谈有效激励员工的秘诀

谈有效激励员工的秘诀（通用7篇）

篇1：谈有效激励员工的秘诀

激励员工有秘诀

沃顿知识在线 2010-03-09 10:43:03

与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特将其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，格兰特研究的工作环境范围非常广泛。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢？ 一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。

在2007年进行的一项研究中，格兰特和一个研究者团队——他们是来自密歇根大学（University of Michigan）的伊丽莎白·坎贝尔（Elizabeth Campbell）、格雷斯·陈（Grace Chen）、戴维·拉佩迪斯（David Lapedis）和基南·科顿（Keenan Cottone）——为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道，这篇题为《保持积极性的作用和艺术：与受益人接触对行为持久性的效应》（Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior）的论文发表于《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）杂志。

激励救生员

格兰特在成为一位专业学者很久以前，就对激励员工这一主题非常感兴趣。读研究生之前，他在《我们出发》（Let’s Go）旅游指南编辑部担任广告部主任。“我们的工作是推出旅游指南，我们有数百人在办公室工作，旨在帮助旅游者以全新的方式游历外国，并帮助他们安全旅行。”他回忆说。“没有任何一位编辑与任何一位真正的读者接触过。”格兰特认为，如果编辑们能与靠他们的旅游指南自助游的读者时常互动，那么，编辑们就会在工作中获得更多的满足，而且可能会更勤恳地工作。

在旅游指南业务中，他一直也没有找到将自己的想法付诸实施的机会。不过，当他在密歇根大学着手博士学位研究项目时，又回到了这个主题，他将电话服务中心、体育设施和教室当作了自己的早期实验室。

格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是

了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。这一研究成果以题为《工作重要性的价值：工作表现效应、关联机制以及边界条件》（The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions）的论文，发表于《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）。

眼见为实

除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。格兰特在2007年进行的第二项研究中，观察了一组学生的工作状况，他们的工作是，为那些与大学“就业中心”（Career Center）联系的同学编辑求职信。一组学生编辑有机会与未来的受益人见面，这些未来受益人会亲自递送自己的求职信，并与房间里的人简短交谈，他们不知道房间里的人就是修改润色自己求职信的人。另一组学生编辑也会仔细研究同样的求职信，不过，他们未曾见过求职信的作者。结果怎么样呢？与寻找工作的学生见过面——尽管只是求职者递送求职信时，进行的一次简短，而且显然也是表面化的交谈——的那组编辑，与那组没有见过求职者的编辑相比，在编辑工作上花费的时间要多得多。

然而，就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。举例来说，在这个就业中心进行的第二轮实验中，学生求职者的个人简历信息被“做了手脚”。同样，有两组学生编辑修改润色同样的求职信。但是，他们也看到了学生递交给就业中心的个人信息表。在一组学生编辑看到的个人信息表中，求职学生写到，自己迫切需要一份工作，他们称，自己遭遇了偿付账单的困难。而另一组学生编辑看到的个人信息表却没有这类表述。与第一轮实验相同的安排是，第一组学生编辑与求职的学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组学生编辑则没有接触求职者。

就像格兰特的救生员实验一样，阅读求职学生迫切个人需求的表述——也就是说，认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20%的时间。

格兰特认为，这个结果表明，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。

在持续几年的实验和调查中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”（prosocial values）的员工——也就是坚定地认为，自己与“对我来说，响应他人的需要是很重要的。”这样的陈述保持高度一致的员工——更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。

然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度——就是至关重要的。“技术手段确实是一把迷人的双刃剑。”格兰特谈到。“一方面，我们拥有了越来越强大的能力，能让员工与不同地区的终端用户建立联系„„但另一方面，技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络，因为无须凭借这种手段也能完成工作了。”

他认为，这是个错误，一个很多公司现在都在努力避免的错误。事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，格兰特正在为很多组织提供咨询顾问服务。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。

格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。”格兰特谈到，问题在于：“我们怎么才能将员工之间的相互联系当作常规制度建立起来呢？是与同事每周召开一次电话会议呢，还是每月进行一次考察呢？”

公司的慈善活动同样也具有促进生产效率的效应。“我对‘财富500强’（Fortune 500）企业最近进行的一些研究表明，如果企业员工的主要工作职责并不是帮助他人，也没有界定清楚的终端用户群体，那么，我们可以考虑将公司的慈善活动当作激发员工积极性的替代品。为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们参与由公司发起的重要社区服务活动，那么，他们就会认为：‘我在这个公司的工作是很有意义的。’”

篇2：谈有效激励员工的秘诀

知识型员工又称之为“知识工作者”一般指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业或组织带来知识资本增殖, 并以此为职业的人。知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

知识型员工具有主观性强, 流动性较大, 需求层次高的特点。

知识型员工拥有较高的知识水平, 拥有为企业或公司创造价值的知识资本, 在工作中拥有很强的主观意识。在工作目标确定以后, 知识型员工可以根据自身的时间或知识掌握长度, 妥善安排工作的进度, 创造出不同的思维, 有较强的主观意识。而不像普通员工, 严格按照程序或日程进行工作。

知识经济时代的当今社会, 知识是企业最重要的战略资源, 知识性员工有较高的知识创新能力, 因此企业对其的需求性大幅度提高。所以知识型员工的流动性将比普通员工的流动性强。拥有高技能的员工是人才挖掘的热点, 企业为了争夺人才进行着激烈的竞争, 这给了知识型员工更多的选择机会, 客观上增强了知识型员工的流动性。

知识型员工很注重自身事业的发展, 与普通员工相比, 他们更愿意得到企业、同事的认可, 并获得成就感。对他们而言, 能够实现价值, 形成自身的成就感甚至比金钱更为重要。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与普通员工不同, 使得他们希望在工作上拥有更大的自主性、工作弹性和决定权, 工作环境选择上希望具有更多的创造性和挑战性。

2知识型员工构建有效激励机制的特点

知识型员工的激励因素包括物质奖励、精神奖励、组织环境和个人发展。获得的物质奖励包括薪酬、福利、奖金、知识资本化激励等;精神奖励主要包括个人成就、署名权、荣誉激励和情感激励等方面;组织环境包括工作自主、建立客观的绩效评估体系、职业规划、建立学习型组织、自我管理团队等方面;个人发展是知识型员工自我成长、自我发展, 实现自我价值, 实现员工和企业的“双赢”。

知识型员工构建有效激励机制具有非常鲜明的特点, 它包括强调以人为本、体现人性化的理念, 确立了工作本身激励的意识, 尽量把知识型员工放在他所适合的位置上, 培养对工作的热情和积极性;突出参与性激励, 鼓励知识型员工参与企业管理, 给予其足够的关爱; 让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策;多种激励方式相结合, 激励机制不但有物质激励, 还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合;激励机制具有长期性、连续性和稳定性等特点, , 建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式, 使员工激励成为一个持续的过程, 与时间、绩效等成正比。并制定相关制度, 保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性, 不因领导层的变动而中断。

3知识型员工有效激励机制的构建

设计合理的薪酬体系, 实行弹性工作制。尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是当前它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。薪酬体系应该是包括工资、奖金、福利待遇、股份、红利等多层面、多形式的报酬支付和价值分配制度体系。在知识社会里知识是企业价值创造的主要源泉。薪酬体系尤其应该充分体现知识对企业价值创造的贡献率, 知识型员工从事的是富于创造性的思维活动。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只会扼杀他们的天赋、灵感、想象力和创造力。事实上随着现代信息技术、通讯技术的发展和现代办公手段的提高, 为弹性工作制提供了便利条件。

构建激励性的工作制度, 鼓励员工积极参与管理。构建激励性工作制度, 发挥员工的工作创造性, 引导知识型员工实现自我价值, 有效地处理人与工作的相互关系, 完成企业工作目标, 可以满足知识型员工的高层次需求, 激发员工的工作积极性, 增加员工的成就感, 提高员工的工作效率。激励性的工作制度可以灵活采用, 比如根据员工需求, 让其自主安排工作时间和地点;增强工作的挑战性, 把克服难关看作一种自身价值的实现;企业大胆授权, 根据工作需要让知识型员工自我组建工作团队等。在激励性工作制度的条件下还应积极鼓励员工参与管理, 可以使他们感受到上级的信任和尊重, 产生成就感和对企业发展的责任感。正如一名企业家所言:“让员工参与决策过程, 这是企业给予他们的最大尊重, 没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”知识型员工所拥有的知识和专长是企业进行经营管理决策的主要依据, 他们参与管理可以大大提高决策的科学性, 避免决策失误。

促进员工个体成长, 加强企业的人文关怀制度从而增强工作凝聚力。企业应该引导知识型员工将个人发展理想与企业发展目标协调一致, 在个人成长中推动企业前进, 在企业发展中促进个人进步, 从而实现员工和企业的“双赢”。企业应该充分尊重知识型员工个体成长的需要, 鼓励他们参加培训、教育、学习, 为他们提供富有挑战性的、能不断自我提高的工作岗位, 使他们感觉到自己在公司中有诱人的成长机会和发展前途, 从而与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系, 尽心尽力地为企业贡献自己的力量。在引导员工个体成长的同时还须加强企业的人文关怀制度, 核心就是使企业对员工加强关怀, 通过共同的价值观、行为准则、道德规范, 形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业人文关怀制度。企业在为知识型员工提供挑战性工作的同时, 应当加强对知识型员工的培训和教育, 提高其对完成目标的期望值。如果企业能为员工建立科学的职业生涯规划, 为员工提供深造的机会, 又能为其创造发展提供所必需的物质基础, 必能使其施展才能实现自身价值。这种人文关怀制度, 使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感, 能够很好的在企业员工内部形成强大的凝聚力和向心力, 势必换来员工思想的稳定和对企业的忠诚。

4结语

在知识经济时代, 知识型员工作为高新技术的拥有者, 是企业最宝贵的资源。他们对企业的生存和发展起着至关重要的作用。企业应采取有效手段对其进行激励, 充分开发他们的潜在能力, 调动知识型员工的工作积极性, 使他们为企业的发展做出更大贡献, 使他们对企业产生归属感产生一种情感上的依赖, 使他们更愿意为企业发展出智出力, 与企业同进同退, 而不至于发生对企业危害十分严重的人才流失问题。企业的管理者在对知识型员工进行激励时, 必须从知识型员工的特征出发, 研究他们的需求, 抓住他们的心理和行为特点, 采取全面的激励策略, 使知识型员工各方面的需求得到满足, 能力得到充分的发挥。也惟有这样, 企业才能够在竞争中保持优势。

摘要：知识型员工有其自身的特点, 针对其特点构建实际有效的激励机制进行探讨。

关键词：知识型员工,激励机制,构建

参考文献

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篇3：浅谈企业管理中如何有效激励员工

关键词：员工激励；有效；企业；马斯洛需求层次理论

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）24-0136-01

如何有效的激励员工，已成为长期困扰企业一大难题，对于企业而言，建立起一套适应市场经济的激励机制，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败的关键。因此，企业在进行对公司的管理的时候，应该明确员工激励的重要意义，并深刻认识到应该将员工激励贯彻落实到企业的各项工作中，依据对员工需求的准确判断，采取切实有效的措施对员工进行激励，从而提升员工对本职工作的满意度。

1 员工激励的重要性

激励就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。员工激励对企业来说是至关重要的。

1.1 有利于鼓舞员工士气

在当今高工作强度、高压力的企业环境中，作为管理人员必须善于处理员工的士气问题。“以最少的付出取得最大收获”的观念已普遍成为企业战略性发展的一个根本目标。高昂的士气不仅仅是一种工作热情。企业必须发现并重视其它因素对员工士气的影响。

1.2 有利于提高员工素质

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

1.3 有利于增强组织凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种行为个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围，对整个组织都有着至关重要的影响。

1.4 有利于留住优秀人才

德鲁克（P·Drugmaker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

2 员工激励的有效措施

员工激励的重要性，一次次地向管理者提醒着它的独特地位，让管理者视其为公司的命脉。这也使得管理者会尽其所能地保障员工激励目标的实现，采取与企业相适应的有效措施来促进员工激励的发展。根据马斯洛需求层次理论，该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。据此，管理者可以从以下几个方面有效激励员工。

2.1 满足员工生理上的需求

为满足员工的生理需求，企业可以利用与福利相关的措施給予员工更多这方面的满足。许多企业忽视对员工的激励作用，设计一份富有激励性的福利计划对提高员工的工作热情是很有效的。企业经营者应该意识到，高薪只是短期内人力资源市场供求关系的使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺，增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分，吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的良好环境，才是公司福利的目的。

2.2 满足员工对安全的需要

在当今这个竞争日益激烈的社会，每个人对于安全感的渴望和需求似乎比以往任何时候来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感渴望之强烈，就像其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。员工如果在公司没有得到充足的安全感，他就不可能唤起别人的热情管理者也不可能从员工那得到最好的回报。企业应为员工提供医疗保险、失业保险和退休福利，保护员工不致失业，强调规章制度，职业保障等。

2.3 满足员工情感和归属的需求

良好的人际关系是一笔激励员工的无形财富。而对良好的人际关系，我们可以通俗地把它理解为管理者与员工培养的“近亲”关系。其亲热、其密切所产生的大家庭感觉，必将产生挖掘个体和集体潜力的强大力量，可激励被其覆盖下的每一个员工，使其更努力一些、更聪明一些，工作的更出色一些，从而使管理者获利。

2.4 满足员工尊重的需求

员工如果感受到管理者对他们尊重是真诚的，定会使他们感到工作的快乐，并以自己的实际行动来报答管理者的这种尊重和信任。对此，H·罗斯·佩特罗说：不要对你的员工颐指气使。如果你自以为是，恣意行事，他们则变得唯唯诺诺，这样一来，他们的创造力也就无从谈起。

2.5 满足员工自我实现的需求

当今时代，面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是能力超群的管理者，也不能独揽一切，管理者尤其是高层管理者，其职能已经不再是做事，而在于成事。因此，作为管理者，必须学会向下属放权，这样不仅可以减轻管理者的负担，还可以有效的激励员工，让员工在用更加积极的态度做好本职工作，为企业带来效益的同时，也为企业带来了不一样的企业文化。企业可以通过培训提高员工能力，员工培训则为其提供了这样一个平台：企业通过对员工培训需求的分析，有针对性的制定培训计划，让员工在实施员工培训计划的过程中发现的不足，不断地提升自我的能力，进而在学习实践中获得各方面的满足，同时也间接地培养了员工对企业的忠诚度。

员工激励的重要性让每一个想要成功的企业都会根据本公司员工需求给予相应的激励政策，以保障企业与员工有一个较为理想的发展环境。而这也说明了时代在不断地变化和进步，要想留住人才，企业的管理者必须懂得用智慧去驾驭员工，让员工心甘情愿地留在自己的企业中，并为企业贡献自己的才华，使其创造力得到做大程度的发挥，而一个有效的激励措施不失为良策。

参考文献：

[1] 拉里·哈默尔（美），谢德高（译）.员工激励：引爆员工潜力的32条策略[M].北京：九州出版社，2004.

[2]麦迪.有效激励[M].北京：中国商业出版社，2003.

篇4：员工的有效激励方法探讨

一、分析企业的人才激励现状

如今,企业在对员工开展激励活动的时候,主要的出发点就是满足员工的各种需求。在绝大数的企业中,管理者认为福利和奖金就是员工的最直接需求,所以企业会通常提升福利待遇和奖金等来带动员工的工作积极性。直接的激励策略可以在短时间内取得良好的效果,使员工的工作积极性和热情得到较大程度的提高。短时间内,员工的有效工作行为也会发挥较好的作用,这一行为的短期需求能否得到满足制约着这一行为能否重复出现,更大程度上影响着员工对激励的评价。企业在开展直接激励行为的时候,如果没有科学、合理的福利、奖金分配制度、岗位升迁制度,激励的效果就会无法真正的实现,同时还会导致员工之间的相互嫉妒和攀比,使员工之间的和谐被破坏了,给企业文化建设带来了一定的负面影响,使企业的竞争力降低。

二、给激励造成影响的内在因素

管理者所遵循的行为科学原理就是激励在管理中的真实体现,使用多种形式的方式和方法,使员工工作的创造性、主动性和积极性得到最大程度的激发,满足组织的真正目标。美国哈佛大学的波特、佛鲁姆和詹姆士对激励问题进行了深刻的探究,提出了综合激励理论、期望理论和有效激励理论。从现实的角度出发,给激励造成影响的内在因素主要有以下三点:

1. 在绩效评估中,员工的努力是否可以真实的反映出来

在企业中,员工的努力并不是都可以得到真实反馈的。出现这种情况的主要原因就是,员工可能缺少必要的技能,不管他们付出多少辛勤的汗水,绩效都不会太高的。评估系统的标准是非绩效因素,比如忠诚度,不管多么的努力,也不一定会获得较高的评价。还有的员工觉得自己和主管关系比较好,他们认为不管自己的努力结果如何,主管在绩效考核的时候都会给他们较高的评价。认真分析上述各种情况,员工觉得自己的努力不会与回报成正比,这是导致员工激励效率比较低的主要原因。

2. 员工的高绩效评估是否能够换来高报酬

有的员工觉得,绩效和报酬之间没有直接的联系,这是因为企业的绩效不是以报酬分配为主要依据的。比如,薪酬分配是依据资历计算的或者是与主管之间的亲密程度有着直接的关系,这就会使员工觉得报酬和绩效之间没有任何的联系。所以,企业一定要创建公平、公正的绩效考核管理办法,一定要认真的贯彻执行下去,同时在企业中做好宣传工作,使所有的员工都可以知晓。

3. 员工得到的报酬是否满足他们的期望值

员工不断的进行着努力,他们希望可以得到晋升的机会,然而企业却给他们增加了薪酬;或者是员工希望可以得到具有较高难度和乐趣的工作,然而企业却只对他们进行了口头表扬;上述的两种状况,表明员工的激励得到了局部的优化。部分管理者认为,员工的需求都是一样的,从而使差异化报酬手段的激励性成果被忽视了。所以,企业一定要使用个性化的激励制度来满足不同员工的需求。员工在工作中得不到较好的激励,主要是受报酬与绩效之间的关系、绩效与努力之间的关系以及想要的报酬与得到的报酬无法真实的反映出来等因素的影响。

三、控制员工在激励中易于出现的错误

1. 激励与奖励混淆

有的管理者将激励与奖励混为一谈,所以在对激励制度进行设计的时候,只是对正面的奖励办法进行考虑,没有将惩罚制度和约束制度考虑进去。从整体角度来看,激励主要包括两层内容,即约束和激发,惩罚与奖励要相互对立统一。激励并不完全等同于鼓励,它还包括淘汰、降职、罚款等负面激励办法。每一个企业都有属于自己的行为模式,但是这些行为并不都是企业所希望看到的,企业希望看到的行为,可以通过奖励进行不断的强化,对于不希望看到的行为,可以使用激励制度中的强化理论,对其进行一定的惩罚和约束,可以使用威胁性、强制性的控制办法,比如淘汰、罚款以及批评教育等,通过采取一定的措施和办法,将员工全部引领到特定的行为准则上来。

2. 增强精神激励

提及员工激励就会自然而然的想到物质激励,有的企业管理者觉得,员工就是为了赚钱而上班,所以最好的激励措施就是金钱激励,他们觉得只要发足了奖金,员工的积极性就会提升上来。在现实情况中,有的企业使用了简单的物质激励办法,花费了大量的资金,却没有达到预期的目的,员工的积极性没有较大程度的提高,还拖累了组织发展的良好时机。

3. 平均分配激励制度的弊端

有的企业创建了激励制度以后,员工的工作热情不但没有提高,反而下降了,究其原因主要是缺少科学的评价体系,导致在实施的时候出现了平均主义。比如在绩效考核评优的时候,员工采取抓阄的办法或者是轮流的办法来评选优秀员工,这就使贡献较大的员工工作的积极性受到了严重的打击。奖金只是激励的一种因素,在实施时出现了背离,使员工非常的不满意,从而导致员工的努力水平受到一定的影响。科学合理的激励制度不是单独存在的,它与企业的其他制度有机的融合在一起,相辅相成。激励的基础是评估体系,要想开展针对性的激励,就一定要有准确的评估。

四、结语

企业一定要充分掌握激励的主要影响因素,科学、合理的使用激励办法,员工在激励制度执行中经常出现的错误一定要及时的进行避免,创建科学的激励制度,通过创建科学的激励体系,将员工的主观能动性进行最大程度的发挥,使员工的潜能得到较大程度的激发,促使企业朝着更加健康的方向发展。

摘要：企业的长远战略资源是人力资源,激励问题是人力资源的主要内容,激励也是人力资源管理和开发的主要方法,人力资源的效率与激励制度的科学性有着直接的联系。企业经营者的管理理念通过激励的过程反映出来,企业的运行机制通过激励的效能反映出来,激励是企业竞争永恒的话题,需要进行不断的改革和创新。

关键词：人力资源,有效激励,创新

参考文献

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篇5：如何有效激励旅游企业员工

【关键词】激励；激励方式；有效

在复杂的管理活动中，最困难的就是对人的管理。如何提高人力资源管理的科学性，成为管理理论探索和发展的一个关键问题，管理心理学的激励理论为我们提供了研究的方向。激励理论的观点，人类的行为是遵循这样一个模式在操作需要的，动机，行为和目标。其中，“动机”是最核心的问题，“需要”“行为”和“目标”是激励过程。根据管理心理学的理论，内部直接驱动不能有真正的行为而没有动机。在这个意义上，对于这项工作的管理，促进员工良好的行为实际上是一种激励。

一、有效的员工激励

什么样的激励才是有效的？假设问一个问题：小明现在采取大分销客户，每月将增加公司约250000的新利润，如果你是小明，你将如何激励他们？是直接的佣金？还是等到赛季结束这一切？这个问题的结论是不需要的，当然，最好的激励措施将立即生效。问一个问题：对于一个刚毕业的大学生，将面对越来越多的公司，谈论更多的客户，如果你是小明，你认为应该让他在什么时间有一个显著的进步？或者只是发现他有一个很小的进步就立即激发他呢？当然，要找到最佳的激励方式。

如果一个员工在一年的工作中十分优秀，该怎样发年底奖励？他做得很好而且经常会得奖金，那么工作一段时间后他就会很失望，失望的是今年年底会不会得到奖金。奖励环节发现不做这样的事？更糟糕的是，如果一个不好的事情发生在公司，公司没有对相关责任人立即进行处罚，很快就会有更多的事情发生等待着你的处罚。因为你不立即处理，没有给所有人传递一个信息：这样做不可以！一个宗教的书上说了这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”是的，作为一个老板面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励。

案例：一个著名的电力设备制造商，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。开始只是在公司一个厕所门上写上骂人力资源经理的话语，但没人管。过了一段时间之后，所有的厕所门上都出现了辱骂公司人力资源经理的话语。一个月后，人力资源经理在回家的路上受到了袭击，而公司这一次才发现事情的严重性！然后再去处理这个事情，就发现不是这么简单了。好的事情如果没及时被鼓励，将会越来越少；而坏的事情没有及时被制止，就将会越来越多。

二、激励的方式

1.目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来自需要，对需要的满足是使人工作的动力。管理者要统一员工与企业的需要。企业的目标和需求这是目标设定的问题。管理者要描绘一个员工的愿景并鼓励员工看到视觉价值和实现它的热情。在这个意义上，这一目标的本质是自我激励，成就动机。充分发掘员工，激发他们的成就欲望，他们发展的环境，他们的个人目标与公司的业绩目标才会统一。

2.期望激励。期望激励是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，有时候员工不知道或者不相信自己深埋着的潜力，这需要管理者去唤醒它。当你总是对员工表示认同，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，也会激发员工的成就心理，又能使员工感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免打击员工意志，又能提高员工的工作效率，可以说是一举三得。

3.责任激励。责任激励是指员工既然来到公司，承担了一份工作，就要对公司和自己承担起一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司会缺乏合作精神，凝聚力。管理者的责任是激励员工。每个员工都应该努力完成自己的职责。管理者每天认真的工作就是对员工最好的培训。员工应该采取一种负责任的态度对待自己的工作。通过工作调动广大员工的智慧，促进他们的成功。

4.危机激励。危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。（1）外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，只有大家同舟共济奋力向前，公司才能具有凝聚力。（2）内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。要表彰先进，也要鞭策后进，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

三、奖励激励的注意事项

有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：

1.奖励的第一要素是公平。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们总是要为他们的贡献和收入与自身条件的奖励作一个对比，如果两相当，双方将有一个公平感。否则，即使报酬很多，仍引发不满。

2.奖励要及时，如果不及时，会让人有验收的感觉。等待奖励的时间里，员工会产生不安，他们的工作积极性会产生的影响。

3.物质奖励和精神奖励，要根据员工具体情况和需求做出选择。一般来说，在经济欠发达地区，奖金和其他物质奖励要有良好的激励机制；如果在一个更高的生活标准，荣誉比物质的享受更重要。无论如何，不管是什么样的人，应该注重物质和精神奖励的相互搭配。

4.赫兹伯格双因素激励理论，作为改变的因素同样会慢慢转化为健康的因素。当奖励成为一个健康的因素，它是更耐取消奖。如果管理者希望取消已久的好处，即使有大量的原因，员工也会强烈抗议。因此，单一的激励措施不仅不能起到长期激励的效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了不稳定的因素。为了防止马太效应已经成为一种社会心理习惯，已经有荣誉的人，获得的社会荣誉称号，工作机会将会越来越多，所以这些人整天忙于娱乐，他们的工作都受到了影响，但那些不著名的人千辛万苦创造的成绩却无人问津。如果有马太效应，会导致员工的不公平感，将是一种自负，骄傲的表扬员工，会让做出贡献却没有收到奖励的员工失落不已。但是，有杰出贡献的人不能给更多的激励，这将消除其进一步发展的潜力，因此也要防止马太效应表面效应的负面影响。

总之，旅游企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

参考文献：

[1]托马斯·C·谢林.微观动机与宏观行为[M].北京：人民大学出版社，2005.

[2]尹长征.关于企业激励方式的探讨[D].河北：华联商厦.

篇6：谈有效激励员工的秘诀

1 激励的概述

激励就是指人们活动的一种内心状态。其不仅具有加强和激发动机的作用, 还具有推动并引导行为朝向预定目标的作用。欲望、需求、希望、动力是一切内心所要争取的条件, 这些也就构成了对人的激励。激励是一种内在的心理状态, 其尽管不能对外部形态进行直接观察, 但它可以通过人们行为的表现及效果对激励的程度来进行测定和判断。为此, 也可以这么说, 人们的行为表现以及效果如何是由有效激励水平的高低所决定的。

2 有效激励的作用

2.1 有效激励能调动员工的积极性

有效激励是提高员工工作效率的一项有效手段。员工的积极性以及其潜能只有通过激励机制的推动作用才能被最大限度地调动和挖掘出来。其作用主要表现为两个方面:一方面, 能使得员工的技术和才能被更大化的激发出来, 使其消极工作变成积极工作, 从而工作的有效性和高效性也将得以确保;另一方面, 员工的创造性和革新精神得到进一步的激发, 进而工作绩效得到大大的提高。

2.2 有效激励能有效提高企业员工的素质

培训和激励是提高员工素质两个重要途径。其中的激励也是需要通过正反两方面的激励来实现员工素质的提高:一方面, 当员工素质非常优异时, 就要适当给予奖励, 这不仅是证明员工素质的一种表现, 其更重要的作用在于进一步鼓励员工主动地提高自身各方面的素质。另一方面, 如果员工素质低下, 或是出现素质滑坡的现象时, 就适当给予一定的惩罚处分, 通过惩罚, 可以对相关员工起到很好的警告作用, 以使其纠正自己的行为, 并提高自身的素质。总之, 有效激励可以有效提高企业员工的素质。

2.3 有效激励能引导规范员工的行为

在管理过程中, 企业可以通过对员工需求的满足和对员工各种潜能的激发, 来产生为了组织目标的的实现而出现的特定行为。马斯洛认为:需要的满足程度是人的积极性和受激励程度的主要决定因素。通过有效激励机制的建立, 就能营造出更好的的竞争环境, 在此环境下, 就能对员工的行为加以规范, 促使员工将压力更好地转变为动力。

2.4 有效激励能有效增强企业的凝聚力

通过大量的研究表明, 某种群体行为会因为某一种个体行为的激励而得以增强。因为激励不仅能对员工个人产生直接的影响, 其还能使得其周围的人受到间接的影响。为此, 有效激励能有效增强企业的凝聚力。

3 有效激励的原则

3.1 公正、公开、公平原则

公正、公开、公平是激励的最基本原则。激励一旦出现不公正现象, 这样不仅会阻碍预期的效果的实现, 甚至还会造成许多负面的影响。公开就是要始终保持透明度来对员工进行激励;公平就是在进行激励时, 要根据员工的具体绩效和工作表现来决定奖惩情况, 简而言之就是要对事不对人, 该罚则罚, 该奖则奖, 这样公平合理的激励才具有更强的说服力和号召力, 才能将被激励者压力转化为动机, 从而使其工作更加积极。

3.2 物质激励与精神激励相结合的原则

从形式和内容上来看, 可以将员工的需要分成两类, 即物质需要和精神需要, 为此, 在激励方法上, 也应该是物质激励与精神激励的结合。物质激励在现代企业中是基础, 精神激励是其根本所在。只有很好的将物质与精神两者统一并结合, 才能更好的发挥激励的作用。需要注意的是, 要把握好这两方面的度, 不能过于重视任何一方, 或是完全忽视任何一方。

3.3 内激和外激相结合的原则

所谓的内激就是指工作自身的挑战性与成功感, 即工作本身有没有挑战性, 能不能给人带来成功感, 这就是内激;所谓的外激就是指工作后所获得的回报、奖赏与鼓励, 它是属于工作之外的。从人性方面的假设来看, 在对激励理论进行运用时, 就要坚持内激和外激相结合的原则。

3.4 正激与负激相结合的原则

所谓的正激是指奖励要与组织目标的行为相符合, 即奖励;所谓的负激是指与组织目标相相违背的行为, 即约束和惩罚。在正激上, 要保持一定的间断性, 在时间和数量方面尽量使其有不固定性, 因为时间和数量的连续不仅费时费力, 还容易造成效力递减现象的出现。在负激上, 则要保持其连续性, 对于相应行为及时予以惩罚, 这样员工的侥幸心理才会彻底消除, 有时, 从效果上来看, 惩罚与奖励相比, 前者的刺激效果更明显。为此, 在进行激励时, 企业还要坚持正激与负激相结合的原则。

3.5 组织目标与个人目标相结合的原则

在激励机制中, 目标的设置是其中一个重要环节。在设置目标时, 不仅要考虑到组织目标, 还要兼顾到个人目标。组织目标与个人目标相结合的原则主要把握好如下两个方面:一方面, 要体现出组织目标的要求, 不然激励将会与实现组织目标的方向相背离;另一方面, 还要兼顾员工个人需要的满足, 不然员工的目标效价将无法得以提高, 从而也不能达到满意的激励强度。为此, 有效地结合其组织目标与个人目标, 将更多的个人目标融合于组织目标中, 即便员工为了个人目标而所作出的努力, 这对组织目标的实现也会起到非常好的推动作用。

3.6 因人而异的原则

由于员工不同, 其需求也就相应的不一样, 因此, 在同等激励作用下, 对每个员工所起到的激励效果也将不尽相同。此外, 即便是同一个员工, 因其时间或环境的不同, 其需求也将不一样。因为内因是激励, 是决定因素, 即激励主要取决于员工的主观感受, 因此, 激励要根据具体员工的实际情况来进行, 即在进行激励措施的制定时, 将每个员工的真正需求调查清楚是其前提, 然后再对其需求的进行整理和分类, 这样制定出的激励措施才更有利于员工的需求得以满足。

4 企业进行有效激励的措施

4.1 构建和谐的企业环境

员工的工作情绪和工作积极性的发挥会深受企业环境优劣的影响。尤其是在现代企业中, 其员工呈现出高学历、高智力的特点, 为此, 员工不仅想要从所在企业中得到个人物质利益需求的满足, 其更想从良好的企业氛围中得到一种精神上的愉悦, 特别是表现为尊重需求的满足, 并能很快地调动内在的积极性。为此, 在企业具体的工作中, 要使得“以人为本”的理念确实得以落实, 为员工构建出一个良好的企业环境, 这样才能确保员工的身心健康, 并保证其潜能得以最大的发挥。在优化企业环境上, 涉及的范围较广、设计的因素较多, 从企业内部而言, 就是要将企业环境中与员工心理需求最直接的因素作为重点改善对象, 尽可能让员工在精神上得到更多的满足。

4.2 建立科学合理的绩效管理体系

企业经营管理就是一个在不断累积绩效并获得绩效的过程, 其中的绩效主要有组织的绩效、部门的绩效以及员工个人的绩效。就当前我国企业的绩效管理情况来看, 对于这一块仍然是一个较为明显的空白, 绩效管理的缺失, 其薪酬的公平性和激励性是很难体现出来的。为此, 要对绩效管理加以重视, 并在企业中确实实施绩效管理, 通过绩效管理的能动性作用, 最大化将员工的积极性调动起来。

4.3 综合运用各种激励手段

通过大量的实践表明, 人的行为动机越高, 其价值目标也就越高。价值目标越高, 且越坚定, 人所焕发出的精神驱动力则表现得越强, 其对自身的约束也将更加严格。加上由于员工的不同, 其需求也就不一样, 因此, 企业要将员工的动机与企业的目标、条件、状态相结合, 对各种手段进行综合运用, 这样才能满足不同人的需要, 使员工的需求得到最大化的满足, 从而更好地激发员工的工作热情及其积极性。在对员工的激励手段主要有如下两种:

4.3.1 物质激励

物质激励是最基本也是最为常见的激励形式, 其是通过物质的形式来对员工进行奖励。尽管物质激励是一种较为低档的需求层次, 但对于收入偏低的员工而言, 对其的激励作用效果还是非常好的。物质激励主要有薪酬激励、奖品激励、福利激励和股权激励等。在薪酬激励上, 企业要在公平、公开、公正的前提下, 将合理的薪酬制度建立起来, 尽可能将员工的积极性激发出来;在奖品激励上, 企业还可以利用物品的奖励手段, 来合理调动员工的工作热情;在福利激励上, 对于贡献较为突出和工作较为优秀的员工而言, 就要有突出其福利激励, 在分房、生活设施配置等方面予以倾斜, 以确保这些员工的生活得到更好的保障, 从而促使其更好地投入工作中;在股权激励上, 对于一些关键人才以及特别优秀的人才, 企业可以采取股权的形式作为激励手段, 这样不仅留住人才, 激励后进, 对于企业内部优势的保持和企业凝聚力的提高更是一种有效的保障手段。总之, 在对物质激励手段的运用时, 企业要始终坚持科学、合理、公平、民主、持续的原则, 在突出重点时又不失合理;在不搞平均主义时又能兼顾到大多数员工的利益;在考虑当前发展, 同时还要兼顾到长远的发展。

4.3.2 精神激励

精神激励主要包括情感激励、荣誉激励和成就激励。情感激励, 即企业管理者要对员工加以关心, 以帮助其解决工作中和生活上的困难, 并加强与员工的交流, 构建和谐的人际环境, 并营造出良好的工作氛围, 尽可能使其情感需要得以满足, 这样员工工作积极性得以提高的目的才能得以实现;荣誉激励, 这是鼓励员工积极进取的一项重要手段, 因为荣誉激励的成本较低, 但其激励效果较为明显, 激励机制的作用能得到充分的发挥;成就激励, 人的基本精神需求就是获得成就感, 成就感是许多动机和行为产生的基础。因为人的本性中就有征服欲和满足欲, 对于挑战, 人的斗志和潜能总能被激发出来, 为此, 要合理运用成就激励手段, 将员工的各种力量尽可能调动起来。

4.4 企业的激励机制与企业文化有效结合起来

让被激励者自觉地做出努力, 并将其工作积极性和潜能充分发挥出来, 这是最佳的激励手段。而企业文化正好具有这一潜质, 因为在文化上得到员工的认可后, 在员工心里就会产生自我引导的动机激励, 这对于被激励者而言, 其激励作用是非常明显的。因此, 企业要经常对员工灌输企业的文化理念, 尽可能获得员工的认同, 以使员工自身的目标与企业目标相一致。

参考文献

[1]钟金霞.管理学基础[M].湖南长沙:湖南大学出版社, 2007.

[2]陈惠.浅谈企业员工的有效激励[N].中国企业报, 2009 (06) .

[3]李洋.企业如何建立有效激励[J].管理论坛, 2008 (03) .

篇7：谈有效激励员工的秘诀

[关键词] 中小企业 员工 激励机制

随着我国市场经济的不断完善，加入WTO后外资企业的大量涌入，人才竞争的程度会愈演愈烈。外资企业和大型国有企业将以合理和丰厚的薪酬及福利待遇吸引大量人才，中小企业如何应对这一严峻局面，成为研究的新课题。

一、中小企业激励机制中存在的问题

虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励体制存在一定的问题。

首先，激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。

其次，激励机制的应用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，缺乏合理的制度支持。

再次，照搬照抄大企业的激励模式。由于很多中、小企业的企业主经营水平有限，在激励机制上一股腦照抄一些大公司的模式。中、小企、业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

最后，激励的“度”不恰当。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而一言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。

二、中小企业实现有效激励员工的策略

中小企业建立员工有效激励的根本目的就是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。

1.坚持以人文本，高度重视激励工作

对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。

2.设计合理的薪酬制度

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

3.从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。

4.多种激励方法结合运用，将激励机制系统化

除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。

5.切实保障运行，将激励机制制度化