公司培训学习制度

公司培训学习制度（共8篇）

篇1：公司培训学习制度

公司学习培训制度

第一条：为建立学习型组织，让员工在工作中学习，在学习中工作，以提高员工整体素质，为各岗位培养和输送德才兼备的优秀员工，特制定本制度。

第二条：该工作主要由行政事务部负责，其他部门和人员应予以积极协助。

第三条：行政事务部主要权责：

1、评估员工的培训需求及培训费用；

2、制定公司的整体培训规划及月度、培训事项计划；

3、编撰有关的培训计划；

4、按计划组织、实施培训计划；

5、考核、总结、上报培训实施情况，并提出改进方案；

6、研究拟订、执行其它的人力开发方案。

各部门主要权责：

1、制定员工培训需求的分析报告；

2、制定、修改、呈报本部门的专项培训计划；

3、按计划实施内部培训；

4、编撰专门的培训教材；

5、检查、上报本部门的专项培训结果。第四条：培训类别分为：

1、新进人员的职前培训（主要征对成批招进的人员）：

（1）新员工招录报到后应由行政事务部制订培训计划报经总经 理批准后负责安排培训内容、培训方式、授课人员、培训时间、培训地点等事宜；

（2）新员工的岗前培训目的是使新来人员在短时间内了解和掌握公司的各方面基本情况和本职工作的基本要求，使之尽快适应公司的工作环境，快速进入工作状态；

（3）岗前培训主要内容有：新员工欢迎辞、公司整体介绍、公司文化讲解、公司规定制度说明与解释、岗位责任说明、专业知识培训及其他工作要求等；

（4）新员工的岗前培训分别由公司总经理、行政部主管、相关部门主管及专业技术人员等来负责讲解和授课；

（5）人事主管和部门主管对新员工岗前培训进行双重考核，合格者继续留用，不合格者及时解除试用期合同。（6）若有个别新进员工的，应视其情况对其进行个别培训。

2、员工的在岗培训：

（1）员工在岗培训的目的是：使员工具备多方面的才干和更高的工作能力，为工作轮换和调整以及日后的晋升创造条件；减少工作中的失误、工伤事故和灾害的发生；提高工作质量和效率，建立良好的工作环境和工作氛围；

（2）新员工上岗后前二个星期为在岗培训阶段，由部门主管主要负责其培训工作，解除新员工在工作中的困难，及时纠正其不符合公司要求的工作行为；

2（3）公司根据企业发展和工作需要定期或不定期地对老员工进行在岗培训，培训内容视情况需要而定，培训方式可以采用公司内部自己培训、送到专业院校或科研机构去进修学习、请专业人士来公司进行培训等多种方式；

（4）老员工每次在职培训都要进行考试考核以了解其培训状况，凡考试不合格者均要予以相应的处罚。

3、员工的专业性培训：

（1）专业性培训的目的是：根据各部门的计划实施培训，旨在提高员工专业水平；

（2）担任专业技术职务的员工必须持续提高专业知识，公司鼓励员工利用业余时间自学或接受与岗位相关的专业知识培训，公司酌情提供必要的学习条件；对学习成绩优异为公司创造经济效益者予以精神鼓励、物质奖励和薪资晋级、职位晋升等奖励；

（3）公司鼓励并支持员工利用业余时间自费参加与业务有关的各项成人教育和职业培训，公司在制度上承认员工在社会上有资质的机构院校获得的各种“资格证书”。

4、个人进修申请办法：

（1）申请程序：凡公司认可之外界培训课程，由本人递交个人进修申请书，并附相应文件呈核。核准者，应预先垫付培训费用，事后凭毕（结）业证及发票交财务处报销；（2）进修人员必须在结业三日内呈交心得总结。第五条：各种培训、进修的成绩将作为员工考评的参考。

篇2：公司培训学习制度

为提高员工综合素质，加快人才生成，提升员工执行力，打造企业文化，保持企业可持续发展，特制定学习培训制度如下：

１、目的1．1树立正确的人生观和价值观，提高企业的凝聚力；

1．2学习业务基础和专业技能，加快人才生成，增强竞争力；

1．3养成遵章守纪、雷厉风行、认真细致的作风，提升执行力；

1．4参加职业资格学习，考取执业资格，达到持证上岗。

2、原则

2．1以公司发展需求为依据，做到突出重点，务实有效；

2．2以我为主，委外为辅，做到勤俭培训，自学与培训相结合；

2．3以绩效目标为牵引，做到生产、学习两不误、两促进；

2．4以提升执行力为标准，做到人员时间内容质量四落实；

3、培训项目及内容

3．1管理制度

主要学习各级职责,员工行为准则,日常制度,考勤及请假,保密规定,学习培训制度,出差管理规定,工程施工管理,火工品管理制度,文书档案管理,机械车辆管理,合同管理,安全管理,财务管理,绩效考评,奖励与处罚等十六项制度规定。

3．2执行力提升

阅读“责任、能力、工作、细节、执行”励志书籍；观看《赢在执行》、《为自已工作》、《责任胜于能力》、《感恩》讲座光盘；选送管理人员参加 1

知名培训机构“团队意识和执行力提升”培训；组织公司人员进行“团队意识、励志和执行力”体会交流演讲比赛。

3．3业务技能

包括：商务礼仪，电话、传真、网络使用；投标唱标、方案评审汇报、投标答疑，签证、验收、变更、催款，有关工程法律纠纷等。

3．4专业技能

主要进行爆破基础知识：炸药与火具，起爆器材与起爆方法，爆破工程

地质，岩石爆破基本原理，构件爆破；基础爆破；爆破技术：中深孔爆破，硐室爆破，掘进爆破，拆除爆破；爆破工程应用：爆破工程技术方案，爆破工程组织设计；爆破安全技术：爆破安全规则，爆破案例研究等。

3．5执业资格培训

主要进行从业资格和执业资格培训考核。包括：

一、二级建造师，安全工

程师，会计师，监理工程师，造价工程师，经济师，工程技术人员爆破安全作业证等。

3．6新员工培训

主要进行公司管理制度、爆破基础知识。包括：企业文化、组织结构、员

工行为准则、考勤请假、保密规定、电话电脑管理、安全管理、火工品管理、商务礼仪、团队意识等基础内容。

4、培训形式与方法

针对不同的项目和内容，灵活采用自学与组学相结合，专家授课与研讨交

流相结合，自主培训与委外培训相结合，理论讲授与案例分析相结合等方式方法，以达到事半功倍的效果。

4．1自学。主要是利用工作之余、节假日和其它闲暇时，自行安排学习。内容包括：执业资格科目、励志、执行力提升、专业技能等方面的书籍。励志和执行力提升类书籍由公司统一购买，每年补充一次，员工利用业余时间借阅，每月阅读一本，读后书面交流体会；

4．2集中观看专家影视讲座。利用周五下午培训日，集中观看全国知

名管理培训专家有关“执行力提升和商务礼仪方面”的讲座。会同自学励志书籍交流体会。

4．3委托培训。每年选派优秀员工参加国内知名培训机构组织的项目

经理、团队意识、执行力提升等培训，参加执业资格发证机关和培训机构组织的培训。参加委培员工培后汇报交流，与大家分享。

4．4集中辅助和专家讲座。管理制度学习由公司领导和主管结合工作

进行辅导和解释；专业技能部分请公司几位专家结合工程实践经验当面传授；工程法律法规请公司专业律师讲授。

4．5案例分析，研讨交流。为提高对爆破安全技术的应用和理解，精

选公司爆破成功经典案例和国内爆破事故案例进行剖析，针对工程施工管理中的重点和难点，对唱标、评审汇报、答疑、验收、签证、催要账款等进行专家引导研讨交流。

5、计划安排

公司将每周五下午定为学习培训日（法定节假日除外），形成长效机制。如本周五计划授课人不能进行，则顺位由下位授课人进行，如仍不能进行则调整计划内容，负责人播放“励志、执行力提升”等光盘；如主要和多数人员参

加重大工程无法保证正常进行（人员不足4人），则推至下周三下午进行，做到可串不可占，缺课必补，雷打不动。

综合行政办年初编写“学习培训方案”，每季度根据公司实际制定

学习培训计划，包括：时间、内容、负责人、方法、要求等，组织负责人按照计划编写授课计划和讲仪或案例，并尽量采取多媒体等形象直观的教学方式施教，以保证学习培训效果。

6、保障措施

6．1确保培训人员到课率。一是提高认识，形成共识。学高为师身正

为范，各部门领导要给予重视，亲自带头，把学习培训做为遵章守纪、提升执行力和培养造人才来认识；二是合理安排工作。除临时重要工作外，尽量不在周五下午安排工作，不急的工作待学习后继续，出差在外的也要心系学习日，能赶回来的决不拖延；三是加强考勤监督。公司综合行政办既是学习的计划组织者，更是执行监督者，学前5分钟考勤点名，认真考勤旷课、迟到、早退和缺课情况，认真组织学习体会交流活动，定期通报考勤和学习情况；四是对缺课人员及时组织补课保证人员到课率和学习的整体效果。

6．2确保保障及时到位。一是根据需求每年补充学习书籍和光盘资料，不断更新学习内容；二是加强培训资金投入，公司列专项培训资金，并逐年递增，确保培训增金落实到位；三是加强师资力量，公司的专家是国内同行业知名专家，是离我们最近最好的老师，可以随时学习面授，有关法律专业老师也可以随时请进来。

6．3培后考评确保学习效果。加强平时考勤和学习体会交流，防止一阵

风走过场。平时考勤表现占总成绩的20%，书面体会占10%，旷课扣1分/次,迟到、早退扣0.2/分，书面体会两个月交一篇,无书面体会或书写不认真或质量差扣3-1分/篇。公司秉承有奖励才有动力，有处罚才有鞭策的原则，采取奖惩机制，对考试不合格的重考，限期合格，不合格的予以处罚，对考取执业

篇3：公司培训学习制度

培训历程及壳牌简介

钻井监督培训班一行6人, 分别来自大庆、辽河、冀东、大港和勘探开发研究院等单位。培训时间从2007年11月13日至2008年5月12日, 赴壳牌亚太总部进行了为期6个月的业务培训。

壳牌全称皇家荷兰壳牌私人有限公司 (Roya Dutch Shell plc) , 总部设在荷兰, 具有100多年石油勘探开发的悠久历史。现有员工11.2万, 其业务遍布全球140多个国家和地区, 具有6大业务板块、2500家公司。2007年赢利收入达319亿美元。其中勘探开发业务分欧洲、美洲、亚太地区、中东和非洲等5大区块, 从事石油天然气勘探开发人员1.7万人, 2007年赢利收入147亿美元。亚太地区总部 (EPA) 设在马来西亚沙捞越州美里市, 主管马来西亚、文莱、菲律宾、中国、巴基斯坦、新加坡、澳大利亚和新西兰等地区勘探开发业务。

学习目的和计划

在中国石油及壳牌的培训计划和要求的基础上, 制定了详细的个人培训计划。

(1) 学习深水钻井技术。

(2) IWCF井控培训并取得国际井控证书。

(3) 熟悉并掌握壳牌钻井监督工作技能。

(4) 学习先进钻井技术, 并了解前沿钻井技术动态。

(5) 了解壳牌钻井业务管理模式和方法。

(6) 了解、学习并传授壳牌百年企业文化。

这个目标, 对于半年时间来说可能高了一些, 但是要求珍惜难得的学习机会, 尽最大努力, 取得最好的效果。

工作及学习内容

在马来西亚工作和学习期间, 采取项目参与的形式, 在工作中学习、在学习中实践、在实践中提高。同时结合参与专题讲座、技术论证, 实验室、基地参观及现场工作等多种方式, 提升业务水平。

1前期安全培训

开始工作之前, 首先进行了为期2周的安全培训。内容包括硫化氢防范基础知识、工作危险性分析、工作许可证制度等讲座, 以及消防、海上急救、艇筏操作、海上求生和直升机水下逃生等实际操作。与此同时, 接受了较为严格的身体检查, 并取得了壳牌HSSE安全合格证书。

2授课内容

(1) 壳牌钻井工程师发展规划。

(2) GID Card&IM/IT On Boarding Program壳牌IT管理和登陆。

(3) ERD (Extended Reach Drilling) &Complex Well大位移与复杂井钻井。

(4) MPD (Managed Pressure Drilling) 压力控制钻井。

(5) IWCF井控培训, 并获得国际井控证。

(6) Openwells数据库讲座。

(7) Sarawak地质介绍。

(8) SBM油基泥浆技术讲座。

(9) HPHT高温高压钻井液技术。

(10) 设备维护、保养和能力提升。

(11) Sperry Sun导向钻井技术介绍。

(12) 海洋钻采平台建造。

3参与技术论证

(1) 碳酸盐气藏井漏问题与泥浆帽钻井技术论证。

(2) DD3项目验收。

4参与海洋钻井工程项目

(1) Gumusut-Kakap油田Atwood Falcon评价井及开发井钻井实施。

(2) F13E油田West Alliance开发井钻井现场实施。

5参观学习

(1) EPA地质实验室。

(2) ASB亚太地区壳牌Labuan基地。

(3) Barge连续油管修井作业。

(4) M1 Complex海洋采气平台。

6自学内容

(1) 壳牌钻井工程师手册《Well Engineer Notebook》。

(2) WDP钻井实施作业程序。

(3) 深水钻井一系列技术。

收获与提高

在壳牌6个月培训的收获有3个方面。

技术上:进一步熟悉和掌握了钻井监督工作职责和业务技能;开阔了视野, 对前沿钻井技术有一个比较全面的了解;尤其是在实践中学习和基本掌握了以深水钻井为代表的最先进的钻井技术。

管理上:了解了壳牌钻井业务管理模式、结构和运作。项目管理、钻井实施、专业的协调、先进的网络信息技术, 以及前瞻的眼光和综合效益最大化等管理概念为之耳目一新。

理念上:零距离接触和感受了作为世界上首屈一指的百年石油企业的企业文化。

Principles:Integrity, Honesty, Respect for people.

Priorities:Leadership, Accountability, Teamwork.

尤其是HSSE管理, 成为壳牌独特的企业文化。

具体总结和阐述

1深水钻井技术

从理论和实践上, 较系统地学习了深水钻井技术。内容包括海洋钻井设备基本原理、技术规范和操作程序;海洋钻完井井口和采油树等设备和工具;深水钻井工程设计和机理;深水钻井井控设备和井控技术, 以及《MADDOG马来西亚深水钻井作业指南》等关键技术。除此之外, 还对海洋井下作业、采油采气工艺、海洋钻采平台建造、海洋腐蚀机理和防治, 以及海洋油气集输有一定的学习和了解。

2壳牌亚太总部钻井业务管理模式

业务板块:钻井工程和完井服务。其中完井服务囊括井下作业、修井作业和试井。

工作职能:工程设计、工程实施、技术支持、技术开发和业务培训。

项目管理:项目管理模式普遍推行。Team Leader的称谓, 在壳牌随处可见。多工种、多学科的项目管理模式有利于横向各专业有机结合。就钻井工程设计而言, 在项目经理的统一领导下, 地质设计、工程设计 (含钻井液、完井液、完井方式) 完全能结合油藏特点、满足油藏改造和采油工艺的需要。方案的最优化使得勘探开发效益最大化。原来所提聪明井的概念, 目前已经发展到聪明油田 (Smart Oilfield) 概念。

3钻井监督的优秀组织才能和巨大作用

壳牌历来没有自己的钻井队伍, 技术服务都是由承包商来提供。但是壳牌拥有完善、详细、严格、科学的技术规范, 拥有世界上最好的钻井监督人才。从事石油天然气勘探开发人员仅1.7万人, 年创利却达147亿美元。

钻井作业全部实行日费制。就是说承包商挣得是日费用, 作业者说怎么干, 承包商就怎么干。这样作业者有比较大的自由和权力, 但与此同时钻井监督责任的重大可想而知。

现场钻井监督的称谓———Company Man, 与原来Company Representative相比较, 不仅仅是简化了称呼、叫起来比较顺口, 表述的涵义更准确。在现场钻井监督不是甲方代表, 而就是甲方。所以从称呼就可以看出钻井监督工作的重要性和权威性。

4功能强大的DWOP、WDP、RTOC、Openwells和DtL

DWOP即Drill Well On Paper, 就是说钻井实施前期要进行认真的论证、规划、设计和概预算。项目具有很强的计划性, 工程费用大于±10%必须作出解释。譬如Gumusut-Kakap油田, 14口开发井上部井眼采取批处理作业, 工程进度一口一口井安排, 时间细化到每小时。工程费用1.165亿美元, 工程预算上线+10%, 下线-5%。

WDP即Well Delivery Process, 钻井实施程序化。

RTOC即Real Time Operation Centre, 全球钻井作业实时监控指挥中心。数据的实时传输使得地质师都无需上现场。现场只有钻井监督组织生产, 项目经理、钻井总监、有关专家聚在实时监控指挥中心可指挥整个亚太地区的钻井实施, 并及时解决现场问题。可以想象一下, 几个专家坐在办公室就能管这么大的范围、处理这么多问题, 这是多么高的工作效率、多么廉价的作业成本。

Openwells即钻井数据库管理系统。自动生成工程汇报, 实时建立工程资料档案, 并自动生成永久工程数据库。

DTL即Drilling to Limit, 意为尽最大努力, 取得最好的效果。

5壳牌安全文化

完善的HSSE管理体系, 深入人心的自觉行为, 行之有效的管理措施, 是在壳牌工作过的每一个人的深切感受。在壳牌工作, 无论在现场还是办公室, 无论你是作业者还是承包商, 甚至临时参观者, 人人都是安全员, 个个都是监督员。通过一张小小的“STOP卡”或“ACT卡”, 营造了一个“共同参与, 持续改进”的良好HSSE管理氛围。

壳牌的安全文化更多的表现形式为柔性, 并不是强制、惩罚、警告和责怪, 而是通过说服、教育、引导、帮助和示范。使员工首先认识到这种安全管理是对自身安全负责, 是为他自己着想, 而不仅仅是为安全业绩, 更不是做表面文章。从而使他们自愿的接受这种管理, 实现自我管理, 自觉地融入到这种文化氛围中去。这种HSE管理体系的本质, 充分强调人是安全工作的主体, 实现了从“要我安全”到“我要安全”的转变。

HSE Leadership&Commitment:No harm to people, Protection of the environment, Efficient use of materials and energy.

A.C.T (Accident Control Technique) 事故防治技术。

JHA/JSA (Job Hazard/Safety Analysis) 工作危害 (安全) 分析。

PTW (Permit to Work) 作业许可证制度。

STOP Card安全卡。

AAR (After Action Review) 工作回顾与总结。

EIA (Environment Impact Assessment) 环境影响评价。

PJSM (Pre Job safety Meeting) 工作前安全会议。

MOM (Minutes of Meeting) 1min安全强调。

ER (Emergency Response) 突发事件反应能力。

“Goal Zero”零目标:零事故、零伤害、零污染。

印象最深的细节:关于上井物质的起吊都有认真的受力分析和非常详细的安全操作规程。

6开放的大学和新人的培养

当今钻井行业的高难度、高风险, 钻井技术人才显得极为紧缺。在壳牌情况同样如此, 但是壳牌公司很注重新人的培养。只要不是机密的商业运作, 一般的生产组织、技术研讨、新技术交流, 新人以及受训人员均可参加。网上设有开放大学SOU (Shell Open University) , 并具有全球联网的Livelink网上图书馆, 技术人员和新学员可以共享全球最新技术成果 (至于壳牌先进的信息技术, 由于篇幅所限本文不作详述) 。在壳牌流行Ask, Learn, Share和WCWS (We Care, We Share) 。

壳牌有一套成熟的钻井工程师培训发展计划。新员工首先要完成Round 1和Round 2的课程, 并通过严格的考试和资质认证。一般需要4年, 这是工程师晋级的必备的条件。一个合格的钻井监督需要经历以下历程:基础知识学习2年;现场实习工程师2.5年;设计工作3年;夜班钻井监督2.5年;10年的学习和工作才能走上钻井监督岗位, 而从事钻井监督4年后才称得上一个合格的钻井监督。

思考和建议

1加强石油安全文化

在石油企业, 壳牌是HSE的先行者, 目前发展成为HSSE管理体系。相对来说我们对安全的管理、员工健康的关心、自然环境的保护与壳牌有很大的差距。

值得思考的是, 我们的HSE管理总是上面检查下面、上级要求下级。而壳牌却认为, HSSE的任何失误都是管理上的漏洞。

2钻井监督 (包括代班队长、司钻等) 职业化

建立并完善职业培训和等级评审制度。建立激励机制, 鼓励具有成熟操作技能的员工, 安心在最适合的岗位工作一辈子。

3建议中国石油实施钻井工程项目管理

中国石油有13个油田, 大多数油田把钻井工程投资下放到各采油厂, 而工程设计、技术管理由油田公司管理部门执行。这样做虽然有很多有利的一面, 但是责、权分离也有许多不利的一面。随着中国石油的重组整合, 关联交易格局的打破, 占勘探开发总投资近60%的钻井工程项目, 如果由专业化的钻井工程项目部统一实施, 油藏、钻井和采油等工程技术的横向有机结合, 无论是在提高钻井成功率和工程质量、降低钻井成本, 还是口井油气贡献率等方面, 将产生积极的作用。

4半年的培训时间太短

篇4：公司培训学习制度

潘丽华是威固（V-Kool）的中国总代理——海晏威固贸易公司（以下简称“威固”）的董事长，威固隔热膜则是美国韶华科技生产的一款高科技产品。尽管贴膜业务是汽车后市场里一个不起眼的缝隙市场，这里却盘踞着诸多强大的国内外品牌。“同样是国外品牌，人家相信3M，只要看见这两个字就相信了，这个是我们永远达不到的，因为我们卖的是单一产品。而3M的产品太多了，它在中国有6,000多种产品在销售，我们就十几个型号的膜在卖，你跟人家怎么抗衡？”潘丽华实话实说，“人家是规模效应，十八般武艺在身。而威固尽管拥有顶尖的智能光谱选择技术，也只是在隔热膜领域里比较有名气而已。”

虽然竞争对手如此强大，但是在汽车后市场开拓和经营16年之后，威固在全国各地已经拥有 750家经销商，销售额达到几个亿。如今，在车膜行业里如果能拿到威固的经销权是一件相当荣耀的事情，能够做威固经销商的人都很牛气、很自豪，有不少已经伴随威固走过了10年。在很多二级城市，威固公司都是采用独家制，其他的经销商哪怕再有钱，哪怕求上门来预付100万人民币，威固公司都不会发货。

威固赢得这么多忠诚经销商的秘诀是什么？潘丽华的心得主要有两点：

第一是家文化。跨国大企业比较讲究层级区别，做起事情来等级森严、循规蹈矩。但是在汽车后市场行业，不一定循规蹈矩就好，因为做这一行的多是私人老板，而中国人又特别重视“人情文化”。因此，潘丽华一直在努力塑造威固与经销商之间的家文化。如果说大企业是按照层级制和标准化实行渠道管理的话，潘丽华的做法就灵活多了。她每年要跑遍全国所有省份，每个月要出差20多天，到各地拜访客户，从省级独家代理商，到最末端的汽车美容店，既跟经销商交流管理经验，又对经销商的员工嘘寒问暖，把人文关怀和市场公关结合在一起，真正做到细腻体贴。

威固对渠道的价格管控非常严苛，用市场部经理宋蕾的话说“近乎死板”。在威固只分代理商和经销商两级，只设定两种价格。由于窜货导致价格紊乱的问题，在威固根本不可能发生，因为窜货根本没有利润空间。威固的每个产品都设有产品号码，对应车主的质保卡，严格管控产品流通。除非配合大型市场活动或者由威固总代理特批，否则威固产品的价格是铁打不动的。威固官方网站上对于每一款车型都有对应的报价，车主可以自行查询。威固还聘请第三方进行监督，如果发现车主以不正常的价格购入威固产品，威固2～3倍返还。其实，这样严格的价格体系也是家文化的一种体现，就是把所有经销商都当做家人一样公平对待，不让任何一个家人吃亏。

再譬如，威固的销售人员从不向经销商压货，不仅如此，他们还千方百计地帮助经销商消化库存。威固的市场部有将近20个人，要做各种营销方案，帮助经销商把货卖出去，包括与4S店谈合作等。但奇怪的是，威固自己并不直接卖货收钱，而是谈好合作之后帮助经销商出货。这样的做法也只有在重视长期利益的家人之间才可能做到，否则按一般公司的做法必定是顾着眼前利益，自己要卖货收钱了。

潘丽华还要求销售人员采取不定时工作制，24小时不关机，一旦经销商有事，销售人员一定要随时响应。如此家人般的关心竟然坚持了16年！这就是真正把经销商的事情当自己的事来做。

第二是提供管理培训以及咨询服务。在车膜这个行业里，威固的培训部门非常强，相当于一个培训公司，它除了提供最基础的产品培训和贴膜技术培训，还延伸到销售、管理、财务、人力资源以及工作心态的培训，形成一个宏大的培训和管理咨询系统。

对此，潘丽华给出的理由是：对于渠道，我们不能只拼产品这一个优势。尽管威固的产品曾用于美国军工领域（美国隐形轰炸机的表面涂层技术），技术优势遥遥领先，但是只拼产品优势、只做产品买卖，威固就只是中间商。的确，如果说一开始威固是靠产品来打动经销商，在经销商选择威固的理由中，产品占了30%，但是接下来70%的理由则在于培训和咨询服务。

早在2003年，威固就开始办贴膜学校，培养了几千名贴膜技师，可以说是贴膜行业的黄埔军校。贴膜比赛一年搞30多场，一年的培训课不下60场。此外，威固还提供丰富的培训项目，覆盖产品知识、施工技艺、店面装修陈列、产品销售推广等，连每月报表这样的细节，威固都为经销商设计好，便于经销商操作。对于经销商高级管理人员，威固则邀请公司内外部专家，开展7天的高级经理培训，包括1阶～3阶的销售培训、EMBA课程等。

威固不仅把提升经销商的管理能力当做一件大事来抓，更有趣的是，潘丽华每年还有三到四次行业公开课，免费为同行培训、分析行业趋势、传授管理经验。威固的经销商无不感到奇怪：潘总，你这样做不是在培养竞争对手吗？潘丽华的回答是：自己成长，不如行业共同成长。

除了每年三四次行业公开课之外，威固为经销商提供的管理培训并非免费，培训部所有的管理课程都是收费的。尽管如此，经销商们都愿意自费参加威固举办的管理培训课程，包括收费几千元的威固年会。经销商们踊跃参加的理由是“有价值”，“学到的方法用起来很灵光”。古人云“授之以鱼，不如授之以渔”。通过这些课程，经销商得到的不仅是“鱼”，更重要的是改进了“渔”——捕鱼的方法。到了这个阶段，对于经销商来说，威固的角色不仅仅是贴心的“家人”，而且是贴身的“管理顾问”。

如果此时我说威固其实是一家管理培训公司，你相信吗？

篇5：XX公司培训学习制度

为深入贯彻“打造学习型组织”的经营理念，完善公司培训、学习管理制度，鼓励员工通过参加各种形式的学习培训，强化岗位技能，增强工作能力，提升个人素质，根据公司的发展战略，特制定本制度：

一、培训、学习的分类

1、职前培训：指人力资源部对新录用员工的培训。主要内容是公司理念、企业文化、规章制度、行为规范、公司产品、5S推进等方面的培训。

2、在岗培训：指所在部门对新入职员工安排的培训，主要内容是岗位知识与技能等方面的培训。

3、在职学习和培训：鼓励在职员工参加与工作岗位、工作性质、职业特征、公司发展等相关方面的培训和学习。在职学习培训可分为技能、技术、管理、素质、学历提升、职业鉴定等类别。

二、培训、学习的方式

培训、学习的指导思想：围绕企业长远发展需要，积极开展内容丰富、形式多样的学习。中高层外训为主，内训为辅；基层内训为主，外训为辅；全员参与，互相促进。

1、外派培训：根据工作的需要，由公司派送个别员工（或员工申请并获准）到培训机构参加单次培训学习活动或交流会, 公司出资总费用的80%，个人承担总费用的20%。此方式一般适用于参训人数较少、专业性较强的培训。

2、外聘培训：根据工作的需要，由公司人力资源部或相关部门与外部培训机构沟通联系后，在公司总部或指定的其他场地组织的培训。此方式一般适用于参训人数较多的培训。

3、内请培训：为充分利用公司内部的讲师资源，使培训更加贴近公司的实际情况，成立内部培训师队伍，整合培训资源。邀请公司内部员工所做的培训。

4、咨询及顾问形式的培训。

三、培训、学习管理职责的划分

（一）主管领导的职责：

1、核准培训学习申请与计划。

2、审查批准借款和报销培训费用。

3、审核批准部门员工培训请假单。

（二）人力资源部的职责：

1、建立健全培训学习体系。

2、制定培训学习管理制度及程序。

3、编制年度培训学习计划，并按照计划组织实施新员工进行入职培训学习、各部门岗前培训以及在职学习培训。

4、检查、评估、总结培训效果，并在年终对年度培训情况进行全面总结。

5、组织编制和购买培训教材，购买和维护培训设备。

6、建立完整的培训档案库和教材库。

7、寻找外部培训资源并保持联络。

8、统筹办理外聘讲师及外派培训审批事宜。

9、积极培养内部培训师队伍，组织中高层进行讲师技巧培训，提高中高层讲课的水平及讲课的积极性，培养各部门内部的学习气氛。

10、负责培训费用借款和报销的审核。

11、监督、指导各部门培训的实施，对各培训课程内容有审核、建议的责任。

（三）各部门相关的培训职责：

1、组织新进员工做好岗前培训工作。

2、配合人力资源部开展有关在职培训，包括外派培训和内部培训。

3、学员参加培训学习后，各部门应安排受训学员将培训学习到的知识、技能、技巧在部门内进行培训分享或交流，达到资源共享，形成良好的沟通及学习氛围。

4、各部门在组织培训后，必须将培训资料提交人力资源部存档。这些资料包括：《培训签到表》、《培训课程评估表》及相关的讲义教材等，人力资源部在每月月初汇总各部门的培训情况,于公司网站公布。

5、各部门的培训，统一采用人力资源部制订的表格，严格按照《培训学习管理制度》执行，确保培训学习的有效性和完整性。

6、人力资源部在培训前应提前与行政部门沟通培训相关相宜，行政部门应协助培训期间会务组织工作，配合培训会议的顺利开展。

（四）财务管理部职责：

1、会审培训计划。

2、审核并办理借款和报销培训费用。

四、培训教材的管理

对于培训教材，其格式、装订等原则上要求采用统一的格式。人力资源部每半年更新并公布一次所收藏的教材目录，各部门可以依实际需要借阅。

五、培训档案的管理

培训资料按入职培训、岗前培训、在职培训，分类别归集。并按时间先后顺序集中存档，便于查阅。培训记录应每半年一次录入员工个人档案，确保员工档案的完整性。

六、培训机构的管理

将培训机构、培训讲师的相关信息及联络方式制订成目录表，便于查询使用；对培训机构、培训讲师及其讲授的课程进行全面评估，对于优秀的学习培训机构可保持长期、稳定的沟通与合作。

七、培训纪律

1、参加培训的学员必须提前签到入场；因特殊情况不能参加，需提前向人力资源部请假，并提交有上级主管签名的请假条，年度请假次数不可以超过6次（出差除外），超出次数的罚款50元/次处理。对于部分特定的培训课程，指定参加培训的人员如果无故不参加且不请假的，其本人必须承担该场培训的人均培训费用，在当月发放工资时扣除。员工在休息日参加培训的，不视为加班。

2、学员参加培训时应将通讯设备手机等关闭或调到静音/振动状态。

3、学员在培训中应配合教师授课，遵守课堂秩序，不吸烟，不喧哗吵闹，服从主持人的安排。

4、按时保质完成讲师安排的培训作业。

八、职前培训管理

1、培训时间：根据不同岗位安排培训时间，但最多不能超过一个月。

2、每季根据需要安排一至两场集中培训，具体日期视实际情况而定，尽量让所有新录用人员都能够参加该培训。

3、新录用人员在接到职前培训通知后须按时参加培训。因故不能参加培训者须提前向人力资源部请假，说明理由，并在下次的培训补回。

4、新录用人员在职前培训期间（一般为3天），双方（公司、员工）的任何一方觉得不合适，提出终止合作，公司不发放员工3天内的工资；若双方在3天内皆认可对方，入职员工进行书面考核，合格者，从入职当天起正

式计为入职，入职培训结束后，进入试用。不合格者，或者终止录用，或者经过补考合格后安排入职。考核试题作为员工培训记录的一部分存入员工个人档案。

九、在岗培训管理

新进员工根据岗位职责与岗位要求，由部门经理或其指定的辅导员，参照岗位责任说明书进行培训与辅导。各部门培训辅导由直接上级对下级进行有针对性的培训。老员工有义务对新员工培训；有某一专长的员工有义务对其他员工进行培训；并互相提出改进意见和建议。

十、外派培训及外聘培训管理

1、各部门的外派培训及外聘培训，由人力资源部根据年度培训计划进行安排和调整。

2、外派培训须填写《培训申请表》，逐级审批（部门→人力资源部→主管领导），人力资源部在此过程中应起到把关的作用。

3、员工参加学历提升、职业鉴定学习的，由人力资源部根据申请人工作岗位、工作性质、职业特征、公司发展规划进行审查。

4、对于外聘培训，人力资源部应先与申请部门协商确定培训的内容，然后对外聘讲师及机构进行全面考查，邀请外聘讲师来我公司了解情况，经双方充分沟通后方可签订《培训合同》。

5、培训机构必须提供完整的讲义，对培训效果进行评估，并将评估结果递交我公司存档。

十一、培训费用的管理

1、培训费用使用原则：按员工工资20%的标准，预提公司培训预算，凡是公司内部培训、文体活动、购买培训书籍、光盘及聘请老师来授课以及外出培训的开支，均作培训费用列支。各办、厂所提培训费用，年底有节余的，全部划到总公司。人力资源部应对各区域培训费用与计划落实情况进行检查、评估。

2、参加MBA等高等学历的教育从申请批准之日起，服务期满3年的，公司承担学费的60%，个人承担学费的40%。服务期满两年的，公司承担学费的30%，个人承担学费的70%；服务期不足两年的，全部学费由个人承担。

公司员工参加各类技术资格教育，经本人申请、公司批准同意的，费用报销参照以上标准执行。

3、做好培训费用的登记管理，对外派及外聘培训费用、教材设备的购买与维修费用等进行重点管理。对于外聘培训费用，如果是通过银行转账的，先由人力资源部负责人填写“用款审批单”，经财务管理部经理和主管领导签名确认后，由财务管理部相关人员在规定时间内进行划账；如果是通过现金付款，由人力资源部凭培训机构开具的发票或收据进行报销。

4、对经人力资源部验收合格的内部员工编写的培训教材予以一定的编撰费，编撰费根据教材的质量与水平，从50元至100元/千字不等。编撰费由人力资源部提议，财务管理部审定，主管领导核准。该培训教材版权归公司所有。

5、员工自行开发的课程以及虽为模仿设计、但符合公司实际需要的课程，经人力资源部验收合格，并能长期用于以后的培训的，根据课程的原创程度、课程的质量及水平，每个课程给予从200元至1000元不等的开发费（原创类课程对公司所产生作用极大、意义极为深远的，开发费另定）。该培训课程版权归公司所有。

6、如费用计核同时适用第4点与第5点的，按就高不就低、只进行一项奖励的原则执行。

十二、外派培训费用的借款程序

借款由人力资源部直接代办,或由借款人填报《培训申请表》，按照表格要求进行审批；然后填写“借支单”，经批准后到财务管理部办理借款，并出示《培训申请表》。

十三、外派培训费用的报销程序

1.借款人应在培训结束三天内到财务管理部办理报销手续。

（1）报销人到财务管理部领取并填写“费用报销单”。

（2）报销人向人力资源部提交有关培训资料（包括讲义、教材、考试成绩、证书复印件等），同时提交培训心得，由人力资源部负责人审核。

（3）报销时须再次出示经批准的《培训申请表》。

十四、驻外人员培训管理

篇6：公司培训室制度

培训室管理制度

第一章：总则

第一条：为保障培训室的整洁和设备的齐全完好，保障各部门培训及室内活动需要，特制定本制度。

第二条：本制度适用于公司的各部门。

第二章：管理制度

第三条 ：各部门如需使用培训室，须向人力资源部提出申请并登记预约，由人力资源部统一安排。

第四条 ：进入培训室的人员都应保证培训室的干净、整洁，非操作人员不得擅自操作设备，如有损坏须

照价赔偿。

第五条 ：操作者须小心使用培训室的设备，尤其是电脑和投影仪，使用时应按照正常操作流程进行，如

因个人操作失误而造成设备的损坏，须按公司的要求予以赔偿。

第六条 ：申请部门培训室使用完毕后，申请者应及时告知人力资源部相关管理人员，由管理人员检查登

记后方可离开，如未通知管理人员而造成设备、仪器丢失，由相关申请、组织人照价赔偿。

第七条：各使用者应维护活动室的公共卫生，禁止在活动室内吃东西、吸烟、随地吐痰及随地丢弃果皮

纸屑；讲究文明礼貌，禁止大声喧哗。

第三章：附则

第八条：培训室使用细则

（一）培训室的干净整洁标准：

1.培训桌椅：整齐摆放，所有培训桌椅的左、右间距保持一致，前、后间距保持一致；禁止

在培训桌椅上乱涂乱画，保持培训桌椅整洁。

2.地面：干净，无杂物，杂物请丢入垃圾桶。

3.墙壁：干净，禁止乱涂乱画。

（二）培训设备使用标准：

1.电源：（1）使用电源插排接入电源时，要注意检查是否有漏电现象，有无冒烟现象或异味。

（2）培训设备如电脑、投影仪已接在电源插排上且正在工作时，严禁直接切断电源

插排的电流。

2.电脑：（1）开机时要注意先开显示器，再开主机，关机时要注意先关闭主机，再关闭显示

器，以稳定电压，避免损坏电脑。

（2）放置电脑的桌面上禁止放置水杯，更不能将其置于主机箱、键盘上。

（3）电脑工作期间，严禁随意移动或搬动电脑，不可直接切断电脑电源。

（4）使用U盘等存储设备接入电脑时要注意防止病毒，存储设备与电脑断开连接时

注意安全删除，禁止直接拔出存储设备。

3.投影仪：（1）启动投影仪前先接通电源，再按一下投影仪上的电源键，投影仪会在几秒钟

内完成预热并运行。

（2）投影仪工作期间，灯泡和主板都处于高热状态中，切不可直接切断电源，否

则会损坏投影仪，减少投影仪使用寿命。

（3）不需要使用时要确保投影仪关闭，投影仪持续工作时间不应超过四小时。

（4）关闭投影仪时，先按一下投影仪上的电源键，当屏幕出现是否真的要关机的提示时，再次按电源键，等到投影仪内部散热风扇完全停止转动（一般为5

分钟）后再切断电源，否则会损坏投影仪，减少投影仪使用寿命。

（5）投影仪关机之后至少要等20分钟以上才能再次开机，频繁开关机会造成投

影仪寿命缩短。

（6）投影仪遥控器务必妥善保管，不可随意丢放，以免丢失；注意防尘，以免对

遥控器造成损坏。

4.空调：（1）开启空调，空调温度不得低于26°

（2）使用完毕后时请及时关闭空调

第九条：本制度由中山市迪迈模具塑胶有限公司人力资源部制定，并负责解释。

第十条：本制度自批准之日起开始实施。

中山市迪迈模具塑胶有限公司

人力资源部

篇7：石化公司培训制度

培 训 制 度

1、目的为规范公司员工的培训工作，确保培训工作的顺利进行和行之有效，建立完善、系统、灵敏的员工培训体系，特制定本办法。

2、范围

适用于公司所有员工的培训管理。

3、权责

对公司整体培训工作的实施进行监督、指导和考核。

4、培训管理

4.1 员工培训是提高员工整体素质、企业经济效益和市场竞争力的有效途径。

4.2 员工培训必须从公司的生产经营现状和员工的整体素质水平出发，以公司的战略发展规划目标为导向，全面、全过程地对员工进行思想、文化、技术业务培训，形成一支具有较高政治、思想、文化、技术业务素质，凝聚力和战斗力极强的工人队伍。

4.3 公司努力为员工搭建坚固有力的培训平台，通过各种形式的培训，使员工成为学习型的人才，使公司成为学习型的组织。

4.4 员工培训施教对象是全体在职员工。全体在职员工都有要求职业培训的权利，也有为其它员工提供培训的义务。培训分为一级培训、二级培训和三级培训

5.1 一级培训

全公司范围内集中或分散进行的培训。包括企业文化理念、商务礼仪、法律法规、管理制度、塑形军训以及公司组织的职业资格等各种外出培训等。

5.2 二级培训

以车间为单位进行的专业知识、安全知识、岗位技能等的培训。

5.3 三级培训

各班组在岗位范围内对员工进行的操作技能、技巧等的培训。培训程序

6.1 根据公司发展战略，企业管理办公室每年年末制定下一年度的公司整体培训计划。

6.2 员工上岗前必须经过岗前培训，培训内容为企业文化理念、法律法规、公司制度、塑形军训等。培训时间为3—15天，合格后上岗试用。

6.3 根据培训计划，各车间按规定时间组织员工进行培训，并做好培训、考勤记录。

6.4 培训结束后，要组织受训人员进行考试，并对培训情况进行总结。培训要求

7.1 培训期间如有特殊原因不能参加培训者，须出具部门负责人签字的书面证明，经由人事企管部批准。其它情况一律视为旷工。

7.2 培训期间，上课时间后15分钟内到或下课时间前15分钟内离视为迟到或早退；迟到或早退15分钟以上者视为旷工，按公司考勤管理制度进行处罚。

7.3 出勤不足二分之一者，取消考试资格，不得补考，不参加培训积分。

7.4 培训结束后，根据培训内容和受训人员层次水平不同，可采取笔试、口试、实际操作等形式进行考核：

a、监考人员应严肃考纪，不得徇私舞弊；考生应严格遵守考纪，不得作弊。b、受训人员因特殊原因不能参加考试，必须写出书面证明，经企管管理办公室批准后，可参加补考，无故不参加考试者视为“旷考”。

c、受训人员考试不合格可以补考，补考合格方可上岗；补考两次仍不合格者取消考试资格，部门内待岗一个月，待岗期间发最低生活保障金；待岗结束经有关部门评议上岗。

d、受训人员无故不参加培训、旷考或考试作弊，均按零分处理，不得补考，部门内待岗一个月，待岗期间发最低生活保障金，待岗结束经有关部门评议上岗。

篇8：公司培训学习制度

市国资委党委书记、主任李强 (图1) 莅临培训, 为昆明公交集团的全体参培人员上了一堂题目为《通过我们的一路风尘点亮城市的万家灯火》的党课。李强在党课中紧扣“学习党章党规、学习系列讲话、做合格的共产党员、用党章和党规党纪规范自己的言行, 用系列重要讲话武装头脑”的内容, 结合昆明公交集团在改革发展中的实际情况做了要求。

昆明公交集团党委书记、董事长苗献军 (图2) 为全体参培人员作了主题为《悟深悟透“两学一做”活学活用引导实践把学习教育成效转化为企业改革创新发展驱动力》的讲话。苗献军在讲话中从学党章党规, 强制度严管理, 全力打造现代化企业;学系列讲话, 识大势明方向, 科学谋划发展战略;做合格党员, 强素质提精神, 努力争做称职干部等三个方面向参培人员进行讲解, 强调要落实到企业发展这一中心工作上来。要立足本职工作、抓好学习教育, 与落实新发展理念、推进供给侧结构性改革结合起来, 与完善基础管理体系、维护企业和谐稳定, 健康发展结合起来。要通过教育引导党员员工在生产、工作、学习中进一步凸显先锋模范作用, 引导带动全体员工保持饱满的工作热情和精气神, 不断提高综合素质, 有效提升服务水平, 助推企业各项工作顺利开展, 取得实效。

集团党委副书记、纪委书记吴艳结合上级领导的要求, 结合昆明公交当前的工作实际情况, 对做好党费收缴工作、基层党组织的换届工作、三会一课的落实工作、党员档案的排查工作、软弱涣散基层党组织的提升工作、党员积分制管理考核、红旗飘飘、党务公开工作、党务宣传栏的规范工作、党建规范工作、扶贫攻坚工作、互联网+党建工作等12项工作做了安排。

集团党委工作部部长赵志海从党员的角度出发, 进行了主题为《“两学一做”学习教育基础要求梳理》的授课。围绕党员应遵守的制度和“两学一做”是什么、怎么做等大家普遍关心的问题答疑解惑。集团党委工作部副部长黄椿舒就“两学一做”学习教育宣传报道工作及注意事项进行了说明。

来自清华大学民生经济研究院王勇 (图3) 作了题为《宏观经济形势与政策分析》的专题发言, 集团公司技术部经理刘毅、集团公司安全服务部经理肖卫平、集团公司信息管理中心主任李倬分别围绕《ERP机务管理系统及CAN监控平台建设工作》、《大数据应用的公交线网优化及运营工作》、《昆明公交信息化建设的重要性及发展方向》等相关工作与参加培训的中层管理人员进行了交流研讨。