeh）指出：“更好的做法是支付较高的工资和较低的奖金，行为心理学表明，奖金会扭曲人的行为。但从商业的角度来看，浮动的薪酬更好。它只是控制成本基数的一种方式。”

咨询公司普华永道的薪酬业务负责人蒂姆·赖特（Tim Wright）则认为，资管公司的盈利能力正遭遇越来越多的威胁，比如被动式基金日益普及，持续跑赢市场的难度加大等，这些因素都有可能迫使资管公司改变处理高管薪酬的方式。

赖特同时也提出质疑，如果资管行业的薪酬水平过高，基金公司在监督其他行业薪酬问题时能有多么用心？而这种监督乃是它们作为上市公司股东的责任之一。

“最大的焦点在于，高管们是否因为他们给组织带来的价值而得到公平的收入。人们最担忧的是对失败给予奖励，或者工资的大幅增长并未得到业绩的支持。如果言行不一致，资管公司将更难批评（其他被投资的公司）”。

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