中小企业管理培训资料

2024-05-21

中小企业管理培训资料（精选6篇）

篇1：中小企业管理培训资料

中小企业管理复习资料

1、中小企业的含义：一般是指规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。

2、中小企业的特点：管理是独立的，因为经理通常自己拥有企业；拥有资本，而且所有权属于一个或多个私人；一般在本地经营，而且市场未必在本地；与产业内的大竞争者相比规模很小。

3、定型界定法：独立拥有和经营的，在其经营领域不具有主导地位的企业。

4、定量界定法：主要包括从雇员人数、资产额以及营业额三方面进行界定。

5、我国中小企业界定标准：工业：2000人以下，40000万以下，30000万以下；中型：300以上，4000以上，3000以上，其余为小型。建筑业：3000，40000，30000；中型：600，4000，3000。零售：500，销售额15000以下；中型：100，1000。批发：（100，200）（3000，30000）交通运输：（500，3000）（3000，30000）邮政业：（400，1000）（3000，30000）住宿餐饮业：（400，800）（3000，15000）

6、创建中小企业的原因：第一，实现个人目标。利润回报；独立性；帮助自己的家庭；提供别处没有的产品。第二，实现企业目标。服务目标；利润目标；社会目标；增长目标。

7、创业者的三种类型：生存型创业者；变现型创业者；主动型创业者（盲动型、冷静型）

8、什么是变现型创业者：过去在党、政、军、行政、事业单位掌握一定权力，或者在国企、民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人，在机会适当的时候，跣足下海，开公司办企业，实际是将过去的权力和市场关系变现，将无形资源变现为有形的货币。

9、独资企业：是指依法设立、由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

10、合伙企业：是指依法设立的、由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。

11、公司：是指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，二者都是企业法人。公司是企业的三种基本法律形式中最复杂、也是最符合现代企业制度的一种。

12、什么是法人：法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织，是社会组织在法律上的人格化。

13、法人的特点(法人必备条件)：（1）依法成立。（2）有必要的财产和经费。（3）有自己的名称、组织机构和场所。（4）能够独立承担民事责任。

14、公司与独资企业和合伙企业的最基本区别在于：（1）公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业；（2）公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有；（3）公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系；（4）公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其它有关的民事活动。

15、特许经营的含义：特许经营是指特许者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商品、产品、专利和专有技术、经营模式等经合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。

16、特许经营的方式：专利特许经营：这是一种赋予受许人销售被广泛接受的产品或品牌的特许经营形式。经营模式特许经营：这是一种特许人不仅允许受许人建立完全相同的营销体系，而且在经营中给予帮助和指导的特许经营形式。背景式特许经营：这是指利用主店(授权单位)的设施进行零售的特许经营。多级特许经营：这是某一特许经营企业拥有多家经营机构的情况。

17、特许经营的局限性：（1）特许经营费用：特许注册费；资金投入；特许权提成；广告费

用。（2）经营受特许合同限制：销售地域限制；对会员要求现场认可，对店面外观有要求；所提供的货物和服务限制；广告和营业时间限制（3）丧失独立性：

18、中小企业融资方式定义：融资方式是中小企业筹集资金所采取的具体形式，它旨在说明企业财务管理人员运用什么样的具体形式从各种渠道筹措所需的资金。

19、我国中小企业融资的主要途径：政府资助；银行贷款；资本市场；融资租赁；产业基金；民间资本。

20、资产证券化：是一种衍生的直接融资工具，指金融机构将若干流动性低的贷款汇总成为一个个债权群组或贷款组合，将此债权群组合或贷款组合划分为证券发行标准单位，再于资本市场出售。

21、风险投资：又称为创业投资、风险资本。全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本的行为；欧洲风险投资协会的定义，风险投资是一种由专门的投资公司向具有巨大发展潜力的成长型、扩张型、重组型的未上市企业提供资金支持并辅之以管理参与的行为；联合国经济合作和发展组织(OECD)认为，凡是以高科技与知识为基础，生产与经营技术密集的创新产品或服务的投资，都可视为风险投资；《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》中认为，风险投资是一种把资金投向蕴藏着失败危险的高技术及其产品的研究开发领域，旨在促进高技术成果尽快商品化，以取得高资本收益的投资行为。

22、风险投资的特点：具有高风险、高收益性；是一种长期性股权投资；具有周期流动性；具有很强的参与性；大都投向高技术领域。

23、核心专长：也称核心竞争力或核心能力，它是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源，并运用战略性资源和一般资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务，创造竞争优势的能力。

24、核心专长的表现：（1）企业的核心技术能力；（2）企业的核心市场营销能力；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力；（5）企业的核心生产能力；（6）企业的核心管理能力；（7）企业的战略决策能力；（8）企业的回应能力

25、核心专长与持续竞争优势的关系：核心专长是企业的内在资源，而持续竞争优势则是企业核心专长在市场上的外在表现。核心专长转化为持续竞争优势是市场对核心能力物化结果进行评价的产物，表现为源源不断的最终产品或服务能够给消费者带来持续的价值。

26、中小企业技术创新的特点：(1)中小企业技术创新在许多产业占据主导地位；(2)中小企业的技术创新活动具有充分的活力；(3)中小企业技术创新的周期相对较短；(4)中小企业技术创新表现出较高的效率；(5)中小企业技术创新更有赖于与外界的合作；(6)中小企业技术创新需要政府的大力扶待。

27、中小企业技术创新的内容：（1）产品（服务）创新与工艺创新（2）研究与开发活动（3）技术转移（4）研究与开发企业（5）衍生公司

28、中小企业技术创新的战略类型：第一，就企业面向市场的表现而言，企业创新战略包括三种：（1）进攻型。产品进攻型战略；成本进攻型战略；市场进攻型战略（2）防御型。主动防御型战略；被动防守型战略（3）游击型战略。第二，就企业的技术因素和市场因素相结合而言，企业技术创新战略分为三种类型：领先创新战略；紧跟型战略；跟随型战略

29、员工的培训与开发：第一，培训与开发的定义。培训与开发是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，是培训专家和培训管理者依据培训理论和组织战略目标，制定培训政策，筹划培训项目，并付诸实施的过程。第二，培训的类型。在岗培训；不在岗培训；第三，培训的内容；业务技能培训；规范培训；思维意识的培训。

30、员工培训的方法：（1）演示法，是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。内容：讲授法，远程学习法，视听技术法（2）专家传授法，是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。内容：在职培训情景模拟；商业游戏；个案研究；角色扮演；行为塑造；交互式视频；互连网培训。（3）团队建设法，是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。内容：探险性学习；团队培训；行为学习。

31、员工培训的规划：是指企业在一定时间内用于培训的计划费用（包括资金、人力、条件）及其分配的方向的计划。培训规划可分为长期规划（3～5年），中期规划（2～3年）和短期规划（2年以下）。就中小企业来说，最常用的是培训规划。

32、员工培训的评估：效果评估：效果评估是指受训者达到的水平和培训的目标进行比较而评价成功与否的过程。效益评估：是指培训结束后，对受培训员工参加工作后给企业带来的影响进行评估。

33、信用的基本含义：广义的信用，即我们经常所讲的“诚信”，它主要是指各类主体处理各类事物中应当“诚实信用”，它是一种普遍的处理各类社会关系的准则。侠义的信用，是指经济活动中的资金借贷行为和商品赊销行为，属于经济学范畴。

34、中小企业信用管理与控制：主要是指中小企业组织内部通过建立相关的信用管理机构或配备相关的信用管理人员所组织的信用管理活动，包括前期的资信调查和评估机制、中期的债权保障机制以及后期的应收账款管理和回收机制等管理活动。

35、信用评估的要素：“6C要素论”：品格、能力、资本、担保品、环境状况、保险。

36、危机公关5S原则：（1）承担责任原则（2）真诚沟通原则（3）速度第一原则（4）系统运行原则（5）权威证实原则

37、危机的系统运作主要是做好以下几点：（1）以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。（2）统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。（3）组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。（4）果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。（5）合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。（6）循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

篇2：中小企业管理培训资料

一、本月工作完成情况 A、销售量(销售月报表 B、回款

C、对客户拜访情况

二、销售费用(个人差旅费用报表

三、广告和促销活动效果

四、重点客户情况

五、新客户情况

六、异常客户或信誉不佳客户

七、待开发客户及其情况

八、竞争对手动态

九、问题与合理化建议

十、下月工作计划

注:每月向分公司经理(或办事处主任交书面报告一份,报告应在每月 30日交公司经理(或办事处主任 , 在异地的业务员可提前几天用快信寄到分公司(或办事处。月(周预订计划表选择客户

1、选择客户的程序流程图

2、选择经销商要素

3、选择经销商资讯要素

4、批发商资料卡

5、终止客户报告书

6、新市场信息反馈表

7、购买心理七阶段选择客户的程序流程图

选择经销商要素

一、经销产的地理区位是否利于产品的储存与运输。

二、经销商的铺货能力:经销商有多少个分销点,能把我们的产品辐射到多大的区域。

三、经销商的信誉,信誉调查包括:

1、通过行业协会等组织中的亲密朋友了解。

2、通过与经销商做生意的其它企业的业务了解。

3、委托资信公司调查。

4、从个体市场了解。

四、经销商的经济实力。

五、经销商是否本地区行业中的佼佼者。

六、经销商的预期合作程度。

七、如果商家对与我们合作很感兴趣,就会积极主动地推销企业的产品。选择经销商资讯考察要素

一、分销商的基本情况

1、组织结构(总经理、□□□业务部经理、财务人员、后勤等所有与□□□有关的重要人物

2、所有权 /注册资本 /流动资金

3、业务范围

4、主营业务

5、雇员人、权

二、销售情况

1、所经营的品牌权2、96、97年至今营业总额

3、各品牌(或各公司如、、销售额4、97年至今为止□□□的销量、总销量、总订货额

三、分销商业务员

1、专属□□□的业务人、权 /其它品牌业务人员人、权

2、□ □□和其它品牌业务人员的分工(多少人跑零售、多少人跑批发等

3、业务员有没有经过专门培训

4、业务员奖金数目?谁负担(公司还是分销商?

5、业务员基本工资

4和 5注意了解竞争品牌的情况

四、覆盖率

1、A /B/C/D店的覆盖权

2、□ □□对覆盖率的要求

3、业务员有没有划分区域

4、乡镇覆盖情况

5、二级分销系统

五、销售运则

1、客户名单

2、拜访程序卡

3、客户拜访卡

4、每月销售指标

5、销售情况报告系统

六、资金

1、□□□和其它竞争品牌的专属营运资金

2、放给零售商昨批发产的帐期

3、与□□□公司每月结帐的日期

4、最新□□□库存报告

七、供应链

1、订货周期

2、谁负责下定单

3、收到订货所需时间

4、谁负责送货给客户(送货车辆、人员权

5、坏货情况

6、分销商仓库的管理情况(费用、开放时间等

八、1、分销商售货给不同渠道的价格结构及其毛利

2、分销商经营费用(办公费、车辆费等

3、竞争品牌的情况

九、假货情况

1、哪种产品有假货?

2、假货集中在哪里?零售?批发?

3、对我们的影响(价格

十、分销商与□□□关系

价格

1、历史

2、资金 /人员投入程度

3、经验

4、合作态度

5、是否经营竞争品牌或水货 /假货

6、谁有决定权(下定单、结款方面

十一、1、工作职责

2、促销的管理

3、对分销商的管理

4、主要困难 16

公司业务情况

新市场信息反馈表推销过程与顾客之购买心理变化七阶段

推销四过程 19 合同管理

1、合同签订流程图。

2、合同预算单。

3、合同执行状态表。

4、营销公司经济合同管理暂行规定。

5、合同纠纷诉讼申请单。

6、合同档案表。合同签订流程图

合同预算单

月合同执行状态表促销活动管理

1、促销活动流程图

2、促销活动申请表

3、赠品管理表

4、商场销量及赠品赠送报表

5、赠品管理暂行规定促销活动流程图

促销活动申请表

赠品管理表

商场销量及赠品赠送报表商场:年月日至年月日

赠品管理暂行规定

一、赠品严禁私自转卖、送礼。

二、赠品严格执行申请领用制度,不得多领多报。

三、赠品分配实行专人负责制。

四、每日如实填写销售记录及赠品发放记录表。

五、严格按公司要求保管和发入赠品。

六、以上规定,各业务员应严格执行,若有违反行为,一经发现,即交营销公司严肃处理。

招聘

1、招聘柜台促销人员流程图

2、聘促销人员申请表

3、聘用人员工资报表

4、招聘登记表

5、申请支付促销人员工资报表

6、聘用协议

7、培训教材 1基本销售技艺 2销售人员仪表

招聘柜台促销人员流程图

聘促销人员申请表分公司(或办事处 :年月日

年月聘用人员工资报表

招聘登记表

聘用协议甲方: 乙方: 为做好产品在地区的销售工作,甲方现聘用乙方经双方协商,达成以下协议:

一、甲方免费为乙方进行进行产品销售培训。

二、自年月日起,乙方按甲方有关制度要求开始正常上岗工作,试用期期。

三、乙方为甲方工作期间,必须积极向客户和消费者推介产品,不得擅自离岗,不得有任何损害甲方形象及利益的行为,如对甲方造成经济损失或其他损失,应负责全部赔偿,直至追究型事责任。

四、乙方为甲方工作期间, 由于非为甲方工作原因造成的人身安排问题, 甲方概不负责。

五、甲方向乙方支付如下劳动报酬:底薪元 /月, 办公费元 /月,奖金元 /月(注:办事处与其协商后报请公司同意再以奖金发放办法,办公费包括市内交通、通讯等。

六、乙方为甲方工作期间所需办公用品,由甲方定时、定量发送,非一次性办公用品乙方应在聘用期满后归还甲方。

七、未尽事宜,双方协商解决。

八、本合同一式两份,双方各执一份。

九、本合同自年月日起生效,有效期年月日至年月日,逾期自动失效。甲方:章(签字乙方:章(签字年月日年月日公司销售人员聘用与培训

一、聘用销售人员准则: 慎选、勤教、严管

慎选:是择人的基础。公司聘用的销售人员必须要有良好的素质, 优质的品质,独特的才智。

勤教:是育人的关键。公司对聘用销售人员必须做到经常性,有计划、有步骤的培训,帮助他们不断吸收新的信息资料,改进旧的工作方法,纠正错误的观点、行动,提高行事效率。严管:用人的保证。公司要求自己的销售队伍树立军队的风格,要有铁的纪律, 赏罚分明的制度。公司销售人员对公司的大政方针必须绝对地服从和执行, 以保证公司市场策略的统一性和完整性。

二、销售人员必备工作精神:责任心

责任心是一切力量的源泉,是一切事业成功的根本保证。一个有责任心的人才会尽职于自己的工作,才会不怕吃苦,不怕承受不平和委屈,才会不折不挠的耐心对待工作中的困难,才会有上进心,不断钻研业务,才会有事业献身的热情和勇气。

基本销售技巧

一、熟悉自己要卖的产品

每个销售人员走向市场的第一个要点是要熟悉自己要卖的产品,包括产品的制作原理、材料、功能及区别于同类产品的特性、质量可靠程度等,这样才能有系统地向客户和消费者进行清、准确的销售介绍和回答他们的问题,增强说服力和可信度,要让他们在心目树立起你的“这方面产品专家”形象。关于产品介绍将在第二章详述。

二、良好的人际关系

一个好的销售人员应该是与客户有着朋友般关系的人,要关心客户的喜好,善解他们的心意,满足他们合理的对你来说可行的要求, 要记住你的目的就是要保持你和客户之间的友好合作关系。

三、熟练的交流沟通技巧

熟练的交流沟通技巧是一个销售员必备的技能。一个好的销售员要善于言辞,当然,这绝不是指销售员的夸夸其谈,而是指销售人员应该有效地向客户传达清楚自己要发布的信息,并能从言辞行为中了解客户的意图,接纳他们合理的意见、建议及

要求。对说他们收回不合理的意见、要求,并让他们感到你是站在他们立场上来考虑问题的,从而接纳你的主张,并把你视为真诚可信的朋友。

四、处理反对意见的办法: 四个步骤:

1、确认所遇到的反对意见是真实的——前提

2、了解真实的反对意见产生的背景——下一步的基础

3、把反对意见转化为一个可以回答的问题——成功的一半

4、想办法解决这个问题——圆满成功!反对意见是销售工作中经常会遇到的情况,对于反对意见不能一味

地反感和排拆,要时刻注意运用以上四个步骤让它成为解决问题的一种有效模式,从而化干戈为玉帛,不断改善和密切与客户的关系。

五、“ 说服性销售模式”运用于实践

1、概述情况

2、陈述主意

3、解释主意

4、强调好处

5、建议下一步

六、良好的售后服务

七、笔录

拜访客户时,带上本子,尽量把谈话记下来,让客户看到你对他的重视,清楚不同客户的需求。

八、客户资料

每个销售员应有一个完善的资料系统,包括客户名单、电话、地址、销售能力、信用情况和公司关系程度等。

销售人员仪表

“第一印象是最重要的印象” ,别人对您最初的评价是基于您的装束、谈吐和举动。您要有适当的仪表,产品是一流的产品,您就要用一流的仪表去销售它。与客户相对,不管是立、是坐、还是行,一定要具备一种吸引对方的魅力。

☆立姿: ◇ 错误的站立姿势

1、垂头

7、耸肩

2、垂下巴

8、驼背

3、含胸

9、曲腿

4、腹部松驰

10、斜腰

5、肚腩凸出

11、依靠物体

6、臂部凸出

12、双手抱在胸前 ◇ 正确的站立姿势

1、头正、颈直、两眼平视前方,表情自然明朗,收下颏、闭嘴。

2、挺胸、双肩平,微向后张,使上体自然挺拨,上身肌肉微微放松。

3、收腹。收腹可以使胸部突起,也可以使臀部上抬,同时大腿肌肉会出现紧张感,这样会给人以“力度感”。

4、收臀部,使臀部略为上翘。

5、两臂自然下垂,男士手背在身后,或垂于体侧。

6、两腿挺直, 膝盖相碰, 脚跟略为分开, 对男士来讲, 双腿张开与肩宽。

7、身体重心通过两腿中间、脚的前端的位置上。☆坐姿: ◇ 不美坐姿

1、脊背弯曲。

2、头伸过于向下。

3、耸肩

4、瘫坐在椅子上。

5、翘二郎腿时频繁摇腿。

6、双脚大分叉或呈八字形:双脚交叉;足尖翘起:半脱鞋;两脚在地上蹭来蹭去。

7、坐时手中不停地摆弄东西,如头发、饰品、手指、戒指之类。◇ 正确坐姿

1、坐下之前应轻轻拉椅子,用右腿抵住椅背,轻轻用右手拉出,切忌开出大声。

2、坐下的动作不要太快或太慢、太重或太轻,太快显得有失教养,太慢则显得无时间观念;太重给人粗鲁不雅的印象;太轻给人谨小慎微的感觉。应大方自然。不卑不亢轻轻落座。

3、坐下后上半身应与桌子保持一个拳头左右的距离,坐满椅子的 2/3, 不要只坐一个边或深陷椅中。

4、坐下后上身应保持直立,不要前倾或后仰,更不要搭拉肩膀、驼背、含胸等,给人以萎靡不振的印象。

5、肩部放松、手自然下垂,交握在膝上,五指并拢,或一手放在沙发或椅子扶干上,另一只手放在膝上。

6、两腿、膝并拢,一般不要翘腿,千万不要抖动肢尖;两脚踝内侧互相并拢,两足尖约距 10cm 左右。

7、坐着与人交谈时,双眼应平视对方,但时间不易过长或过短;也可使用手势,但不可过多或过大。☆走姿: ◇ 错误的走姿

1、速度过快或过慢

2、笨重

3、身体摆动不优美,上身摆动过大

4、含胸

5、歪脖

6、斜腰

7、挺腹

8、扭动臂部幅度过大

◇ 正确的走姿

1、速度适中,不要过快或过慢,过快给人轻浮印象,过慢则显得没有时间观念,没有活力。

2、头正颈直,两眼平视前方,面色爽朗。

3、上身挺直,挺胸收腹。

4、两臂收紧, 自然前后摆动, 前摆稍向里折约 35度, 后摆向后约 15度。

5、男性脚步应稳重、大方、有力。

6、身份重心在脚掌前部, 两腿跟走在一条直线上, 脚尖偏离中心线约 10度。◇ 眼神礼仪

眼睛是大脑的延伸,大脑的思想动向、内心想法等都可以从眼睛中看出来。第一、不能对关系不熟或一般的人长时间凝视,否则将被视为一种无礼行为。第二、与新客户的谈话,眼神礼仪是:眼睛看对方眼睛或嘴巴的“三角区”标准注视时间是交谈时间的 30%-60%,这叫“社交注视”。第三、眼睛注视对方的时间超过整个交谈时间的 60%,属于超时注视, 一般使用这种眼神看人是失礼的。

第四、眼睛注视对方的时间低于整个交谈时间的 30%,属低时型注视, 一般也是失礼的注视,表明他的内心自卑或企业掩饰什么或对人对话都不感兴趣。

第五、眼睛转动的幅度与快慢都不要太快或太慢,眼睛转动稍快表示聪明、有活力,但如果太快由表示不诚实、不成熟、给人轻浮、不庄重的印象,如“挤眉弄眼”、“贼眉鼠眼”指的就是这种情况, 但是,眼睛也不能转得太慢,否则就是“死鱼眼睛”。

第六、恰当使用亲密注视,和亲近的人谈话,可以注视他的整个上身, 叫:“亲密注视”。

◇ 手势礼仪

很多手势都可以反映人的修养、性格。所以销售人员要注意手势的幅度、次数、力度等。

手势礼仪之一,大小适度。在社交场合,应注意手势的大水幅度。手势的上界一般不应超过对方的视线,下界不低于自己的胸区,左右摆的范围不要太宽,应在人的胸前或右方进行。一般场合,手势动作幅度不宜过大,次数不宜过多,不宜重复。

手势礼仪之二,自然亲切,与人交往时,多用柔和曲线的手势,少用生硬的直线条手势,以求拉近心理距离。

手势礼仪之三:避免不良手势:

1、与人交谈时,讲到自己不要用手指自己的鼻尖,而应用手掌按在胸口上。

2、谈到别人时, 不可用手指别人, 更忌讳背后对人指点等不礼貌的手势。

3、初见新客户时,避免抓头发、玩饰物、掏鼻孔、剔牙齿、抬腕看表、高兴时拉袖子等粗鲁的手势动作。

4、避免交谈时指手划脚、手势动作过多过大。手势礼仪之四,标准礼仪握手应是:

1、场全:一般在见面和离别时用。冬季握手应摘下手套, 以示尊重对方。一般应站着握手, 除非生病或特殊场合, 但也要欠身握手, 以示敬意。

2、谁先伸手:一般来说,和妇女、长者、主人、领导人、名人打交道时, 为了尊重他们,把是否愿意握手的主动权赋予了他们。但如果另一方先伸了手,妇女、长者、主人、领导人、名人等为了礼貌起见也应伸出手来握。见面时对方不伸手,则应向对方点头或鞠躬

以示敬意。见面的对方如果是自己的长辈或贵宾,先伸了手,则应该快步走近,用双方握住对方的手, 以示敬意, 并问候对方 “您好” , “见到您很高兴” 等。

3、握手方式:和新客户握手时,应伸出右手,掌心向左虎口向上,以轻触对方为准(如果男士和女士握手,则男士应轻轻握住女士的手指部分。时间 1-3秒钟,轻轻摇动 1-3下。

4、握手力量轻重:根据双方交往程度确定。和新客户握手应轻握,但不可绵软无力;和老客户应握重些,表明礼貌、热情。

5、握手时表情应自然、面带微笑,眼睛注视对方。总之公司销售人员应尽量避免不良动作。公司销售人员着装要求: 拜访客户时,您一定要穿着营销公司规定的服装,让客户一看就知道您是为何而来的。进行销售工作时,男士应穿深色西装、结领带、穿白衬衫和西裤。女士最好穿白衬衫和裙子。总的着装要求是: 合规

营销公司销售人员应按公司规定着装。

第一, 在销售工作中,衣着要适合自己的身材,要整洁、自然、大方, 穿在身上自我感觉舒服。

第二, 服装应当适合自己的年龄。第三, 服装应适合自己的职业和身份。合规

服饰应体现一种礼貌。在销售工程中,应选择符合环境和礼节的服饰。西装是目前世界各地最常见、最标准的销售人员用服。西装与衬衫、领带、皮鞋、袜子、裤带等是一个统一的整体,它们彼此之间的统一协调, 能使穿着者显得稳重高雅,自然潇洒。

八、货架管理

1、货架管理流程图。

2、货架商品周报表。

3、陈列面知识。货架管理流程图

货架商品周报表填报人:日期:199 年月日

陈列面知识

商品陈列的重要性包括:

一、商品陈列的好坏关系店铺的格调与形象。

二、商品陈列方式足以影响业绩好坏。

三、成功的商品表现能够激发顾客的消费意念。

四、良好的陈列对商品而言即是最佳的广告。

五、商品陈列面好比业务员的代言人,一个好的陈列面容易吸引顾客购买,业务员对陈列面应存在有何种观念,要如何呢? 下面列出几项商品陈列的基本原则:

1、选择合适的商品组合和适当的商品陈列量。

2、将季节性或销售好的主力商品,陈列在黄金位置(即陈列架上, 人的目光最容易看到,手最容易拿到的位置。

除此之外,业务员尚须注意下列几点:

1、应注意保持面之清洁及商品包装的完整性, 业务员应随身携带抹布及包装配件,服务你的陈列面商品。

2、时时清洁陈列面商品,勿使规格不齐全,造成货架缺货。

3、即使换季时, 亦不要将陈列面全部上季商品撤换, 应保留小部分, 争取部分商机。

4、新商品上市应懂得藉机向店头要求扩大列面, 同时新产品铺货后业务员应更勤快拜访客户,以了解销量状况。

5、退货时不要将陈列面商品全退,放空后再来争取将费时费事。

6、业务员应懂得货品调节,甲店之退货或许乙店需要,业务员须掌握各店的销货状态,以便做为调度参考,减少货品退回公司增加管理成本并争取时效。

7、竭力维护处有品牌之陈列位置及陈列面积之使用权益, 防止他牌入侵。

篇3：企业局域网基础资料管理研究

1 企业局域网基础信息管理涉及的内容

企业局域网信息管理系统主要对局域网网络硬件信息、链路信息、IP信息和PC用户信息进行管理。其主要实现以下几个目标。

1.1 实现企业IP资源的统一管理

由于很多局域网网段采用静态IP地址技术, 且网络用户数量极其庞大, 使得IP地址的管理相对困难, 不利于处理日常网络问题。本系统将采用IP地址实名记录, 并且同时匹配MAC地址, 可精确定位到具体个人, 对于处理范围广的网络问题极其有利。

1.2 实现企业局域网各类信息电子化

系统将石化公司局域网VLAN信息、各厂区内交换设备信息、网络链路信息、各个区域网络信息点信息等各类相关信息实现数据化, 有利于数据的统一管理。系统实现个人PC相关信息的管理, 便于企业网络硬件资源的管理。

与之对应的一套系统也要开发相应的功能:

基础信息维护功能:实现各二级单位信息进行查看和相关信息的录入、删除、修改。

IP地址管理功能:实现IP地址信息及相关用户信息的录入、删除、修改;IP地址信息的查询。

IP地址段管理功能:实现IP地址段相关信息的录入、删除、修改;IP地址段相关信息的查询。

光缆、光纤信息管理功能:实现光缆、光纤基本信息录入、删除、修改;根据选择条件复合查询及其所连接设备的链接查询。

交换机信息管理功能:实现交换机基本信息和其端口信息的删除、修改;根据选择条件复合查询及其所连接设备的链接查询。

系统维护功能:实现帐号管理, 管理员帐号可增删改账号;权限管理, 管理员帐号可设置用户权限及用户组;密码管理, 可修改登录密码。

2 光缆和光纤信息管理的一些研究

光缆信息是局域网基础信息的最重要的一项, 也是最复杂的一项, 光缆信息林林总总, 有核心至汇聚机房的, 有汇聚机房至接入点的, 也有核心机房直接至汇聚点的, 甚至有些企业的大部分光缆因为历史原因为了节约光缆成本而串接五六层的或者通过光缆跳转而没有在某一点使用网络设备的。而光缆又是企业信息数据的骨干, 摸清光缆的起始点、走向、长度等非常重要。

笔者总结了统计光缆信息和光纤信息的编号方法, 见表1、2。

光缆信息查询为复合查询, 可选择一个或多个查询条件。填写查询条件, 系统判断是否填写查询条件, 若没有填写则提示填写至少一个查询条件。填写查询条件后连接数据库寻找匹配项, 若没有匹配项提示没有结果。查询结果显示在列表中, 可点击每项结果的详细信息, 查看该光缆的基本信息以及其光纤的信息, 点击光纤连接设备信息, 可查看所连接设备的详细信息。输入光缆编号, 通过下拉框选择光缆类型、起始机房和终止机房。在填写光缆编号后, 点击查询按钮只按照光缆编号查询, 不考虑其他查询条件。若不填写光缆编号, 则按照所选条件进行复合查询。查询结果将列表显示在DataGrid控件中。

3 系统的一些技术难点

查询功能是局域网信息管理系统的核心部分, 本系统中普遍运用的是复合查询, 即可以选择一个或者多个查询条件进行查询的限制。它的实现原理是:通过对所填或所选条件的判断, 列出查询条件的字符串, 将字符串与不带条件的SELECT查询语句合并, 执行该SQL语句。将查询结果保存在数据集中, 使用DATAGRID控件绑定该数据集显示所有结果。其中生成复合查询条件的代码如下:

string sqlstr="";

if (this.ddlcmode.SelectedValue!="不详")

{

sqlstr+=

sqlstr.Equals (string.Empty) string.Empty:" and ";

sqlstr+="cmode='"+this.ddlcmode.SelectedValue+"'";

}

if (this.ddlcstart.SelectedValue!="不详")

{

sqlstr+=

sqlstr.Equals (string.Empty) string.Empty:" and ";

sqlstr+="cstart='"+this.ddlcstart.SelectedValue+"'";

}

if (this.ddlcend.SelectedValue!="不详")

{

sqlstr+=

sqlstr.Equals (string.Empty) string.Empty:" and ";

sqlstr+="cend='"+this.ddlcend.SelectedValue+"'";

参考文献

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篇4：浅析企业技术资料的有效管理

关键词：技术资料；有效；管理

随着企业的诞生发展，其经营活动中的各个环节无一例外积累了大量的技术资料，其中凝结了企业大量的技术精粹，为企业技术进步、技术创新提供着有力的技术支持。然而，如果不能实施科学有效地管理，也就不能有效地开发并运用技术资料中积累的信息和知识，技术资料也只能是企业尘封的档案，并不能实现其技术价值。企业技术资料的有效管理是实现其技术价值、并将其转化为生产力的基本保障。

一般而言，技术资料是指企业在生产经营活动中积累、形成的，对产品生产具有指导意义的技术文件。包括各类标准、产品科研、工艺研发、检验鉴定、生产技术等。例如：图纸、工艺、检验大纲、设计任务书、协议书、技术指标、审批文件、研究计划、方案大纲、技术措施、调查材料等等。技术资料一般为内部使用，不公开出版发行，有些有密级限制。技术资料承载了企业技术发展的历史，凝结了企业技术升华的结晶，在企业建设与发展中有着不可替代的地位。

企业技术资料对企业发展的作用不言而喻，但是如果不能有效地开发并运用技术资料中积累的信息和知识，那么，技术资料也仅具有潜在的、非现实的价值。如何使技术资料价值体现为使用价值，使其成为生产力，在企业建设与发展中产生经济效益，最终要归结于技术档案的有效管理。所谓企业技术资料的有效管理就是要让技术资料在企业运营中得以高效运用为企业带来经济效益。管理的方式方法有许多种，适用的才是最好的。方式方法虽然各异，然而万变不离其宗，主要关注点是一样的，包括管理者的正确认识、制度的合理设计、过程的有效控制。

一、管理者的正确认识

管理者在企业任何一方面管理中的重要性不言而喻，管理者的认知、行为因为赋予其特定职位的职能直接影响员工对企业制度的执行效率。一种制度、一个流程，管理者的执行态度向员工表达了直接的意愿，是严格执行还是？还是过得去就好？！无论是制度还是流程，如果管理者本身就是马马虎虎不知其然，员工又如何能清楚了然地执行呢？或许认真执行的员工反而会因其行为不符合管理者的主观意愿被反噬！在管理认识问题上，管理者就是员工的偶像，管理者如何执行制度，员工就会将其视为一种榜样学习并传承。管理者的认知就是通过这样的方式转移的每一个员工的身上，在此前提下，管理者如果不能提升自身的认识水平，甚至脱离组织制度约束滥用全力，其后果将是灾难性的。

二、制度的合理设计

为达到管理制度的规范化要求，制度设计、制定不能笼统地只抓粗线条，要从细节方面考虑，要做到量化、可行、可控。一般来说，管理的有效性是指管理目标的实现程度。管理有效首先是制度建立要与管理目标一致，也就是说建立的制度与管理要求实际契合，否则管理制度与运行就是两层皮，这就是企业管理活动中常见的“说一套、做一套”。规范的管理制度，是保证管理有效的基石。规范的企业管理制度应具有科学性、权威性、适用性的特质。制定管理制度要秉持科学审慎的态度，认真分析管理诉求，对每一个环节的控制要点给出相应的执行条款，不能用一句话概括。例如资料借阅的密级控制，如果制度仅仅规定了“保密资料需领导批准方可借阅”这样的条款，那么不同密级的资料需要不同级别审批权限的细节就只能是口头传达，难免会造成执行偏差。细节决定成败，过程明确、职责清晰、责任到位的制度为每一位执行者提供工作指南，只需按制度办事即可，无须时时、事事请示上级。既提高了下属的工作效率，同时也为上级管理者节约了大量宝贵时间。一切制度都必在管理实践中去反复验证，才能得到不断地完善和发展，才有可能实现制度对官民的约束一致、步调一致，实现一项工作的有效管理。

三、过程的有效控制

众多的学者每当讨论到企业管理的话题，几乎无一例外的强调制度落实的重要性，强调制度执行力是管理得以实现的基本前提。之所以这样，就是因为一些管理者在工作中，其所做的一些决定并不是遵循制度，而是基于更高的权力或者只是基于个人好恶。长此以往，制度对过程控制的基本意义也就不复存在，管理重新回到人治的无序状态自然也就不可避免。管理者依法行权才能竖立制度的权威性，任何人都不应拥有凌驾于制度之上的权力。遵守制度是一种文化、企业文化，是需要养成的。只有从点滴处做起，制度的权威性才有可能得以保持，适用的管理制度才能得到真正的贯彻落实。

篇5：企业内部培训资料

一、管理的概述

1、什么叫管理

管理就是协调我们团队工作高效率的达到我们预定目标

2、为什么要管理

从广义上来说：因为资源有限、需求无限，我们需要将有限的资源发挥最大的效用从狭义上来说：提高效率、降低成本、提升品质所以管理的概念包括这几个方面：

1）前提是因为我们是团队，所以我们就是有组织、有集体活动的的工作，只有有集体活动了，我们才可以进行管理。

2）管理的目的就是为了实现我们的预期目标我们的预期目标是什么？

例如：我们需要按时、保质、保量的按照订单的要求交付产品。这也算我们的预期目标之一；再如：提升效率、降低成本、减少损耗等等，这也都是我们的预期目标的一部分。所以管理一方面要引导我们的工作朝我们的目标进行，让整个管理系统从无序管理朝有序管理转变，另一方面我们有序的管理又促进我们系统内各个组织出现协调配合，相互促进，促进预期目标的实现。

这就和“管理”两个字的含义相吻合：一个“管”、一个“理”，管什么？理什么？管的就是管5个要素：“人”“机”“料”“法”“环”（5要素的内容再以后具体的细化内容）等各种资源，但最基本的管理对象是“人”。

理就是要理数据、理流程、理制度等等，这些都是不断完善的过程。所以“理”是管的基础，“管”是“理”的提升。从这个方向说，我的管理思想很简单：

数据支撑管理流程规范管理制度约束管理绩效提升管理

3）管理的本质：效率。任何预期目标的实现，都可以有很多方法和途径，有这么一句话：“条条道路通罗马”我想从这句话里分析一下管理的效率问题。我们需要寻找到效率最好的一条路，有的路直，但是路不好走，可能时间短，但是相应的成本会高，有的路好走，但是不直，很浪费时间。我们需要找一条在时间效率和成本上都合算的路去走。这个道理放在我们生产管理中大家都能看的到，举个例说：在我们的排产安排中就有常规计划交货的订单、也有紧急订单需要插单安排，常规订单相对急单来说的周期就比较长，急单周期短一点，但涉及到插单、从我们的材料采购、模具开发、人员加工安排等属于非常态的工作，成本相对常规订单就的高一点。这就说我们实现我们的订单目标时，都有好几种不同的工作安排的方案，但每个方案都会有不同的投入与产出，管理的本质就是要用最少的投入获得最大的产出，这就是效率。

4）管理的任务是：协调。协调就是让我们每名管理人员和每个员工都能与我们的团队的预期目标一致，每一项管理职能都要进行协调。我们管理人员最主要的是做什么工作呢？说的最简单点就是为员工服务的，在整个过程中进行服务，为他们制订工作计划、协调相应的各方面的资源。服务意识一定要到位。

那什么又叫管理职能呢？管理职能有哪些？

管理是我们进行的一项实践活动，是我们的一项实际工作，一种行动。我们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。

管理的基本职能有很多种：很多管理学家提出过很多不同的管理职能，最后总结出来的管理职能体系中5大最基本的管理职能是：计划、组织、控制、决策、领导 A、计划职能为什么要计划？

就是因为我们现在的管理过于盲目，从我们公司的具体情况来看，就是在无序生产，工作没有计划性、全靠口头说，我们目前接到订单不是在按照订单时间进行安排生产，而是根据生产状况去追订单，往往不能准时发货，要么这里出问题要么那里出问题，管理人员不是在管理，而是救火队员。总是在进行救火、补漏，很盲目的进行工作，甚至可以说是在碰运气。为什么会这样，就源于我们没有进行计划安排。为了完成我们的目标，例

如按时、保质、保量的交付订单，这就要我们给员工传达一个信息，让他们知道他们所面临的工作任务和应该完成的工作任务。

计划包括哪些：生产计划、材料计划、质量控制计划、公司整体发展计划等等，都属于我们的计划范畴。单从生产作业计划来说，按照我们的生产方式可分为计划生产模式的计划安排和订单式生产模式的计划。我们公司的计划编制适用于订单式的计划安排。

这两种模式有个很明显的区别就是一个是预测性的、另一个是按实际订单的进行组织生产的。从我们基本的管理上来说，计划生产模式的我们往往强调的是合理的库存，因为这是一种可以有库存的生产模式，生产周期比较短、产品比较单

一、固定。订单式的生产模式就是我们公司这种，生产周期比较长，比如我们公司给客户是定在45天交货，追求的是零库存、精益生产（JIT）。简单的解释一下什么叫JIT，Just in time。准时生产，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。简单的说准时生产就是：按需要的时间、需要的数量，去生产需要的品种。核心在于消除一切无效的劳动和浪费，追求的是零库存、零距离、零等待。无效的劳动和浪费包括以下几种，我们可以针对我们自己的岗位去进行检查，看看是否存在这样的问题：生产过剩的产品或零件，也就是生产余量问题、空闲待工的浪费，例如材料不到位、工作安排或组织不到位、无效的搬运劳动、加工过程本身无效的劳动、不合理操作方面的无效劳动，生产不合格品的无效劳动等等。当然我并不是说我们公司现在就能搞JIT，这是我们管理的一个方向。

计划的目的：a、使管理的目标更为具体和明确。否则我们就像无头的苍蝇到处乱撞，想起什么做什么，浪费了资源，却得不到应该有的效果，甚至于造成严重的损失。举个假设性的例子，我们公司确定了目标，比如今年产值2000万，利润200万，明年产值达到3000万，利润350万，但是有了这个目标，我们还必须要有实现这个目标的方法。销售、生产等等，这个就需要有计划的去安排。还例如，今年2000万的产值，实现200万的利润，明年3000万的产值，为什么就要实现350万的利润呢？这就是需要我们在整个过程中去降低我们的成本、减少损耗、提高效率，多节约或者说挖掘出50万的利润来。这也就需要我们制定计划，例如我们材料采购计划、质量计划等等、工艺改善计划等等内容，我们需要有计划的改善来达成我们的目标。b、计划使我们的团队行为更为统一协调。大家都知道我们整个公司是一个管理系统，最上面是老板、下面是我们两个厂长、再下面是我们各个部门的主管，我们各个主管下面又有师傅、员工、辅助人员等等，我们各个部门又是一个小的管理系统。我们工作的中心就是围绕我们的计划展开的，所以说，生产围绕销售转、全厂围绕生产转，我们整个生产系统就是为销售服务的，采购、质量、技术等等都是为我们生产系统提供服务。但我们生产系统的工作目标就是实现我们的生产计划。所以各相关部门的工作重点主要就是围绕生产计划组织展开工作。如果没有计划，各自为政，就必然的有冲突和矛盾，反而使整个系统的效率降低了，这一点在我们公司表现的就最为明显。大家知道我们老板让我来上班说的重点是什么？就是说我们现在各个部门都齐备的，但就是缺一根线把这个系统串联起来，就要我做这根线，那么我怎么做这根线呢？那就是要先从生产计划着手。C、有了计划我们就有了具体目标，在达到了这个具体目标后，我就能通过你们对各项计划的达成率进行一个考核，大家这个主管做的怎么样，主体就是你的工作完成的怎么样，达成计划就是考核的重点了。

所以很多公司有这样的职位：生产调度、生产计划、物控、PMC等等，名称不一样，但是工作内容大致是差不多的，大多的表达的是生产计划、物料计划的编制、进度控制等。专业语言PMC，意思就是生产与物料控制。PC员就是生产计划制定与进度控制，MC就是物料计划与进度控制，合起来就是PMC，他的意思就是生产计划与物料计划的编制及进度控制。我们的生产主计划至少应该包括这几个内容：产品或零件的名称、生产的数量、我们的材料到位时间要求、工艺准备时间要求、车间完工转序时间要求、外加工时间要求以及装配、包装及发货的时间要求。这个计划应该由厂部来做，下到车间执行，但并不是说车间就不需要编制自己的作业计划，主计划下发到各个车间，车间应该根据车间的实际情况调整设备、工装、人员，按照产能编制工序计划。厂部接到生产订单后应及时转化为生产主计划，制作生产计划的时候首先要调查该订单上产品的成品、半成品、在制品及原材料的库存状态，看看是否有已经存在的订单正在生产，在生产的产品余量情况，还有各类物料的采购周期，来编制出物料需求计划。鉴于本工厂目前各类物资库存较多，应适当的咨询相关人员，有些库存老产品是否可以进行二次加工，以达到消耗库存的目的。编制好物料需求计划后要相应的编制出我们的生产计划安排。生产计划安排要考虑到我们的产能均衡、我们设备、人员的工作负荷、新产品工艺的验证、模具开发时间等很多不确定的因素。B、组织职能

我们各类计划的实施需要靠我们团队的合作，因为我们的合作会产生比我们单个个体产生的力量更大、效率更高。所以这就需要我们进行组织，例如：流水生产、集体计件等等方式，这就需要我们将合适的人放在合适的岗位上去。并用制度、流程规定各个成员或岗位的职责及协作关系，从而形成一个组织结构。

我们在实施我们的计划过程中，需要进行大量的组织工作，例如我们包装车间，在给员工的工作安排前就需要检查我们的准备工作是否到位，例如：需要包装的产品是否完备、各类包装资料是否到位、需要实施该产品装配或包装的设备状态是否良好等等。所以说组织工作的优劣就决定了我们的计划的实施是否会成功或失败的关键。

什么叫组织呢？我在计划职能中就提到了，我们整个工厂就是一个系统，各个部门又是一个小系统，我们这都算是组织。所以给组织有个定义：我们按一定的原则和程序进行分工协作活动和形成的分工协作群体及相应的机构，这就叫组织。a、组织职能有什么用？

1、进行有效的资源配置。

怎么有效的去配置资源呢？我在一开始就讲了，就是因为资源有限，需求无限，这才产生管理。我们为了达成我们的目标，不同的目标所消耗的资源是不一样的，例如我们的材料、我们的人力、甚至于工作安排的不合理而造成的资源浪费，所表现的就是没有组织好。我们的组织目标就是让我们用最少的资源来实现我们的生产计划。在实现过程中例如：质量水平的提高，达到减少次品和报废，这样我们投产与产出的比例越接近，我们的损耗就越少，这就算有效的进行了资源的配置，再例如我们装灯，从7月1日就在开始准备装我们的504套磁性灯，但是我们装到了7月14号才完成，究竟是我们的工人效率不高呢？还是我们没有把资源合理的配置好？我想这应该属于我们没有把资源组织好，导致生产周期的延长、工人无谓的等待，我们领导都无所谓了，那么工人也在想你们都无所谓耗下去，我做这么快也没什么意思，最后就导致矛盾的出现了。

2、相互协作发挥整体功能。现在我们工厂管理分工都还是比较专业的，管理人员各管各的，工人是哪个岗位基本上就在那个岗位工作，但是分工并不是不协作，应该将我们的跟工与协作结合起来从而才能使我们的整体功能发挥出来，产生更大的效率。

3、合理使用各类人员。我们现代的管理方法是要促进人的积极性、主动

性和创造性得到发挥，从组织职能上来看就是要把合适的人放在合适的位置上去，合理的分派任务，合理的分配权力，权责一致和合理的给予报酬，只有这样，我们的积极性、主动性、创造性才得以充分的发挥。b、组织结构的设计

组织结构设计的原则：工作划分、工作归类、管理跨度、职责关系、人员配备工作划分的原则：

1、目标一致，也就是我们要因事设人，避免有事无人干，有人无事干。

2、分工协作，一般的大企业分工都比较细、专业化水平比较高，这样工作效率就比较高，但是这样的划分方式不一定就适合我们小企业，因为这样划分，组织机构就比较大，协调起来比较困难，所以分工与协作要配合好，分工要合理、协调要明确，只有这样效率才会更高。还有我们的规模根本暂时就达不到一个萝卜一个坑的水平，一方面要防止踢皮球，另一方面又要防止扯皮。这就是第3点，效率原则。

3、效率原则。效率是我们管理的核心，俗话说“人多好办事”，但是在我们的管理中不一定就是人多好办事，人多只有拖后腿，能两天做完的工作非要4天，能80个人做完的工作能达到160个人，庙小菩萨多，反而降低了我们的工作效率，但真正做出的事情有多少呢？从我们企业的产值来说，我们人均产值1万元，这绝对是个不正常的现象，这说明我们的效率不高，人工费用已经将工厂的利润挤占完了。

工作分类：也就是部门化，我们公司的方式是扁平化管理，大家可以从我的组织结构中看的出来，我们是按照职能来组建的部门。

确定管理跨度：管理跨度，也就是我们通常说的管理幅度，就是说管理者的有效管理人数。因为我们每个人的精力、体力、能力和时间都是有限的，当然能直接领导多少下属也就有限制，你看我们工厂原来就三四十个人，老板老板娘加上毛厂长就可以全部管好了，但到了一百三四十人呢？这就是跨度太大了。那我们每个管理者领导的人数应该多少合适呢？一般来说是8-12人。大家看看我们现在的部门，管理跨度怎么样？跨度都还是比较小的。影响管理跨度的因素有哪些呢：管理者的能力、下属的能力、管理者的工作内容（管理性的内容和非管理性的内容）、管理活动的相同性和不同性。地理位置的集中与分散。比如包装车间，一个装配一个包装，就算配了两个管理人员，都还疲于奔命，为什么呢？一会跑这里一会跑那里，效率还怎么提升。

建立职权关系。职权关系的建立分一个纵向的和一个横向的。纵向的就比如上下级关系，横向的比如我们各个部门主管相互之间的关系。

纵向的职权关系的关键就是合理的授权。什么叫授权？授权就是上级管理者为了有效的进行管理控制，将下属完成任务所需要的（注意是所需要的）的权力授予给他们。例如李付春负责质量管理的主管，假设外协产品回来的质量裁决就的他说了算，如果质量不好怎么去处理方式，是不是全部退回供应商、还是让步接收等等，那其他人要有意见那只能是反映问题，而不是指手画脚瞎嚷嚷，越俎代庖，代为决策。所以授权是要授所需要的权力，这有个度的考量。

授权的原则：第一是我们的目标；第二是我们职能界限、分类；第三是管理层次；第四是我们的职责绝对化原则（这一点很重要，职责，管理者的义务责任，你不能授权力来逃脱该承担的责任；第五，职责与职权相称。职责是义务，职权是决定权，两者要相匹配，否则就造成瞎指挥、乱指挥。

横向的职权关系就是要相互协调、相互合作、彼此谅解、相互支持。

人员配备。人员配备的过程包括人员预测、人员考评、人员培训和人员任用四个基本步骤。关于人员配备，大家都知道前段时间本公司人员情况，就是没有进行合理的人员配备，造成人浮于事，工作没有效率，劳动成本增加。

C 控制职能

什么叫控制？简单一点就是将我们一项工作在具体的执行过程中实际的执行情况或者可以预测的将要发生的情况与我们的计划目标或者标准进行比较，在比较的过程中发现两者出现偏差，然后进行纠正、预防的监控活动。

例如：我们的生产计划下达后，在执行过程中因为如材料到位不及时、设备故障等等影响计划或者预测到会发生这些情况而导致不能按计划完成生产任务，这就需要我们一方面从生产计划进行调整、另一方面及时解决生产中出现的各种问题，保证我们能及时按照要求完成生产任务，这个过程就属于控制。

再例如：我们生产的产品，在检验过程中发现加工的尺寸或者外加工未能达到我们公司规定的质量目标，那我们就需要及时调整、修正、采取措施，这个过程也属于控制。

因此，控制职能的目的是为了保证我们的实际生产过程与我们的预定目标保持一致，如果发生问题，能够及时采取必要的措施进行调整和修正。

所以控制职能一方面是检验：检验各项工作是否按计划、按规定进行，同时也就能检验我们的计划或者标准是否合理。另一方面是调整作用：在检验后发现有偏差要立即采取措施，消除各种干扰因素带来的影响，使工作纳入正轨。

前面我讲过PMC，PMC就是生产计划、物料计划的制订与进度控制，这个C进度控制就属于我们的控制职能，PM属于计划职能。控制按组织结构分可分为：

1、集中控制。如我们公司的现状就属于集中控制。造成我们所有的信息都必须要传递到老板、老板娘、两个厂长的位置，再进行决策。在目前我们这个规模的基础上这样做的却是最优的控制方式，但是它只适用于我们这样小规模的工厂或者说叫作坊。

2、分散控制。这在稍大一点的企业里表现特明显，公司里面各个职能部门健全，各个部门各司其职，互不干涉，各自完成自己的目标，但是存在一个往往协调不到位的情况，老板的工厂发展到这个地步就会很郁闷，郁闷什么呢？为啥我的工厂在几十个人的时候我能赚钱，规模大了，反而亏损了，找不到原因。这就是因为太分散了，缺失了控制，整体协调困难，遇到问题相互推诿扯皮，成本急剧增加、质量反而下降，这就需要进行管理的改善，所以往往就会增加设有调度人员或者PMC中心进行一个信息的汇总来解决问题，机构也就慢慢变的庞大臃肿。

3、分级控制，属于等级控制。这在一些大的集团公司表现的最为明显，有相应的事业部或者说分公司、分厂，这样的工厂规模比较大，制度完善，授权到位，集合了集中控制和分散控制的优点，职责分明、分工明确。控制从时间结构上来分：

1、事后控制。事后控制就是我们在完成我们的阶段性工作时候进行检

查、评价，进行总结，为下阶段的工作制订正确的方针政策。但需要注意的是，事后控制并不等同于“事后诸葛亮”老进行亡羊补牢的工作。

2、现时控制。现场控制，在计划实施过程中及时发现存在的偏差或者潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差。

3、前馈控制。称为预先控制，在计划作业前就要进行控制，例如我们的生产计划，也属于预先控制的方面，这需要工厂整体具备较高的管理水平，有了作业计划，还配套有相应的应急措施和备用方案。控制的基本程序、1、确定控制的标准（目标）

2、衡量实际的成效

3、查明偏差的原因

4、采取纠正偏差的措施

1、确定控制的标准：标准要简单明了，具备可操作性。例如，我们的

销售计划、我们的生产计划、我们的工艺要求、质量标准、成本标准、都属于控制的标准或者说是目标。

2、衡量实际的成效：衡量实际的成效首先要知道工作的结果，再用结

果与工作的目标或标准去进行比较，才知道偏差有多大。从我个人认为，这实际上就是过程控制。从我们的生产计划举例，我们是否按照计划完成了工作，我们的基层管理人员例如班组长应该首先要知道，进度的控制首先就要由他们最先进行，所以我要求班组长一定得清楚明了我们自己班组各项工作的完成状况，这又首先要从数据管理着手，这也就是我一直强调的数据支撑管理。

3、查明偏差发生的原因：查明偏差的原因首先要从计划执行的环节开

始，1）按照目标要求进行的状况，例如是否认真合理的进行了组织员工去完成、是否合理的组织了资源，如技术准备、设备、模具、材料是否按照计划要求到位等等。2）是否按照计划进行执行，因产生了生产瓶颈是否进行了解决、有没有应急措施等。3）是否合理的使用了资源。如人力、物力、财力、技术资源等。计划执行查后再查查计划的制订是否是产生偏差的原因，例如在计划期是否发生了外部环境的改变，例如材料市场价格变动造成无法接受的成本导致计划完不成；计划的目标是否过于乐观、不切合实际等等。

4、采取纠正偏差的措施。修正计划、改善计划执行的条件等措施。控制的方法：控制的方法很多，例如

1、统计控制，建立台帐，用动态的数据显示工作的结果，进行分析，得到偏差，再进行纠正。例如我们采取的生产日报制度、仓库台帐、生产台帐等等。

2、质量控制，PDCA循环法。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。D、决策职能

何谓决策？决策就是为了达到一定的目的，从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。

决策在现代管理中的重要职能，有人、有事就得有决策，决策是整个管理工作的核心，而且是计划、组织、控制、领导等各项管理职能的前提。其重要性表现在：第一、现代管理的过程就是“决策—执行—再决策—再执行”的过程，贯穿于管理过程的始终。

第二、决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。

第三、我们的公司就是由决策者个人所组织起来的系统，我们作为这个系统的一员，都需要、而且有机会进行决策，所以决策不仅仅是老板的问题，而是我们大家共同参与的。

决策的基本准则是：技术上可行、经济上合理、符合社会需要。

我们举两个决策的例子：老板的决策，例如拉网产品，大家觉得老板的决策正确与否？恐怕很多都会附和，但就我个人观点来看，在上马这个产品时，老板的决策是错误的，直接带来的后果大家都是有目共睹的，有人会说，最起码这不还赚回来一批设备嘛，但是如果没有后续订单，这些设备就会成为一堆废铁。因为老板在做这个决策时，期望值过高、风险预估不足，也就是说不是建立在科学决策的基础之上。

再例如：李付春主管也天天在做决策，外加工回来的产品，质量的判断，有质量问题如何处理，这也是在做决策。应启祥也在做决策，购买的物品价格如何，性价比怎么样，都是在决策。所以大家不要一听决策就认为，决策是老板的事情，与我们没什么关系，这个观点绝对是错误的。决策的基本程序：

作为一名有效的管理者，要做出正确的决策，除了要讲究科学的决策方法外，还要遵循一定的决策程序。

1、发现问题和提出问题

篇6：物流企业财务管理资料

1．财务关系:指企业在组织财务活动过程中与各有

关方面所发生的经济利益关系

2．货币时间价值: 指资金在投资和再投资过程中由于时间因素而形成的价值差额，它表现为资金周转使用后的价值增值额

3．票据贴现: 指企业把未到期的商业票据转让给银行，贴付一定利息以取得银行资金的一种借贷行为。

4．股票分割: 指将面额较高的股票交换成面额较低的股票的行为。

5．债务和解: 所有的债权人都按照一定的比例削减自己的债权数额，同意只收回部分债款。 6．股票 : 股份有限公司签发的证明股东按其所持股份享有权利和义务的书面凭证；

7．最佳资本结构: 指在一定条件下，使企业综合资本成本最低、企业价值最大的资本结构

8．违约风险: 指债券的发行人不能履行合约规定的义务，无法按期支付利息和偿还本金而给投资者带来的风险

9．现金浮游量: 指企业账户上的现金余额与银行账户上所显示的企业存款余额之间的差额 10．现金股利: 股份公司以现金的形式发放给股东的股利，它是股利支付的主要方式

11．风险报酬额:指投资者因冒风险进行投资而获得的超过时间价值的那部分额外报酬

12．内部报酬率：指能够使用未来现金流入量现值等于现金流出量现值的贴现率 13．资本成本：指企业为筹集和使用资金而付出的代价。 14．股利无关论：又被称为完全市场理论，这种理论认为股利的支付及数额的增减不会影响投资者对公司的态度，因而不会改变公司的市场价值。

15．收账政策：指当企业的应收账款不能如期收回时，企业所采取的收账策略和方法

16．负债资本：企业以在一定时期肭偿还本息为条件筹集的资本

17．联合杠杆系数：普通股每股税后利润变动率相对于营业总额变动率的倍数。

18．风险报酬率：指投资者因冒风险进行投资而获得的超过时间价值率的那部分额外报酬率。

19．经济订货批量：指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。

20．绩效评价指标：指对评价对象的各个方面进行衡量的尺度。

21、浮动利率：指在借贷期内可以调整的利率

22、可转换债券：债券持有人在约定的期限内可将其转换为普通股的债券

23、现金净流量：指一定时期内现金流入量和流出最的差额

24、订货点：订货下一批存货时本批存货的储存量

25、平衡记分卡：抛弃传统的单一测评方法，建立一种能够反映多个方面的绩效指标，并同时能够对它们进行检查考评的制度。 26．固定利率 27．直接筹资

28．每股收益无差别点 29．预防动机 30．绩效计划 31、年金 32、债券 33、资本结构 34、财产股利 35、新设合并 36、利息率 37、认股权证 38、资本结构 39、股权登记日

40、物流企业绩效评价 41、物流企业 42、狭义的资本结构 43、获得指数 44、ABC控制法 45、股票股利 46、营运风险 47、股权登记日 48、担保贷款 49、单利现值 50、财务管理 51、财务管理环境 52、票据贴现 53、股票 54、订货点 55、债务和解 56、市场利率 57、权益资本 58、非系统性风险 59、营运资金 60、平衡计分卡 61、货币时间价值 62、负债资本 63、现金净流量 64、现金浮游量

65、现金股利

1．简述影响风险报酬率的因素。

三个因素：无风险报酬率、标准离差率、风险报酬系数

2．简述资本结构的作用。

1、一定程度的`债权资本有利于降低企业综合资本成本；2、合理安排债权资本比例可以获得财务杠杆利益；3、适度的债权资本比例可以增加公司的价值

3．保守型投资组合策略具有哪些优缺点?

优点：基本上能分散掉全部的非系统风险；投资者不需要具备高深的证券投资专业知识；证券投资的管理费用比较低。缺点：投资组合所能获得的收益不会高于证券市场上所有证券的平均收益。

4．简述经济订货批量的一般公式必须假设的基本前提。

企业在一定时期内存货的总需求量可以准确地预测；存货的耗用是均衡的，即按一个准确的比例逐渐耗用；不可能出现缺货情况；存货的价格稳定，不存在数量折扣；存货的订购数量和订购日期由物流企业决定，当存货数量降为零时，下一批存货能马上到位。

5．名义利率和实际利率的关系是什么?

名义利率等于实际利率加上预计的通货膨胀率,名义利率一般大于实际利率

6．融资租赁具有哪些特点?

一般由承租企业向租赁公司提出正式申请，由租赁公司购进设备，租给承租企业使用；租赁合同比较稳定，在规定的租期内非经双方同意，任何一方不得中途解约，这有利于维护双方的权益；租赁期限较长，大多设备使用年限的一半以上；由承租企业负责设备的维修保养和保险；租赁期满时，按事先约定的办法处置设备，通常由承租企业留购。

7．简述资本成本的作用。

资本成本是选择筹资方式、进行资本结构决策、确定追加筹资方案的依据；资本成本是投资决策的依据；资本成本可用来评价企业经营业绩。 8．债券投资具有哪些优缺点?

优点：本金安全性高；收入稳定性强；市场流动性好缺点：通货膨胀风险较大；没有经营管理权 9．简述融资租赁筹资的优缺点。

优点：限制条件少；筹资速度快；设备淘汰风险小；到期还本负担轻；

缺点：资本成本较高；不能享有设备残值； 10．简述综合成本比较法的一般步骤。

首先，计算各种资本的比重及其各自的资本成本；其次，计算每个方案的综合资本成本；

最后，比较每个方案的综合资本成本，成本最低的为最佳方案

11．简述采用锁箱系统的具体做法。

首先，在业务比较集中的地区租用当地加锁的专用邮政信箱，并开立银行存款账户；

其次，通知顾客把付款邮寄到指定的邮政信箱；

最后，授权公司邮政信箱所在地的开户行每天收取邮政信箱的江款并存入公司账户，并定期送回公司总部。 12．简述确定订货点时必须考虑的因索。

平均每天的正常耗用量；预计每天的最大耗用量；提前时间；预计最长的提前时间；保险储备 13．简述综合资本成本的内涵。