关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告（通用8篇）

篇1：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

文章标题：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

解决干部能上能下问题，准确地说是干部能上不能下的问题，是我国干部人事制度改革的一个关键问题，也是干部人事制度改革的基本目标之一。做好这项工作，有利于优秀人才的脱颖而出，有利于加强领导班子建设和提高干部队伍素质。

在市委组织部的领导下，由——区委组织部牵头，——、——、——、——区县委组织部共同对干部能上能下机制建设问题进行了调研。各区、县分别成立了调研小组，通过调查形成调研报告，并进行研讨交流。参加研讨的同志一致认为，各区、县党委组织部门在推进党政领导干部能上能下、尤其是在建立相关的运行机制方面进行了有益的探索，做了大量的工作。近年来部分区县陆续试行了领导干部的任期制、聘任制、试用期制、辞职辞退制和诫勉制等多种形式，各区县分别就这几个问题进行了专题调研，现将情况综述如下：

一、建立和完善任期制，推进干部的能上能下

实行领导干部任期制，根本目的在于进一步加强对领导干部的管理，解决在领导干部队伍中长期存在的能上不能下的痼疾。根据有关规定，各区、县政府组成人员已全部实行任期制，即随本届政府到届，区、县政府及委、办、局主要负责人同时结束任期。新一届政府组成人员由新的区人大常委会任命产生。从调研情况看,各区、县机关特别是政府组成部门在实行任期制中做得是比较好的，基本做到依法换届、依法提名、依法任命。

但是，现行的领导干部任期制还存在一些不容忽视的问题，第一，存在严重的形式主义，事实上是“领导职务常任制”，一般不会因为不胜其职而退位。第二，仍然存在“在少数人中选人”、“由少数人选人”的旧格局，干部管理缺乏活力。第三，任期制部门副职仍按传统的方法管理，主要负责人对其管理无法硬化。

要解决好这个问题，应该从“源头”抓起，把竞争机制引入干部“上”的环节，保证大批德才兼备的优秀人才真正走上各级领导岗位。崇文区结合竞争上岗推行任期制，走出了一条新路子，具体做法是：针对区级机关党政一把手在任期届满后，希望留任原职务者，应提交述职报告。区委组织部对其任职期间的德、能、勤、绩等情况进行综合考察，并在本单位干部群众中进行较大范围的民主测评。根据考察结果，向区委常会提出任职意见。为了保证任期制的顺利进行，他们还准备采取以下措施：

一、加强宣传，正确引导干部群众认识实行领导干部任期制的必要性。

二、积极试点，稳步推进。在区级机关的重要职能部门如计委、经委、工商、技术监督等部门进行试点，取得经验，逐步推广。

三、引入竞争机制，对于在任期届中出现的正职职务空缺，在一定的范围内进行公开竞争上岗。

四、实行必要的年龄限制，凡在任期结束时男满58周岁，女满53周岁的同志，一般不再进入新一届任期担任领导职务，以保证工作的连续性。

五、对区级党政机关的部门副职，逐步实行聘任制。

六、通过提前退休、改任虚职或次一级职务的办法妥善安排退下来的同志。

七、把任期制同干部管理工作中的其它制度很好地结合起来，如培训、交流、轮岗、诫勉、辞职辞退等，以收到更好的效果。

二、探索建立干部聘任制，寻找干部制度改革的突破点

聘任制是根据工作岗位的需要设置相应的管理职务，对拟聘人员进行德、能、勤、绩等全面考核以后，确定是否聘任，并确定聘期。聘任制是对传统干部终身制的彻底否定。其最大的特点是强调考核，增加压力。聘任期满经考核后决定是否再行聘任。落聘后职务自然解除。而且对任职期中犯有严重错误的聘任人员，经组织研究决定以后，可随时解聘。

各区、县在党政机关部分领导干部职务实行聘任制这项工作中，由于上级没有明确的指示精神，且考虑影响大，故此都比较谨慎，原则上没有开展。所实行的聘任制，主要是针对企业党政领导干部进行的。

西城区结合改革传统的干部管理体制，实行政企分开，取消企业经营管理者的行政级别，主要对国有企业原党政领导干部实行聘任制，取得了一定的成绩。主要表现在：

一、近十年的企业经营管理者聘任制的实践，已初步营造了企业能者上，庸者下的用人环境，企业在市场竞争中增强了活力；

二、为企业经营管理者取消行政级别奠定了基础；

三、人们在思想观念上得到了新的解放，选人用人的途径开始多样化，市场化。

这几年的聘任工作有以下特点：一是队伍逐渐年轻化、专业化。这些新聘任的企业行政干部大都年轻有为，有思路，闯劲足，有业绩，群众公认。二是在聘任的同时，加强“出口”的管理。在聘任工作中，对不称职、不合格的行政副职进行免职，西城区先后有7人被免职或不再续聘。三是党政岗位相互兼职。西城区企业党委书记、副书记兼任经理、副经理职位的有15人。四是企业的中层管理者业已全面推行了聘任制。能者上，庸者下，企业的人才脱颖而

篇2：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

解决干部能上不能下问题，多年来一直是我国干部人事制度改革的一项主要内容，也是全面规范党政领导人才正常流动，全面推进干部人事工作科学化、民主化和制度化的重要途径。按照市、县组织部门的调研要求，本着探索和提出一些有利于健全干部人事制度改革的措施和办法，着力为组织部门建立健全科学的干部退出制度，提高干部队伍活力，推进领导干部能上能下、能出能进的干部管理机制提供可靠的依据和思路，双池镇党委、政府成立专门调研机构，就解决干部能上不能下问题开展调研，现将调研情况和结论报告如下：

一、调查时间

2011年7月21日至2011年7月31日。

二、调查方式和调查对象

本次调查全面采用访谈法，调查对象主要为双池镇机关工作人员，双池镇驻镇站所工作人员和农村支部书记、村委会主任。

三、双池镇干部进出现状及存在问题

从调查结果来看，双池镇在干部使用、选拔方面能完全认真贯彻县委和县组织人事部门的人事选任精神，但在干部退出机制方面，确实存在有能上不能下的痼疾。主要表现在以下四个方面：一是多年来一纸文件定终身的“太平官”现象一直存在；二是多年来，在干部绩效考核上把关欠严格，没有任何一个干部因考核不称职而被“请”出干部队伍，甚至连工资晋升也未因之受到影响，由此可见干部考核工作基本流于形式；三是双池镇由于地理优越，经济繁荣，造成一些到龄科级干部不愿离岗，现任实职干部不愿转岗的现象极为严重，导致干部队伍缺乏活力，正常流通受到严重阻滞。从另一个侧面凸现了干部能上不能下的弊端；四是由于现行的干部选拨使用方式不太灵活，一些有能力、有才干的基层事业人员，无法逾越事业人员和公务员的鸿沟，乡镇又无事业建制科级编制，致使这些事业人员的提拔任用受到严重影响，极大地打击了他们工作的积极性。

四、解决干部能上不能下问题的建议和措施

总结梳理被调查对象的意见和建议，可概括为以下四个方面。

（一）严格执行领导干部绩效考核制度

在干部的使用考核上，市、县组织人事部门有严格、可行的考核制度与方法，但被调查者80%以上的人认为，在考核与兑现上存在严重的形式主义和“手软”现象。因之，组织人事部门应进一步完善好领导干部考评办法和机制，特别要进一步增强可操作性，要与当前创先争优中的“承诺、践诺”活动结合起来，除在正常的每年德、能、勤、绩考评上严格程序和标准外，更要在“年初承诺”上进行年终承诺兑现考评，对考评不称职和承诺兑现不达70%的领导干部要坚决采取“下”的措施，决不能姑息迁就。

（二）进一步完善任期制，推进干部能上能下

要解决双池镇干部不愿“离”，不愿“转”的问题，必

须切实完善领导干部任期制和“到期强退制”。现存的任期制主要有两个弊端，一是“领导职务常任制”，一般不会因不胜任而在任期中退出；二是任期制副职任按传统方法管理，主要负责人对其管理无法硬化。这两个弊端和“不离、不转”的痼疾共同存在，严重影响了双池镇领导干部的工作活力和正常流转。

要解决上述问题，要完善和落实好任期届满考核制和到龄强退、强转制。对任期届满的党政领导，如希望继续留任原职工作，要向县委提出详细的述职报告，并由县委派考核工作组对其任职工作进行全方位考评、考核，考评、考核应以群众满意度和经济社会发展指标为一票否决项目。对经考核和上级领导研究确实认为有连任的必要时，方可批准其留任原职和在原区提拔任用。对到龄的领导干部必须实行“强退和强转”制度，对贪恋现有工作环境和人际关系以达到某种目的的干部更须采取组织措施责令其按有关制度，该“退”则“退”，该“转”则“转”。

（三）在乡镇科级干部中，设臵事业科级干部编制，增强干部竞争活力

要在保证乡镇正科领导公务员编制的情况下，合理设臵乡镇副科级聘任制，充分激活乡镇事业人员工作活力，对拟聘人员进行德、能、勤、绩等全面考核以后，确定其是否聘任，并确定聘期。对连续两届聘期优秀者，应畅通转任科级公务员渠道。聘任制是对传统干部终身制的彻底否定，其最大的特点是强调考核，增加压力。聘任期满后，经考核决定是否再行聘任，而且对任职期中犯有严重错误的人员，经组

织研究，可随时解聘。

（四）加强干部管理，对新提拔的干部实行试用期制 试用期制可以激励和约束干部，同时还可以有效避免干部选拔任用过程中出现的失误。实行试用期制就是，对凡新提拔的干部，都要经过一年的试用期，满一年后，经县委和组织人事部门考核合格，方可正式提拔任用。实行干部试用期制在我国别的县、市已有过成功的经验，作用比较明显。一是有利于干部的成长，可以在干部提拔后严格要求自己，养成良好的工作习惯。二是有利于干部素质的进一步提高。三是有利于民主监督的落实。试用期制度是落实民主监督的最有效形式之一，新提拔的干部臵身于党组织和群众的监督下，一方面提高了干部本人自觉接受民主监督的意识，另一方面也促进了党组织和群众对干部的思想表现，工作作风，廉政勤政等情况的了解与把握。

五、调查体会

调查过程中，所有调查者一致认为要解决好干部能上不能下的关键是要解决好三方面的因素。一是解决好人的因素，也就是干部考核管理者的因素，从目前情况看，考核人员碍于情面，对考核工作不重视，不按考核制度进行的现象普遍存在，形式主义比较严重，组织人事部门对干部重提拔，轻管理的现象也普遍存在。二是解决好制度因素，也就是现行的干部考核机制不健全，可操作性不强，特别是缺乏量化指标，老靠“优、良、中、差”考核干部，随意性和人情味的成分会占据很大的空间。三是解决好干部管理的机制因素，也就是现存的干部人事管理机制不够灵活，也是造成干

部能上不能下的主要原因，所以我们以后重点要在干部人事管理的制度创新，机制创新和方法创新上要多动脑筋，多想办法，要切实在解决干部能上不能下问题上探索一条灵活便捷、可操作性强的新路子。

双池镇党委、政府调研组

篇3：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

一、对新出台的领导班子和领导干部考评机制的一些理解

1、考评机制集中体现了“三位一体”的考评理念

考核新机制凸显了科学发展制导、政治责任回应和执政行为改进“三位一体”的联动。考核系统的建立体现三大关键点，可以概括为确立理念、注重责任与行动。强调以清晰的战略发展目标，统领部门及干部的责任导向，实现社会资源的优化配置；以责任分解形成指标体系，指导部门及干部的工作行动，强化部门及干部对责任的回应；以测评结果的应用，反馈问题，改进行为。

2、考评机制努力实现了考评的“四个并重”和“四大转变”

一是从“定性评价”到“定性评价与定量考核”并重的转变。

二是实现了从“顺向了解”到“顺向了解与逆向评价”并重的转变。

三是实现了从“单纯的班子、干部考核”或“单纯的目标考核”向两者并重的转变。

四是从“统一考核标准”到“共性考核与岗位职能考核”并重的转变。

3、考评机制全面反映了考评的“六个导向”

一是“官德为先”的考评导向。

二是“以人为本”的考评导向。

三是“求真务实”的考评导向。

四是“面向基层”的考评导向。

五是“面向民意”的考评导向。

六是“开拓创新”的考评导向。

二、对当前领导班子和领导干部考评机制存在的问题的若干分析

1、考核内容尚未真正体现科学发展观和正确政绩观的要求。

在制定考核内容中，科学发展的要求只是一个宏观性的要求，比较抽象、笼统和模糊，缺乏具体的内容，不便于操作。在具体考核过程中，不同程度地存在着重“硬性”指标（如经济建设）、轻“软性”指标（如党建、精神文明），重显性实绩（如重大项目建设）、轻潜在实绩（如生态、环保），重本人汇报、轻群众评议等现象。

2、考核标准制定不够科学和合理

目前，各部门之间职能差异较大，各项事业发展基础不均衡，完成工作任务难度也不一致，同时在同一个领导班子中，不同的成员也具有不同的分工、不同的职责职权，但这些在制定考核标准中都没有区别对待，一定程度上影响了考核结果的准确性和可比性。

3、缺乏一支专业化的考核队伍

不同的部门，具有不同的职能，其业务范围、职能职权、服务性质、服务对象截然不同，专业性较强，对考核人员专业知识的要求也较高。但考核组成员多是由组织人事、执纪执法部门的干部和有关方面领导临时组成，大都对被考核单位的业务工作性质不了解，只能是看表面文章，凭印象打分，有失考核工作的客观公正和严肃性。

4、奖惩措施没有达到普遍受激励的目的

由于考核比例的限额，在考核中评为优秀和较差的总是少数的几个班子和个人，而考核结果只注重对前几位和后几位的运用，好的通报表彰，差的予以惩戒等处理，没有达到通过激励先进、鞭策后进，促使整体提高的目的。

5、考核有流于形式的倾向

一些部门和单位对考核工作不够重视，不是严格地按照规定的程序进行，不是完全以工作实绩为依据，甚至存在着领导私下自定格次和迁就照顾、轮流坐庄评优秀的现象，使考核工作流于形式，失去激励约束意义。

三、对创新领导班子和领导干部考评机制的几点建议

1、在更加注重考核指标设置的科学性上下功夫

在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作”。要克服以往那种“重结果，轻过程”、“重眼前，轻长远”、“重显绩，轻潜绩、隐绩”等偏向，克服内容笼统、抽象，“千人一面”、“千篇一律”的刻板模式。要根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点、性质和要求，进一步细化、量化考核内容和标准，将“德、能、勤、绩、廉、学”特别是工作实绩进一步细化为若干个具体的子项目，采取评分制与等级制的方式进行细化、量化考核。

2、在更加注重考核方法的创新性上下功夫

目前，干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要表现和工作业绩，但对干部思想深处和一些深层次的东西却难以了解和考核准确。因此，要进一步优化考核手段，探索建立通过新闻传媒等途径向社会公布工作实绩的制度，让广大干部群众对考核工作拥有更多的知情渠道和参与机会；要建立健全干部考察数据库，把干部任职考察、换届考察和届中考察等信息记录在案，既了解考核对象的现实表现，又了解其全部历史和全部工作。要延伸考察视角，通过现场察看、走访以及有重点地选择一些反映干部工作业绩的地方或项目、工程等有针对性地进行实地考察或微服私访。如深入到考察对象帮扶的贫困村、联系的企业和牵头主抓的项目、工程以及服务对象和普通群众中了解考察、听取意见，等等。

3、在更加注重考核认证的公认性上下功夫

要加大群众“评绩”的力度。除了进行书面测评外，还可就重要干部或有争议的干部，组织知情群众进行公开评议，看群众对干部所创造的“政绩”“赞不赞成、满不满意”。要组织考核组成员集中“议绩”。在以往的干部考核中，常常是考核组成员集中考核，然后分头指定考核人员撰写考核材料。这样往往不可能很客观、很准确地把握干部的政绩。因此，要探索建立考核组成员集中“议绩”的制度，认真分析考核对象在集体决策中所起的作用，既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。

4、在更加注重考核结果运用的导向性上下功夫

考核结果的有效运用，对领导干部树立正确政绩观有着直接的导向作用。要将考核结果与干部选拔任用、升降去留、监督管理、奖惩褒贬直接联系起来，推行三个“挂钩”：即各单位年度工作目标考核与单位领导班子考核评定结果挂钩，领导干部年度目标考核与所在班子的考核评定结果挂钩，领导干部年度目标考核与干部自身的考核评定结果挂钩。要进一步提高考核结果的透明度，强化考核结果的刚性运用，旗帜鲜明地鼓励开拓，支持实干；对政绩方面存在严重问题或给单位和群众造成重大损失的干部，要进行严肃处理，真正做到赏罚分明，发挥好考核的“风向标”和“导向仪”作用。

参考文献

[1]《中共中央关于加强党的执政能力建设的若干决定》.

[2]《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的实施意见》.

[3]《地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》.

[4]《党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》.

篇4：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

实施方案

为深化干部人事制度改革，进一步加强干部队伍建设，按照集团公司统一安排，结合电厂实际，特制定本实施方案：

一、加强领导、成立组织，明确职责、分步实施

为加强对干部能上能下工作机制的领导，确保方案符合实际，工作有序开展，特成立干部能上能下工作机制领导小组。组 长：唐传贵 副组长：柏立密 丁言峰 成员：各部室负责人

下设宣传发动组、政治思想工作组、方案制订实施组等三个工作组。工作职责分别是：

1、宣传发动组：负责集团公司和祁东电厂干部能上能下工作机制实施方案的宣传工作；

2、政治思想工作组：负责干部的思想政治工作；

3、方案制订实施组：负责干部能上能下工作机制实施方案的制订和实施。

二、干部能上能下工作机制实施步骤

（一）宣传发动：充分发挥宣传栏、宣传标语等多种宣传媒体作用进行灌输，向广大干部职工广泛宣传《意见》的实施意义和重要内容，为《意见》的贯彻落实营造良好的舆论氛围。充分利用中心组学习、班前五分钟、支部会议等会议形式，组织广大干部认真学习领会《意见》的各项政策规定，学习领会《意见》实施方案、学习领会集团公司《干部管理制度》等，为《意见》的顺利实施奠定基础。

（二）开展组织机构、人员状况盘点摸底工作

1、组织机构：祁东电厂设立5个部一室，分别是综合办公室、财务部、经营计划部、安全培训部、发电运行部、设备部（下设检修车间）等部门。目前机构设置已经不能满足电厂经营生产管理的需要，随着电厂的不断的发展，部分空缺的部门将根据情况增设。

2、人力资源状况：截止2008年7月10日，祁东电厂职工人数为227人，其中：男职工343人，占职工总数的90%；女职工86人，占职工总数的10%；20岁以下的12人，占职工总数的3%；20岁-35岁以下的153人，占职工总数的36%；35岁-45岁以下的195人，占职工总数的45%；45岁以上的69人，占职工总数的16%。由于恒泰公司2008年3月18日矿井出水，为减少不必要的开支，将除粉体生产部外聘人员以外所有的外聘人员全部放假，截止目前，恒泰公司现有人员139人，处级干部6人，其中正处级2人，付处级4人，党委成员由三位成员组成；科级干部16人，其中正科7人，付科9人；专业技术人员21人，其中中级职称2人，初级19人；队级干部4人，职员92人。

人员编制情况见附表1：

（三）健全干部管理规章制度，疏通干部上下通道

1、完善制度建设，强化制度考核。（1）健全干部任职试用期制度。对新提拔的干部一律实行试用期制，试用期为一年，期满后，经考核胜任现职的正式任用，不胜任的免除职务。

（2）坚持干部待岗制度和干部诫勉制度。对不胜任岗位要求、职工群众意见大，违反有关规定的干部，实行待岗处理或者诫勉处理。对待岗和诫勉干部，待岗和诫勉期间，不交流调动，属于后备干部的，取消后备干部资格。

（3）实施干部调研员制度。凡男年满55周岁，女年满50周岁的三总师副职、正、副科级干部，必须改任科级调研员。目前恒泰公司近三年没有符合进入调研员年龄的科级干部。

（4）实施干部自主退出机制。凡男年满53周岁，女年满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，可自主申请岗位退养，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。目前恒泰公司近三年没有符合退养年龄的科级干部。

鼓励从事专业技术职务岗位。男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，同时具备中级以上专业技术任职资格，可申请改任专业技术职务，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。待遇执行原岗效工资基础上，月度增加20％岗效工资。

实行科级岗位退出补助政策。男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，自主退出科级岗位，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。待遇执行 个人原岗效工资标准，同时实行一年科级岗位补助，正科级发放补助36000元，副科级发放补助30000元。一年后根据岗位设置情况，重新参加科级岗位或专业技术岗位竞聘，按照新任岗位执行待遇。申请科级岗位退出人员不得同时申请改任专业技术职务，不能享受科级干部任命制度。

（5）坚持领导班子和领导干部年度考核制度。按照干部管理制度规定，进一步加强基层领导班子和领导干部的年度考核。严格干部考评制度和淘汰制度，定期组织开展干部民主评议或民主测评，对综合考评为不称职的干部给予免职、降职等组织处理。认真执行干部年度述职述廉制度、党员领导干部报告个人有关事项制度，不断强化干部日常监督和管理。

2、加强岗位管理，疏通上下渠道。打破身份界限，变身份管理为岗位管理，同时加大对岗位的考核力度，激发管理人员的工作热情，增强管理人员的危机意识，真正做到能者上，平者让，庸者下。（1）加强干部动态考核。要积极完善干部动态考核办法，制订和完善可操作性的量化考核指标，科学界定“能下”的标准。积极推进干部聘期制管理，执行集团公司“新人新办法、老人老办法”的干部管理措施，对新提任的干部聘期三年（含一年试用期），分别实行年度考核和聘期考核。对年度考核不称职人员，予以解聘职务，另行安排工作，不再享受原岗位级别待遇；对三年聘期综合考核合格人员，依据岗位情况和个人履职能力，研究决定是否继续聘任。对在同一职位连续任满二个聘期者，原则上进行岗位交流。要加大干部执行力情 况的考评和监督，完善干部跟班值班制度、干部下井及下井带班制度。严格安全生产责任，对违反有关安全生产管理规定的干部，给予降职、撤职等处理，降职、撤职一年期满考核后，视岗位情况和履职能力，决定是否任用。

（2）强化和完善岗位管理。本着科学合理、精干高效的原则，严格机构设置和定编定岗，合理设置管理机构。继续推进和健全扁平化管理，按照集团公司规定，生产一线单位及辅助单位的科级岗位控制在3－4人；机关科室原则设置一个正科、一个副科级岗位，其中5人以下科室原则只设置一个科级岗位；机关科室不设置专职党支部书记或车间工会主席，机关党支部书记、车间工会主席由科室负责人兼任。工会、安监部门科级管理人员内部兼职。继续制定和完善岗位考评办法，真正变身份管理为岗位管理。岗位考核重点是管理人员的工作绩效，结合岗位现状，以德、能、勤、绩、廉等五个方面为基础，制定出操作性强的绩效考评指标体系，同时建立完善岗位目标责任制，采取月度、季度、年度绩效考核相结合的办法，对干部进行全方位立体化考核，对考核淘汰干部不得享受原岗位级别待遇。加强工作激励，重点运用好干部考评结果，真正把岗位考评与奖惩挂钩，与薪酬挂钩、与职务升降挂钩。

（3）严格专业技术人员管理。以“三减”工作为契机，进一步改革专业技术职务评聘方式，做到高职低聘、低职高聘。积极推行评聘分开，依据专业技术人员考评情况，实施聘期制管理，每三年一聘，在聘期内，实行年度考核，当年度考核不合格者解聘或担任下一级专 业技术职务，整个聘期考核合格者实行续聘，不合格者解聘，真正做到专业技术人员能上能下。优化专业技术人员结构，科学制定专业技术人员动态考核与淘汰办法，每年度各类型专业技术人员应分别制定一定的淘汰比例，真正打破专业技术职务聘任终身制。

3、扩大民主性，健全完善选人育人机制。

（1）扩大干部推荐中的民主性。重点贯彻落实集团公司《干部管理制度》，严格履行干部推荐程序，坚持民主推荐、组织推荐、职工群众举荐和个人自荐相结合，署名推荐和无记名推荐相结合，凡未经推荐的人选不予考察和提拔。积极实行民主推荐结果通报制度，在一定范围内通报民主推荐情况，使干部推荐真正公平、公开、公正。（2）扩大干部考察中的民主性。

①完善民主评议和民主测评制度。进一步设置考绩指标准确、层面完整、程序严谨、档次合理的测评内容，区别测评对象的不同岗位、不同职责，合理确定测评项目和参评人员。组织有关部门，对干部的日常工作、学习、生活情况，进行全方位考察。完善测评结果的公开反馈形式，适时公开反馈测评结果，提高参评人员的积极性。坚持平时考察与阶段性考核相结合，领导评价与职工群众评价相结合，综合分析考评数据，力求测评意见客观公正。

②实行差额考察制度。在确定考察人选上，采取多于拟任职位人选的差额考察方式，做到好中选优。积极改进考察方法，在谈话范围上，尽量扩大谈话视野，在评价方式上，可采取自我评价、组织评价和考核评价相结合的办法。在手段运用上，除了个别谈话外，还可以 通过面试面谈方法提出问题，考察其思维应变和掌握、运用知识的能力。根据以上情况，认真比较衡量，从考察人选的工作政绩、个人素质和群众公认程度等三方面进行重点分析，从中找出差别，提出考察评价意见。

③建立考察对象述职制度。实行考察对象述职制度，要求考察对象，在规定的时间内撰写一年来本人德能勤绩廉情况和主要不足、努力方向等述职材料，全面把握考察对象的真实情况。

④建立书面征求职工群众意见制度。在干部考察中，向相关职工群众发放考察意见表，以书面的形式征求职工群众意见，让职工群众在意见表中独立地向党组织提供个人意见，从而全面把握考察对象的工作作风、工作实绩、廉洁自律等方面情况。

（3）扩大干部选拔中的民主性。进一步完善干部公开选拔和竞争上岗制度。今后，我公司干部岗位空缺实行公开选拔、竞争上岗，公开选拔干部占当年提拔干部人数的二分之一以上。严格公开选拔纪律，切实按照公开选拔方案规定的内容和程序进行操作，选拔过程力求永盛公司党委监督实施。

（4）扩大干部任用中的民主性。按照集团公司《干部管理制度》规定，进一步规范干部任免权限和任免方式。积极推行党委任用干部票决制办法，对拟任人选实行无记名投票，拟任人选赞同票超过党委成员的半数，方能履行任职程序。继续坚持完善干部任职谈话制度，干部交流和回避制度，对从事财经、供应、销售、组织人事、劳资等岗位负责人一般5年内重点交流。继续实行干部任前公示制，对拟提 拔的干部，坚持任前公示，对职工群众反映有问题，经过调查核实，不宜提拔任职的，取消任用。

4、积极推行基层车间工会主席直选试行办法。基层工会主席直选不仅是基层民主政治建设的一项创新举措，同时也是集团公司干部人事制度改革的一次探索。恒泰公司将在基层车间工会主席缺职、换届和新组建车间工会时全面推行直选基层车间工会主席。详见《恒泰公司基层车间工会民主直接选举工会主席试行办法》

恒泰公司党委

篇5：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

中共鄂尔多斯市委组织部（2010年7月28日）

按照市委要求，7月20日至25日，市委组织部组成两个专项调研组，分赴各旗区和康巴什新区，就加强苏木乡镇街道党政领导班子建设问题进行了深入调研。这次调研，主要采取三种方式进行。一是召开座谈会。在各旗区召开苏木乡镇街道党政正职座谈会，并在每个旗区和康巴什新区选择一个苏木乡镇街道召开嘎查村（社区）党支部书记座谈会。二是问卷调查。调查对象涉及旗区党政领导班子成员，人大、政协主要负责人，苏木乡镇街道党政主要负责人，所选择苏木乡镇街道的环节以上干部及嘎查村（社区）党支部书记。三是个别访谈。访谈对象为部分旗区委书记、旗区长、旗区委副书记、旗区委组织部部长。通过调研，进一步了解了全市苏木乡镇街道党政领导班子建设的基本情况和存在问题，倾听了基层干部的心声，同时也征求到了许多好的意见和建议，对于更好地加强我市苏木乡镇街道党政领导班子建设具有一定的参考价值。

成员中，30岁以下37名，31岁至35岁125名，36岁至40岁165名，41岁至45岁144名，46岁以上44名，分别占7.18%、24.27%、32.04%、27.96%和8.55%。其中，苏木乡镇街道党委（党工委）书记中，30岁以下1名，31岁至35岁3名，36岁至40岁15名，41岁至45岁26名，46岁以上11名，分别占1.79%、5.36%、26.78%、46.43%和19.64%；苏木乡镇长、街道办事处主任中，30岁以下1名，31岁至35岁14名，36岁至40岁23名，41岁至45岁16名，46岁以上3名，分别占1.76%、24.56%、40.35%、28.07%和5.26%。说明各年龄段干部的搭配是比较合理的，而且苏木乡镇长、街道办事处主任的年龄总体上比苏木乡镇街道党委（党工委）书记小一些。从学历结构看，全市苏木乡镇街道党政领导班子成员中，大专学历176名，大学及以上学历309名，分别占34.17%、60%。其中，苏木乡镇街道党委（党工委）书记中，大专学历9名，大学及以上学历47名，分别占16.07%、83.93%；苏木乡镇长、街道办事处主任中，大专学历12名，大学及以上学历44名，分别占21.05%、77.19%。从其他结构看，全市苏木乡镇街道党政领导班子成员中，非党干部38名，占7.38%；少数民族干部140名，占27.18%；妇女干部54名，占10.49%。

励保障等方面进行了规范。其中，建立了苏木镇党政正职后备干部库，采取“三推一考一公示”(“三推”:单位民主推荐、县处级干部推荐、科级党政正职民主推荐；“一考”:组织考察；“一公示”:对经考察并初步确定的后备干部人选进行公示)的办法，公开推选后备干部30名。

二、当前苏木乡镇街道党政领导班子建设中存在的主要问题及原因

从我市苏木乡镇街道党政领导班子建设的实际情况看，虽然整体结构趋于合理，领导能力有所提高，自身建设不断增强，但仍然存在着一些不容忽视的问题。

（一）基层工作任务重，苏木乡镇街道干部长期承受着巨大压力。一是“一票否决”的工作多。由于社会治安综合治理、安全生产、计划生育等工作，都实行“一票否决”，基层干部心里始终要绷紧这根弦。他们很大一部分时间和精力放在了处理信访问题、化解社会矛盾上，有的案件是自治区高级人民法院终审的，但群众不服判决，仍然要上访，向党委、政府施压；有些信访问题不是苏木乡镇街道权力范围内能够解决的，他们只能靠“一张嘴”给上访者做思想工作。二是群众对有些工作抵触情绪大，开展起来相当困难。比如，村容村貌整治、危房改造等，群众不理解，不愿主动配合，基层干部要做大量艰苦细致的工

部7名，仅占6.19%，其中苏木乡镇长3名、街道党工委书记2名、街道办事处主任2名。造成这种情况的原因主要有两个：一是有些妇女干部缺乏群众工作能力，又沉不下身子，不适宜到苏木乡镇街道工作；二是原本在基层工作、会和群众打交道、工作经验丰富的妇女干部较少，而机关上一些优秀的妇女干部因顾虑太多而又不愿到基层工作。

三、加强全市苏木乡镇街道党政领导班子建设的建议 苏木乡镇是目前我国最基层和最基础的政权组织，它担负着承上启下、联结群众、服务群众的最基本功能，是党和国家各项工作在农村牧区的落脚点；街道办事处作为市辖区政府的派出机关，它对于推进城市建设、保障和改善民生、密切联系居民群众，具有十分重要的作用。苏木乡镇街道一级的特殊重要地位，决定了苏木乡镇街道党政领导班子建设的特殊重要性。李源潮同志在2010年全国组织部长会议上提出，要研究对乡镇党委书记重点管理的办法和措施。中组部在今年上半年对乡镇党委书记队伍建设情况进行了调研。全市农村牧区工作会议提出了实施“城乡统筹、集约发展”战略，建设自治区统筹城乡综合配套改革实验区的目标任务；全市城镇社区建设工作会议提出了建设生态社区、幸福社区、和谐社区、数字社区，推进

中妇女干部的比例要达到10%左右。民族地区的党政正职中，至少要配备一名民族干部，而且民族干部的培养要长远考虑。在工作经历上，一般应具有两年以上基层工作经历，并经过多部门、多岗位的锻炼，同时具有基层和机关工作经历的干部要优先考虑。实行部门下派与基层选拔相结合，地方干部与下派干部的比例以5：5比较适宜。从上级机关交流的领导干部，如无基层领导工作经历，一般不直接任用为党委（党工委）书记。三是严格执行领导干部职务任期制。干部在同一岗位上工作时间太短不利于事业的发展，但也不宜时间太长，否则对工作积极性有影响。苏木乡镇街道党政正职应当任满一届（5年），无特殊原因任期内一般不得调动，但连续任职一般不超过两届（10年）。党政正职一般不同时交流。四是要建立苏木乡镇街道党政正职后备干部库。在年龄搭配上考虑梯次，进行长期培养，新任苏木乡镇街道党政正职人选原则上都要从备用人选库中提名。

（二）完善苏木乡镇街道党政正职教育培训机制。这次调研中，反映教育培训方面的问题比较普遍，认为现在的培训形式单

一、针对性不强、工学矛盾突出，培训效果不明显。因此，要探索建立一套适合苏木乡镇街道党政正职的培训机制。一是建立新任苏木乡镇街道党政正职任职

职能转变，强化社会服务职能，把主要精力放在为群众服务上；要履行好公共管理职能，积极化解社会矛盾，维护社会和谐稳定；要转变经济职能，转向农牧民增收、农牧业产业化，促进农村牧区经济发展上来。除了旗县所在地和个别特殊的乡镇外，不要搞招商引资、不要搞工业项目、不要组织财政收入。为此，2010年全区组织部长会议提出，要重新确定苏木乡镇领导班子和领导干部的考核指标与分数权重，把考核的重点转到保稳定、保民生、抓基层党建上来。我市要按照关于建立促进科学发展的干部考核评价机制的有关要求，研究制定适用于不同苏木乡镇街道情况的党政正职考核评价体系。一是要科学下达工作任务。旗区党委、政府在对苏木乡镇街道下达经济、社会发展各项指标时，应根据苏木乡镇街道实际情况，与具体环境相结合，把粮食生产、农牧民增收、耕地保护、环境治理、和谐稳定、党的建设等作为考核苏木乡镇领导班子绩效的重要内容；把环境卫生、社会保障、和谐稳定、党的建设等作为考核街道领导班子绩效的主要内容。苏木乡镇街道对干部下达考核指标时，要根据干部个人长处，在实行“因事择人”的基础上，科学量化考核内容，既要考虑到工作的原有基础，又要考虑到工作的难易程度，让干部感到既有压力，更有动力。二是要严格进行考评。以平时考核为

1解其思想、工作、作风和廉洁自律等方面情况。平时发现问题要及时督促其改正。二是加大群众监督力度。进一步扩大党务政务公开，自觉接受群众监督。考察、考核工作要深入嘎查村（社区）、企业等，直接听取普通群众对苏木乡镇街道党政正职的意见。三是严格执行关于干部监督的各项制度。建立健全苏木乡镇街道党政正职述职述廉制度，注重听取基层干部群众以及党代表、人大代表、政协委员的意见。认真落实民主生活会制度、审计以及诫勉谈话和函询等制度。

（五）完善苏木乡镇街道党政正职激励保障机制。苏木乡镇街道是干部锻炼成长的重要平台，要加大从苏木乡镇街道选拔干部的力度。特别要关注长期在环境艰苦、工作困难、矛盾复杂地区默默奉献的干部，关注心系群众、埋头苦干、为地区长远发展打基础的老实人、正派人。一是加大苏木乡镇街道党委（党工委）书记的提拔使用力度。苏木乡镇街道党委（党工委）书记可以直接列入县处级后备干部库。市委在研究干部时，苏木乡镇街道党委（党工委）书记要占到旗区被提拔干部总数的一定比例，一些有突出表现的干部可以破格提拔。二是对于担任苏木乡镇街道党委（党工委）书记年限较长且工作突出的干部，可按10%—20%的比例提任副处级非领导职务，调动其工作积极

3然沿用现行的管理体制，苏木乡镇街道党政正职由旗区党委、康巴什新区党工委直管，市委从宏观上提出一些指导意见。这种管理模式有利于加强旗区党委、康巴什新区党工委对苏木乡镇街道党政正职的管理，保证旗区、康巴什新区各项工作部署不折不扣地贯彻落实。但是这种管理模式难以实现对苏木乡镇街道党政正职的重点管理。

（二）由市委直管。苏木乡镇街道党政正职的选拔任用、培训教育、考核评价、监督管理等工作全部由市委直管，必要时征求旗区党委、康巴什新区党工委的意见。这种管理模式有利也有弊，让市委管，是一种激励肯定，有利于调动苏木乡镇街道党政正职的积极性；但市委的管理难度大，而且会弱化旗区、康巴什新区的属地管理职能。

篇6：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

履行党风廉政建设责任制的情况报告

（信访局党组书记、局长××）

中共××县纪委：

今年以来，我始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，全面贯彻中、省、市、县委关于实行党风廉政建设责任制的各项规定，深入推进党风廉政建设责任制工作。现结合2010年纪检工作要点（宁直发„2010‟6号）和我局党风廉政建设的实际情况，将本人2010年履行党风廉政建设责任制有关情况报告如下：

一、加强政治学习，增强廉政意识

（一）加强自身政治理论学习，提高党性修养。我始终坚持不懈地加强政治理论学习，认真学习了中纪委以及县委十三届七次全会和县纪委十三届五次全会关于加强党风廉政建设的重要精神，及时组织党员干部学习了《廉政准则》，拓宽了自己的视野，提高了自身的党性修养和精神境界。

（二）狠抓干部的学习，筑牢廉洁自律意识。结合干部学习年活动的开展，我认真组织干部全面学习，学习党的政治理论和业务知识，不断提高干部的文化素养和知识面，把重学习、重调研、重创新作为新时期干部学习把握的新课题、新规律，做到干

1部学习经常抓、长期抓，筑牢廉洁自律意识，进一步促进我局党风廉政建设工作。

（三）推进学习型党组织和领导班子建设。为使学习成果得到有效转化，促进我局学习型党组织和学习型领导班子建设，进一步加强了领导干部的党性修养和理想信念教育。我坚决杜绝“一言堂”，集中采取意见，民主决策，制定了学习计划，健全了中心组及其他配套学习制度，努力认真开展“书香汉源”活动及“四个一”自学活动，把培养学习习惯和知识转化成能力的机制，形成风气，形成长效机制，从而不断提升领导干部的学习能力和知识素养，提高科学决策能力和执政水平。

二、总揽全局，努力完成信访工作目标任务

我始终坚持“一手抓党建，一手抓群众来信来访”、“两手抓，两手都要硬”的原则，总揽全局，统筹安排，在抓好党风廉政建设的同时，重点抓好信访工作。一年来，认真执行县委、县政府关于加强信访工作的方针政策，畅通信访渠道，积极对待、妥善化解群众的上访问题，努力维护全县的社会稳定。通过共同努力，元至12月，无进京非正常访、无赴省集体访、无信访积案，信访总量较上年同期相比明显下降，“一控双降”目标得到实现。

三、加强干部队伍建设，提高干部服务水平和能力

（一）加强干部队伍作风建设，提高执政能力。我认为，干部队伍作风建设是廉政建设的根本保障，因此，我紧紧抓住今年的干部作风教育整顿活动，大力开展干部队伍作风建设。主要是加强了机关内部制度建设，完善了12种工作制度，建立了“干部去向公示”、“挂牌上岗”、“政务公开”“十个禁止”、“投诉监督”、“ 窗口擦亮工程”等长效机制，已全面完成了干部作风教育整顿活动各个阶段的工作任务。

（二）加强创先争优活动，充分发挥党员的先锋模范作用。组织我局全体党员干部从2010年5月到党的十八大召开之前，开展创先争优活动。确定了以“克难攻坚，打一场信访工作翻身仗”为主题，以“争先进、建机制、提能力”活动为实践载体，大力加强机关党员干部思想政治建设、业务能力建设、作风效能建设和反腐倡廉建设，充分发挥党员的先锋模范作用，提高领导干部的执政能力。通过推行干部公开承诺及保障兑现机制，认真培树先进典型，开展“汉水源先锋”活动，促进创先争优深入开展。

四、强化反腐倡廉，进一步落实党风廉政建设责任制

（一）认真开展党组书记讲党课活动，普遍开展警示教育。今年以来，分别利用7〃1和科级以上领导班子民主生活会讲党课2次。我利用7月1日党的生日之际，在局全体干部当中主讲《知荣辱，比贡献，争做优秀共产党员》，又在科级以上领导班子民主生活会上主讲《勤政廉洁，始终保持共产党员的优良作风》，指导干部观看警示教育片，普遍开展警示教育活动。

（二）加强廉政文化进机关活动，着力机关效能建设。主要

是以深入贯彻落实党的十七大和十七届中央纪委五次全会精神、贺国强在中国共产党第十七届中央纪委五次全会上的强调和《廉政准则》，制定了我局《廉政文化进机关三年规划》，以“为民、务实、勤政、廉政”为主题，加强以完善惩治和预防腐败体系为重点的反腐倡廉建设，加强党员干部队伍思想建设，筑牢广大党员干部拒腐防变的思想道德防线，坚定党员干部的理想信念和党的宗旨，自觉养成守法、诚信、自律的良好行为规范，营造“以廉为荣、以贪为耻”的机关廉政文化氛围，求真务实，开拓创新，切实提高领导干部的思想政治素质，推动我局机关的效能建设。

（三）扎实推进新老五项制度的落实，认真履行“一岗双责”及主要领导党风廉政建设责任制“五个一”制度。认真落实党内监督、“一岗双责”、“五个一”等各项制度，先后2次对3名新任职领导干部进行了任前廉政谈话，组织开展了《廉政准则》的学习和测试，使领导班子成员及党员干部受到了一次深刻的廉政教育，增强了全局党员干部廉洁从政意识，提高了拒腐防变能力。

五、警钟长鸣，永葆共产党员清廉本色

通过一年的努力工作，我坚持从严治党、从严治政的方针，从自身抓起，从领导班子成员抓起，按照“五个一”的要求，扎实认真履行“一岗双责”，确保了纪检、党风廉政建设责任落到了实处，圆满完成了各项信访工作指标，在干部队伍建设及廉政文化建设方面取得了显著的成绩，切实尽到了主要领导“负总则”的根本责任。党风廉政建设必须常抓不懈，做到警钟长鸣，才能

使一个领导班子廉洁从政，才能使每一个共产党员更好地为人民服务，我们将在今后的工作中做好如下工作：

一是进一步加强干部作风建设。认真落实我县党员干部作风“十个禁止”等各项制度，坚决执行我局制定的十二种工作制度。

二是加强干部廉洁从政教育。始终坚持把廉政从政教育作为干部管理的头等大事来抓，充分利用讲党课及警示教育途径抓牢干部的反腐倡廉教育。

三是不断探索解决信访疑难问题的新机制和新方法，提升化解信访问题的质量和水平，达到案结事了、息诉罢访的目的，进一步促进全县社会和谐稳定。

四是进一步加快惩防体系建设。深入贯彻《工作规划》，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，紧紧围绕县纪委反腐倡廉建设工作部署和要求，以完善惩治和预防腐败体系、落实党风廉政建设责任制、加强机关作风效能建设为重点，着力加强反腐倡廉宣传教育，加大廉政文化进机关活动力度，廉洁从政，从严治党，不断推进我局机关党风廉政建设和反腐败斗争取得新成效，为全县改革、发展和稳定做出新的贡献。

篇7：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

一、积极意义

有利于拓宽选人用人视野, 使一部分人才从“盲区”进入组织视野。近几年, 各地实行公开选拔, 变伯乐相马为赛场选马, 一些年轻干部脱颖而出, 组织上才开始对其熟悉了解, 走上领导干部岗位, 甚至成长为高级干部。

有利于优化干部队伍结构。各地开展公开选拔干部工作, 一般都设定学历、年龄、资历要求和妇女干部、非党干部、少数民族干部等前置条件。有效促进了干部培养选拔工作的良性循环, 领导干部队伍学历、年龄结构等进一步改善, 活力进一步增强。在具体操作中, 还可以根据班子结构存在的问题, 有针对性地设定报考条件, 可有效缓解干部队伍结构不合理问题。

有利于形成正确的用人导向, 激发广大干部的进取精神。公开选拔领导干部, 成功的经验就是公开选拔、竞争上岗, 经严格的选拔程度, 有利于按照我们党的用人原则和用人标准, 用科学的制度、民主的方法、严密的程度、严格的纪律, 把干部选准用好。通过公开选拔, 不仅能发现和使用优秀年轻干部, 更重要的是在全社会树立凭知识、凭能力、凭实绩用干部的良好用人导向, 进一步增强广大干部励精图治、不进则退的危机意识, 激发广大干部刻苦学习、奋发向上、敢于竞争的进取精神。

有利于坚持贯彻公开、平等、竞争、择优原则, 使优秀人才脱颖而出。公开选拔的显著特征就是公开性, 通过报刊、电视、网络等新闻媒体向社会公布拟选职位、报名资格条件、选拔程序和方式方法, 并广泛宣传动员符合条件的人员参与竞争, 最后公布选拔结果。同时, 具备同等条件和资格的人都有平等的权利和机会参加公开选拔考试, 突破了地域和行业界限, 突破了人员身份和工作性质和界限, 突破了论资排辈的陈旧的观念, 重能力而不凭资历, 为优秀人才脱颖而出创造良好的外部环境。

有利于坚持和贯彻民主集中制原则与依法办事原则。公开选拔的制度公开、过程公开、结果公开, 公开选拔面向社会进行, 这是公开选拔方式民主原则的具体体现。公开选拔在党委领导下进行, 由组织人事部门负责具体实施, 由党委讨论决定任命, 贯彻了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的党委内部议事和决策基本制度, 体现了干部选拔任用工作中坚持和贯彻民主集中制原则的要求。公开选拔方式有利于坚持和贯彻依法办事的原则。《干部任用条例》既规定了公开选拔的条件和资格及适用范围, 又规定了公开选拔必须遵循的程序。公开选拔要坚持选拔任用干部的原则条件和资格, 严格按照公开选拔的程序办事, 做到坚持原则不动摇, 执行标准不走样, 履行程序不变通, 遵守纪律不放松。

二、存在问题

岗位报名冷热不均。多数人愿意报考管人、管钱等实权部门或者直接选择竞争力相对较弱的部门, 而对一些专业性较强、考试难度较大或社会影响力不太大的部门兴趣较弱, 有些因报名人数不符合开考条件而作废。

资格条件限定问题。在资格条件的设计上, 过于强调低年龄和高学历, 缩小了选拔范围, 使一部分有一定经验和政绩的干部特别是一些后备干部被划在圈外, 影响其积极性。另一方面有些地方对公选岗位因人而设, 甚至量身定做, 致使大多数干部往往被挡在“门槛”以外。

考试程序还不够规范。目前考试题库建设相对滞后, 命题滞后于当前形势, 往往导致考题针对性不强, 难易程度不一。特别是在专业知识的命题方面, 由于职位设置千差万别, 要在短期内由非专业人员制定高质量的试题很困难, 其质量普遍反映不高。面试中有的评委缺乏基本经验和相关专业知识, 在定性核分上有时难免流于表面。事实上, 公开选拔考试科学化水平越高对应试者德才素质的测试就越全面和准确, 也就越有利于坚持和贯彻任人唯贤、德才兼备原则。

考察方法有待改进。一般被确定为考察对象但不是后备干部、过去未进入组织部门视野的新人会占到相当比例, 组织部门对他们不熟悉、不了解。要做到选准、选好人, 一方面取决于考察组的考察质量, 是否真正严格按规定进行考察, 考察的程序方式有待于规范;另外, 受局部利益驱动, 多数地方和部门对入围干部都会极力推荐, 这既有荣誉之争, 也有缓解干部职数压力之意。有些单位对本单位不好安排的人、甚至素质不高的干部, 都会尽量文过饰非, 送客出门。

提名环节不规范。有的地方在确定考察人选后, 首先由主要领导审阅提名。在目前体制下, 进入考察圈的干部一旦被主要领导提名, 就意味着被选定, 其他副职不便于或者不能充分发表意见, 民主不够。

“唯考是选”的观念。《条例》将公开选拔、竞争上岗作为党政领导干部选拔任用的方式之一。体现了公开、平等、竞争、择优的时代精神, 但在实际工作中, 长期以来建立起的一整套干部培养、考察、选拔机制仍是行之有效的, 选的踏实, 用的放心, 绝大多数干部是称职的、胜任的。所以, 在组织部门视线内长期考察 (如建立后备干部队伍, 设立人才库等) 仍是选拔干部的主渠道, 不能一考就灵, 唯考是用。否则就会诱发应试者在考核中的投机心理, 产生“考试专业户”现象, 导致少数人只专注复习考试而不思工作, 甚至是实绩平庸、群众反映差的人, 反而以高分排挤忠实工作、实绩突出、群众公认的优秀人才。

公选成本过高。组织一次公选, 投入的人、财、物力一般都比较大, 公开选拔程序多且严密, 工作效率偏低, 从公布公选消息至研究任用, 至少需要1个多月, 需要投入很大人力和精力。

一哄而上倾向。公选干部固然是一种好的形式, 但各地不能不顾本地区、本单位的实际, 你实行科级竞争上岗, 我进行处级公开选拔, 你选拔35岁以下年轻干部, 我公选30岁左右年轻干部, 一轰而上, 互相攀比, 有的职位明明没有空缺也赶时髦、追热点, 好像不实行公开选拔就没有进行干部制度改革, 把公选作为干部使用唯一渠道。

三、对策措施

规范公开程序。按照《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》, 要制定出操作较强、详尽的实施办法, 从报考条件、笔试、面试、考察、任用、公示等各个环节都要有更加科学合理的具体规定。特别是报名审核环节要严格, 防止出现进入考察任用程序后再出现反复。

细化公选形式。在报名人数较多情况下, 为提高效率一般采取逐轮淘汰法, 通过笔试进入面试的人员可以适当再增加, 从而拓宽选拔面。在岗位报名人数不多的情况下, 一般可以将笔试、面试成绩按照适当的比例计入总分, 确定组织考察的对象, 并严格实行全委会投票表决程序, 有效避免“一言堂”和“家长制”情况的出现。

加大试题的针对性。试题要针对岗位需要和目前干部的现状, 按照“考用一致”的原则, 加强考试的检验功能。在命题思路上, 应以考能力为主, 重视对工作能力和潜在素质的测定。同时还可以在笔试、面试完成以后, 增加实景案例分析或在规定时间内完成专门的课题调研, 以检验应试者的专业水平和实际工作经验。同时, 要建立一支相对稳定专兼职相结合的“专家型”面试评委队伍, 要量化考察结果:按德、能、勤、绩、廉五个方面, 细化考察内容, 量化打分。

严格科学地组织考察。具体操作中, 要将被考察对象单位的测评分值和考核组的打分以合理的权重计入总分。考察中既要注重干部的革命化、又要兼顾专业化;既要看到干部的现实表现, 又要对长远发展有一定的预见。一是注重思想政治的考察。要在考察中重点考察干部的思想政治素质和现实表现, 鼓励年轻干部政治上积极要求进步, 为政治上比较成熟的干部创造机会。二是注重工作实绩的考察。要设置合理的加分因素, 适当设置加分因素, 鼓励干部积极进取, 在本职工作中做出业绩。三是注重潜在能力、培养价值的考察。在对现阶段履行岗位的能力进行全面考察的基础上, 特别要加强对发展潜力的考察, 对他们的发展潜力和培养价值进行全面分析, 努力做到好中选优。

扩大公选效果。经过笔试、面试进入考察范围的人员, 普遍能力水平相对较高, 素质较好, 除被任用和个别经考察不符合条件的人员, 其余的都列入后备干部人选或人才库, 既为干部队伍增强后备力量, 又扩大公选的成效。

降低公选成本。统筹规划, 合理设计, 尽量有足够多的空缺岗位需要考录时开始运行, 一般应有10人以上。要合理利用人力、物力资源, 做到资源共享, 可以组织多个单位同时进行公开选拔, 集中进行笔试、面试, 并联合组成评委进行面试。这种形式可有效地降低公选成本。

总之, 提高对公开选拔党政领导干部的认识程度, 规范公选的操作程序, 分析研究公选干部工作的得失, 总结经验教训, 推动公选干部的健康发展, 进而推动干部制度改革向纵深发展。

参考文献

[1]党政领导干部选拔任用工作条例, 2002.7.

[2]中共中央关于加强党的执政能力建设的决定, 2004.9.

[3]河南省公开选拔领导干部创新用人机制的成功实践 (新华网2008.12.24) .

篇8：关于党政领导干部能上能下机制建设问题的调研报告

一、推进不称职领导干部“下”的基本做法和体会

2000年以来，嘉荫县委在调整不称职领导干部方面进行了积极的探索和有益的尝试，推进了调整不称职领导干部“下”的进程。概括起来主要有以下几点：

一是定思路，形成正确的调整导向。嘉荫县委通过几年的实践，提出了“三个月看思路，半年看成效，一年定去向”的思路，即调整、提拔的干部任职三个月后由组织部门到干部单位听取其工作述职，重点了解干部工作思路是否清晰；任职半年后由组织部进行专项考核，了解工作是否打开局面，取得了哪些成绩；年度考核中，对干部进行全面考察评价，确定干部的升降去留。这一思路的实施不仅使上来的干部经受到了考验，而且使调整下去的干部心服口服。

二是建制度，解决了“下难”的难点。在具体实践中，嘉荫县委注意从研究制定调整不称职干部的工作制度入手，依靠制度，来规范调整不称职领导干部，收到了一定的效果。先后制定实施了《领导干部试用期制度》、《领导干部年度考核制度》、《领导干部“四下”制度》和《领导干部任期责任制度》等一系列规章制度，这些制度实施以来，有75名领导干部从领导岗位上调整下来。

三是定标准，明确了“下”的对象。为切实解决“下”的对象难确定的问题，嘉荫县进一步明确了不称职领导干部的认定标准，规定年度考核不称职者下，诫勉教育不改者下，民主评议排名末位者下，试用期不合格者下，每年对现职领导干部进行全面考核，综合评定，确定不称职干部调整对象，取得了较好效果。

四是妥善安置，解除了后顾之忧。在调整不称职干部过程中，嘉荫县委注意根据不称职领导干部的具体情况进行多形式、多渠道安置，充分调动了被调整干部的积极性，形成了干部能上能下相结合，对下的干部不另眼看待，政治上一视同仁，生活上一样关心，工作上一样信任，干好了一样重用的氛围。如，我县1名乡镇行政正职因试用期间打不开工作局面，1名老林业局班子成员因违反政策规定先后被县委解除了试用职务和职级。对待被调整下来的干部，嘉荫县委没有放任自流，而是从内看素质，远看潜力的角度出发，从正面教育入手，帮助被调整对象从自身上找原因，正确对待组织的决定，经过一个时期的努力工作，这两名干部以下为机遇，以下为动力，扎实工作，赢得了干部群众的一致认可，重新走上了领导岗位。

几年来，通过深化干部人事制度改革，加快调整不胜任现职领导干部工作力度，有效地解决了干部“下”难的问题，虽然从领导岗位上下来的不称职干部是少数，但在干部队伍中引起的震动是强烈的，增强了各级领导干部的竞争意识和危机意识，得到社会各方面的好评。总结近年来推进干部能下的改革进程，有三条基本经验：

一是推行干部能下必须坚持从实际出发，从改革开放和发展社会主义市场经济的客观需要出发。从这几年来干部制度改革的历程看，一方面，这些改革为经济建设和其他方面改革提供了组织保证和制度支持；另一方面这些制度改革措施的提出、各方面的认可程度及其实际效果，又都不同程度地受到经济、社会发展进程的激励和制约。实践证明，推进干部能上能下，不是组织部门的主观选择，而是改革开放和发展社会主义市场经济对党的干部工作的客观要求。在不同时期、不同的环境条件下，推进干部能下，应当采取哪些措施、方法和适用于哪些范围，都不可避免地要与当时当地政治、经济、社会发展的客观实际相联系。我们必须坚持一切从实际出发，区别不同情况，积极稳妥地推进干部能上能下，从这几年的实践看，推进干部能下是一项长期的艰巨的任务，不大胆探索、锐意改革不行，但要一步到位解决问题也不可能，只能不断积累，循序渐进。

二是推进干部能下关键在于干部管理工作中要形成竞争激励机制。实践证明，各级党组织和领导干部的决心是实行干部能上能下的前提，制定明确的干部岗位职责是推进干部能下的客观标准。但是，干部能上能下，又不仅仅是干部职务的“上”与“下”的问题，涉及到对干部的选拔、任用、考核、奖惩、监督等一系列环节，是一个动态的管理过程。因此，除了坚定各级党组织和领导干部的决心、明确干部岗位职责外，必须建立和完善一套科学的、合理的、有效的竞争激励机制。这种机制是按照正确的指导思想、方针、原则形成的制度体系，要充分体现“公开、平等、竞争、择优”的原则，各项制度之间要相互提供支持，建立有机联系。实践证明，推进干部能下的相关制度、措施、方法要配套使用，单一地实行某一项改革，其作用往往不能持续和深入，容易“昙花一现”。

三是推进干部能下必须把能上与能下联系起来进行综合考虑。干部的“上”和“下”历来是紧密联系在一起的。干部“上”与“下”的过程，实际上是一个对干部严格管理、加强激励、竞争择优的过程。因此，我们要把解决好干部能“上”与能“下”结合起来进行考虑和研究，特别是在推进干部能“下”方面，尽快形成一套有效的制度和方法。

二、不称职领导干部“下”难的问题及原因

从我县调整不称职领导干部的实践看，虽然取得了一定的进展，但也存在着不少问题，主要表现在：

1、从“下”的数量上看，实际“下”的人数要比应该“下”的人数少。

2、从“下”的职务上看，表现为三多三少。级别低的“下”的多，级别高的“下”的少；副职“下”的多，正职“下”的少；在下的职务安排上，改员保级的多，降免职使用的少；在“下”来的待遇上，大分部是降职务不降待遇。

3、从“下”的渠道上看，调整形式单一。干部管理的主要形式仍然是委任制，这就造成不称职干部在“下”的时候，靠组织调整的多，自愿提出申请的少，从上级职务到下级职务、从领导干部到保留职务或一般干部，始终是在干部圈内循环，即使有个别的提出申请，也是有更好的去向而提出辞职。

4、从对待“下”的态度上看，多数不称职干部对组织调整不能正确对待。一些不称职领导干部“下”来后，不是从自身查找原因，而是抱怨组织、消极抗“下”。

不称职领导干部难“下”问题产生的原因：

1、思想解放程度不高。应当肯定，这些年绝大多数干部对待“下”的问题，无论是在思想观念上还是在心理承受能力上，都有了很大的改观，但思维观念的转变程度离推进干部能上能下的要求仍然还有相当大的差距。

从领导干部本人看，传统“官”念影响较深。虽然近几年随着社会主义市场经济体制的逐步建立，人们的“官本位”思想受到一定程度的冲击，但是认为当官就能光宗耀祖、升荣降辱的干部还大有人在。此外，干部一旦从现职岗位上下来，绝大多数人就认为这个干部不是犯了错误，就是不称职，这种舆论环境对下来的干部造成巨大的心理压力。

2、调整标准不规范。调整不称职领导干部，首要的是明确不称职领导干部认定标准。但目前量化、细化、具体的标准比较单一，一把尺子衡量和评价不同层次、不同类别的干部，只能是模糊的定性，难以准确地评价干部的德才表现和工作实绩。加上考核的方式、方法不尽完备，难以通过现有的考核来确认党政领导干部是否称职，尤其是对工作中并无明显问题和失误，但事实上相形见绌的领导干部作出明确定论，难度确实很大。调查了解中，大多数人认为认定不称职领导干部的标准模糊，而且相当一部分人认为不能准确认定。

3、相关制度不配套。相对来说，这些年我们在干部工作中，确实存在着对“上”研究得多，对“下”研究得少的问题，没有拿出可行的“下”的规定和制度。虽然已有的干部管理规章制度中，不少涉及到干部的“上”和“下”，但基本上是零散的、应急的，没有形成封闭的管理体系，特别是在解决不称职干部“下”的方面，缺乏权威性、可操作性和现实针对性的配套政策。此外，干部被调整下去后，组织上要给其找出路，但目前就业渠道狭窄，只能在机关事业单位进行安排，即使这样矛盾也比较多。安排在本单位，不好开展工作；安排在其它单位，不愿意接受；安排的单位不好，干部本人不愿意去等，表现比较明显。

4、措施落实不到位。一方面，表现在一些已经建立的制度执行的还不够彻底，具体表现在干部调整过程中，考虑品德、资历、年龄和身体因素较多，考察能力和实绩因素较少。对能力不足，实绩平平的领导干部触动不大。即使有的调整，也通常是职务虽然下来了，但待遇却没有降下来，已有的制度没有真正落实到位。另一方面，有的领导干部特别是“一把手”决心不大，重视不够，只是说在口头上，写在文件上，工作效果就差。相反，领导干部特别是一把手对这项工作认识高、信心足、决心大，开展“下”的工作就主动，效果就好。

三、促进不称职领导干部“下”的对策与思考

从今后发展看，加快干部人事制度改革步伐，关键要在建立干部能上能下、能进能出、有效激励、充满活力的用人新机制上下功夫，特别是要在完善干部能“下”机制上取得新突破。推进干部能上能下在制度和方法上所要达到的目标，应该体现在三个方面：一是形成一种择优汰劣的选择机制，在群众的广泛参与下，公开、公平、公正地择优汰劣，为优秀人才脱颖而出创造条件；二是形成一种干部人力资源配置的调节机制，不仅能保证“优者上，相形见绌者下”，而且使干部“上”与“下”都能够各得其所，做到人尽其才，人事相宜；三是形成一种

经常性激励机制，能够结合日常工作，运用多种方式进行有效激励，充分调动干部的积极性、主动性和创造性三个方面相互联系、相互依托，构成了推进干部能上能下的总体构架。只有把它们综合起来，加以运用，才能充分发挥效益。我们认为，在下一步深化干部能上能下工作中，要把对干部能上能下结果的管理扩展为对过程的管理，着眼于干部管理的全过程，加强配套改革，综合推进。抓好五项工作：

（一）加强宣传教育，让“下”的干部排除思想障碍，为推进干部能上能下创造良好的社会氛围。传统观念和习惯势力的束缚是影响干部能上能下的思想障碍。改革干部制度，推进干部能下能下，必须解放思想，更新观念，形成正确的舆论导向和适宜的社会氛围。各级党组织要从建设高素质干部队伍，适应建立社会主义市场经济体制要求的高度，深刻认识推进干部能上能下工作的重要性和紧迫性。各级领导班子要强化抓班子、带队伍的意识，坚持一级抓一级，加大对推进干部能上能下方面已有制度贯彻执行和监督检查的力度。要克服畏难情绪，敢于动真碰硬，排除选人用人上的不正之风的干扰。其次，要教育干部正确对待职务的升降去留。破除官贵民贱，“不到退休年龄不退位”和“无错不下，下必有错”的旧观念，树立正确的职务变动观。明确干部职务的上与下是增强在市场经济条件下干部队伍活力的必然要求，下的干部未必就有错，也并不是对干部的惩罚，而是对人才资源进行优化配置的过程。要淡化干部职务“上”与“下”的观念，强化干部职务“进”与“出”的观念，使干部的职务变动在人们的意识中逐步成为一种自然的、合理的现象。再次，在社会宣传上不宜使用“平者让、庸者下”之类的口号，而是要教育引导广大干部、群众端正对“下”的干部的认识和态度，不要歧视和责难他们，减少干部“下”的外部阻力。

（二）完善竞争机制，全方位的考察干部，让“下”的干部下有所思。一是拓展竞争领域和范围，完善机构改革的相关配套措施，积极运用竞争上岗的有效方式，进一步做好机关工作人员的选配定岗和精简分流工作，使优者在位，劣者让位，改变“不犯错误不调整，不到年龄不下岗”的用人格局；二是进一步完善考试内容和方法，对不同部门、不同行业、不同职位领导干部的选拔考试，在内容和方法上要有所不同，更好地体现竞争职位对竞争者各方面能力、素质的要求；三是完善民主推荐、测评和评议领导干部方法，不断扩大群众的知情权、参与权、监督权，同时正确运用推荐和评议结果，既充分发挥民主，认真听取和尊重大多数人的意见，又不机械地、简单地以票取人；四是改进干部考察考核方法，不仅考察干部的工作圈，还考察干部的生活圈，不仅考察干部在本单位、本岗位的表现，还考察干部历任单位和岗位的表现，不仅看干部的学历、年龄，更看干部的实际能力和业绩，多层面、多方位地考察干部，防止以偏概全、扩优缩劣问题的发生。

（三）健全淘汰机制，建立科学的指标考核体系，让“下”的干部心悦诚服。要积极探索推进位次管理、末位淘汰制度，这是激发干部队伍活力的有效方法。实际操作中，首先要明确具体的考核标准。依据不同行业特点，逐步建立科学、合理的量化指标考核体系，结合不同类型、不同层次、不同岗位职务特点，细化不称职和不胜任现职干部的认定标准，使考核有依据，评判有标准。其次要合理确定末位单位和末位人员。要重点抓好“考、评、定”三个环节。“考”就是根据目标管理考核标准，考核物质文明和精神文明建设指标完成情况，排出单位和个人的位次；“评”就是采取由群众评议、班子成员互评、组织部门综评的方式，排出位次；“定”就是对各单位和人员的两次排位情况进行综合审定，分层次确定末位单位和末位干部。第三要严格考核结果兑现。连续两年被评为最差单位的主要负责人和被评为末位的干部，该降免职的降免职，该调离的调离，真正形成能者上、庸者下的局面。

（四）疏通安置渠道，让“下”的干部才尽其用。应当看到，“下”的干部虽然有的驾驭全局能力不强，但负责一个方面的工作却可能很出色；有的组织领导能力不强，却可能是某个方面的专业技术权威。所以，应该把“下”的干部视为一笔人才资源，进一步做好开发利用。在具体操作过程中，应注意把握以下几点。一是要认真细致地做好思想政治工作。同“下”的干部见面谈话，实事求是地讲清调整的理由，使他们正视被调整的客观现实，帮助他们认识不胜任现职的原因和差距，明确努力方向，鼓励他们放下思想包袱，愉快地走向新的工作岗位。二是要积极为“下”的干部创造提高的机会。可以采取调干学习、参加培训、挂职锻炼、参加中心工作等形式，着力提高他们的思想政治水平和工作能力，把调整的过程变为干部教育提高的过程，为重新安置上岗奠定基础。三是要拓宽安置渠道，量才使用，充分发挥被调整干部的作用。要根据“下”的干部本人的特点，安排到适当的岗位，使其各得其所，充分发挥专长。比如党务型的干部，从领导职务被调整下来后，可分工他们协助抓比较熟悉的工作。对有技术专长，但行政管理能力、组织协调能力较弱的干部，调整到业务技术部门从事专业技术性工作。也就是说弃其所短，取其所长，量才施用，既能充分发挥干部的作用，又可在一定程度上减少“下”的阻力。在这方面，要充分发挥人才市场的主渠道作用，逐步从组织包揽安置向双向择业过渡。四是要加强对被调整领导干部的跟踪管理。对下来的干部不能“一棒子打死”，提倡给他们一个“再上”的机会，可以结合全面推行干部制度改革，对受到降职、免职的干部在新的岗位上工作表现较好，有明显的工作业绩，符合领导干部任职条件的，经过组织考核后可重新提拔使用。通过这些措施，使“下”者能够看到希望，增强自身素质提高的自觉性和在新的岗位工作的积极性和主动性。

（五）配套相关政策，让“下”的干部无后顾之忧。凡新提拔的领导干部，除选举产生或经人大、政协决定任命的领导干部外，一律要实行试用期制；对新提拔的干部都要进行公示；对事业单位行政领导干部实行聘任制；对党委、政府、人大班子成员实行任期制。同时，对在竞争中落聘、下岗或业务水平和领导能力与岗位要求不相称，事业心进取心不强，工作打不开局面，群众不满意以及有违法违纪事实已被立案审查尚未处结的领导干部，探索试行待岗制。积极引导鼓励机关事业单位工作人员离职、辞职到企业工作或从事个体私营经济，鼓励符合条件的机关工作人员提前退休，积极探索建立领导干部辞职制度。通过建立健全各项常规性的、硬性的“规矩”，真正疏通干部“下”的渠道。强化干部“下”后管理工作，配套相关政策，使“下”的干部能够得到合理的待遇，帮助他们解除后顾这忧，是推进党政领导干部“能下”工作的关键。一是要制定走出公务员队伍人员的经济补偿制度。对党政领导干部因个人原因或其他原因，主动提出辞去现任领导职务，要求离开公务员队伍的，除法定不得辞职的情形之外，应根据其职位高低和任职年限，在经济上给予一次性的补偿。二是要建立“下”的干部基本生活保障制度和新技能培训制度。纳入整个社会保险体系，为党政机关领导干部主动到企业工作，领办创办各类经济实体创造条件，使党政领导干部能够“下”有所养、“下”有所为。三是要建立与“能下”有关的行政级别和工资待遇政策。符合有关政策，本人自愿提出提前改任非领导职务或退休退养的干部，要按照有关政策享受有关职级和工资待遇；对不胜任现职或相形见绌的干部，一般应按调整下来后的岗位定级、定待遇；对因身体原因而下来的干部，原则上保留行政级别和原来的工资待遇；对有技术业务专长，而不胜任现职的干部下来后，可以“转业”、“转岗”，原则上可就高不就低的保留原有的职级和工资待遇。

推进党政领导干部制度改革，重点深化党政领导干部选拔任用制度改革，推进领导干部能上能下。采取多种措施解决能下问题，进一步完善调整不胜任现职领导干部的制度和办法，是当前这项改革任务的和焦点问题。