第一篇：销售成功或失败案例
并购成功失败案例分析
中国有一次国际化并购发生在非洲。因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”
能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。
2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。
中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。
“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”
资本诱惑与国家安全压力的对决
尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。
中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。
对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突
发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。
然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。
远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。
2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。
实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。
本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。
中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。
国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。
弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”
而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。”
第二篇：史上最“成功”的创业失败案例
板仓雄一郎这本《创业，生与死》作为影响了几代日本经营者的创业圣经，其内容的确十分值得探究，能给当前的年轻创业者带来不少启发，可以说是给当前年轻创业者的最好教材书，也可以说是史上最“成功”的创业失败案例，倒是真的十分贴切。
本书讲述了从1991年到1997年，作者板仓雄一郎从创办公司开始成为炙手可热人物到短短几年间，经历波折最终破产的故事。作者一边结合自己的实际案例反思总结经验教训，一边穿插个人情绪变化，以最真实的视角和最实在的案例给广大创业者上了生动的一课。
年轻是资本，同样也可以是致命缺陷
十几岁就开始创业的板仓雄一郎具备最大的资本，年轻。在还年轻的时候就又有创意，又有执行力，这实在是一个很大的优势和可称道的方面。从作者的书中可以看出，他从高中毕业就开始创业，直到最后公司破产的那一刻之前，从来都没有做过其他职位，自始至终都是总经理，听起来真的是年轻有为，风光无限。年轻，给了板仓雄一郎声名鹊起的资本，也给了他失败后重新认识自我，再次起航的机会。
因此，也不难理解，因为年轻，也可以变成致命的缺陷。当中有几个小细节记得特别清楚，比如他那句，“我对IMS业务本身已经感到厌倦了。我想做点别的，必须重新开始做点别的。”而且这句话不止一次的在书中出现。可以看得出当时的板仓雄一郎，在这场创业风潮中，是极其不专注，也不够坚持的。虽然，不断的产生新的创意和商业点子，对于一家成熟的大企业来说，不见得是一个坏事。但是对于一个刚起步的公司来说，在当时的环境中，结合当时的发展模式和发展阶段，和作者本身的总裁角色来看，急切的不断开启一个又一个的商业计划，绝对是有些冒进和欠缺考虑的。
除此之外，作为一个年轻有为的总经理，在众多银行主动上门送上几十亿计的贷款，表面生意一片红火的情况下，作者不能免俗的换女朋友、换豪车、换好房，结果这些看似年轻人独具一格的行为都为后来的倒闭和众人倒戈埋下了隐隐的伏笔。
虽然这些都已经是后话，也是作者想要呈现给大家让大家受启发的东西，但是笔者还是要说一句，因为年轻，所以心性不稳;因为年轻，所以考虑太少;因为年轻，所以由着自己性子来，这些对于当前的创业者来说都是致命的危害。
不接地气儿的天才不小心就变成庸才
非常庆幸作者板仓雄一郎没有丝毫保留和包装自己当时的整个创业情绪和心态变化。因为从来没有做过总经理之外的职务，作者的整个职业生涯其实并不完善，所以也很容易的就犯了常人容易犯的错误，自大、执拗，甚至是理想主义。但是彼时的板仓雄一郎不再是一个单纯的提供创意和想法的个人，他的职位是总经理，但是他思考的立场却依旧是一个创意者的而非整个公司的领导者。
印象深刻的是，作者想要将HyperSystem广告价格从40日元下调到25日元，遭到了所有人的反对。在板仓雄一郎看来，这很不可思议，他用了很简单的语言概述了自己的规模效益，降低价格后广告收入会比当初上涨很多倍，他以为所有人应该理解，可是事实却并非如此，在书中，作者写道，“我在写这本书的时候，仍然觉得不可思议。”对于此事，笔者有两方面的理解：
一方面，板仓雄一郎作为一个聪明的创意人，思想可能真的比当时的多数人超前很多，可以提前构想到新的商机，新的点子;另一方面，他也是个不接地气儿的天才，书中他也说到，有员工评价他不具有“常性”，这种不考虑实际大环境，不判断是否符合常理，是否在合适时机的行为在某种意义上来说是一意孤行。三人尚且成虎，身为总经理的他拿自己一个人的力量去对抗全公司的力量，显然是认识不清，又缺乏技巧。
可能因为从创业开始就一直被认同，一直热情高涨的在一个又一个创业点子当中游走，早已经被“宠坏”的板仓雄一郎越来越不接地气儿。成为一个非常理想主义的人，而这样的人，显然是非常不适合做一个企业的全权运营者的。 在书中，作者对这方面也有多次提及，他后来意识到，他自己只适合专心做一个创意方面的人，却实在不适合做一个运营者。因为运营他不懂，竞争他不懂，甚至连跟银行合作的关系都没有搞清楚，自己到底是跟个人在合作还是在跟银行这个单位合作。更有甚者，他在明明知道“被比尔盖茨盯上的公司，要么被收购，要么被逼死”的情况下，还主动告知银行去询问微软对自己公司得看法，完全没有危机意识。结果从那开始，银行的态度就悄然起了变化，显然是比尔盖茨准备将他的公司逼死，并且，告知了银行。这也在后来表现为银行争相倒戈，他却没有丝毫办法，一步一步眼睁睁无奈看着公司走向倒闭。
在现实的创业者当中，并非没有这样不接地气儿的天才，笔者始终认为，“能挣钱的公司才是好公司。”因为创办公司是一种商业行为，而商业，本身就与盈利牢牢挂钩。若是创业者不能清楚的认识到这一点，倒是可以好好学习一下板仓雄一郎，看看自己到底适合做哪方面的长处，精耕专一就好，不必强求创业做运营。
创业成功讲究创意，同样要判断时机
从古至今，做事都讲究“天时地利人和”，创业更是如此，1996年到1997年适逢互联网发展到第二个热度阶段，又赶上亚洲金融危机，所以倒闭失败的企业当然不止他一家。但是板仓雄一郎的公司却是从顶端跌倒谷底的那一家，也是最让当时的很多人没有想到的一家，从1996年银行争相为其贷款，公司准备美国上市，不过一年时间，情况急转直下，最后在1997年就倒闭关门，这种强烈的对比和速度，的确令人唏嘘。
可以说，板仓雄一郎抓住了好时机，却没有能够判断好时局，盲目的扩张，没有成熟判断的加速步伐，还有那疯狂不受掌控的贷款经历，都在无形之中加速或者是造成了公司最后的垮台。至于这过程中，作者自身也迷失在其中，与公司员工也渐生隔阂，甚至最后差点遭遇背叛，心情和现实遭遇双重打击，不可谓不悲凉。
从高高在上的上位者到损失惨重的loser，这之间的距离并不遥远，板仓雄一郎用这本书告诉了现在的创业者们，在创业过程中可能遭遇的所有可能失败因素，为年轻创业者提供了很实用的参考素材。
正如板仓雄一郎所说的，“年轻就要去尝试失败，可是真正的失败无比苦涩，你要做的，不是豁出去尝试，可是尽可能避免。”现实中，大部分人有可能会被一次盲目失败冲击的一蹶不振，所以，去尝试前，请考虑清楚再行动。这是给创业者们很好的建议，也是对每一个行走在人生道路上的人最好的忠告。
赏
第三篇：成功企业家的失败融资案例
成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟
很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。
融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人!
今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。 案例一：联想，柳传志 柳传志再度出山
65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损
2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。
2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8%，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。
2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。
有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除;另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。
中科院救子
2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。
1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。
泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。 外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。 危机源头
IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。
实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。
大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略;野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战;花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。 要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。 引狼入室
联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供3.5亿美元，约合人民币28.9亿元的战略投资，当中约1.5亿美元将用作联想收购IBM个人电脑业务，余下约2亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想12.4%的股权，并将占据联想董事会的三个席位。
3楼
最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。
案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“万言书”表明的困境
股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……
能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候! 蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”(以下简称“蒙牛乳业”)。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。
2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元(折合人民币约2.1亿元)，取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。
2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元/股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现;反之，则成为废纸一张。
为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份;如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。
2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上;给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。
牛根生困境源头
2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司(2319.HK)在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。
在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。 只是小股东被动搏命的牛根生
牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。
牛根生在万言书中的感激
得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。
新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元;同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。
香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。
理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛(老牛控股)，最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生
二OO八年十月十九日
牛根生正确的融资选择
牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。
中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。
案例三：汇源，朱新礼 汇源被卖风波
2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。
中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。 朱新礼为什么收购协议上签了字
在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。
朱新礼的压力
早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状 根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。
对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。 朱新礼的融资路
汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1)向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券;2)向华平基金总值1.325亿美元可换股债券;3)向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，
汇源果汁(1886.HK)2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。 案例四：太子奶，李途纯
借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。
2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶(开曼)控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元(英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元)，根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。
同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;如完不成30%的业绩增长，李途纯将失去控股权。 在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。
这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。
太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。
面对整理出的案例，我很心痛。大家学习的榜样，为什么在融资时不冷静。他们面对消费者，可以研究很透;面对资金背后的人，却。。。他们完全可以向国内企业家融资，牛根生的万言书换回了多少资金?3—5年的对赌，不是百年企业的所为!
第四篇：大学生创业成功失败案例分析
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KAB作业(2)——大学生创业成功、失败案例分析
一、 项目类型
二、 案例简介
1、西安理工大学2007届毕业生小黄，在大学最后一学期，迎接了一场接一场的招聘会、一次又一次的失望而归。他不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。于是，他萌发出这样一个想法———办一个不同寻常的求职网站。
小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。
接下来的几个月，小黄开始了广泛的市场调研。他登门20多家企业，与人力资源管理部门负责人沟通了这一想法，网站的特色服务内容得到70%的人的肯定。“我会用两到三年的时间向外界推广网站，吸纳大学生和企业登录，并向企业收取一部分会员费。三年后，点击量有了一定提升，广告将成为网站盈利的又一渠道。未来，在继续完善网站服务内容的基础上，推出一系列连带产品，我相信这会有更大的发展前景。”实际上，小黄已明确了网站的盈利模式。至于网站的长远规划，小黄表示他已制定了相应的计划。
尽管制定了自己的创业计划、确立了盈利模式、进行了市场调研，也得到了父母兄长的资金支持，但小黄却忽视了创业最为关键的因素之一———组建得力的团队。
直到制定创业计划的后期，小黄才向身边好友发布信息，结果只找到一个做网站的高中好友。“人太少了，编好这个网站的程序至少要两年。”小黄说，目前高校内具备这方面技术的人太少，而有丰富经验和能力的人却不愿意放弃工作跟他一起创业，好比没有左膀右臂，小黄孤军奋战的结果只能是退下阵来。
目前，小黄暂时放下了自己的创业计划，开始忙于找工作。“有了几年工作经验，会继续完成创业梦想。这几年，他会构建自己的生活圈，寻找创业的最佳团队。”
2 北师大软件工程系的两个小伙子彭自成和李哲在大学三年的“外卖生涯”里面发现了商机，他们创立了“北师外卖网”，一个专门方便北师大学生订餐的网站，仅成立一个多月就有了日均五六百份的订餐量。
两个月前，彭自成和李哲凑到一起，因为不满原有的订餐模式，他们决定进行“改革”。彭自成介绍说，整个北师大的外卖订购都是采用一种电话订购的方式，而电话订餐有很多弊端。“我们就想要构建一个平台，能将北师大所有的外卖都集中在一起而又不用电话订购。”说做就做，两位同学都是学习软件工程的，整套订餐系统和网站设计都是由他们两个完成。从有这个想法到商业策划到北师外卖网正式成立，两个大男孩仅用了半个月的时间。
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彭自成说，大学生创业就是希望盈利快，成本小。选择创立北师外卖网，技术和创意都是自己的，需要支出的成本仅仅是服务器的成本，一年五千多元。
“同学在北师大外卖网上订餐，我们负责将订餐信息整理收集再发送
家。这个跟淘宝模式很像，学生是客户，餐馆也是客户，我们就是中间的一个平台。”
彭自成和李哲的创意也得到了家长的支持。他们说，改变大家的订餐习惯就像是一场“革命”，最困难的是要改变餐馆老板的观念，现在只有五六家餐馆有可上网的电脑，很多商家有电脑但没网络，这就需要他们两人整理发送订餐信，他们通过慢慢发展，各商家都会使用电脑订餐，他们坚信星星之火，终究可以燎原的。
3 2007年，杨阳在山东大学体育学院学习社会体育专业。他的不少同学，业余时间去健身俱乐部当兼职教练。而此时的杨阳却正执意要开一家跆拳道馆，这让父母和附近的老师、同学都非常惊奇和不解。杨阳告诉记者：“当时自己的做法确实受到了附近人的反对，在他们看来我没有任何经验，盲目开馆可能会失败，但是我以为假如要挑战糊口，就要挑战更强的。”
2007年年底，杨阳的跆拳道馆在经六纬六的一写字楼三层开业了。因为选择在冬天开业，生意非常冷清，后来固然有不少热心同学来帮忙，但生意一直不景气，终极在2008年关门大吉。 这次的失败对杨阳的打击很大，在总结失败的原因时，他告诉记者：“缺乏经验，准备资金预备的太少，把所有的事情都往好处考虑，没有做最坏的打算。”当时，有良多人以为杨阳会就此抛却，但是杨阳却买好了去朝鲜的机票，决定见识真正的跆拳道，择机再度起航。
朝鲜之旅结束后，杨阳了解了国外跆拳道的教授教养和跆拳道精神的精髓，他以为可以把韩国与朝鲜的跆拳道风格相结合，既有纯竞技的东西，又留存了跆拳道艺术美感，而这样的教授教养模式在济南很少有。
2008年5月，一次无意偶然的机会，甸柳一区第一居委会工作职员找到了杨阳，但愿他能匡助社区的孩子学习跆拳道，杨阳绝不犹豫地允许下来。固然是公益的，但是杨阳教地非常当真，凭着过硬的基本功和对跆拳道的特殊理解，杨阳教的学生提高很快，学习的效果也非常好。跟着学生越来越多，露天广场的教授教养场地已经不能知足70多名学员的练习要求。
于是居委会的负责人免费给杨阳提供了练习场地。在此基础上，杨阳再次建立了自己的跆拳道馆。谈到第二次开设跆拳道馆，杨阳布满了感谢打动之情：“我觉得自己是幸运的，有好心人的搀扶，我才能再次拥有自己的道馆。”益就是为公而不是为己，大家帮了我这么多，我做这点小事是应该的。我是从这里走出去的，我不会‘忘本’”。 “跆拳道讲求‘礼节，廉耻，忍耐，克己，百折不屈’他将跆拳道精神融入教授教养中
杨阳的教授教养方式，不仅得到了学生们的认可，也得到了家长的好评。杨阳表示，现在的道馆治理方面还存在显著不足，他打算明年再开一家分店，并尽快突破治理上的瓶颈。
三、 案例分析(成功或失败原因，至少三条)
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1 合理的创业方案、资金和团队是创业的三大要素，缺一不可，之前小黄却没有认识到这一点。是失败的主要原因。创业需谨慎，不能但而儿戏来看应该首先应确定自己的目标并找到能和自己并肩作战的合作人才是关键。 2 有跌倒在爬起来的勇气是创业必不可少的因素，有耐力有恒心，敢于行动。 3 有头脑，可以融会贯通，有自己的见地也是成功的关键 4 有个团结，能有凝聚力的创业团体尤为重要，能各司其职，互相理解是成功的重要因素。
四、
个人作业要求：
1、 案例选择需结合自己兴趣或本组创业项目进行。
2、 每小组所选案例须涵盖成功、失败各3个。
3、 A4作业纸一张正反面打印，电子版、纸质版本月19日上课前上交至各组CEO。 小组作业要求：
各小组以团队形式在所选案例中选择典型的成功案例或失败案例一个，本月20日课上进行现场展示、分析。 ※注意事项：
1、每个案例成功或失败原因可依据图中所示因素进行分析。
2、每组每个案例现场展示分析的时间控制在10分钟以内。
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2012-9-12 --------------------------精品
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第五篇：在校大学生创业成功失败案例分析
据统计，我国2007年的高校毕业生达到495万，是2002年3.4倍多，带来了极大的就业压力。解决这一矛盾的方式除了增加就业岗位之外的最好办法就是引导学生进行创业。政府出台了一系列的鼓励大学生自主创业的优惠政策。与此同时，据调查显示：毕业生选择创业的比例不到总数的1%，而发达国家一般占20%至30%。因此不难发现，要真正改变这种状况，单纯依靠优惠政策或措施是难以解决问题的，必须从学生本身入手，让学生在学习阶段就了解创业、接触创业、学习创业、体验创业。随着创业教育的开展，很多在校大学生开始了他们的创业体验。现通过对长沙高校较为典型的在校学生创业案例进行分析，找出其中的一些特点，用以丰富创业教育的素材，指导学生创业。 创业案例
案例一
季×，女，中南大学艺术设计专业2005级学生，开设一家画室，从事美术类高考考生的考前培训。
季×在创业之前有着非常丰富的勤工俭学的经历，曾先后代理过手机卡的销售、米高轮滑鞋的销售，代理福森造林有限公司的市场拓展业务，参加湖南软件学院的招生工作，自制圣诞礼物出售，还在超市等地方打工。在经历了一系列的兼职后，进入大二学习的季×开始了自己的第一次创业：她投资了10000多元和别人合伙开了一家奶茶店。当时的创业初衷是想为家里谋一些福利，可由于对合伙人的了解不足，在经营中产生了矛盾，不久奶茶店的经营以失败告终，不但没有盈利，还个人亏损了4000多元。第一次创业的失败对季×的打击很大，身心交瘁，病了一个月。但一段时间后，她调整状态，以一种不甘心失败的心态，和同学一起投资办起了一个工作室，主要进行广告板和封面的设计，开始了第二次创业。工作室经营一段时间之后，收回了成本，并且能解决自己的生活费，但因为工作室的业务与自己的学习课程产生冲突而取消经营。在有了两次创业的经验和教训的基础上，季×投资2000多元，办起了一家画室。因为季×本人对美术很有激情，而且具有通过美术考试升学的亲身体会和成功经验，画室的经营目前较为顺利，并有一定的盈利。 对于毕业以后将会选择就业还是创业，季×还没有明确的想法，如果画室的发展很好的话，还会继续经营下去。
案例二
谭×、陈×，湖南大学大学机械制造05级学生，拥有一家名为“星星”的碟店，从事影碟的出租和电脑软件及游戏碟的出售。
谭×、陈×于2007年9月盘下一家碟店，开始创业，星星碟店为两间小木屋，店内出租用的碟片大部分是以前经营者留下来的，租金是每月330元，水电费另算，目前经营正常，但经营业绩有下滑的趋势。两人都有较强的管理能力，曾做过一些保健产品的促销。两人最初的创业目标并不是经营碟店，而是食品及保健品的销售，但由于目前资金及人力资源的限制而选择经营碟店来积累资金和经验。目前，谭×为加强创业能力，正在辅修工商管理和商务英语。碟店现阶段面临的困难主要是市场需求饱和，DVD-9类影碟的出售逐渐取代了原有DVD影碟的出租，造成原有碟片的淘汰，损耗了较多成本。
案例三
欧阳×，男，湖南师范大学国际经济与贸易专业2003级学生，经营拥有自己品牌的轮滑专卖店——风火轮滑，主要经营成人轮滑装备，进行轮滑技术培训与咨询，并承接各类有关轮滑的商业表演。目前拥有三家连锁店，两家设在长沙，一家设在北京。
欧阳×本人酷爱轮滑运动，升入大学后，他发现很多也有同样的爱好，于是萌生了开创品牌轮滑店的想法，并进行了一定的市场调查，确定了创业方案。通过向朋友借款和自己的部分存款，欧阳×筹集了8万元资金，于2005年创办了“风火轮滑”专营店，开始了自己的创业历程。通过一个多月辛苦的筹备，“风火轮滑”诞生了。但初期的经营却不令人满意，少有人来问津，没什么人了解他的“风火轮滑”。为了改变这种局面，扩大品牌的知名度，推广轮滑运动，欧阳×频繁在长沙各大高校演出，结交志同道合的朋友，吸引更多热爱轮滑的人，推广自己的品牌，同时也培养了一批新的轮滑爱好者。经过两年的摸索，“风火轮滑”已经初具规模，拥有三家连锁店、500余名会员，成为了轮滑协会的合作伙伴，风火轮滑是轮滑协会的推荐产品，为长沙高校大学生熟知。
今年上半年大学毕业后，欧阳×继续经营着壮大中的“风火轮滑”，并且有意其他体育运动装备的经营。
案例四
黄×等7人，均为长沙理工大学自动化专业2005级本科生，合伙经营一家名为“久创科技”的电脑服务公司，主要业务包括组装电脑的导购，电脑及配件的代售，电脑故障维修。
2006年，黄×等人参加了学校的创业计划大赛，虽然比赛结果并不很突出，但却激发了他们的创业热情。比赛结束后，黄×就和同学商量成立电脑服务公司，准备进行真实的创业。他的这一想法得到了其他8位同学的响应，通过商议，黄×出资2000元，其他人每人出资1000元，共计10000元启动资金。同年7月，正式成立久创科技公司。在后来的经营当中，因为有两名同学因为自身经济困难而撤资，其他7人继续维持经营。经营的7名同学根据自身特点和专业特长，分块负责公司的各项业务;店面的营业人员由7名同学轮流充当。由于关系良好，平常的工作量和业绩并不直接与利益挂钩，而采取平均分配利润的方式。公司营业一年多来，业绩尚可，已收回投资，并于2007年6月开始盈利，当然，这没有计算7名同学的人力投资。在经营中，公司成员发现自身存在很多不足，于是有意识的参加了一些管理知识和专业技能的培训，公司承担部分培训费用。现在公司准备搬迁至位置较好商业区，但存在资金短缺的问题。 谈起以后的个人发展，公司的成员都较为乐观，较倾向于往大型的高科技电子企业就职，但对于创业也很有信心。
创业特点
1 创业者绝大多数采取合伙经营
大学生心中虽然有些富于“传奇色彩”的创业者，但大家更清楚的知道，很多小企业是通过合作起步的。对于经济实力薄弱、学习任务繁重的在校大学生来讲，团队合作成了创业的必由之路。上面案例的
一、
二、四中的创业者都采取了合伙经营的方式，通过合伙经营来筹集资金和人力。良好的合作关系是新企业生存的基础，季×第一次创业的失败就反正这个命题。但大多数新企业中的合伙关系建立在同学的友谊之上，缺乏牢固的法律基础，因而也存在较大的散伙的隐患。
2 低年级学生的创业动机高于高年级学生
调查的结果显示，在校大学生有着较高的创业动机 对创业的认识是积极客观的，但在选择自己是否创业时有畏难情绪，并且高年级学生的创业动机低于低年级学生。案例中的创业者在创业时是大二或是
刚刚步入大三的学生。究其原因，低年级学生仍处于青春期，还多处于心目中“理想自我”的状态，不能够较为准确地判断自身的能力，随着年龄的增长，大学生在大学年级阶段会对自我进行重新定位，拉近“理想自我”和“现实自我”的距离，对创业成功的期望值提高所带来的难度和风险降低了创业的激情，同时，高年级学生面临着考研、就业的压力，缺少足够的时间和精力。
3 大多数创业者选择与自己专业或特长相关的产业
在校大学生相比较社会创业者而言，缺乏足够的资金和人力支持，不得不尽量发挥创业者自身的专长。欧阳×的“风火轮滑”能够让广大消费者接受，得益于他自己精湛的轮滑技艺;黄×等人的“久创科技”的技术服务部分就完全依赖他们自身的计算机专业;季×之所以开办画室做考前美术培训，是因为她本身就是画室的美术老师，而且还是“过来人”。利用自己的专长进行创业大大降低了创业成本，在创业的同时对自身技能又是一种很大的提高。这不但是在校学生创业的特点，在社会上创业行为中也较为多见。
创业心理特征
1 勇于创新，不惧挑战
创业，在很多大学生看来是一种富于浪漫主义和英雄主义的行为，将自己推向社会，用自己的智慧和双手取得“第一桶金”的人。这个群体虽然人数很少，但极富影响力，因为他们是勇于创造、不畏困难的“代言人”。创业，意味着创造，需要创业者具有开拓精神，需要面对从来没有面对过的工作内容，解决从来没有碰到过的各类问题;创业，意味着风险，需要创业者时刻考虑企业的生存和发展的同时，也要关注行业和竞争对手的状况，努力付出也并不一定意味着成功。欧阳×的“风火轮滑”专卖店取得了较大的成功，就是他善于发现潜在的商业机会，并通过合理的手段开拓市场。黄×等人的“久创科技”也是看准了学生电脑需求量大，而同为学生的他们比社会商家更有亲和力，更易于交流与服务。这些都是赋予创造精神、敢于投身创造的一种表现。
2 锻炼为主，盈利为次
很多在校大学生的创业并不能给他们带来丰厚的利润，而能维持现状并略有盈利就已经被看作
成功，甚至不考虑自身精力的投入是否应计为成本之一。究其原因，绝大多数的在校大学生创业时并没有把自己所创办的企业作为自己追求的事业，而更看重创业过程。谭×、季×、黄×等人在创业过程当中更注重经验的积累和技能的提高，对于企业以后的发展和个人的资金回馈并不是考虑的重点，甚至于做好了毕业时关闭企业的准备。当然企业的经营状况也是创业者关心的重点，是新生企业能否继续生存的前提，是衡量创业是否成功的标尺。如果企业的发展能达到预期，也可能成为学生毕业后的事业，比如欧阳×。
3 充满自信，坚持不懈
在调查过程中，发现绝大多数大学生创业者们都充满自信——对自身能力、企业生存的自信。甚至创业失败的同学也自信的认为，虽然是失败的创业经历，却是一次难得创业体会和经验积累，大大增强对于今后的创业或择业的信心。与此同时，在企业的经营过程中，年轻的创业者们表现出了不同于普通学生的坚韧与决心。像很多创业者一样，黄×等人表示，如果不出现企业难以为继的现象，就一定会坚持经营，一直到毕业。季×更是经历了一次较为严重的失败后坚持进行第二次、第三次的创业。(完)