项目人员考核表

项目人员考核表（共9篇）

篇1：项目人员考核表

项目管理人员考核办法

一、考核办法

项目以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于90分者按每分100元交罚款；95分以上每多一分奖励100元；低于65分者去公司反省。考核以本总分为考核标准，最后两名无条件春节值班。考核负责人为刘全华。

二、扣分标准

1、迟到，早退每次扣2分；早晨最后一个签字扣1分（7:30前不扣分），代签、不按

规定签字每次扣10分。2、3、4、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归队每超一天扣5分。每月不进行工作总结扣3分。未在规定时间内完成各项报表（公司、政府、甲方监理）滞后一天扣2分，漏报扣5

分。报表、签证、工作联系单等有原则错误每处扣3分，有错别字每字扣1分。5、6、7、8、未在规定时间内完成既定工作，每次扣5分；工作有明显错误每次扣3分。未按要求组织各项会议、交底、教育、学习、检查等活动，责任人扣3分。在监理例会上被提出批评通报每项不超过4次，每超一次责任人扣1分。犯有一般性失误，根据造成的损失扣分（损失/500，进位取整），损失超过一万元扣

20分，如经过努力挽回损失，则扣分减半。个人为项目创造利润超过10万元，奖励5分；超过2000元每次1分。

9、项目日常考核，考试第一名奖励5分；最后一名罚5分。

10、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。公司项目考核

得分95分以上奖励责任人10分；90分以下扣5分；85分以下扣10分。

三、说明

本考核办法自2011年10月9日实行，适用于本项目全体员工。本考核办法发至项目工作群，未尽事宜请与项目经理联系。

中建八局北京雨润二期项目经理部签发人：刘全华

篇2：项目人员考核表

为建立规范的工作秩序，营造良好的工作氛围，培养结果导向的工作意识，提高工作效率和工作质量，奖优罚劣，提升团队价值的同时提升个人能力，特制订项目管理考核机制。本考核机制包含团队计划完成情况考核，个人计划完成情况考核，常规出勤考核，和项目经理及客户满意度考核四个部分。具体考核标准如下：

一、团队计划完成情况考核

本考核实行每人基础分100分制，每月打分一次，月考核分数排后5名的，每人扣20元，以现金缴纳，罚款用于奖励前五名活动费用和团队活动。

1.计划编制质量

各组需制定明确的周计划、月计划。无计划的扣组长扣10分，组员扣5分。计划任务需责任人明确，任务可量化，每项任务不可量化扣5分，责任人不明确扣5分，扣完为止。

2.计划执行情况

本项满分100分，全部完成得100分，有一项计划未完成组内每人扣5分，责任人扣20分，组长扣10分。

二、个人计划完成情况考核

1．计划编制质量

鼓励个人按照组周计划编制日计划，个人计划编制质量不做考核，用于自我管理。

2．计划执行情况

个人计划未完成按组计划未完成考核。

三、常规出勤考核细则

1．每迟到一次扣1分，加班超过8点可弥补迟到扣分，一次弥补0.2分。早退一次扣3分。

四、项目经理和客户满意度考核

每月项目经理给各组长打分，对组长工作进行评价给予加分或减分，最高可扣组长10分，最高可奖励组长3分。

篇3：项目人员考核表

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

[1]刘兵, 陈晓洁, 林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究.黑龙江高教研究, 2006 (3) :92-94.

[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .

[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.

[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .

[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .

[6]原海滨, 綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究[J]科技与管理, 2003, (06) .

[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .

篇4：企业中非业务人员如何考核？

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。

“业绩”量化

"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？

1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。

“素质”考核考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。

其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。

考核与奖惩、任用挂钩

篇5：项目人员考核表

来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》

8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》

9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年

11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年

篇6：工程项目外派人员管理及考核办法

全额风险承包项目派驻人员管理及绩效考核办法

第一章 总 则

第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。

第二条

公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。

第三条

公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。

第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。

第二章

派驻人员条件

第五条

派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。

第六条

派驻人员的基本条件：

(一)派驻人员的一般条件：

1、根据岗位条件确定派驻人员；

2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公；

3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风；

4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局；

5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心；

6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。

(二)派驻人员专业条件：

1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等；

2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧；

3、具有较强的组织、协调和沟通能力；

4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决；

5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。

第三章

派驻人员的职责

第七条

派驻人员的基本职责

1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容；

2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度；

3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益；

4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告；

5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密；

6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象；

7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。

8、应确保完成公司下达的各种计划。

第四章

派驻人员的管理

第八条

公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职制。具体要求为：

1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。

2、每月

日工程二部定期召集派驻人员专项述职。

3、派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。

第五章 派驻人员的待遇

第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。

第十条

派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。

第十一条

派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资（浮动工资为工资总额的20%），月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

第六章 考核原则

第十二条 派驻人员考核遵循的原则：

(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则；

(二)坚持公正公平、以人为本、实事求是的原则；(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。

第七章 考核的责任单位

第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。

第八章 考核方法及内容

第十五条 派驻人员考核分为日常考核、综合考核。第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为考核组评分的依据之一。

第十七条 考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。

述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。

德：主要描述政治思想和职业道德表现。

能：主要描述业务技术水平、工作能力、专业知识三个方面。勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。

廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。

第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分；项目问题预警及处理方案20分；团队协作和纪律10分；每月项目报表上报情况5分；每月项目通报情况5分；每月派驻人员的考勤上报情况5分；派驻人员岗位职责执行情况20分；派驻人员定期述职5分。

第九章 奖惩办法

派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资（浮动工资为工资总额的20%）。

第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：

75分--100分为合格者，浮动工资全额发放；

60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格；

低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。

第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。

第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。

第十章 附则

篇7：项目人员考核表

发布时间:2005-12-28

各省、自治区、直辖市通信管理局，中国电信集团公司、中国网络通信集团公司、中国移动通信集团公司、中国联合通信有限公司、中国卫星通信集团公司、中国铁通集团有限公司，中国普天信息产业集团公司，中国通信建设总公司，中讯邮电咨询设计院：

根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）、《安全生产许可证条例》（国务院第397号令）和“关于印发《建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专业安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定》的通知（建质[2004]59号）”，为了提高通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产知识水平和管理能力，保证通信建设工程安全生产，我部制定了《通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定》，现印发给你们，请贯彻执行。

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附件：

通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员

安全生产考核管理暂行规定

第一章总 则

第一条为提高通信建设工程施工企业、通信信息网络系统集成企业以及通信用户管线建设企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员（以下简称通信建设企业管理人员）的安全生产知识水平和管理能力，保证通信建设工程安全生产，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）、《安全生产许可证条例》（国务院第397号令）等法律法规，结合通信工程的特点，制定本规定。

第二条在中华人民共和国境内从事通信建设工程活动的建设企业管理人员以及实施对通信建设工程企业管理人员安全生产考核管理，必须遵守本规定。

第三条本规定所称建设企业主要负责人，是指对本企业日常生产经营活动和安全生产工作全面负责、有生产经营决策权的人员，包括企业法定代表人、经理、企业分管安全生产工作副经理等。

建设企业项目负责人，是指由企业法定代表人授权，负责通信工程项目施工管理的负责人。建设企业专职安全生产管理人员，是指在企业专职从事安全生产管理工作的人员，包括企业安全生产管理机构的负责人及其工作人员和施工现场专职安全员。

第四条信息产业部负责全国通信建设工程企业管理人员的安全生产考核工作的统一管理，并负责组织中央管理的通信建设工程企业的管理人员通信建设工程安全生产知识和能力考核，对考核合格的人员颁发《安全生产考核合格证书》，证书加盖“信息产业部通信建设工程企业管理人员安全生产考核合格证书专用章”。

各省、自治区、直辖市通信管理局负责组织本行政区域内通信建设工程企业管理人员通信建设工程安全生产知识和能力考核，对考核合格的人员颁发《安全生产考核合格证书》，考核合格证书加盖“省通信建设工程企业管理人员安全生产考核合格证书专用章”。

考核合格证书采用建设部规定式样并统一印制的证书。

第五条通信建设工程企业管理人员必须经通信行业主管部门安全生产考核，且考核合格取得《安全生产考核合格证书》后，方可担任相应职务。

第二章 考核内容及要求

第六条通信建设工程企业管理人员安全生产考核内容包括安全生产知识和安全生产管理能力两方面, 知识考核和能力考核均合格后，安全生产考核方为合格。

第七条 安全生产知识考核内容见《通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产知识考核要点》（以下简称《考核要点》）（附件一）。信息产业部负责根据《考核要点》统一组织制定考核命题。

通信建设工程企业管理人员应参加信息产业部或省（自治区、直辖市）通信管理局组织的考试，考试合格的颁发《通信建设工程安全生产教育考试合格证书》。

第八条 通信建设企业管理人员安全生产能力考核标准如下：

（一）通信工程施工总承包一级资质、专业承包一级资质施工企业及通信信息网络系统集成资质甲级企业标准为：

1、具有工程、经济、安全工程类专业大专（含大专）以上学历；

2、具有中级（含中级）以上职称或者同等专业技术水平；

3、具有通信工程建设业绩及安全生产工作经历或从事安全生产管理业绩等。

（二）通信工程施工总承包二级（含二级）以下资质以及专业承包二级（含二级）以下资质施工企业、通信信息网络系统集成企业乙级（含乙级）以下资质企业以及通信用户管线建设企业管理人员标准为：

1、具有工程、经济、安全工程类专业中专（含中专）以上学历；

2、具有初级（含初级）以上职称或者同等专业技术水平；

3、具有通信工程建设业绩及安全生产工作经历或从事安全生产管理业绩等。

第十条申请人知识考核和能力考核均合格后，方可申请《安全生产考核合格证书》。申请《安全生产考核合格证书》需报送的材料如下：

（一）申请人填写的《通信工程建设企业管理人员安全生产考核表》（见附件二）一式2份；

（二）申请人专业技术职称证书及学历证书、身份证复印件；

（三）《通信建设工程安全生产教育考试合格证书》复印件；

（四）申请人近期免冠1寸照片1张。

第十一条 申请人经单位签署意见后，按照本办法第四条的规定分别报送部或省、自治区、直辖市通信管理局进行考核。经考核合格者，颁发《安全生产考核合格证书》。

第三章 监督管理

第十二条通信行业主管部门负责建立通信建设工程企业管理人员安全生产考核档案管理制度，并定期向社会公布通信建设工程企业管理人员取得安全生产考核合格证书的情况。第十三条通信行业主管部门对通信建设工程企业管理人员进行安全生产考核，不得收取考核费用，不得组织强制培训。

第十四条通信建设工程企业管理人员取得《安全生产考核合格证书》后，应当认真履行安全生产管理职责，接受通信行业主管部门的监督检查。

第十五条通信行业主管部门应当加强对通信建设工程企业管理人员履行安全生产职责情况的监督检查，发现其违反安全生产法律法规、未履行安全生产职责、不按规定接受企业安全生产教育培训、发生死亡事故，情节严重的，应当收回其《安全生产考核合格证书》，限期改正，重新考核。

第十六条《安全生产考核合格证书》有效期为3年。有效期满需要延期的，应当于期满前3个月内向原发证机关申请办理延期手续。

第十七条《安全生产考核合格证书》有效期内，严格遵守安全生产法律法规，认真履行安全生产职责，按规定接受企业通信工程安全生产教育培训，所管辖职责范围内未发生死亡事故的，其安全生产考核合格证书有效期届满时，经原考核发证机关同意，不再考核，安全生产考核合格证书有效期延期3年。

第十八条 通信建设工程企业管理人员在安全生产考核合格证书有效期内，未按规定接受企业通信工程安全生产教育培训，或所管辖职责范围内发生死亡事故的，将不予续办《安全生产考核合格证书》。

第十九条取得《安全生产考核合格证书》的通信建设工程企业管理人员所在单位名称变更、调动单位等，应在一个月内到原安全生产考核合格证书发证机关办理变更手续。

第二十条通信建设工程企业管理人员遗失《安全生产考核合格证书》的，应在公共媒体上声明作废，并在一个月内到原安全生产考核合格证书发证机关办理补证手续。

第二十一条任何单位和个人不得伪造、转让、冒用通信建设工程企业管理人员安全生产考核合格证书。

第二十二条通信行业主管部门工作人员在通信建设工程企业管理人员的安全生产考核、发证、管理和监督检查工作中，不得索取或者接受企业和个人的财物，不得谋取其他利益。第二十三条任何单位或者个人对违反本规定的行为，有权向通信行业主管部门或者监察机关等有关部门举报。

第二十四条本规定由信息产业部负责解释。

第二十五 条本规定自颁布之日起实施。

附件一：关于通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员考核有关问题的说明

附件二：通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考核要点

篇8：项目人员考核表

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状

新加坡百汇集团附属医院,在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行,所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。 每个工作岗位的具体工作都有量化指标,如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等,都将直接与单位、部门和个人创益挂钩,并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。 这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。

美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作;行政主任强调专才模式, 多从哈佛、耶鲁等名校毕业,在医院人事、财务、运营等部门轮转后,到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作,既体现专业化管理和精细化管理,又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式,如人力资源在国内按工作任务分工,岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责,麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。

英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训;医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理,各项指标考核深入且全面,且精细化,强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状

以三甲医院为例, 国内公立医院人员结构配置医生大概占到3 0 % ~ 3 5 % , 而行政人员比例不足10%,医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类: 一是“业务转型”,从临床等部门转岗到行政的人员;二是“军转型”, 从军队转业到医院工作的人员;三是 “专业型”,从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式,缺乏专业的工作氛围。

另外, 大多数医院对行政管理的重要性估计不足,更多地将“医、 技、护”列入医院发展的重点关注对象,便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时,从信息化角度来看,大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统,既不利于医院构建大数据平台,也不利于保存历史数据进行测算。

大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案,还停留在大锅饭阶段,已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化

医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现,行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务,具有较强的服务性。工作内容极其琐碎,也不如临床科室明确,因此很难细化为具体的指标,大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性

行政部门可大致分为以下几种: 医政类、党政类、财务类、后勤类、 其他类。深入至各部门的各岗位,仍然是“一个萝卜一个坑”,具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开,哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核

现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容,考核指标过于单一, 同级同类人员不论何种行政岗位,其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位,其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案,会打击到工作年限短但工作态度认真的员工,也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研

方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题,找出各家医院面临的共同困惑,并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。

问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷,收回90份。从填写人员的科室归属来看:35% 来自医政类,32%来自党政类,15%来自财务类,17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看:职能科室负责人占69%、科员占15%,院领导占16%。从填写人员技术职称看:初中高级均有涉及,其中高级占65%、中级占23%、 初级占12%。另外,35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年~15年之间,24%的人工作年限在5年~10年之间,剩余15%的人工作年限小于5年。

问卷设计主要涉及考核的三个方面:行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系(略)。其中,行政人员考核的基础信息中,58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要,52%的人认为“职务”指标较为重要;行政人员考核的定性指标中,61% 的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点,55%认为“工作能力”的考核较为重要,35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核;从考核周期来看,35%的人希望以“一年”为考核周期,32%的人则选择“每季度”考核; 80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩,20%的人则不希望挂钩。除此以外,80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增,且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果,结合医院实际情况,综合各行政科室的风险程度、 工作强度、岗位关键性等要素,将行政科室按A级到E级分类,A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念,根据行政科室的实际情况,将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2~3个关键目标作为该科室年度考核指标,年终由院务会讨论审核其目标完成情况,完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时,必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来,所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容:医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估,将这些医院划分为4个等级:运行绩效最好的托拉斯获得3星,总体运行很好但没有达到某些标准的为2星,需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星,运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布,让公众了解各医院的运行情况,这既是政府部门对被考核者的一种监管,也是一种综合评定[5]。

在本方案设计中,在同一任职年限内,将员工表现分为一星、二星、 三星,一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定,如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。 而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限,避免科主任打“人情牌”,可按科室总人数的20%~30%设置。

3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈,行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内,行政人员的分值根据任职年限呈线性增加,任职时间达到一定年限后,个人岗位能力的成长愈发有限,因此需设定封顶线。 引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工,强调工作经验的重要性。

注:表格第一行为任职年限,表内数值根据实际情况可做调整,为突出在行政人员考核中主管评价的重要性,三星的分值与下一任职年限一星的分值相同,仅供参考。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算,结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。

行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表,如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。 表格之间的差异可以通过分值加以区分,但分值差距设定不可太大,考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈

在整个绩效考核体系中, 绩效考核只是前期部分,我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量,在问卷调查中设置了相关问题: “ 您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开” “ 如选择公开, 公开的范围是?”。70%的受访者认为需要公开考核结果,在认为需要公开的受访者中,50%的人希望在行政范围公开, 27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性, 为公平公正,避免科主任的偏颇,得到一星的要填写理由,并在科室范围内公开。

每年度通过软件汇总,分析行政科员的绩效情况,诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据,也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台

软件提供5大模块:基础数据维护、 考核评定、 数据审核、 奖金查询及统计分析。 基础数据维护模块包括:科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。 其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块,则通过权限设定给予考核部门最高级别,开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。 所有数据经由软件平台上传汇总,定期备份,软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级,综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面,需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。

引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式,然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性, 针对该难点,我们可将评定表中的星级分值指标化具体化,设立10项左右的考核指标,既有岗位通用指标又有岗位特定指标,确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分,计算机自动加计分值确定归属星级,即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节,以此消除引入定性评定带来的问题。

行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式,条理清晰又相对客观公正。从考核内容看,减少了职称的比重,更注重评价工作能力、 工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限(职业经验)。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理,同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考,各岗位人力资源得到了更合理的配置,在医院现有编制的情况下,提高了行政人员的工作效率。除此以外,打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定,从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变,有助于更好地实现医院的战略目标。

摘要：目的:激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率,建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法:以问卷调查方式,结合医院实际,对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果:建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法,根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论:行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

关键词：医院行政人员,星级考核,薪酬分配,绩效考核

参考文献

[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.

[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角--重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.

篇9：如何对管理人员实施考核？

考核中的用人理念赛马又相马

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

人员得其所

实施“管理人员绩效考核实施办法”，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

具体绩效考核办法

一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核内容：

1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、協作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

五、考核等级：

1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75-84分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60-74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

六、考核结果的应用（工资指基本工资）:

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；为C级者，享受全额工资；为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理；E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

3、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%；全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。

4、季度考核：季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

5、年度考核：A级者，享受A类年终奖；B级者，享受B类年终奖；C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；E级者，停职，不享受年终奖。

七、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

关于分公司经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

大专以上学历优先。五年以上市场营销管理经验。具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）

4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。（5分）

5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。（1分）

12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%（20分）

2、每月完成任务80%-100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%-80%（20×（60-80%）分）