膏药的成功的销售模式

膏药的成功的销售模式（精选5篇）

篇1：单一产品销售模式的成功之道

玉子屋便当店

玉子屋是一家成立于1965年的日本传统快餐企业,致力于为商务人士提供“更好吃、更健康、更便宜”的午餐。该企业只有700名员工,每天只提供一种便当,但每周五天的品种都不一样,均一价格,每份450日元(约合人民币27元),配送东京、神奈川两个地区,日送便当却高达13万份,日销售额高达351万元人民币,年销售额超过9亿元人民币(以260个工作日计算)。日本早稻田大学商学院教授跟来龙之在《创新的逻辑:优秀企业的商业模式》中写道:玉子屋便当的利润只占售价的5%,而食材却占了售价的50%,剩余的45%为人工设备及其它成本。有三点特别值得关注:第一,销售额不高,但净利润约合4500万元;第二,食材费用高占比说明十分重视产品品质;第三,业务的区域集中度高有利于提高营运效率。国内大型快餐外卖企业的年销售额是玉子屋的十几倍,但每城年均销售额远远低于玉子屋。2015年,饿了么在300多个城市实现年销售额154亿元,每城年均销售额仅为0.51亿元,美团外卖在305个城市实现年销售额151亿元,每城年均销售额0.49亿元,百度外卖在100多个城市实现年销售额86.9亿元,每城年均销售额0.50亿元,而玉子屋每城年销售额却高达4.5亿元。

森冈书店

森冈书店创建于2006年,它以“一周只卖一种书”为特色,每周更换一次,每次陈列一种,2015年实现了569.78亿日元(约合人民币34.19亿元)的销售额,同比增长25.68%。森冈书店的创始人森冈督行说,森冈书店每周最高销量能达到250本,最差的时候也能卖掉10本。也就是说,森冈书店最高能达到每天卖36本书,最差也能卖出1本。森冈督行创业前在一家书店打工时发现:顾客大多都是迷茫地走进书店,面对海量的图书无从选择,由此萌发了“读者精选一本好书”的想法。这是他创业的原动力。所以,有很多创业者是在就业中发现了创业的机会,但能否真正去创业并获得成功,很大程度上取决于人的天性与禀赋。他认为:如果能为顾客精选书籍,既可节省买书时间,又可避免买错书。于是森冈督行与他的团队每天要海量阅读各类书籍,并根据书店的销售信息、用户的读书兴趣等每周挑出一本认为最值得推荐的书。信息的对称让读者很容易买到了自己喜欢的书。森冈书店的做法证实了“只有一种选择也可以做得很好”的道理。作为小型企业,取胜的法宝并不是无限增加店内的商品,过多的选择不仅不会增加销量,反而会影响消费者的购物体验,没有选择也许是最好的选择,实体店代顾客做出正确的选择。上海商学院周勇教授指出:我国书摊开到书店再到书城,店越来越大,书越来越多,但经营业绩却越来越差!与森冈书店相比,我们做错了什么?这是值得我们深思的问题。

只做一种便当的外卖与一周只卖一种书的书店,都实施了一种叫做“单一产品销售”的营销模式。

单一产品销售模式的三驾马车

周勇教授指出:经济学原理把“由于生产经营规模扩大使经济效益增加的现象”叫做“规模经济”(Economies of scale),如单位成本随着产量的扩大而降低;产出增加比投入增加快。但在互联网时代,人们已经不满足于传统经济学意义上的“规模经济”,互联网企业更看重“范围经济”(Economy of Scope),即生产或销售多于一种产品而产生的经济,通过经济协同,实现资源共享。这就是跨界与融合的原动力。但是,跨界与融合到底给我们带来了什么?他还说:在互联网与资本的诱惑下,某些传统零售服务类企业仍然“守一不移”,追求“单品规模经济”获得了巨大成功,这是值得我们深思的一个问题。

十多年前有人写过一本介绍德国阿尔迪(ALDI)连锁折扣店的书(《只放一只羊》),到如今,该公司创始人的下一代小卡尔·阿尔布雷希特(Beate Heister&Karl Albrecht Jr.)和小西奥·阿尔布雷希特(Theo Albrecht,Jr.)在继承产业的同时也传承了父辈在德国的首富地位。这家公司的经营原则就两个字:简单!据说经营商品只有600-800种。但据周勇教授介绍,安徽“生鲜传奇”的创始人王卫先生专程到德国核实的结果是:该公司下属门店的品种数为1500种。这与国内超市动辄几千种、上万种商品相比,算是十分精简了。

1.洞悉真实需求

多品种销售是一种守株待兔的方式,东方不亮西方亮,结果往往是四分之一、三分之一、甚至二分之一的商品30天卖不出一件。这就是漫无目标的多品种销售所造成的恶果。单品种销售不是让用户来选商品,而是代用户选购好商品,让他们更有效地购买商品,其前提是洞悉用户需求点、痛痒点、聚焦点,明确定位,缩减品项,核实品数,从而实现精准营销。

例如玉子屋,通过回收餐盒,能获取客户的反馈意见以及确认便当的吃剩情况,根据这些信息,便可洞察消费者的真实需求,实现隔日菜单制定。这不仅迎合了消费者需求,而且使盒饭的废弃率达到了不可思议的0.1%的超高水平(外卖界的平均废弃率为2%,有些便利店则高达20%)。再如森冈书店,通过每周策划一系列的对话活动,获知读者的真实想法,从而挑选出下周展示的书籍。如此反复,消费者每周都能在森冈书店买到自己心爱的书。

单一产品销售模式的成功基因是要有“用户意识”,只有洞悉用户的真实需求,才有胆量实施单一产品销售模式,否则会比多品种销售模式死得更快更惨。

2.单一不单调

玉子屋与森冈书店坚持只卖一种产品,虽然单一,但却不单调。以玉子屋为例,虽然每天只为顾客提供一种便当,但每天提供的便当却不一样:周一是汉堡肉和意大利面,周二是海带拌饭和烤鸡,周三是炸火腿和炖牛肉,周四是姜汁烤猪肉,周五是青椒肉丝和炒洋葱,每天都能让顾客保有新鲜感。又如森冈书店,每周的书都不一样,这种“只卖一本书、每周更新一次”的书店能勾起读者的好奇心,读者好奇每周更新的是什么书,那便会光临森冈书店。来的人多了,买书的人就自然多了。每周一书,也符合读者的阅读习惯,并督促读书人每周必须把一本书看完。

玉子屋与森冈书店的“单一产品销售模式”,依靠定期的“产品更新”,吸引了消费者的注意力,“单一产品”既是创新点,也是盈利点。

3.高度重视品质

玉子屋的食材成本是利润的10倍;森冈书店的书都经过精心挑选,他们都懂得消费者心底最原始的情怀:喜欢品质好的商品。这既是商业回归本质的力量所在,也是单一产品销售模式成功的另一法门。

正如名创优品的创始人叶国富所说:“产品粗制滥造的时代已经过去,今后开发一个新产品,一定要反复思考”。这句话的意思是:好的产品永远不会过时。在未来,只有关注产品质量,将产品做到极致,价格不虚高,消费者才会买,产品才能有市场。动辄几百上千的偏光太阳镜,在名创优品只卖39元,而且款式新颖。

玉子屋与森冈书店认清了消费情怀,回归了商业本质,将产品质量做绝,用品质捕获了消费者的心,用质量让消费者无需进行别的选择。单一产品销售模式的成功,关键是为消费者提供了没有理由拒绝的高品质产品。

概括地说,品项精选、单一多变、重视品质是单一品种销售模式成功的三个关键点,但最根本的还是符合了规模化、标准化、高效化的规模经济的基本原理。

一个值得反思的问题

2000年,学者Iyengar和Lepper研究发现,比起提供24或30个选择,仅提供6个选择,消费者的购买率会更高,并且在有限选择的情况下,他们对自己的选择更满意。2007年,学者Shah和Wolford研究发现,实际购买行为和购买选择增加的数量呈倒U型曲线相关,即达到一定程度时,实际购买行为会随着购买选择的增加而减少。美国社会心理学教授巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)在其所著的《选择的悖论》一书中指出:幸福意味着拥有自由和选择,但更多的自由和选择并不能带来更大的幸福,相反,选择越多,幸福越少。其实,商品太多不仅不利于商家,也不利于消费者。从理性的角度分析,拥有更大选择权的消费者面对海量的商品必然会“货比三家”,从中挑选出最好、最满意的那一个,从而使机会成本降至最低。但实际是绝大部分人都不是理性人,消费者也没有那么多时间去逐步比较。这就导致一个结果:干脆不买或逆向选择。玉子屋与森冈书店只提供一种产品,帮助消费者进行选择,省去了挑选产品的麻烦,让每个消费者都能在店内轻而易举地买到产品。这是值得我国零售经营者深刻反思的一个现实问题。

篇2：膏药的成功的销售模式

我经销“活骨贴膏”的方法是采取“送”的销售策略，怎么“送”呢？首先我按公司提供的小广告內容，到中老年人群中去调研，把广告內容给100人看，问他们看了以后想不想免费试用？如果他们说“想”，就问他们没有什么顾虑吗？如果他们说“不想试用”，就问他们有什么顾虑吗？通过调研后根据消费者的想法把广告內容作适当修改，发到公司征求意见，然后把修改后的內容印刷成两张名片大小（一张A4纸可印刷4小张）的彩色小传单，每张一分5厘钱，先选择一个片区作试点反复发放，患者看了传单后可打电话免费索取一贴膏药和一袋热敷袋试用，我们免费送货上门，当患者领取时要凭身份证登记并留电话号码（为了防止留假电话当场拨打验证）才赠给，不愿意登记留电话的不赠送，患者领取试用品时还赠给他一张介绍产品的传单（上面有使用方法介绍），当患者使用3天后就开始电话跟踪询问使用情况，只要患者试用有效果有部分人会主动打电话购买，没有主动打电话购买的询问原因并促成购买，一般来说只要有300人试用都会有100人左右购买，卖的时候我卖100元两袋热敷袋送2盒膏药，为什么这么做呢？因为膏药到处有，卖50元一盒膏药患者会与其他膏药比较，虽然膏药有效果但可能不接受价格，会认为贵了，而热敷袋市场上没有卖，患者无法比较价格，因此对产品价格的抵触心理比较低，容易接受，宣传单上写的是100元2盒配2袋热敷袋，说的时候就强调膏药是免费送的，这样一来100人购买收入是1万元，扣去赠送的成本及销售成本，可挣7千左右，选择的第一片区试点销售成功后，也看到了产品功效显著，我第二步计划是在县级区域內的每一个村招聘一个驻村的推广员，我们县有28个乡镇231个行政村，我招了12个业务人员到各村招人，凡应聘者怀疑产品效果赠送3套给他，让他在村里找人体验，亲身体会效果，如果体验了效果愿意在村里成立销售点只须交纳一千元押金赠送第一批货，100元/套（2盒2袋为一套），收入平分，经销点销完第一批货结清第一批货款，领第二批货，村推广员感觉不好销售可退货退押金，公司对每一个销售点进行考评，有保底销售任务，连续3个月完不成任务指标的换人，一个村推广人员每销1套我挣20元利润，村推广员挣50元利润（他们一个月可挣500至1千元，还不误农活），有30元是成本。每个村每月平均完成10套以上，好的月份平均每村达到25套，每销10套我获利200元，我开拓了两个县450个村，有450个人帮我销售，你们帮我算一下450个村一个月为我带来多少利润，一年为我创造多少利润？每个乡镇有一个配货点，各村业务员卖完后到所属乡镇配货点结清上批货款领第二批货，就这样发动更多人帮我销售，得到了人生第一桶金，也改变了我人生的命运，由于“活骨贴膏”配热敷袋是治疗风湿骨病，筋脉骨痛，颈椎、骨质增生、腰椎病、脊柱病、关节病、上下肢麻木、疼痛、肿胀等，病人多、效果好，我采取的是膏药免费送，凭中药热敷袋挣钱，所以哪些卖膏药的肯定竞争不过我们的推广人员，不过开拓市场的前半年消费者对效果有怀疑，采取体验销售开支费用大，挣钱少，只要坚持做下去靠后半年挣钱，我用一万元签的是代理，公司多赠了150盒足够赠给450人用了，减少了一些费用开支，是非常划算的，我的方法己告诉大家了，如果你对产品效果有怀疑可以向公司先购几百元样品体验，了解效果后再做，如果你担心怕被骗最好到公司现款提货，这样就放心了，你体验后感觉有效果按照营销方案去做，都能销售出去，这种销售方法没有什么可值得怀疑的。

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篇3：膏药的成功的销售模式

如何以最小的投入说服经销商, 是开拓及管理分销网络销售人员的必修课。如果你想从别人那得到一棵烟, 可你是通过给别人足够买一包烟的钱获得的, 或者你是通过把打火机送给别人获得的, 那都不圆满。

如何让新的经销商接受你的产品?如何让老经销商投入更多资金经营你的产品?如何让老经销商在你急需订单的时候满足你?说到底就是如何成功说服你的客户。

然而, 这种说服的困难往往是多方面的。如果这个产品尽善尽美、老板豪爽大方、价格竞争力强、推广力度大, 那老板也不必花大价钱去请一大帮销售人员了。他最多只能给你一个打火机, 要求你去要回烟来。

营销理论发展到今天越来越花哨, 其实, 终究也就是产品、价格、渠道、促销、人员这五方面。这其中, 成功的产品、渠道、人员队伍都不是一朝一夕可以成就的。所以如何先将有的条件推着走, 还要谋求长远的发展, 考验着营销领头人的领导智慧和营销素养。

老话说:运筹帷幄、制胜千里。单心存睿智、胸有韬略、运筹帷幄, 却不足以制胜千里。帷幄与千里是互动互制的。

篇4：成功嫁接:薪酬体系VS销售模式

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系：客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益。通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经涌现出来。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的顾问式销售与增值式销售未必比其他两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

■交易式销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

■利益式销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用，如低端电子产品、药品、办公用品等。

■顾问式销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。顾问式销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面经常会随着客户的不同而有所不同。对顾问式销售和增值式销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队为客户提供服务，软件类产品的销售大都采用顾问式销售模式。

■增值式销售

采用增值式销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用顾问式销售和增值式销售模式并给客户真正带来利益。

薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在的问题在于，我们在为顾问式和增值式销售人员提供薪酬时，常常只考虑他们的主要技能（成功销售并完成指标）。但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

帮助客户进行分类，管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品。

如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种增值式类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

销售薪酬体系设计

销售模式的差别、同种销售模式销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在薪酬体系中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

■交易式销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在交易式销售模式中，佣金型体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的交易式销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

■利益式销售

这比交易式销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

■顾问式销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是季度或年度。销售目标的形式更多，也更加自由，多数是以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素所决定。

■增值式销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定。例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献。

影响销售薪酬的其他因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪酬的历史。

人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们的表现与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其他一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

团队贡献。在采用顾问式和增值式销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力，如市场、财务、销售支持和技术支持人员。为了促使团队中其他岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

文化环境及其影响。文化环境也会对企业的薪酬体系有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到流行款式的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境中的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，交易式销售的薪酬体系不适合长期销售。原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励顶尖销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。

最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因往往在于设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效地支持不同的销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。

作者简介：

罗勃特·达文波特

罗勃特·达文波特先生（Robert J. Davenport）是全球著名的“销售竞争力”大师，一直致力于销售体系、销售竞争力领域的研究和实践，积累了丰富的经验，其触角延伸到销售人员薪酬、组织架构、人才甄选/留用、能力（素质）、岗位设计、客户细分、销售流程和企业文化变革等多个领域，在销售竞争力领域做出了卓越贡献，在全球工商界拥有崇高的地位和很高的知名度。曾为众多“世界500强”及“财富1000强”企业提供过咨询和演讲服务，客户遍布世界各地。

篇5：膏药的成功的销售模式

对企业来说,要想获得成功,必须根据环境变化来相应地调整自身的营销策略以适应环境的变化。然而,尽管市场知识很重要,但并未突显出组织边界人员的重要性。知识必须在组织中传播才能发挥作用,有些知识,如显性知识是可以编撰的,因此能够使用信息技术进行传播。但是其他的知识,如隐性知识,由于其难以记录,因而只能通过口口相传的形式传播。

隐性知识可以让企业将知识运用到具体的操作中去,从而提高效率、创造价值、带来更多的经济效益。因此,隐性知识可以成为竞争优势的来源,了解隐性知识是怎样交流的就变得很重要。社会网络就是隐性知识成功转移的一个关键因素。

销售人员由于其跨边界的位置特征,成为企业获取客户和竞争对手信息的主要来源。他们开发与关键客户的关系,以便收集显性知识(如竞争者的产业和策略)和隐性知识(如顾客策略如何与公司策略交互)。不过,管理者面临的挑战是获取所有销售人员所掌握的有关竞争对手的信息,并提炼成可操作的形式。

本文研究了销售人员和营销之间的隐性知识交流。销售人员和营销之间作为相对独立的功能划分,会导致他们之间存在明显的对立关系。研究表明,一旦销售人员与营销之间共享知识,就会给企业带来实质性好处。

二、个体销售、社会网络和隐性知识交流

在过去的二十年里,顾客和销售人员之间的关系已经发生了巨大变化。一般而言,顾客希望销售人员能够提供比过去更多的增值、定制方案。对此,许多组织愈发强调以顾客为中心,并相应地采用关系营销的方式。基于此,其营销策略会将更多资源集中在与关键客户发展和维持一个长期的合作关系上。销售组织成功的一个重要因素就是销售人员的发展,销售人员可以收集广泛的市场知识并利用其组织内部资源。那么,销售人员如何获得这些资源呢?其关键在于在组织内部和外部顾客中发展关系网络。销售人员必须具备一种能力,要将自己嵌入组织内部的社会结构和组织外部顾客组成的社会结构中去。

对于许多销售人员而言,外部社会网络是业务型的,也就是说,建立与客户的紧密关系是提升销售的一个关键策略。组织内部社会网络的优势就不那么明显了,这可能是由于销售人员缺乏契机来处理组织内部的关系。因此,销售人员可能永远无法了解发展内部社会网络的必要性,或者没有建立此类关系的足够的技巧训练。结构洞(缺失的网络连接)即表明收集和共享知识的机会的丧失。

三、隐性知识流动和营销成功

隐性知识是企业的重要来源。例如,它是组织学习、创新发展、长期竞争优势建立的关键因素。但是,并非所有组织环境都有利于其跨功能和结构边界的转移。隐性知识的交流需要参与人之间的频繁互动,包括跨功能的团队、合作惯例和规律性的跨功能会议在内的组织机制都可以促进隐性知识的转移。

研究指出,需要在销售与不同功能区之间进行更好的沟通。但是诸多研究者强调,销售和营销之间的交流为获取巨大优势提供了独一无二的机会。隐性知识交流是动态产生知识这一过程的组成部分。有用的隐性知识库存的维持能力是一种动态的能力。更好地交流这些知识可以增加营销成功的可能性(如增加营销创新、提升相对效率和相对效果)。

(一)营销成功

营销是一种功能、一套流程,是组织创造、沟通并向顾客提供价值。它也是一类组织资源,可以帮助组织创造更多有价值的产品。此外,当组织营销得到充分发展后,就会演变成一种能力。组织营销能力的培育可以实现企业资产的协调、部署和保值,并帮助企业实现目标和使命。Hunt和Arnett(2006)认为,一旦企业的营销竞争力构成了组织的重要资源,营销就算成功了,届时就可以帮助企业实现有效生产或为有效市场提供价值。因此,为了增加营销成功的几率,隐性知识交流必然要对客户价值量、企业整体效率和效益产生正向影响。

1. 营销创新活动。创新的营销计划通常偏离于常规的营销实践,但对客户具有显著的意义。销售和营销之间的隐性知识交流为营销创新提供了“催化剂”,它有助于通过独特视角、心理模式和问题解决技巧的集合来触发创新。通过隐性知识共享,其他职能部门可以对经营环境和企业客户进行更深入的了解。营销规划创新的发展依赖于对客户的详细了解。正如Lee等(2011)所言,随着客户知识的积累,“更胜一筹”的公司可以通过制定和执行营销规划,进一步满足客户需求。因此,提出本文第一个研究假设:

H1:销售和营销之间的隐性知识交流对营销计划创新存在正向影响。

2. 相对效率与相对效果。效率与效果是营销成功的重要因素。企业的市场地位是由其效率和效果所决定的。相对效率是指具备比竞争对手更好的资源利用,而相对效果是指具备比竞争对手更强的价值交付能力。这些因素直接与营销成功相关。Sheth和Sisodia(2002)指出,市场营销的整体生产力显然与这两个因素相关,它必须为其寻求的服务对象提供适当的营销组合,并有效开展具体的营销活动以达到预期的营销目标。

隐性知识经常被描述为专家知识、专有技术或技术诀窍。隐性知识使工作更加顺利,它提升了工作质量,刻画了其专业特性。一般情况下,隐性知识可为决策者提供以下帮助:1进行更深入的情境理解;2掌握提高速度和效率的标准流程;3认清隐性知识运用的情境,以做出更多高效和有效决策。

当销售人员分享他们的知识时,就为他人提供了对客户的更深了解,这能够让公司提高经营活动的效率和效果。此外,隐性知识交流将有价值的信息注入组织记忆中去,并通过提高过程的效率和效果来促进市场发展。因此,提出本文第二个和第三个研究假设:

H2:销售和营销之间的隐性知识交流对相对效率存在正向影响。

H3:销售和营销之间的隐性知识交流对相对效果存在正向影响。

(二)影响隐性知识交流的因素

1. 跨部门沟通质量。加强跨部门沟通可以通过目标调整许可、工作协同及学习来促进组织成功。正如Ahmed和Rafiq(2003)所言,沟通是整个运作过程中一项必不可少的活动。没有沟通,就没有学习。沟通是将人们联系在一起,形成社会链接的一种人类行为。为了有效沟通,沟通主体必须是高质量的。沟通质量可以在三种方式上促进隐性知识交流。首先,它是一种反映关系本质的信号,当跨部门的沟通被认为是高质量的时候,每个合作伙伴都认为其他人也尊敬和重视这种关系。其次,优质的沟通可以促进社会关系的形成,这对未来隐性知识的交流尤为必要。最后,研究结果表明,当知识被认为是有用和可信的时候,知识更可能被转移。因此,本文提出第四个研究假设如下:

H4:跨部门沟通质量对销售和营销之间的隐性知识交流存在正向影响。

2. 同事信任。信任是建立社会关系的重要因素。当一方已经相信另一方的可靠度和完整性时,信任已经存在,它是促进知识交流的润滑剂(Arrow,1974)。在所有类型的社会交换中,包括组织内部和外部的关系中信任都是很重要的(Massey和Dawes,2007)。此外,信任在知识分享过程中扮演着中心角色,会影响到知识交流的内容和效率。正如Lin(2007)所言,如果隐性知识共享是一种与他人权力共享的形式,个人需要信任同事并与其分享隐性知识。信任可以减少感知不确定性、方便冒险行为、促进建设性取向,可以提升他们与同事共享隐性知识的意愿。因此,本文提出第五个研究假设:

H5:同事间信任对销售和营销之间的隐性知识交流存在正向影响。

3. 社交机会。社会化的作用已经在很多领域得到验证,社会化的合理运用能够强化战略合作伙伴关系,并作为组织目标与价值观协调统一的手段。本文提出的社交机会是指组织的某些机制,包括建立不同职能部门人员间的人际熟悉度、亲和力等。社交机制包括非正式聚会,如假日聚会与正式机会,如多功能培训计划和跨职能团队。这些活动为社会联系提供了机会。没有这些联系,隐性知识的交流将不会发生。正如Eraut(2000)所强调的,环境知识和组织知识常常通过观察、诱导、参与而非正式调查等社交过程获得。一旦人们有机会形成社会连接,他们之间隐性知识分享的障碍也就没有了。因此,本文提出第六个研究假设:

H6:社交机会对销售和营销之间的隐性知识交流存在正向影响。

4. 跨部门冲突。通常组织被划分成若干职能部门,这为组织提供了一个提升效率和效果的平台。同时,当人们对目标、思想、观点或优先权的看法产生差异时,也常会带来冲突。正如Menon等(1996)所言,当冲突导致不健康的行为,如信息隐瞒或敌意,破坏交互、给决策过程带来障碍时,冲突对组织来说就是不正常的。组织冲突通常是由那些情感层面的互动感受出来的(比如挫折、紧张和焦虑),它常常可以自我推动、自行发展。因为双方都怀疑对方的承诺,所以很难信任对方,这又进一步影响了双方对关系的承诺。总之,冲突会带来持续的负红利。

Anderson和Weitz(1992)研究了分布渠道中的冲突,认为职能部门间关系的本质常常反映出组织内的关系。跨部门冲突的程度反映出职能部门之间紧张和消极的特点。这类冲突会削弱关系,进而影响开放沟通和知识共享。因此,本文提出第七个研究假设如下:

H7:跨部门冲突对销售和营销之间的隐性知识交流存在负向影响。

5. 高层管理支持。组织的战略举措是由高层管理者来指导的。高层管理通过其领导力和资源分配,告知组织中其他人知识共享的重要性。没有高层管理者的支持,学习不会发生。通过自身努力,管理者创造了知识交流的良好的内部环境。对知识交流的支持可以激励员工开展此类活动,一旦管理者强调知识共享的价值,知识交流将会大大增强。因此,本文提出第八个研究假设如下:

H8:高层管理支持对销售和营销之间的隐性知识交流存在正向影响。

隐性知识交流对营销成功的影响如下:

(三)研究方法

本文研究样本主要由企业中的销售人员构成。这些销售人员包括企业和企业之间以及企业与客户之间的销售人员。问卷设计时,使用了多项目的问题设置方法来验证九类影响效应。每一个问题都用一个七刻度量表测量。我们发放了315份调查问卷,回收251份,其中,有效问卷242份。有效问卷的描述性统计结果如表1所示。

(四)结果

1. 分析。我们使用两阶段法分析所得数据。首先,通过验证性因素分析,对模型的性能进行检验,同时也检验其内部信度、收敛效度和判别效度。平均值、标准差、相关性计算结果如表1所示。其次,利用结构方程模型检验研究假设。

2. 测量模型。所有的内部一致性测量结果均大于等于0.84,高于0.7,这表明内部可靠性较高。测量模型包括9个大项、27个小项,如表2所示。

3. 结构模型。本文利用协方差结构分析检验了理论模型。结果显示,营销成功与营销规划创新的方差是20%,与相对效率的方差是16%,与相对效果的方差是21%,如表3所示。隐性知识交流与营销规划创新、相对效率和相对效果均显著相关,分别为:β=0.45,p<0.01;β=0.40,p<0.01;β=0.46,p<0.01。因此,H1、H2和H3得到支持。

营销成功与隐性知识交流的方差为71%。涉及隐性知识交流的4个假设中有3个得到支持。具体而言,跨部门沟通、同事信任、社会机会与隐性知识交流显著相关,分别为:γ=0.14,p<0.05;γ=0.31,p<0.01;γ=0.26,p<0.01。因此,H4、H5和H6也得到了支持。然而,职能部门间冲突对隐性知识交流的作用并不显著,因此,H7未得到支持。高层管理支持对隐性知识交流存在显著影响,γ=0.32,p<0.01。因此,H8也得到支持。研究结果表明,模型结构与数据之间整体而言是相匹配的。

四、贡献及启示

1. 研究贡献。本研究能够帮助更好地理解组织,以更好地适应市场变化,获得更大成功。而这其中的潜在前提就是知识是一种重要的资源,可以使组织比竞争对手更具竞争优势。然而,知识要有用,必然不能只从环境中获取,还须通过组织传递给决策者。组织中知识的一个重要来源就是边界人员,如销售人员。

注 :x2=426.09(p=0.00),df=288;RMSEA=0.049;CFI=0.99。所有载荷均在p<0.01的置信水平上显著。

注 :x2=466.17(p=0.00),df=303;RMSEA=0.052;CFI=0.99。所有载荷均在 p<0.01 的置信水平上显著。营销计划创新、市场效率和效果的干扰因素不包含在模型内。*表示 p<0.01、**表示p<0.05。

边界人员建立了跨越多个组织的外部社会网络,有可能成为组织内信息交流的渠道。本研究开发和测试了销售人员和营销之间的隐性知识交流模型。该模型进一步加深了我们对隐性知识流动促进营销成功的理解,解释了隐性知识在销售和营销方面的作用、探讨了促进隐性知识交流的因素、测试隐性知识交流与营销成功(如营销计划创新、相对效率和相对效果)之间的关系。

研究结果表明,某些因素促进了隐性知识交换:1如果销售和营销之间的沟通是高质量的,如更准确和更完整,隐性知识的交流则往往更充分。这与沟通质量会提高隐性知识交流水平的结论相一致。其原因在于销售和营销之间的关系是有价值的,可以提高不同部门之间的社会联系,联系越多,越有价值,就越能强化隐性知识的交流。2当同事信任度较高,隐性知识交流程度往往也高。隐性知识的实质要求其转移要更频繁、更私密。与他人共享隐性知识则意味着个人放弃只有其自身独有的、有价值的东西,这样会给自身带来风险。因此,信任是非常重要的。这一结果支持了以前的研究。3当销售人员与营销中的人有更多的接触机会时,即社交机会较多,隐性知识的交流也相应较多。这一结果表明,社会联系促进了隐性知识交流。当员工之间有沟通的机会,如培训、会议或正常的日常交往,社会联系就可能形成。这些关系反过来又使得隐性知识交流变得更容易。4当销售人员认为公司高层管理支持在组织中共享隐性知识,隐性知识交流也会相应增多。这个结果进一步强化了高层管理者在组织中的作用。

本研究中,跨职能部门的冲突未对隐性知识交流产生显著影响。原因在于其标准差较大,样本中的认知冲突水平具有较大差异,所以未产生显著影响。本文的研究重点在于消极冲突,如冲突压力和消极感受。然而,由于较低的均值(3.20),可以认为这种类型的冲突在销售和营销之间并不普遍,原因可能在于这种冲突并非是最核心的。例如,Bradford和Veitz(2009)在验证买方和卖方之间的任务冲突时发现,二者之间存在正向影响。本文中消极冲突的概念与Morgan和Hunt(1994)所谓的功能性冲突更为接近,而功能性冲突是可以很好地解决的。因此,虽然可以将销售和营销中的关系描述为冲突,但实际上这种冲突并不一定是破坏性的。

2. 启示。本文的研究验证了销售和营销之间隐性知识交流的重要性,隐性知识的共享影响着营销成功。销售人员隐性知识共享为营销决策制定者带来了对市场和顾客更深刻的理解,可以帮助决策者做出更优的决策。一般情况下,隐性知识交流可以强化营销计划创新、相对效率和相对效果。

那么,销售人员和营销经理应该如何促进隐性知识交流呢?笔者认为,组织管理中应该建立一种组织文化:同事之间互信、跨职能部门沟通常态化、销售和市场营销之间的社会网络普遍化、销售和市场营销之间的隐性知识交流价值化。两种机制描述如下:首先,管理者应该提供营销人员必须发展的社会联系的机会,即增加社交机会。为了实现这个目的,管理者可以采取不同策略,包括开展汇集不同职能部门的培训项目、组建跨职能部门销售团队。其次,管理者,特别是高层管理者,必须为这种文化的培育和维护提供支持。例如,他们需要为隐性知识交流提供足够的资源,如培训和组织结构变革基金,并表明隐性知识交流是组织中一个重要组成部分。

3. 研究不足与展望。虽然本文的研究结果为销售和市场营销之间的隐性知识交换提供了新的视角,但是结果中的因果关系研究尚待深入,需进一步统计检验。同时,研究结果需要进一步推广到B2C组织中,所以,还需进一步调查获取B2C组织中的数据。此外,本文研究中使用了自我报告的测量方法,虽然这种方法很普遍,但其是基于无偏差的样本。我们在本文研究中没有发现同源偏差,来自营销和销售的配对反映对结果也是有利的。

销售人员被认为是顾客和竞争信息的重要来源,但是由于销售人员自身也可以评估营销成功,所以自我报告的测量方法的准确性就值得商榷。因此,本研究的一个不足之处在于测量营销成功的客观性,研究结果至少表明隐性知识交流会影响营销成功的预期还有待进一步研究。例如,研究人员可以利用从销售人员那里获得的顾客反应,来衡量营销规划的创新和效果。

隐性知识对组织是有用的,因此,可以用类似调查来检验不同职能部门的隐性知识交流。另外,还可以探讨销售人员如何建立社会网络。这方面的研究对市场知识在组织员工中的传播是非常有用的。

鉴于跨部门冲突与隐性知识交流之间关系研究的不足,未来研究可以加入其他变量,进一步检验其他类型的矛盾,如任务矛盾对隐性知识交流的影响。然而,这一发现的一个可能解释是存在一个社会期望偏差,即销售人员不太可能报告冲突。为了解决这个问题,未来研究应该探讨如何面对这类偏见。另外,本研究的模型中的测度项目太固定,仅有三条。因此,模型构建中也存在一定局限,未来研究在测度上可以做适当扩展。

五、结论

研究表明,营销策略适应市场变化非常重要。在这个过程中,一个关键的组成部分就是销售人员。由于销售人员可以将自己嵌入由顾客组成的外部网络和由不同职能部门员工组成的内部网络中,因此他们成为组织中知识的重要来源。知识是一种资源,应该共享。然而,知识尤其是隐性知识涉及的过程、因素和问题是非常复杂的。本研究仅仅探讨了众多因素中的部分因素,还有其他尚需剖析。

摘要：本文探讨了销售和营销的隐性知识交流及其对营销成功的提升作用(即营销程序创新、相对效率和相对效果)。同时,验证了五个前因假设对隐性知识交流的影响,以期为营销经理和销售人员促进隐性知识交流及营销成功提供指导。

关键词：隐性知识交流,销售,营销,营销成功,社会网络

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