如何真正有效激励营销战线员工

如何真正有效激励营销战线员工（通用7篇）

篇1：如何真正有效激励营销战线员工

如何真正有效激励营销战线员工

古语道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，好范文，全国公务员公同的天地即说明人是逐利的；而马斯诺的需要层次理论亦告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高

层次需求。联系到实际，作为奋战在营销战线上的员工，他们最看重的必然是利益，现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工，企业必须遵循利益优先原则。

利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工士气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。

从“战略”部分来讲，许多国内著名企业，如海尔、联想都将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起，力求两者之间的最佳结合点，这是一种超脱了低层次的生理需求之上的高层次的需求，实际上也是一种更为高级的“利益”机制；这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求，更能满足个人的精神需求以及职业发展需求，对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制，宝洁、壳牌都是其中的佼佼者，也是中国企业学习的榜样。

但国内还有许多企业，包括众多知名企业，它们在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间，或者是感情留人，事业留人，等等，最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢？就因为它们忘记了最根本的“利益”问题，没有最核心的“利益”，营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言：物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工，怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢？这种激励机制是完全脱离实际的，也是“舍本逐末”的。因为战略失误而惨遭市场羞辱的例子举不胜举。

有些企业“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在呢？很重要的一个原因是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。一些企业是典型的“只说不做”，在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励，我在营销过程中就多次碰到过类似的情况，企业在员工心目中的信用度甚至比街上的骗子还差，甚至有员工宣称：“相信企业的激励机制就等于是不相信自己”；另外，部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则，雷打不动。

充分放权与授权

以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。

充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。

“用人不疑，疑人不用”，是我在营销领域一贯的用人原则。只要看准了一个人，我就给他充分放权，授予他与他能力相适应的权限，让他自由的、充分的发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。这种制度助我在复杂的市场营销领域完成了许多创造性的营销方式和方法，并取得了不俗的业绩，营销战线上的员工也获得了丰厚的回报。

年月，下面的一个业务员提出空调旺季进行“买空调送风扇”促销活动的建议，当时几乎没有人认可这个设想，我鼓励他去试着做一下，结果一炮打响，淡季市场几乎取得接近旺季市场一半的业绩，业务员也是信心高涨；一个销售经理新到一个地方开创局面，企业给他充分的信任和权力，不到一年，市场一片火爆。充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。

当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，自由发挥的空间要给予营销战线上的员工，但同时，纪律对他们也是必要的。这是一个不可回避的问题。

“接班人”计划

从事销售工作的第二年

篇2：论企业如何有效激励员工

一是激励有利于提高员工的工作效率。

运用激励机制可以促进员工工作顺利完成, 保证工作质量, 提高工作效率, 并使员工获得高收入, 这样便会形成双赢的结果, 既实现了个人获取高报酬的需要, 也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的, 也是一种最有效的激励方式, 充分调动人的积极性, 发挥人的主动性、创造性的主要手段。如果领导者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工, 员工的自尊被摧毁, 自信被打击, 智慧被扼杀, 工作可能干得更不好, 对员工、对领导者、对企业都不利。

二是激励有利于鼓舞员工士气, 激发员工潜能。

激励有助于激发和调动员工的积极性, 对企业的管理和发展起着至关重要的作用。一个人能力再高, 如果激励水平很低, 缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作效绩;反之, 一个人能力一般, 如果受到充分的激励, 发挥出巨大的热情, 也会有出色的表现。在员工每天的工作中, 一句激励的评语会激发员工的上进心, 甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。在激励的作用下, 员工可以认识到自己的潜力, 不断激发各种创造能力。

三是激励有利于提高员工的素质。

除了学习、培训外, 激励员工是提高员工的素质的重要手段。企业可以采取措施对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工, 给予表扬和激励;对安于现状、得过且过、不思进取的员工给予必要的惩戒, 并在物质待遇、晋升方面进行区别对待, 这将有助于形成良好的学习风气, 促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下, 必定会主动熟悉业务, 钻研技术, 从而提高自身的业务能力。

四是激励能够增强企业的凝聚力和向心力。

企业的凝聚力和向心力, 是企业维持其存在与发展、增强其群体功能、实现其共同目标的必要条件。企业以人性化管理的模式与员工进行交流、沟通, 增强企业员工的归属感, 适当满足员工心理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要, 激励和鼓舞员工士气, 协调人际关系, 是增强企业凝聚力和向心力的有效手段。

二、我国企业目前在激励机制中普遍存在的问题

一是企业缺乏对员工当前需要的了解。

企业是以利润最大化为目的, 因此, 企业领导者更多地关心企业利润。这就造成长期以来企业对人的需要关注不够, 忽视了生产力中最重要的因素“人”, 这样不但没提高企业的竟争力, 反而失去人才。许多领导者根本没有去了解员工的需要, 有些企业领导者虽然较关注员工的需要, 但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务, 因此作为领导者了解关心员工当前的需求, 不仅会大大增加领导的人格魅力, 而且会使员工更忠诚于企业。

二是企业缺乏具有激励意识的企业领导者。

现实中许多企业的领导者缺乏激励意识, 有些领导只把自己当作统治者, 高高在上, 只会对员工下命令、定指标, 不会激励员工、发挥员工的积极性, 且还存在着“资本雇人才”的传统思维方式, 认为只要给了你工资, 员工就应该干得出色, 反之, 则是员工的不对。这种只有惩罚没有鼓励的做法, 只会挫伤员工的工作积极性, 导致员工心理不平衡, 企业则会损失一些有能力的员工。

三是企业缺乏正确奖励员工的方法。

对员工进行适当的奖励是激励的一种重要和非常有效的手段, 但是, 奖励又是非常讲技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工, 正确奖罚员工, 忽视员工的良好表现, 甚至惩罚好表现、奖励错误的行为, 就会使工作毫无效率, 员工毫无工作激情, 企业死气沉沉。在对员工进行奖励时, 领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则, 奖励不但不会起到激励的效果, 反而会打击员工的积极性, 不利于企业的持续发展。

三、企业如何有效激励员工的方法

一是认真分析员工的需求。

企业要想真正获得员工的心, 首先应了解员工的需求和动机, 这是制定激励措施的起点和基础。听取员工的意见, 邀请他们参与制订与其工作相关的决策, 并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分, 激励作用就更明显了。想员工之所想, 急员工之所急, 根据实际采用员工参加管理, 参与决策, 职务提升及培训等方法, 这将有利于激发和调动员工积极性, 提高企业凝聚力。

二是领导重视, 创建适合企业特点的企业文化。

一个企业的文化, 会影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系, 企业控制职能的应用方式, 而这些都是企业能否吸引住人才的主要影响因素;因此, 领导者应该重视激励机制的建立和运用。鼓励员工, 可以在企业形成非常好的互助互励的氛围, 同时也能体现企业管理“以人为本”的理念, 只有员工正确理解企业文化, 拥有共同的价值观, 乐意为企业奉献, 企业才能稳步健康成长。

三是聘用、培养合适的优秀管理人员。

一些企业常常强调需要最优秀的人才, 但世界上没有绝对的最优秀人才, 企业更需要的是合适的优秀管理人员, 更需要能够认同企业的价值观, 接受企业文化, 具备企业所需要的工作能力和专业能力, 自律守纪, 能够完成各项工作, 具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。企业可以通过外部招聘、内部培育和选拔优秀管理人员, 使整个员工队伍发挥最大作用。

四是制定公平、科学、合理的激励机制。

首先, 公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公平的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。企业在构建激励机制时要体现公平原则, 在进行各种评比、晋升中, 进一步提高透明性和公开性, 做到“公开、公平、公正”, 使员工能够感受到公平理念。其次, 设立激励机制要有科学性, 即所设立的目标是可望又可及的。对于处于不同水平的员工要设立有针对性的目标, 鼓励他们主动投入到工作中去。这就要求企业全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 并不断地根据实际情况制定出相应的激励政策, 使激励机制发挥最大功能。

摘要：成功的企业应重视激发其员工的积极性与创造性, 建立一个有效的激励机制, 才能实现企业与员工利益的双赢。本文笔者将和大家一起讨论激励在企业管理中的积极作用和企业在使用激励手段中普遍存在的问题, 并探讨企业如何把激励工作做好。

关键词：员工激励,激励机制,积极作用

参考文献

[1]郑国铎.企业激励论[M].经济管理出版社, 2002, 5.

篇3：如何有效激励旅游企业员工

【关键词】激励；激励方式；有效

在复杂的管理活动中，最困难的就是对人的管理。如何提高人力资源管理的科学性，成为管理理论探索和发展的一个关键问题，管理心理学的激励理论为我们提供了研究的方向。激励理论的观点，人类的行为是遵循这样一个模式在操作需要的，动机，行为和目标。其中，“动机”是最核心的问题，“需要”“行为”和“目标”是激励过程。根据管理心理学的理论，内部直接驱动不能有真正的行为而没有动机。在这个意义上，对于这项工作的管理，促进员工良好的行为实际上是一种激励。

一、有效的员工激励

什么样的激励才是有效的？假设问一个问题：小明现在采取大分销客户，每月将增加公司约250000的新利润，如果你是小明，你将如何激励他们？是直接的佣金？还是等到赛季结束这一切？这个问题的结论是不需要的，当然，最好的激励措施将立即生效。问一个问题：对于一个刚毕业的大学生，将面对越来越多的公司，谈论更多的客户，如果你是小明，你认为应该让他在什么时间有一个显著的进步？或者只是发现他有一个很小的进步就立即激发他呢？当然，要找到最佳的激励方式。

如果一个员工在一年的工作中十分优秀，该怎样发年底奖励？他做得很好而且经常会得奖金，那么工作一段时间后他就会很失望，失望的是今年年底会不会得到奖金。奖励环节发现不做这样的事？更糟糕的是，如果一个不好的事情发生在公司，公司没有对相关责任人立即进行处罚，很快就会有更多的事情发生等待着你的处罚。因为你不立即处理，没有给所有人传递一个信息：这样做不可以！一个宗教的书上说了这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”是的，作为一个老板面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励。

案例：一个著名的电力设备制造商，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。开始只是在公司一个厕所门上写上骂人力资源经理的话语，但没人管。过了一段时间之后，所有的厕所门上都出现了辱骂公司人力资源经理的话语。一个月后，人力资源经理在回家的路上受到了袭击，而公司这一次才发现事情的严重性！然后再去处理这个事情，就发现不是这么简单了。好的事情如果没及时被鼓励，将会越来越少；而坏的事情没有及时被制止，就将会越来越多。

二、激励的方式

1.目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来自需要，对需要的满足是使人工作的动力。管理者要统一员工与企业的需要。企业的目标和需求这是目标设定的问题。管理者要描绘一个员工的愿景并鼓励员工看到视觉价值和实现它的热情。在这个意义上，这一目标的本质是自我激励，成就动机。充分发掘员工，激发他们的成就欲望，他们发展的环境，他们的个人目标与公司的业绩目标才会统一。

2.期望激励。期望激励是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，有时候员工不知道或者不相信自己深埋着的潜力，这需要管理者去唤醒它。当你总是对员工表示认同，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，也会激发员工的成就心理，又能使员工感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免打击员工意志，又能提高员工的工作效率，可以说是一举三得。

3.责任激励。责任激励是指员工既然来到公司，承担了一份工作，就要对公司和自己承担起一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司会缺乏合作精神，凝聚力。管理者的责任是激励员工。每个员工都应该努力完成自己的职责。管理者每天认真的工作就是对员工最好的培训。员工应该采取一种负责任的态度对待自己的工作。通过工作调动广大员工的智慧，促进他们的成功。

4.危机激励。危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。（1）外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，只有大家同舟共济奋力向前，公司才能具有凝聚力。（2）内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。要表彰先进，也要鞭策后进，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

三、奖励激励的注意事项

有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：

1.奖励的第一要素是公平。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们总是要为他们的贡献和收入与自身条件的奖励作一个对比，如果两相当，双方将有一个公平感。否则，即使报酬很多，仍引发不满。

2.奖励要及时，如果不及时，会让人有验收的感觉。等待奖励的时间里，员工会产生不安，他们的工作积极性会产生的影响。

3.物质奖励和精神奖励，要根据员工具体情况和需求做出选择。一般来说，在经济欠发达地区，奖金和其他物质奖励要有良好的激励机制；如果在一个更高的生活标准，荣誉比物质的享受更重要。无论如何，不管是什么样的人，应该注重物质和精神奖励的相互搭配。

4.赫兹伯格双因素激励理论，作为改变的因素同样会慢慢转化为健康的因素。当奖励成为一个健康的因素，它是更耐取消奖。如果管理者希望取消已久的好处，即使有大量的原因，员工也会强烈抗议。因此，单一的激励措施不仅不能起到长期激励的效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了不稳定的因素。为了防止马太效应已经成为一种社会心理习惯，已经有荣誉的人，获得的社会荣誉称号，工作机会将会越来越多，所以这些人整天忙于娱乐，他们的工作都受到了影响，但那些不著名的人千辛万苦创造的成绩却无人问津。如果有马太效应，会导致员工的不公平感，将是一种自负，骄傲的表扬员工，会让做出贡献却没有收到奖励的员工失落不已。但是，有杰出贡献的人不能给更多的激励，这将消除其进一步发展的潜力，因此也要防止马太效应表面效应的负面影响。

总之，旅游企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

参考文献：

[1]托马斯·C·谢林.微观动机与宏观行为[M].北京：人民大学出版社，2005.

[2]尹长征.关于企业激励方式的探讨[D].河北：华联商厦.

篇4：如何有效激励新生代员工

关键词：新生代,员工,激励

0 引言

在中国,新生代员工指出生于上世纪80年代的年轻人,这一群体多为独生子女。这一在特定环境和文化影响下成长起来的特定社会群体,一直备受关注与争议。随着新生代员工逐渐走上工作岗位,他们已经成了组织中具有特殊意义的一个群体,对组织的未来发展至关重要。因此有效激励新生代员工,发掘其工作积极性和创造性就成了组织管理的核心命题。

1 新生代员工特点

新生代员工成长背景是一个社会大环境多变的特殊时期,在成长的历程中,这一时代的员工经历了计划生育、改革开放、教育体制的改革、就业政策的变革。这种环境在一定程度上决定了员工价值观取向。形成了具有与众不同的特点:

1.1 个性突出,强调自我

新生代的员工多为独生子女,在家里习惯了被溺爱,需要及时被满足。因此,“我”的概念在这些人身上刻上了深深的烙印,对自己的评价较高,不容许他人对自己的否定和不认可。在工作中表现为对组织文化的选择性接受,对权威人士有自己的观点,表达自己的不满;热衷于接受有挑战性的工作,把成功作为个体价值的体现,渴望获得群体的认同。

独生子女一代造就了80后员工总是以我为中心,缺乏团队的团结,喜欢突出自己,表现自己,自尊心极强;遇到事情往往凭着自己主观判断做出处理,很少听从别人的建议;由于有家里父母护着,又刚出社会不久,不知天高地厚,遇到问题喜欢冒险,个性张扬,对自己的未来缺乏长远的规划,一旦遇到挫折,就会心灰意冷,轻言放弃;抗风险能力差,自立而不自强。

1.2 受教育程度较高

随着高等教育的大众化,1980年后出生的人大多是接受过高等教育的一代人。相对于父辈,他们不仅教育水平较高,而且知识面也广泛,越来越多的80后的员工对书法、美术、音乐、舞蹈等艺术形式有一定的造诣。不论是国内名校的自主招生,还是香港大学在内地的招生活动都给新生代的人提供了一次全方位展示自身素质的机会。这一代人不仅有知识,而且注重内在素质的培育。他们从骨子里追求上进,勇于开拓,有自我实现的强烈欲望。另外,中国社会的迅速发展和科学文化水平的不断提高都为新生代孕育了充实自我的机会,也拓宽了他们的知识面;广泛的兴趣爱好也促使他们勇于接受新事物、不断汲取多样性的知识和技能。

1.3 有很好的创造性力

“80后”员工适逢知识爆炸时代。他们乐于挑战和接受新鲜事物,富于开拓意识和创新精神;他们个性张扬,自信独立,有主见,想法大胆独特并且敢于挑战权威。随着我国互联网的迅速普及,这一代员工也可以被称为网上的一代,网络对个性特征的影响深远。他们从网络中汲取了更多的知识和营养,视野也更加开阔,知识含量、信息拥有量、接受新事物的能力也不得不令前几辈人刮目相看。他们更愿意标识属于自己的品牌,贴上自己的标签。他们常常用“OUT”了来表达自己对于传统模式的态度,在工作中,新生代员工常常突发奇想、不远被动地完成工作、墨守成规。

1.4 抗压能力差

相对于60后、70后员工,80年代出生的员工在成长期间基本上没有遇到过什么挫折。改革开放的背景下,人们的经济能力迅速提升,加上基本都是独生子女,在家里很是受到关注和溺爱。这一代员工对历史的记忆很少,也没有经历过父辈的磨难,他们对生活的美好期望总是要比现实高出许多。在工作中一旦遇到些许不如意时或者失败时,耐受力不足,情绪波动很大,心情容易起起伏伏,很容易产生心理健康问题。

1.5 对工作与生活有独到的看法

新生代员工普遍受到了较高的文化教育,新思想、新文化对他们产生了极大的影响,他们对生活和工作上很有自己的主见。他们不会像父辈那样为了生计长期从事一份不感兴趣的工作,他们更忠诚于自己的内心,追求自己满意的工作,当发展受阻时,会选择流动来寻找更好的机会,换取更好的价值平台。他们不会将工作与生活截然分开,他们在享受工作成就的同时,也喜欢享受生活。繁忙的工作实现人生的价值,悠闲的生活体现人生的惬意。

2 新生代员工有效激励措施

激励是心理学的概念,是激发鼓励的意思,即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。人的行为模式表明人的行为是由需要所引起的,需要产生动机,动机导致行为,行为的目的是为了满足需要。如果我们能激发人们动机,满足人们需要,并且提高满足需要的可能性,那么就可以激励行为。

2.1 创造信仰式价值观

价值观是一系列的信念,反映了人们对于正确与错误、重要与不重要、好与坏的判断和评价。价值观从个体的角度将影响个人的道德标准、决策方法的选择、人际关系、态度等等一系列的问题;从组织层面上,个体价值观影响着员工的知觉和判断,影响对组织价值观的认同。新生代员工成长的时代是中国转型的阶段,多元的价值体系、对物质利益的偏好、对精神文明的忽视使得这一时代的员工价值观模糊化,功利性也许就是对模糊化最好的说明。在组织管理中,为员工建立一种信仰式的组织文化,注重对新生代员工这一特殊群体价值观的引导是至关重要的。这种引导不仅仅是使员工对组织价值观的认同,更重要的是帮助新生代员工树立正确的是非判定的标准,在实现自身价值的同时,提高组织的效能,促进整个社会健康持续的发展。在这样的文化氛围下,简明高尚的组织理念、任人唯贤的人才观念、贯彻一致的组织规范、健康和谐的工作氛围,都可以使员工深化对工作价值观的认同,形塑坚定的信仰。在组织内部形成强大的向心力和凝聚力,有利于提高新生代员工对组织的忠度,降低离职率。

2.2 建立亲和的组织氛围

工作伙伴是新生代员工除家人之外密切接触的群体,也是新生代员工情感诉求的主要对象,一个亲和的组织氛围能够满足员工追求良好人际关系的需求。人是社会人,即便作为独生子女的新生代们,也希望在工作中寻找友谊,形成稳定的人际圈子。组织可在以下方面努力营造亲和的组织氛围:第一,给予员工参与决策和管理的机会。如果员工可以平等地融入到组织的决策管理中,那么他们就会萌生主人翁的利益意识,也获得了分享经营信息的机会,这都能鼓励他们更加努力地工作。第二,情感激励。组织要特别关注新生代员工的个人情感诉求,尊重他们的人格,注重他们的人性发展。提供多样交流的机会,倾听员工的心声,开展必要的EAP项目。

2.3 提供职业成长的机会

新生代员工作为接受过高等教育的一代人,他们追求更高层次的职业生涯目标,并不断设计和规划着自己具有个性化的职业生涯路径。相较于一般员工,他们对其目前所从事的工作与自己职业生涯目标二者之间的联系更为关注,当然拥有一份有助于生涯目标实现的工作是他们的理想。组织应该帮助员工量身定做职业生涯,使他们清楚地看得到自己在组织中的位置以及前途,进而实现员工的工作积极性和忠诚度得到提高的激励目的。在组织结构扁平化的今天,晋升只是少数人的机会,而且晋升会造成内部竞争,不利于团队合作。组织可以考虑通过工作丰富化的形式,让新生代员工承担更多的责任,在工作中掌握更多的工作知识和技能。团队建设对这一群体至关重要,让有潜力的员工成为团队的负责人,独自负责某项任务,既可以满足其对权力的需要,更重要的是,这样的职业成长方式减少了组织内部的冲突,融洽了员工之间的关系,同时提高工作胜任力。

2.4 提供面向未来的职业培训

教育培训是组织永不停止的工作,在今天这样强调创新的时代,这项工作显得尤为重要。这是一项双赢的活动,不仅是组织高瞻远瞩的体现,而且有利于员工自身前途的发展,于组织于员工都是各自价值的不断增值的活动。在今天变革不断地时代,传统的终身雇佣的形式已经不复存在,但是组织承诺为员工提供培训和寻找新职位的机会,这就更使得培训工作愈发重要了。新生代员工可以通过面向未来的培训课程掌握新的技能,或者更新已有的技能。这是一个不断累积人力资本的过程。对于那些不满足现状的新生代们,获得培训的机会就是赢得未来的发展。

2.5 适当授权,发挥创造性

过去,组织通常认为当员工的成熟度达到一定时,才会授权给员工。针对新生代这一富有个性化的群体,领导方式也应该因地制宜,适当授权,发挥员工的创造性。领导者在授权过程中要做的首先是对这一群体适时地引导,避免员工的行为方式超越组织文化的边界,这种体验性培训可以潜移默化组织对新生代员工的角色期望;其次,给予他们人力、财力、物力等方面的积极资助,为其独立并顺利完成创造性的工作提供帮助;第三,以宽容心对待失败。在鼓励新生代员工发挥创造力的同时,更要以宽容的态度对待失败,帮助员工分析失败原因,找出问题的关键点。这将是对80后员工勇于创新、不惧失败的极大鼓励,有助于他们以乐观的态度去直面挫折,向经验教训学习,勇于承担失败,以达到理想中的创新成果。

2.6 提供支持性的工作环境

在新经济下成长起来的新生代员工更多的是追求自主性、多样化、个性化和创新精神的群体,他们不仅追求工作本身所带来的满足感,也关注工作环境对生活品质的改善。标准化、单调的工作间设计不再适合这一群体张扬的个性,舒适、整洁、装备先进、设施齐全的物理环境是为了使他们更好的完成工作。在实现自身价值的同时,新生代员工也在工作中充分享受着生活的惬意。以独生子女为主体的新生代们在生活能力方面还是比较逊色的,工作节奏的加快、竞争态势的加剧让这一群体感受到了工作与生活平衡的需要,能够提供一站式服务的组织将更受员工的青睐。事实上,吸引、保留有竞争力的员工仅仅依靠提高薪水是不现实的,如Google一样可以提供舒适、温馨、充满生机的工作环境的组织更具吸引力。

3 结论

新生代员工是在特定的社会环境下成长起来的一代人,特定的环境造就了他们独特的群体个性。当这一年轻的群体走上了职业舞台,占据着劳动力市场的重要地位,对于他们的科学管理和有效激励就成为管理界的关注热点。对于新生代员工的激励更要根据他们独特的个性特点,并考虑他们成长的环境因素,选择合理的激励方式来调动员工的积极性和主动性。

参考文献

[1]陈国权.组织行为学[M].清华大学出版社,2006年9月:124-125.

[2]王晶晶.组织行为学[M].机械工业出版社,2009.1:96-107.

[3]伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策[J].中国人力资源开发,2007(2):44-46.

[4]孙秀文.80后员工的特点及管理策略[J].中外组织家,2010.6(下):65-66.

篇5：浅谈企业管理中如何有效激励员工

关键词：员工激励；有效；企业；马斯洛需求层次理论

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）24-0136-01

如何有效的激励员工，已成为长期困扰企业一大难题，对于企业而言，建立起一套适应市场经济的激励机制，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败的关键。因此，企业在进行对公司的管理的时候，应该明确员工激励的重要意义，并深刻认识到应该将员工激励贯彻落实到企业的各项工作中，依据对员工需求的准确判断，采取切实有效的措施对员工进行激励，从而提升员工对本职工作的满意度。

1 员工激励的重要性

激励就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。员工激励对企业来说是至关重要的。

1.1 有利于鼓舞员工士气

在当今高工作强度、高压力的企业环境中，作为管理人员必须善于处理员工的士气问题。“以最少的付出取得最大收获”的观念已普遍成为企业战略性发展的一个根本目标。高昂的士气不仅仅是一种工作热情。企业必须发现并重视其它因素对员工士气的影响。

1.2 有利于提高员工素质

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

1.3 有利于增强组织凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种行为个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围，对整个组织都有着至关重要的影响。

1.4 有利于留住优秀人才

德鲁克（P·Drugmaker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

2 员工激励的有效措施

员工激励的重要性，一次次地向管理者提醒着它的独特地位，让管理者视其为公司的命脉。这也使得管理者会尽其所能地保障员工激励目标的实现，采取与企业相适应的有效措施来促进员工激励的发展。根据马斯洛需求层次理论，该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。据此，管理者可以从以下几个方面有效激励员工。

2.1 满足员工生理上的需求

为满足员工的生理需求，企业可以利用与福利相关的措施給予员工更多这方面的满足。许多企业忽视对员工的激励作用，设计一份富有激励性的福利计划对提高员工的工作热情是很有效的。企业经营者应该意识到，高薪只是短期内人力资源市场供求关系的使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺，增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分，吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的良好环境，才是公司福利的目的。

2.2 满足员工对安全的需要

在当今这个竞争日益激烈的社会，每个人对于安全感的渴望和需求似乎比以往任何时候来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感渴望之强烈，就像其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。员工如果在公司没有得到充足的安全感，他就不可能唤起别人的热情管理者也不可能从员工那得到最好的回报。企业应为员工提供医疗保险、失业保险和退休福利，保护员工不致失业，强调规章制度，职业保障等。

2.3 满足员工情感和归属的需求

良好的人际关系是一笔激励员工的无形财富。而对良好的人际关系，我们可以通俗地把它理解为管理者与员工培养的“近亲”关系。其亲热、其密切所产生的大家庭感觉，必将产生挖掘个体和集体潜力的强大力量，可激励被其覆盖下的每一个员工，使其更努力一些、更聪明一些，工作的更出色一些，从而使管理者获利。

2.4 满足员工尊重的需求

员工如果感受到管理者对他们尊重是真诚的，定会使他们感到工作的快乐，并以自己的实际行动来报答管理者的这种尊重和信任。对此，H·罗斯·佩特罗说：不要对你的员工颐指气使。如果你自以为是，恣意行事，他们则变得唯唯诺诺，这样一来，他们的创造力也就无从谈起。

2.5 满足员工自我实现的需求

当今时代，面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是能力超群的管理者，也不能独揽一切，管理者尤其是高层管理者，其职能已经不再是做事，而在于成事。因此，作为管理者，必须学会向下属放权，这样不仅可以减轻管理者的负担，还可以有效的激励员工，让员工在用更加积极的态度做好本职工作，为企业带来效益的同时，也为企业带来了不一样的企业文化。企业可以通过培训提高员工能力，员工培训则为其提供了这样一个平台：企业通过对员工培训需求的分析，有针对性的制定培训计划，让员工在实施员工培训计划的过程中发现的不足，不断地提升自我的能力，进而在学习实践中获得各方面的满足，同时也间接地培养了员工对企业的忠诚度。

员工激励的重要性让每一个想要成功的企业都会根据本公司员工需求给予相应的激励政策，以保障企业与员工有一个较为理想的发展环境。而这也说明了时代在不断地变化和进步，要想留住人才，企业的管理者必须懂得用智慧去驾驭员工，让员工心甘情愿地留在自己的企业中，并为企业贡献自己的才华，使其创造力得到做大程度的发挥，而一个有效的激励措施不失为良策。

参考文献：

[1] 拉里·哈默尔（美），谢德高（译）.员工激励：引爆员工潜力的32条策略[M].北京：九州出版社，2004.

[2]麦迪.有效激励[M].北京：中国商业出版社，2003.

篇6：如何对非正式员工进行有效的激励

非正式员工在当今这个社会发展中的出现成为必然, 发挥的作用也越来越大。目前, 非正式员工并没有得到社会的普遍关注, 企业对他们的薪酬管理比较随意, 没有形成有效的薪酬管理方式, 以至于忽视了薪酬管理中的一些职能和原则。本文分析了当前我国国有企业对非正式员工激励的现状, 结合非正式员工的自身特点, 提出国有企业非正式员工的几种激励方式。

一、非正式员工的特点

在许多国有企业中, 将员工划分为正式职工与非正式职工两个等级, 严格区分两者的工资等级、福利待遇, 尽管实际上非正式职工干得不比正式职工少, 也不比正式职工差, 但两者之间就是有一道难以逾越的鸿沟。而这种因身份标签导致的种种不公, 导致了企业非正式员工形成了一些鲜明的特点。

1. 知识素养偏低, 受金钱利益驱使明显。

随着我国经济的快速发展, 劳动密集型企业用工人数的成倍增长, 导致大部分农村剩余劳动力向企业流动, 而大部分劳力缺少教育和相关的技术培训, 相对于正式员工来说, 他们本身没有稳定的劳动关系, 没有自身的职业生涯规划, 无法享受企业相关的福利待遇, 因此往往更注重眼前的金钱利益, 受金钱利益驱使明显。

2. 职业发展潜力小。

非正式员工进入企业后, 他们一般从事企业中的临时性职位, 企业之所以聘用非正式员工, 主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要, 企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性。他们一般所从事的工作大多数是劳动安全卫生条件差, 具有苦、脏、累、险的特性, 职业危害严重, 因此企业不可能为他们专门制定职业生涯规划, 导致职业发展潜力小。

3. 无稳定的劳动关系。

大多数企业不愿与非正式员工签订长期劳动合同, 因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同, 企业就要为他们支付更多的人工成本, 一般所招聘岗位工作时间长, 周期短暂, 工作随任务的结束而结束。

4. 人员流动性强, 薪酬弹性大。

非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大, 由于非正式员工与企业间缺乏合同约束, 企业没有为其提供相关的社会保障, 因此当一个地区或行业的收入水平比较高时, 大量的人员便会涌入, 导致劳动力市场供过于求, 工资水平下降, 导致人员的流失;相反, 当该地区或行业的劳动力供不应求的时候, 工资水平的上涨又会促使人员大量涌入, 体现了非正式员工的流动性强、薪酬弹性大这一特点。

二、如何对非正式员工进行有效的激励

员工的合理流动有利于企业能够接受更多的外部信息, 促进企业的健康发展, 增强企业的竞争力。但是员工的频繁流动会增加企业的人力成本, 给企业的经营带来了很大的困难, 为了避免非正式员工的非正常流动, 企业就必须结合非正式员工的特点, 制定出有效的激励政策, 这将对企业的发展和壮大具有重大的意义。

1. 深入了解非正式员工的需求和动机。

著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的, 企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分, 从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励, 提高非正式员工的工作积极性和主动性, 解决激励不足的问题。

2. 完善非正式员工的薪酬体系。

就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系, 但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系, 薪酬结构要支持工作程序, 要对所有非正式员工公正, 要有利于使非正式员工行为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉, 分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度, 当薪酬满意度及对组织的信任度不高时, 激励将失去效力。

3. 制定有效的绩效考核制度, 给予晋升机会。

绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核, 其主要功能是引导员工行为, 帮助员工改善工作效率, 让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可, 通过目标考核, 对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会, 提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。

4. 以“经济人观”向“社会人观”转变。

目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段, 而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制, 由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快, 加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统, 以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求, 严重挫伤了非正式员工的工作积极性。

5. 关心非正式员工的发展和成长, 引入“职业生涯设计”等导向机制。

在了解非正式员工个人愿望的前提下, 企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以提高非正式员工工作的努力程度, 又可以提高对企业的归属感, 这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。

6. 建立非正式员工的人力资源管理制度。

在工作分析的基础上, 结合设置的岗位特点, 明确岗位职能与责任, 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性, 而且能克服招人用人的盲目性, 也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁, 增加企业的培训和招聘成本, 归根到底就是企业的内部管理失效, 没有建立相应的管理制度。

7. 建立沟通与反馈机制。

很多企业由于对非正式员工持有偏见, 缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察, 非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法是否正确, 从而彷徨不前, 另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立相应的沟通与反馈机制十分重要。

8. 授予非正式员工恰当的权利, 鼓励非正式员工同正式员工的竞争。

实践证明, 非正式员工都有参与管理的要求和愿望, 任何非正式员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要, 满足非正式员工的这种需要, 恰当的授权不但可以起到激励作用, 还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工, 管理者要鼓励他们解放思想, 消除顾虑, 对非正式员工一视同仁, 营造一个公平的竞争环境, 不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

9. 完善社会保障制度, 增加培训机会。

我国的社会保障制度还不完善, 非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有, 无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励, 而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业, 得到企业的认可。同时, 给非正式员工提供适当的培训和学习机会, 表面看来, 给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险, 但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工, 因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能, 如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能, 激励水平就会提高。

三、结束语

人力资本是企业中最为活跃和重要的因素, 也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来, 还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高, 人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用, 而员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。随着经济的发展和改革的进一步深化, 非正式员工的比例将不断地扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位, 如何对非正式员工进行有效的激励, 提高非正式员工工作的主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。

摘要：随着我国人事制度的改革和社会主义市场经济的不断发展, 非正式员工的比例将不断扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位。如何对非正式员工进行有效的激励, 以提高他们的工作积极性和主动性就显得十分重要, 本文结合非正式员工的自身特点, 提出企业非正式员工的激励方式和途径。

关键词：非正式员工,激励

参考文献

[1]张德:人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2001年

[2]杨蓉:人力资源管理.大连:东北财经大学出版社, 2002年

[3]赵曙明:人力资源管理研究.北京:人民大学出版社, 2001年

[4]卿涛罗键:人力资源管理概论.北京:清华大学、北京交通大学出版社, 2006年

[5]姚艳虹袁凌:人力资源管理.长沙:湖南大学出版社, 2003年

篇7：如何真正有效激励营销战线员工

一、强调人本管理的价值观

企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行分析判断, 有什么样的价值观就有什么样的行为变化, 有什么样的行为变化就有什么样的物质变化。现实中成功的现代企业所具备的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值观有不同的特性, 但他们又都有某种共同之处, 这就是人的价值高于一切, 关心人、培养人、满足人的物质精神需要。对于企业, 起决定作用的因素不是物, 不是制度而是人, 这种观念需要不同的人本管理理念和核心价值观来支持。人本管理工程是一个系统工程, 但有几方面是必须注意和了解的:以激励为主要方式, 建立和谐的人际关系, 积极开发人力资源, 培育和发挥团队精神等。

二、人力资本的选拔应该引进和内举并重

人力选拔不外乎内部培养和外部选聘两个途径。内部选拔是对人才的一个基本激励措施, 选才用人时也有更大的选择余地, 同时更能秉承企业核心价值观。企业应该从自身对人力资本的素质机构、智力机构、能力机构和绩效机构等方面的要求出发, 真正建立起一套人力资本的考评评价系统、核心能力开发系统, 以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。同时也要加强对人力资本的引进, 外部人员能为公司带来新的技术、新的管理思想和新的文化精神。为了更好地选拔、吸引人力资本, 国家应该在加紧培养本土高级人才的同时, 制定政策鼓励外国人力资本的输入。在世界上, 发达国家的高级专门人才流入远远大于流出。完全要依靠自己培养人才来满足本国经济建设需要的做法, 显然是不现实的。世界上没有哪一个国家是完全依靠自己的人才发展经济的。美国是经济最发达的国家, 其所需人才, 外引是其重要手段之一;新加坡也是一个靠引进外来人才使本国经济加速发展的国家之一。各国纷纷把培养、吸引、储备高技术人才作为整个经济战略的制高点。

三、制定和推进员工发展计划

关心员工的发展和成长, 引入员工“职业生涯设计”, 也是国有企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。另外, 从现代科技发展的速度来说, 人人都需要不断更新知识, 不断提高技能, 这就需要企业制定长期培养计划, 加强对员工的培训, 为员工提供学习新知识、新技能的机会, 帮助员工进步, 提高员工素质, 使员工与企业同步发展, 与时代并肩前进, 这样既能使员工将自己的才智奉献给企业, 又能使员工体会到自己在企业中学到本领, 增强归属感。总之, 企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

四、建立健全完善的考核机制

人事考核就是为了客观评价职工的能力、工作状况和适应性, 对职工的个性和资力、习惯和态度, 以及对组织的相对价值进行实事求是的评价。但在人事考核中应注意几个方面:第一, 考核项目要具体。有的企业每年进行考核, 也是从业绩、品质、能力、态度等几个方面进行考核, 但无具体内容, 这样的结果自然是不了了之, 究其原因就是考核项目过于笼统。第二, 考核的项目要切合实际。例如考察管理人员的能力, 就要对他的协调能力、组织能力等项目进行考核, 而对专业人员, 则偏重考察其技术方面的能力。第三, 考核要有明确的标准, 具有可操作性。标准是考核中用来衡量员工的尺度, 标准必须具体明确, 能用数字化的尽量用数字来表示, 比如时间成本产量等等。第四, 建立严格的考核反馈制度。对考核的结果, 一些经理总把它看成“重要机密”, 从来不让员工知道, 实际上这是错误的。将考核的结果反馈给员工, 员工既可以申辩和补充, 又可以了解自己的表现与企业期望之间的吻合程度, 给员工指明努力的方向, 激发员工的上进心和积极性, 从而提高企业的整体绩效。第五, 把考核结果加以运用, 坚持优胜劣汰, 激发员工的潜在能量。第六, 考核者应该是自我、同事、上级、下级。在一般企业中, 员工的考核仅由上级来进行, 这给那些溜须拍马的人有了可乘之机, 领导一来, 他工作便忙得不亦乐乎, 而领导的精力也是有限的, 他对员工的了解、接触要远远少于与之工作的同事, 因此由同事来考核, 能够对一个员工的一贯表现做出正确的评价。另外, 也可以通过员工的自我考核, 提高员工的自我管理意识和自我约束性。而对于中层管理领导的考核, 下级的意见是非常重要的, 因为只有他们才清楚自己上级的工作能力, 以实事求是的态度对其进行考核。

总之, 对人力资本实施考核, 主要从品德、业绩、能力、态度、个性等几个方面进行判断, 既横向比, 也纵向比, 使岗位人员流动起来, 能者上, 平者调, 庸者下, 各得其所, 各尽其责。

五、充分调动员工的积极性

国有企业的管理者要相信每一位员工都是可以被激励、感召、鼓舞与合作的, 建立起必要的奖励措施, 使员工心中形成一股深受感召的力量, 最大限度地发挥自己的才能和创造力, 是任何企业不可缺少的一种管理方式。建立奖励措施, 要力求打破常规, 勇于创新。

1. 完善的晋资、奖金和福利待遇制度是最基本的奖励。

关于晋资, 要根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标, 确定岗位升降名单;关于资金, 要体现“劳者得, 不劳者不得, 贡献大者多得, 贡献小者少得”的原则;关于福利待遇, 包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类等四类福利项目。健康安全类福利包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险;日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分, 按其职位等级增加;信息类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补贴款 (按在企业的工作年限增加) 。通过这些共同的奖励措施, 调动员工的积极性, 提高员工的生产效率。

2. 实行工资分配多元化, 尝试建立产权奖励机制。

要保证国有企业经济利益的最大化, 就要切实按贡献大小给予报酬, 使付出与回报相适应, 采取多元化的工资分配模式, 实行以市场为导向的购销人员分配模式、以项目工资制为主体的科研人员分配模式、企业高层管理和紧缺人才实行特殊的分配模式、操作工人的岗薪工资级别分配模式, 简装劳动与市场工资指导价接轨分配模式。同时国有企业也尝试建立产权激励机制, 实行利益分享制, 除了工资资金以外, 按照管理层、决策层、一般技术层、普通人员在企业利润中享有分配的权利, 对经营者、专家逐步实行年薪制, 对有贡献的经营者实行期权奖励, 对有贡献的科技人员实行技术入股、配送期股, 对一般企业人员实行折股参股, 让他们成为企业的股东, 与企业成为利益的共同体, 也就是承认他们的知识、技能、抗风险能力的价值, 并给出一定的所有权。还要对专业带头人、科技精英、业务骨干实施重奖, 提供出国进修与深造的机会, 委任挑战性的工作, 以此激励经营者与员工全身心地为企业服务。

3. 适当的赞赏也是一种奖励。

赞赏和关怀下属, 是不要金钱的, 得到赏识是人内心的一种渴望, 信任、授权是最高境界的激励。当一个员工的表现, 被领导肯定、信任并委以一定权限的时候, 那种激励是非常有效果的。马克·吐温有句名言:一句赞美的话可以使一个人三个月保持良好的状态。赞美是一种最好的激励, 在工作中管理者对它不应过分吝啬, 而应适时地对员工给予肯定和赞赏, 但一定要真诚, 不要言过其实。

4. 奖励要灵活对待, 各有侧重。

一般而言, 基层人员重金钱物质, 中层人员重晋升提拔, 高层人员重荣誉名望。这是符合马斯诺需求理论的。基层员工关注的是衣食住行, 但并不排除对荣誉的渴望, 中、高层领导关注荣誉与认同, 但并不排除物质奖励, 只是其各有侧重, 所以奖励形式也要灵活多变, 分别对待。普通的奖励重苦劳, 相差不宜太大, 特别的奖励重功劳, 可轻重大小。比如, 企业要给每个员工发衬衫, 就不宜领导质量好、员工差些, 这样会导致员工心理不平衡, 因为这是奖励苦劳;如果年终做绩效奖励, 一个年销售100万的和一个年销售10万的业务人员, 当然要拉开差距, 因为这是对功劳的奖励。因此, 奖励方式不可僵化, 要保留弹性。在处理很多的具体事情上要保持原则性与灵活性相结合的态度。

5. 奖励的方法缺乏有效时, 要适时调整。

当一个奖励方案公布之后, 如果没有得到企业大部分员工的支持和反馈, 说明奖励方案本身有问题, 应当及时衡量情况予以调整, 否则就会劳民伤财。

六、鼓励员工参与管理

从个体的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求, 当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法究竟是否正确, 从而彷徨不前;另一方面他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。为了避免这种情况, 国有企业可以经常组织员工以会议会谈的形式进行开放式的讨论与面对面的交流, 沟通思想, 反馈信息。对员工提出的管理建议, 应给提案人奖励。总之, 企业员工希望不断地与管理者交流沟通, 希望自己的贡献能被认可, 更乐于与企业内的其他员工打交道。由此可见, 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制, 鼓励员工参与管理是十分重要的。

七、注重企业文化与人才精神需求的契合

在注重满足高级人力资本基本物质需求的同时, 更要从其自我发展和精神需求出发, 重视其精神层面需求的满足, 注重在企业文化层面上与人才的精神需求的契合。如上海通用汽车 (SGM) 在人才招聘选拔阶段, 就根据公司发展的战略和宗旨, 确立把“以人为本”的理念作为招聘的指导思想, 注意应聘者和公司双向需求吻合。SGM既要求应聘者认同公司的核心价值观, 同时也为他们提供自我发展与自我高层次价值实现的机会和条件。