第一篇：有效激励经销商范文
如何有效激励经销商(中)
主 持 人：邓羊格（栏目主持人）
特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）
贺军辉（某公司营销副总）
杨荣华（某公司销售部长）
李泽斌（某公司策划总监）
上期我们讨论了厂家如何制定给经销商的返利政策时，看到了多用过程返利的好处，注意到了在不同市场阶段返利的侧重点应不同，而且对经销商的支持比返利更能推动他们的积极性。本期，我们将继续与您探讨另一种常见激励形式——压通路的利弊。
*经销商的利润空间为何不能过高？*
主持人：除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。各位对这个问题怎么看？
陈军：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。
主持人：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？
陈军：利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。
其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。
我就知道有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？
李泽斌：也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。
因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。
*如何确定经销商价差利润的高低？*
主持人：那么，在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？
杨荣华：一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
李泽斌：还有，如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
杨荣华：相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
李泽斌：还有，在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。
*如果不给予经销商价差利润呢？*
主持人：还有吗？（笑）我这里还有一个问题，如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？
陈军：既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。
案例：一级经销商没有价差利润
有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。
对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。
*频繁压通路，是强心针，还是吗啡？*
主持人：另外，据我所知，很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，你们又怎么看？
陈军：所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。
但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。
所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。
经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。
经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。
*频繁压通路，是促销，还是滞销？*
贺军辉：更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。
李泽斌：就我知道，旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。
陈军：企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！
在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：
1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；
2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
主持人：如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。
既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？请关注本刊下期的讨论。
第二篇：怎样制定经销商激励政策（模版）
制定经销商政策时，必须明确的指导思想
我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策，这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量具有重要作用，但随着市场的开发就会出现问题，这些问题的出现，反映出在制定该政策时其指导思想不明确。要制定出一个好的经销商政策，在制定政策时首先要明确以下指导思想。1企业要市场比要销售量更重要
有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以"利"来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高:窜货和降价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高，使企业想做大市场、做大规模的期望成为泡影。
2把产品销售出去始终是企业自己的事
一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他内容。有的企业认为销售始终是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。显现，两种不同的指导思想所制定的政策有着本质的不同，其效果也是截然不同的。企业把销售工作始终当作自己的事是正确的、科学的观点。因为这种指导思想是符合销售工作的客观规律的。
3企业需要能卖出产品的客户，但更需要的是好客户
不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的、以返利为唯一手段的销售政策可培养出大客户，但大客户未必就是好客户。
企业不仅需要能卖出产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的客户才能与企业结成战略意义上的业务伙伴。
制定经销商政策时，要了解经销商的要求
为调动经销商的积极性，在制定对经销商政策时，企业要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是"了解客户的要求，然后努力满足他。"经销商追求利润是正常的，关键是大多数经销商认同的为稳中有赚。如果产品经销差价很高但销量不好或不能长期保证销量，经销商同样没有积极性。具体来说，经销商关心的问题很多，从经营利润率、商品所具有的吸引力、产品档次是否符合经销商的要求、产品在技术上是否可靠、产品能否吸引购买力强的消费者到价格与折扣、广告支持与促销活动、最低订货限额、资金需求和付款条件、售后服务、及时送货能力、对投诉的处理、厂家是否允许退货与换货、能否及时提供市场和产品信息、厂家与经销商的客情关系、双方是否容易接近和沟通、厂家是否诚实可靠、厂家给经销商决定有关产品的销售政策的自由度、订货程序的复杂程度、厂家的市场控制力、厂家的长期承诺、是否提供多种奖励措施、厂家提供的销售建议和提供的销售培训等等，事无巨细、涉及到方方面面。企业在制定经销商政策时，要站在经销商的立场上，设身处地地设想如果你是经销商，你会有哪些要求和关心的问题。这样你所制定出的经销商政策就会满足经销商的需求，这样制定出的经销商政策才会符合市场营销的中心思想("了解客户的需求，然后努力满足他。")的要求。
制定经销政策时，必须树立双赢(Win-Win)销售理念
企业在制定经销商政策时，必须树立双赢理念，即要正确处理厂家与经销商之间的关系。从本质上讲，厂家与经销商分属于不同的利益主体，厂商双方在目标、观点和要求等方面存在着矛盾，这就可使厂家和经销商之间形成不同的关系，其关系不外乎以下四种:⑴厂家赢--经销商输。厂家只考虑自己如何获利，根本不考虑经销商的利益。
⑵经销商赢--厂家输。经销商只关心自己如何赚钱，根本不考虑厂家的利益。
⑶厂家输--经销商输，即双输。由于厂家和经销商都在考虑怎么从对方的手中多拿一点，从不考虑自己能为对方做些什么，结果双方两败俱伤。
⑷厂家赢--经销商赢，即双赢。厂家和经销商团结起来，共同做市场、做销售。
双赢就是企业帮助经销商得到他们想要的东西，然后，厂家也从经销商那里得到自己的东西。厂家为经销商着想，实践自己对经销商的承诺，履行自己的责任。这样经销商满意了，就会让厂家满意。在成功的销售活动中，没有败者，只有胜者。
值得注意的是，目前仍有许多厂家和经销商实行的是赢--输理念。双方都想从对方身上索取更多的利益，把市场看成角斗场，双方都在努力地想把对方打倒，以便自己能赢。显然，这种理念是错误的，也是非常有害的。很有可能导致两败俱伤的结局。既便出现一方赢、另一方输的结果，这种关系也是维系不长的，赢得只能赢在一时，并没有长久的利益可言。在厂家开拓市场的初期，由于知名度低的原因，经常向商家妥协，答应各种不合理的要求，即容易出现"经销商赢-厂家输"的局面;当产品知名度提高后，厂家就会要求商家铺货率、网点到达率、商品陈列规范等到位，也就出现了"厂家赢-商家输"的局面。现实的例子是道达尔，道达尔是在七十年代就进入中国设立了公司，是跨国石油企业中最早进入大陆的，但直到目前为止其市场仍旧是伐善可陈，其年销售不过几千万而已，远远低于美孚和壳牌，连新军BP、嘉实多都敢不上。其销售代表竟然对代理商说:"只要你能做到这个量，我们什么都可以谈!"(原话)。另一个例子是，做美孚和壳牌的经销商却陷入了"搬运工"的角色，许多经销商一年忙下来，做了几百万的销售额，毛利才三四个点，可厂家依旧要考核各项指标，"行者上，弱者下"，每到年底，代理商都不知道自己是否可以过关，来年自己是否还是代理。所以，这几年美孚、壳牌的市场占有率不断下滑。
优秀企业早已认识到厂商双赢的重要性。可口可乐公司提出与渠道共创财富的理念。可口可乐公司向麦当劳提供操作方便、不占空间的汽水机，并经常主动策划一些促销活动或公益活动，吸引消费者上门。在麦当劳每次举办的促销活动里，可口可乐公司与一些大饭店合作，只要开席在20桌以上，就免费招待可口可乐和雪碧，并在杂志媒体上定期刊登"每月推荐餐厅"。超市开业，可口可乐罐装车到场助阵，并配合特价促销。他们还免费为学校小卖部设计制作明亮醒目的可口可乐看板，使小卖部面貌焕然一新。此外，还赞助各种学校的活动，如运动会等，这样既与学校生活紧密结合，又可达到广告促销的目的。企业与经销商虽是不同的利益主体，但在双赢理念的指导下就可找到厂商的共同利益所在。关键在于厂商要团结起来，风雨同舟、休戚与共，共同做市场、做销售。厂商双方都要把眼光放长远，谁也不能指望可以一口吃成个胖子，舍小利、争双赢，由小赢到大赢，争取最大的长久的赢利。制定经销商政策时，还必须遵循以下几个原则
1目标适宜的原则
古人云:"取法乎上，得其中也;取法乎中，得其下也。"这是说我们在定目标时，目标定得高一些往往可以达到调动人们积极性的道理。具体用于经销商政策时，必须遵循目标适宜的原则，目标可以定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍。经过努力也达不到的目标，经销商不会认可，要么将之束之高阁、形同虚设。目标又不能定得唾手可得，而是要跳一跳能够得着，这样的目标才是适宜的。
2配套运行的原则
经销商政策是一个由诸多政策形成的一个体系。体系内容政策即可分离使用又是相互配合、相辅相成的。
"木桶效应"原理说:一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。美国经销商学者艾尔 里斯和杰克 特劳提出的"二十二条商规"中有一条也说:企业采取的各项营销措施所产生的效果是不同的，真正发挥作用的只有一条。这一商规成立的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。所以，在制定经销商政策时，应综合各种因素，使之能配套运行。
3独有特色的原则
特色即特点，是最赋有生命力和号召力的精灵。企业在制定经销商政策时，要充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势、突出自己的优势，制订出独有特色的经销政策。
4稳健经营的原则
一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制定经销商政策时，特别要考虑到执行的可行性，充分考虑各种因素，使之尽量完善、可行。一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。那种朝令夕改、视同儿戏的态度是绝对不可取的。5激励上进的原则
在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。也就是说，在制定经销商政策时，企业既要考虑经销商的中、短期利益，满足经销商求利心切的心理，又要考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励，这种奖励不但是物质上的奖励，还要从精神上予以激励，使经销商增强对公司、品牌、产品的信心。
关于返利体系
返利体系充分的体现了厂家的销售政策，它代表了厂家对市场的操作观念，同时也是厂家制约商家的一个手段。目前返利大体上分两大类:明返、暗返。
明返是有明确的返利标准，代理商可以根据自己的销售状况计算出来。厂家在实际操作中多采用目标返利(你完成了或超过了规定的任务就可以返利)、阶梯返利(完成不同的目标给予不同标准的返利)。成熟产品，其市场容量基本上稳定，多采取目标返利;新入市产品，多采用阶梯返利，通过不断加大的返利标准，促动经销商的投入。当然，阶梯返利容易造成区域间的窜货或市场的低价倾销问题。 作为厂家，这是应该必须注意防范的。
暗返是没有明确的、书面的返利形式，一般不会提前告知说明，多在年底或合同期末才公布。暗返主要是对优秀经销商的一个奖励，比如市场推广出色、管理规范、遵守合约、开辟了新市场的经销商。其返利的力度一般至少和明返的接近甚至更高。这样也可以起到对经销商的制约作用。采用暗返现在几乎成了大部分厂家的重要销售政策，目前使用该政策的有:华龙方便面、可口可乐、壳牌、BP、嘉实多、统一等。
返利的形式对经销商也有重大的影响。目前分为两种:现金和实物。由于现金返利涉及到税务，财务处理比较复杂，大都采取实物返利。实物返利的物品最好对经销商和厂家的市场都有帮助，这样才会起到返利的效果。在2000年，华龙曾购买了2000辆依维柯送给经销商，大大提高了经销商的配送能力，起到了双赢的效果。而成熟品牌则采取产品返利的较多，厂家把返利折算为产品返给经销商。采取产品返利的厂家需要注意的是，返利的产品是否可以纳入下年度的销售额，如果纳入其销售，代理商是比较乐于接受的。
总之，企业要从与经销商建立战略伙伴关系的高度、以战略家的风范慎定经销商政策。在执行经销商政策的过程中，厂商双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期友好关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。同时，在实践中对经销商政策不断修正、完善，使之逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢的合作。
对经销商的政策
作者:高原美发布时间:2007-11-01来源:高原美关键字:政策
一、产品的供货价格及返利政策
提高折扣供货，实行进货首返，考核达标返还等奖励支持，详情请咨询我公司。
二、产品有什么样的市场支持
每区域市场，根据市场发展的实际情况，我公司将配置业务主管一名、美导数名(专职促销)协助经销商进行市场拓展与渠道开发。并提供媒体广告支持，实现空中、半空中、地面三维一体的立体轰炸效果，迅速抢占市场，拉动终端环节的快速消化。
三、公司的战略思想及产品的营销模式
公司前期将用三到四个月的时间完成对云南全区市场的渠道代理商的开发与建设，并严格按照开发一家发展一片的指导思想全力抓好产品品牌形象的宣传及消费者基础的培养，树立经销商信心，提高经销商的既得利润。公司的营销模式是走区域发展下的多渠道营销模式。
四、公司的市场服务
公司任何时候都承诺给予客户全方位的退、换货服务，所有说明一律按合作协议上面的规定严格执行。对区域发展公司将派业务主管专业协助、指导经销商进行市场细分与拓展。对渠道消化，公司将整合各方优势资源制定得体的市场攻略实行品牌强力促销。
五、产品特点
纯植物配方，以功效、半功效型产品为主，适合色斑、敏感、暗疮、黑黄肌肤适用。
六、产地
上海。
七、价格
高中低价格。
八、专营店式专柜
全国各地均有销售网络、专店。
九、有几大系列
有6大系列分别是：祛痘系列、抗敏系列、清爽系列、亮白系列、保湿系列、特殊护理。
十、产品用后的效果
根据临床实验，比普通化妆品好50%-80%
第三篇：如何有效的与经销商沟通
说道和经销商沟通，可能有些业务员不屑一顾，这不是很简单嘛，“只要有资源就能摆平他”，“我公司很大，这个经销商主要靠我们养大”云云。是啊，看起来很简单，其实并不是这么一回事，常言道，钱能解决的问题就不是问题。当你用这种方式来和经销商沟通，在公司始终能让经销商盈利的情况下，什么事情都没有，然而公司的产品一旦有什么问题或者是公司出现什么问题让经销商暂时不能盈利的情况下，经销商的问题就来了，看似坚固的城墙一夜之间就将崩塌。
和经销商打交道，既要把经销商当钱看，也要把经销商当人看。也就是说要让他帮你挣钱，也要让他成为你的合作伙伴。
所谓伙伴，很简单就是有一定志趣，能够说得上话，拍得了肩，帮得上忙等等。业务员要做到这一点，一定要有一个系统计划和方式。
第一、了解经销商的市场
业务员上任伊始，不仅是简单的交接材料，更重要的是要了解经销商的市场，比方说经销商实力情况是怎样？有多少个分销商？有多少个区域？有多少辆车？有多少个品牌？有几号人？经营的模式是什么？主要的走量品类和盈利品类是怎样的？重点的终端在哪里？第
二、帮助经销商进行目标分解
公司的目标下来以后，业务员不是简单将目标告诉经销商，而是要提前帮助经销商进行目标分解，按照几个维度，比如说人、路线、区域和终端，然后告诉经销商怎样去操作。只有这样经销商才能接受，否则经销商接到任务第一个反映就是任务太重了，公司的支持力度不够啊。而不是一接到任务思考怎样去完成任务，从哪个角度去完成。
第三、帮助经销商进行品类分析及推广
一般经销商代理的产品都很多，各品牌的产品在经销商处也是一个竞争环境，对谁重视一点可能带来的销售结果就不一样。所以业务员一定要帮助经销商对自家产品进行品类管理和规划，根据公司的要求，结合市场特点，协助经销商进行产品管理，铺货、陈列、以及进行终端促销。
而对于有些优质经销商，业务员可以根据实际情况，提出样板区域和样板门店的建设，以此来提升自己品牌在经销商处的地位，同时也能对周边经销商有一个良好的示范效应。第
四、帮助经销商进行费用的合理应用
厂家费用对经销商来说非常敏感，有些经销行甚至把厂家的费用当作利润，而不是将这些费用投入到市场上去；也有些经销商将厂家的费用用到其他经销的产品上（比如，有些小厂家的产品，这些产品往往没有费用支持而是裸价操作）。厂家首先要对经销商费用进行合理分解，并细水长流不能一下子全给了，另外就是建立费用监督机制。而业务员则应该告诉经销商费用怎样使用，改变经销商对费用观念，让他们树立一个挣钱靠市场，而不是吃费用的观念，同时将费用的分配方式落实到主要产品上，只有这样才能确保公司的费用落实到政策上、落实到产品上去，不至于在经销商处就被截留。
第五、则是高阶的，帮助经销商做生意
我们曾在雅客的时候提出过生意代表的概念，这个概念就是业务员不单单是做业务，而是要把经销商作为合作伙伴，协助经销商做生意，把生意做好，帮助经销商能够赚到钱，那么这个眼界就开了，就上共产党南下干部一样，到一个村就能够点燃一村，一个生意代表就能撬动一个经销商。将经销商的生意作为自己的事来做，经销商也乐意配合。
做生意不仅仅是帮忙做，而是要授人与鱼不如授人以渔，业务员还要当经销商的企业运营管理顾问，培训经销商员工，帮助经销商提高业务水平。
如果业务员经过这几个步骤来与经销商打交道的话，我想再“难搞定”的经销商也会为之动容，厂商关系肯定会因为你而更加融洽
第四篇：保健因素、激励因素与有效激励
姚莹莹
(上海理工大学，上海，200093)
摘 要在人力资源管理中，有效激励对吸引、保留、培养员工起着至关重要的作用，是人力资源管理成败的关键。然而，只有提升员工满意度与凝聚力并能实现组织目标的激励行为才是有效激励，保健因素与激励因素分析了影响员工满意的因素，是有效激励的典范。
关键词有效激励 保健因素 激励因素
1引言
有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，而科学有效的激励机制能够让员工把另外 70%—80%的潜能也发挥出来。所以，有效的激励机制才能使员工的潜能在最大程度上发挥出来，从而实现人力资源管理中的激励目的。然而，面对不同的员工、工作性质、环境特点等，影响员工行为的激励方法也不同。只有让员工满意，才能激发其潜能并提升员工凝聚力。赫茨伯格的双因素理论实际上是针对员工满意的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求;所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。赫茨伯格的理论关注员工需求，使员工满意，从而实现有效激励。
2双因素理论
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。保健因素是指造成员工不满的因素。包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到 1
满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以保健因素的“不满意”的对立面是“没有不满意”。
激励因素是指能造成员工感到满意的因素。包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。
赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。由此看出，保健因素和激励因素的巧妙使用，可以实现人力资源管理中的有效激励。 3保健因素与激励因素的实质区别与联系
保健因素与激励因素的实质区别是“平等因素”与“公平因素”的区别。平等因素是指共同享有的、共同承受的、共同面对的因素;公平因素是与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的因素。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完全满足的因素;相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然是员工不会主动要求的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该给予提倡与实施的。
从保健因素与激励因素的实质区别可知，保健因素与激励因素实际上只是形式上的区别，而没有内容上的区别。任何内容都可能因其平等享有或公平处置而具有保健性或激励性，当然可就多项内容划分为保健与激励的，但也可就一项内容划分为保健与激励的，例如薪金就可划分为基本工资与奖金两部分。
保健因素与激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的
工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工之所在福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高机动工资也就非常必要，俗话“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。保健因素与激励因素的联系体现在两个方面：二者密切相关，相辅相成;二者在一定条件下可以相互转化，这里的条件指的是环境、员工、工作性质等，要具体问题具体分析。保健因素的满足，可以保障员工不产生不满意感，那么员工便会有继续留在组织的可能，也就为激励因素提供了条件与可能性;若员工连最基本的保健因素都无法满足，他们就会产生不满意感，消极对待工作甚至辞职，激励因素也就无从谈起了。激励因素能让员工产生满意感，能在一定程度上缓解保健因素缺乏而产生的不满意感，更能使员工产生积极情绪，提升组织凝聚力与战斗力。
不同国家由于经济、文化等原因，对保健因素和激励因素的划分也会有所不同。发展中国家显然较发达国家更注重薪酬激励，薪酬能带给其极大地满足感，属于激励因素，而美国员工普遍看来更注重任务本身的挑战性及个人成长。同时，面对性别、年龄、受教育水平、价值观等不同的人，对保健因素和激励因素的划分也不同。高级知识型员工高级知识型员工偏好“业务成就”激励;中级知识型员工偏好“工作环境”激励;初级知识型员工偏好“薪酬福利”激励(《知识型员工激励因素的实证研究》陈井安，景光仪，科学学与技术管理)。
所以，人力资源主管必须对本土文化、组织环境、工作性质、员工偏好等作深入了解，对保健因素和激励因素的理解与应用应具体问题具体分析，科学、灵活应运保健因素与激励因素，才能真正实现有效激励。
4有效激励之双因素理论在人力资源管理中的运用
4.1直接满足与间接满足相结合
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间
较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。
间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。往往有一定的局限性管理者要慎重对待此种激励方法。
4.2注重沟通，建设独特的组织文化
沟通，才能使企业充满活力，让员工充分表达自己，人力资源主管也更易捕捉到员工的需求。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总合，是人力资源管理中的一个重要机制。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业价值观是员工思想与行为的方向标。因此，企业首先要努力创造一种恰当的氛围，激励员工的工作激情，强调对工作的责任感;强调每个员工的主人翁地位，让员工树立归属感。当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，可以为企业的长远发展提供动力。这种舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生卓越的执行文化，人格的一致性追求，应该是所有激励的极致。
4.3了解员工偏好，给予差别激励
激励的关键在于满足员工的需要，使员工满意。不同员工的需求是不一样的，人力资源主管必须学会发现、辨别员工需要与偏好。例如对核心员工和临时工的激励就显然不同。核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们是组织发展的主力军。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对他们的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、 目标激励等。
4.4以人为本，人性化的管理手段
知识经济时代，人的作用提升到了前所未有的高度。受教育程度的提高、通讯信息技术的便捷等使组织倾向于扁平化，员工的自我管理、自主意识也得到很大提升。必然要求组织授权，给予员工更多自主权。同时，信息化社会也是一个高风险的社会，人们面临更多的选择、更大的竞争压力，所以，对其精神、人文
关怀也成为人力资源管理的重要成分。具体可以从以下方面入手：
4.4.1恰当授权
授予员工更多的自主决定权，给予员工更多的参与管理权。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，使管理者有更多时间处理具有发展性的事情，还有利于企业的长期发展。
4.4.2目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于使员工的目标与组织目标保持一致。
4.5建立公正的绩效评价体系
为保证实施有效激励，应建立公正的绩效评价体系。绩效评价又称人事评估、绩效考核、员工考核等。绩效评价是有效激励的基础，没有公正的评价，激励将是无效的;有效激励是绩效评价的目的，如果仅仅是停留在评价的层次上而没有激励措施，也将带来员工的消极行为和精神疲软。公正的绩效评价可以从以下几方面实施：
4.5.1明确人才考核内容
建立并健全由品德、知识、能力和业绩等要素构成的人才评价指标体系，对每支人才队伍都要明确其相应的考核内容。
4.5.2改革薪酬制度
以绩效优先、兼顾公平的原则，建立与岗位责任、风险和工作业绩挂钩的体制。如对项目负责人按经营责任制合同兑现;对一般管理人员和科技人员全面实行岗位效益薪酬制，以岗定薪，易岗易薪;对作业层的操作人员，推行定额计件工薪等。
分配政策向关键岗位和有突出贡献人才倾斜，对在经营管理、科技创新和技能岗位等方面为组织做出突出贡献，取得显著科技成果、经济效益和社会效益的优秀人才实施重奖。
4.5.3完善人才约束机制
及时调整素质、能力、品德与岗位不相适应的领导人员，对业务能力低、技术水平差的专业技术人员，在考核的基础上，按照一定比例进行末尾淘汰，实行低聘、缓聘或解聘;调整不胜任岗位要求的员工，做到人员能进能出、职务能上能下，实现从身份管理向岗位管理的转变。
参考文献
[1]杨涛. 从双因素论谈如何有效激励员工[J]. 贵阳学院学报，2011(3).
[1]陈井安，景光仪. 知识员工激励因素的实证研究[J]. 科学学与科学技术管理，2005(8).
[2]陈红. 有效激励：降低人力资源成本的重要途径[J]. 企业天地，2004(1).
Health factors, motivational factors and effective incentives
Yao Yingying
(University of Shanghai for Scienence and Technology, Shanghai, 200093)
AbstractIn human resource management, effective incentive to attract, retain and train staff plays a vital role and it is a key to the success or failure of the human resource management However, only motivate behavior that enhance employee satisfaction and cohesion and to achieve organizational goals can be called effective incentive, health factors and motivators analyzes the factors that influence employee satisfaction is an effective incentive model.
KeywordsEffective incentives,health factors, incentives, employee satisfaction
第五篇：如何有效地激励
2005-12-28
质检处处长 周杰
所谓激励，是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。激励可以是物质的、精神的、即时的、长期的。
如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，古今中外，许多政治家、军事家、思想家和组织管理者都提出了很多有价值的思想。
19世纪末20世纪初，西方对管理活动进行系统研究，产生了管理理论。西方管理理论经历了从把人看作是“经济人”到把人看作是“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论不同，主张的激励方法也就不同。西方经典激励理论包括亚当斯的公平理论、赫茨伯格的双因素激励理论、波特和劳勒的期望激励理论、马斯洛的需求层次理论、ERG理论、麦克利兰的成就动机理论、归因理论等。西方管理理论提出的激励方法是从物质和精神方面进行激励，主要研究的是企业管理，是在实验的基础上，通过深入分析实验、实践的结果，找出激励机理，建构系统的理论体系，揭示出激励的一般规律。员工激励是企业管理中的核心和永恒课题。管理以人为本，提高管理绩效的关键之一在于运用适当的激励方法，充分调动人的主动性和积极性，进行创造性的工作。激励不仅对部门的发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。
质检处承担着公司原料、中控、产品、环监的质检任务，如何激励员工高质量完成工作是一个十分重要的课题。通过自己对激励理论相关知识的学习，认为本部门可以按照以下激励的基本原则，采取多种激励措施调动员工工作热情，发挥潜能。
一、激励的基本原则
1、了解激励对象
了解激励对象的能力、气质和性格是调动人的积极性的基础。众所周知，人的能力是存在差异的，如果不能人尽其才，才尽其用，会给工作带来影响甚至损失，更严重的是对人才的浪费。安排适当工作，是调动积极性的前提和基础。作为一个领导者或管理者，要想调动员工的积极性，去完成所必需的工作任务，管理者应能够知人善任，要了解员工的能力、气质和性格，区别情况委以任务。
按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。
2、满足人的基本需求
从人性出发，人们行动背后真正的动力源泉不仅是物质激励，而更多是危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间，这些能带给人们最强大的行动力。满足人的这八种动力源泉需求，是调动人的积极性的保证。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。
3、员工激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作
情绪，影响激励效果。取得同等绩效的员工，一定要获得同等层次的奖罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
4、员工激励的战略性
通常部门实行任务式激励，即部门针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的激励。任务式激励的特点就是一事一奖，十分具体明确，其效应比较直接。但坏处是做什么事都讲报酬，凡事只讲眼前的、直接的利益，模糊了总体目标，弱化了全面和可持续发展。激励在组织系统中不可能是孤立事件，企业对员工的有效激励更重要的是建立企业的战略性激励机制。战略性激励是针对部门的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励不针对一时一事，而是立足于部门的长远发展战略;它不是一事一奖，而是一套综合性的激励方案;它利用事先设计好的综合性激励方案，实现责任与权利的协调统一。战略性激励可以引导和促进部门的全面和可持续发展，形成核心竞争力。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个部门的文化，涵盖了共同价值观的形成。
二、激励措施的多样化
激励措施要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同职务的人们的需要和追求。根据激励管理理论，结合公司、质检处实际情况，在全处范围内可采取以下激励措施：
1、建立部门激励文化，形成良好的激励环境：抓好质检文化建设工作，全方位全面落实“忠诚、科学、务实、和谐”的文化理念。加强员工政治思想和组织作风、思想作风、工作作风的整顿，造动员工创优争先，为生产提供一流服务。树立先进模范典型，以模范、骨干和管理人员、技术人员树立积极向上、不断进取的工作氛围，带动全体员工效仿，形成全处激励努力工作的环境。订购成功学方面的书刊给员工阅读，由事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性;不断地向员工灌输危机观念，让其明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。
2、实施公司HR系统薪酬体系管理，建立合理的绩效考核制度：人的需求是多层次的，物质需求虽然只是最低层次的需求，但结合公司及员工实际情况，目前物质激励对激发员工的工作热情能起较大的作用。天原员工需要为自己和家庭的衣食住行及子女教育、治病等而工作，员工经济基础的薄弱、“大锅饭”的打破及按岗取酬，使其具有获取更大经济、物质利益的动力，公司和部门科学合理的定岗定责、绩效考核及人力资源管理是目前激励员工努力工作的最有效手段。
3、开展各种竞赛活动，激发员工潜力：不定期组织进行安全知识竞赛、分析操作技能竞赛、科室和班组业绩竞赛等。分析操作技能竞赛活动可分为四个环节，报名、初赛、决赛、业务培训。通过初赛、决赛选拔出分析操作技能能手，并给予一定的物质奖励。被评选的操作能手针对自己所熟练掌握的技能知识进行深入研究，并对本科室全体员工进行相关技能培训，最终在员工中形成自主学习的氛围，激发员工的工作积极性，挖掘员工潜力，提高业务技能水平。科室和班组业绩竞赛可将部门按科或班组划分为若干小组，每月(季)公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。
4、推行末位淘汰制，推进员工积极上进：实施操行鉴定，结合绩效考核，对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置及淘汰无岗的危险。根据公司要求，实施分析技能等级考核和评审，成绩靠后的少数人员确定为无技能等级人员。
5、实施项目制，发挥员工能动性：建立质检处项目工作制的管理体系，通过每周调度会的工作总结和安排，确保项目的实施，并纳入绩效考核。将部门或员工自己提出的技术和管理创新项目、某个重要的业务工作、流程管理优化项目等交由一个临时组建的团队去做。鼓励员工提出合理化建议，做一些正常工作、常规程序以外的尝试。
6、工作讲目标定计划，促进员工实施工作：对某些重要的工作，确定工作目标，让员工制定本人工作开展计划，明确完成进度。由其直接主管负责考核工作完成情况，并予以必要的指
导、协助和鼓励。达不到工作要求则相关的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得按规处理。
7、提高员工个人价值，创造个人发展空间：公司建立以“人本、理性、创新、激情”为特征的学习型个性化平民创业激情文化，是一个“学习型组织”。 全处将继续加强员工的培训力度，通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工价值的保值增值。配合公司敏感岗位轮换的要求，不定期选择员工进行不同岗位的轮换，让员工尝试不同的工作岗位，挑战自我，激励自我，培养员工对工作的热情和积极性。在管理人员选拔上，按照“在赛马中选马”的原则，给予有能力的员工畅顺的事业发展渠道。建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与部门发展目标、方向、工作计划的分析研讨，让员工参与项目确定，参与部门、科室各项规章制度的制定。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。
8、授予员工荣誉，激励员工干劲：全处针对不同工作内容，对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直表现优秀的员工，授予一些头衔、称号，如评选十佳员工、工会积极分子、职工代表等，并给予先进模范人物奖金、物品、提职等奖励，从而得到员工的认同感，激励起员工的干劲。同时，部门应注意把物质激励与员工的模范形象激励有机地结合起来，在员工中树立典型形象，使激励效果产生持续、强化的作用。
9、加强工作的沟通，增强员工的认同感：确定了处长接待日;按公司规定建立处务公开栏;开展员工意见调查，对员工意见及时回复;实施员工百分之百督导法;开会通报企业发展、工作状况、工作信息;主动与员工沟通交流，相互了解;进一步在细节上关注员工、关怀员工;对员工的工作成绩，及时给予回馈等，增强员工的认同感、归属感。
总而言之，在质检处工作中，深入研究和探讨如何运用激励机制调动人的积极性的问题，是摆在自己面前需要着力解决好的一个重要课题。只有充分运用激励机制，才能更好地促进部门有效地运转，才能做到奖勤罚懒挖掘内在潜力。只有充分运用激励机制，调动员工的积极性，使员工素质不断提高，工作不断熟练，保持旺盛的工作热情，才能使质检处能够健康、快速发展。