生产管理PMC常见问题

生产管理PMC常见问题（通用9篇）

篇1：生产管理PMC常见问题

1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？

答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。内容来自C 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：

1、生产人员的需求与状况分析;

2、产能的分析;

3、出货计划的审核，生产计划的制定；

4、物料需求的制定；

5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。

三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？

答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。

第二个问题：出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。

第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。

10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢！

答：这些不是您的错误的造成的，公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦，是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很难受。

我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，离开那个不能给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是心痛但没有办法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？

11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请帮忙解答，谢谢！

答：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。

例如：生产一个光盘：

1）预料 每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。

2）注塑 每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。3）压模 每张用时1分钟。

4）印刷 四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。6）包装 每张用时300秒。7）其他耗时 每张约100秒。

根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。PMC管理

12、问：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。就要去复试了，现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。谢谢了！

答：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等 4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。

13、问：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。

答：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：

www.sgwk.info

(15×10)/(20×20)=37.5%，即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)×100%

篇2：生产管理PMC常见问题

从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。

关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。

大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。8

厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。

部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。

现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。

生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都找不到。

采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失

部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。

外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。

高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。

篇3：PMC项目管理浅析

随着国际经济和管理模式的创新, 中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式, “项目管理模式 (Project Management Contract, 简称PMC) ”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司, 在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理, 承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商 (Project Management Contractor, 也简称为PMC) ”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时, 业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策, 其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。

1.1 PMC的主要任务

项目初期阶段, PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面:对建设项目实施方案的优化设计;针对项目实施风险进行消减管理, 尽可能的分散和减少风险对项目的影响;提供有效的融资方案, 协助项目业主进行融资的相关工作;审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件, 确定应统一遵循的建设标准和规范, PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作;为各个环节的审批工作提供咨询和帮助;对设备、材料供货厂商进行考察, 提供合格供应商名单;策划和制定项目实施方案, 编制提供相关项目的投资估算文件;协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件, 并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审, 完成招投标的过程管理。

项目实施阶段中, 由已中标单位组织项目管理机构, 组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议, 履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用, 对项目实施全过程监督管理, 确保项目各项工作有序高效地完成, PMC承包商负责进行:根据协议编制和发布业主审核通过的工程管理规定;确定管理、协调技术条件, 负责项目部分工程的详细设计服务;设备和物资的采购管理工作, 根据协议为业主的采购提供采购咨询或代理服务;积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收;对总承包商向业主移交的资料进行管理, 确保移交资料的质量。

1.2 PMC模式的优势

通过对项目全过程进行优化设计, 努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件, 充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势, 对项目技术方案进行技术经济分析, 努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。

同时, PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略, 有力的降低设备和物资价格, 提高性价比, 减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。

PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验, 结合本项目工程中的实际运行情况, 对项目全周期的现金流进行有针对性的优化, 确保最好的资金管理方案。

2 南宁—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式, 适用于各种大型的工程建设管理, 特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用, 可以充分利用相关专业公司的项目管理优势, 为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。

南宁—柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。

2.1 业主关注的问题

(1) EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。

(2) EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行, 即同时设计、同时施工、同时验收。

(3) EPC承包商如何加强对分包商的管理, 杜绝违法分包, 转包。

(4) EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。

(5) EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势, 如何保障资源投入, 如何采取有效方法, 确保土地外协不影响综合进度。

(6) EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备, 确保进场人员的人身安全。

(7) 依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施, 避免在投产前遗留较多问题, 以保证工程顺利投产和移交。

(8) 业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。

(9) EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。

(10) 针对EPC设计问题, 如何保障设计文件的质量 (内部审核制度、控制设计变更数量等) , 设计进度 (避免因施工图提交延误耽误工期等) 和设计现场代表服务质量 (快速响应现场设计问题等) ;管道的走向如何做到合法;输油站场的选址怎样才能做到合理合法, 适应业主要求。

2.2 PMC项目部服务理念

提高项目参建人员责任心, 加强管理, 严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理, 主要体现以下三方面:

(1) 为业主服务;

(2) 为现场区段监理服务;

(3) 为EPC及各施工单位服务。

3 PMC管理模式存在的不足与建议

(1) PMC属于较先进的管理方式, 对项目管理模式的认识具有局限性, 在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主, 业主意图多样, 为满足合同协议的要求, 追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。

(2) PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商, 需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。

(3) PMC作为传统管理模式的赢家, 在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准, 容易固守传统, 难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。

(4) 中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异, 缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。

因此, 为了及时吸收国外的先进管理模式, 更好的运用先进的管理方法, 我们应该做好:

(1) 善于学习国外的先进管理经验, 及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC, 国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果, 我们应更积极学习优秀成果, 并及时运用于工程实践, 将理论优势转化为实际优势。

(2) 管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程, 必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人, 负责组织制订和完善项目的管理手册, 项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分, 信息、文件和资料的传递流程等相关内容。

(3) PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸, 具体的项目实施由EPC承包商承担, PMC应避免过多干涉总承包商的工作。

(4) PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验, 推动管理理论和实践水平的提高。

摘要：PMC管理模式作为先进的一种项目管理, 伴随着全球经济一体化而逐步发展形成, 并逐步被我国石油系统的工程建设相关有识之士引入到了国内。PMC管理模式是一种项目咨询管理企业受工程项目业主的委托, 作为业主的代表履行项目管理职能, 作为业主管理触角的一种延伸, 帮助业主在各个阶段高效的履行项目管理职责, 保证项目实施的成功。

关键词：PMC模式,工程建设,石油系统

参考文献

[1]阚华峰.浅析项目管理承包 (PMC) 模式的系统结构[J].现代物业 (中旬刊) , 2010:7.

[2]李全云.建设工程项目管理[M].河北人民出版社, 2009:07.

篇4：PMC项目管理浅析

关键词：PMC模式；工程建设；石油系统

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-49-2

1 PMC项目管理概述

随着国际经济和管理模式的创新，中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司，在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理，承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时，业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策，其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。

1.1 PMC的主要任务

项目初期阶段，PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面：对建设项目实施方案的优化设计；针对项目实施风险进行消减管理，尽可能的分散和减少风险对项目的影响；提供有效的融资方案，协助项目业主进行融资的相关工作；审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件，确定应统一遵循的建设标准和规范，PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作；为各个环节的审批工作提供咨询和帮助；对设备、材料供货厂商进行考察，提供合格供应商名单；策划和制定项目实施方案，编制提供相关项目的投资估算文件；协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件，并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审，完成招投标的过程管理。

项目实施阶段中，由已中标单位组织项目管理机构，组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议，履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用，对项目实施全过程监督管理，确保项目各项工作有序高效地完成，PMC承包商负责进行：根据协议编制和发布业主审核通过的工程管理规定；确定管理、协调技术条件，负责项目部分工程的详细设计服务；设备和物资的采购管理工作，根据协议为业主的采购提供采购咨询或代理服务；积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收；对总承包商向业主移交的资料进行管理，确保移交资料的质量。

1.2 PMC模式的优势

通过对项目全过程进行优化设计，努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件，充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势，对项目技术方案进行技术经济分析，努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。

同时，PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略，有力的降低设备和物资价格，提高性价比，减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。

PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验，结合本项目工程中的实际运行情况，对项目全周期的现金流进行有针对性的优化，确保最好的资金管理方案。

2 南宁—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式，适用于各种大型的工程建设管理，特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用，可以充分利用相关专业公司的项目管理优势，为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。

南宁—柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。

2.1 业主关注的问题

①EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。

②EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行，即同时设计、同时施工、同时验收。

③EPC承包商如何加强对分包商的管理，杜绝违法分包，转包。

④EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。

⑤EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势，如何保障资源投入，如何采取有效方法，确保土地外协不影响综合进度。

⑥EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备，确保进场人员的人身安全。

⑦依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施，避免在投产前遗留较多问题，以保证工程顺利投产和移交。

⑧业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。

⑨EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。

⑩针对EPC设计问题，如何保障设计文件的质量（内部审核制度、控制设计变更数量等），设计进度（避免因施工图提交延误耽误工期等）和设计现场代表服务质量（快速响应现场设计问题等）；管道的走向如何做到合法；输油站场的选址怎样才能做到合理合法，适应业主要求。

2.2 PMC项目部服务理念

提高项目参建人员责任心，加强管理，严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理，主要体现以下三方面：

①为业主服务；

②为现场区段监理服务；

③为EPC及各施工单位服务。

3 PMC管理模式存在的不足与建议

①PMC属于较先进的管理方式，对项目管理模式的认识具有局限性，在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主，业主意图多样，为满足合同协议的要求，追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。

②PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商，需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。

③PMC作为传统管理模式的赢家，在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准，容易固守传统，难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。

④中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异，缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。

因此，为了及时吸收国外的先进管理模式，更好的运用先进的管理方法，我们应该做好：

①善于学习国外的先进管理经验，及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC，国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果，我们应更积极学习优秀成果，并及时运用于工程实践，将理论优势转化为实际优势。

②管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程，必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人，负责组织制订和完善项目的管理手册，项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分，信息、文件和资料的传递流程等相关内容。

③PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸，具体的项目实施由EPC承包商承担，PMC应避免过多干涉总承包商的工作。

④PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验，推动管理理论和实践水平的提高。

参 考 文 献

[1] 阚华峰.浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构[J].现代物业（中旬刊），2010：7.

[2] 李全云.建设工程项目管理[M].河北人民出版社，2009：07.

篇5：生产管理PMC常见问题

法

Pmc的工作职责和常见问题解决方法

Pmc是英文Product material control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：

Pc(Product control)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划(即mRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。

mc(material control)：即物料计

划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等

。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。

由此可见，Pmc是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕Pmc展开(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。

Pc的职责：

1、从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。

2、动态模拟生产，摆mPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。

3、根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单

交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。

4、开立工单等制造指令。

5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。

6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。

mc的职责：

1、整理归档Bom表，作为物控的最基础最基本性文件。

2、根据交管或生管的mPS，制定mRP(物料需求计划)。注意mRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。

3、开立请购单，实施请购作业。

4、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收(对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能)。

5、对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。

6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。

7、原物料库存管控，呆滞预防和处理。

Pmc一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门(在某些企业中生管物控还由同一人担任)，且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，Pmc往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。

所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。

Pc和mc都有纵向一体化(一人完

结)的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。

Pmc常见问题解决办法：

1、交期不能达成

交期不能达成常见的原因是资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。或者是工厂库存管控太严;而客户紧急订单太多，数量太少;工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。

2、物料不到位，停工断线

原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。

3、生产过多，致库存呆滞

原因：客户定单过小，且多急单;客户经常换货;工厂有规模生产效应。

4、错误生产

篇6：PMC生产计划如何复盘



联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。

大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。

说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。

柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。为什么要复盘？

因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。

复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。复盘的三种类型

复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘

就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。

其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。

第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。

用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人

能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；

二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而**出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。

复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。

团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色

首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人

引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。

一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。

要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问„„在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人

设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。

问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。

问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。

信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。

在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。

思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人

叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。

叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。

另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。团队复盘的内容

这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。

事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。

此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。

就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。

所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？

问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。

细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。

“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。

比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？

通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。

接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。

最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提

最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。

复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。

此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ „„

当初是怎么决定的：

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？ „„

让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ „„

这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。

团队复盘的步骤

内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标

目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。

回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。

结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。

结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程

叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。4.自我剖析

自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：

对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：

   可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？

然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。5.众人设问

众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。6.总结规律

总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：

复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续：

复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续：

复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证

除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。8.复盘归档

这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。

归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

篇7：PMC-生产与物料控制

目录 简介

应用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

使用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

展开

简介

⒈ PMC = Product Material Control

生产及物料控制，通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；

MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

⒉ PMC = Project Management Contract

项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

应用技巧

生产与物料控制

供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（PMC）生产与物流控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制

1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

物料管理与库存控制

1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）

降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）

标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

物料计划与仓储管理

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化

4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

PMC主要权限

1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权；

2.生产计划、物料计划审批监督与解释权；

3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权；

4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权；

5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权

6.物料采购进度的监督权；

7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

PMC各工作岗位说明及考核指标

1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明

岗位名称：

“PMC经理”

所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。

“岗位职责”

1.销售订单及变更的评审；

2.生产订单的审查，产销评估和协调；

3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；

4.临时采购和紧急采购的审批；

5.制定产品生产周期；

6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；

7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；

8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作

9.参与供应商的评估和考核；

10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；

11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；

12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；

13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；

篇8：PMC在项目定义阶段的管理

IPMT一般由各职能部门和各装置或单元项目执行团队 (PMT) 混合而成, 一般实行矩阵式管理。IPMT职能部门包括设计、采购、施工、控制、质量、HSE管理、生产准备部、法律商务部、行政部门、IT文档部、人力、财务部等。

IPMT理念是最大程度地使用国内力量执行项目, 同时采用能带来额外价值并在其他项目验证过的国际实践和原则;充分利用我国项目管理和实施的优势, 并借鉴国际先进方法, 以最少的成本实现最佳绩效;实现不同行业的相互融合, 取长补短。

PMC是指项目业主聘请某一个单位 (一般是有实力的工程公司或咨询公司) 代表其进行整个项目建设过程的管理, 这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商 (Project Management Contractor, 简称PMC) ”。PMC主要为业主提供技术和管理支持, 而项目业主主要进行决策 (见图1) 。

1 PMC模式

PMC模式一般分为3类:第一类是代表业主管理项目, 同时还承担部分工程的设计、采购、施工 (即EPC模式) 工作, 这种模式对PMC来说风险较高, 但相应的利润、回报也较高;第二类是作为业主管理力量的延伸, PMC与业主共同组成IPMT管理团队。管理设计、采购、施工或EPC承包商, 而不承担任何设计、采购和施工工作, 这是目前比较常用的模式, 风险也较低, 相应的回报较上一类也低;第三类是作为业主的顾问, 对项目进行监督、检查, 同时将未完工作及时向业主汇报, 这种PMC模式风险最低, 但回报更低。

2 项目阶段划分

项目阶段一般可划分为项目定义阶段和实施阶段。

1) 项目定义阶段主要为进一步定义项目的总范围、工艺总路线、总平面布置、总概算、总进度以及各项设计工作的安排和落实等工作, 包括PDP工艺包的落实和完成、总体设计落实和审批、基础设计 (BED) 以及长周期设备采购、设计和其他承包商的落实。

2) 项目实施阶段包括详细设计、采购、施工, 以及调试、开车和性能测试。

3 PMC在定义阶段的主要管理工作

项目定义阶段PMC的主要工作是落实项目定义所必需的各项批文, 选择专利商和总体院、方案的比选优化, 提出项目统一遵循的标准、规范, 负责组织审查工艺包设计、总体设计和基础设计;提出项目实施方案, 审查项目投资估算;编制招标文件等。如组建IPMT、确定总体院和专利商、IPMT管理程序文件的编制发布、长周期设备采购、承包商和监理招标等。具体工作如下。

1) 编制项目管理程序文件和规章制度

PMC首先应结合项目管理目标及其优先顺序, 尽快编制适合项目特点的项目管理程序文件和管理制度, 搭建项目管理体系的框架。

2) 科学组织好项目各种招评标工作

以项目业主采购管理制度为基础, 建立科学合理的项目招评标制度、程序和操作办法, 做好对员工的采购培训和教育, 强化对招评标工作的监督、检查和考核, 使每一项重要的招评标工作都有实施方案、工作程序和检验标准, 确保项目招评标工作的公开、透明、规范。

3) 监督检查设计承包商高质量完成PDP、总体设计和BED

总体设计和基础设计是控制投资、规避风险的关键阶段。PMC将认真协助业主开展专利技术选择, 管理设计承包商高质量完成总体设计及相关审查。确保基础设计将提供更准确的全厂物料平衡、公用工程消耗以及装置之间的能量互换、蒸汽分级利用等。满足提供长周期设备订货的设备规格、型号和设计图纸。

PMC设计管理人员将到专利商、总体院和装置院办公室进行监督、检查、协调和管理, 做好设计过程控制管理;积极协调专利商、总体院、装置院、供货商、政府和上级机关等的界面管理;通过加强设计管理、优化设计方案, 把项目价值优化落到实处。

4) 提前做好长周期设备采购工作

PMC将协助业主科学统筹, 抢前抓早, 提前对长周期设备承包商进行资格审查, 及时组织开展长周期设备的招评标工作并及时签署有关合同。

5) 积极协调各种政府报批工作

PMC将协助业主积极做好与政府和上级机关的协调, 尽快获得项目核准所需的环评报告、安全评价报告、水资源论证报告、地质灾害危险性评估报告、矿产压覆报告、地震安全性评价报告等多项需要政府审批的文件和手续, 为项目设计工作开展和顺利实施开好绿灯。

项目定义阶段包含了施工图设计开始前所有的工程活动, 该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%~25%, 但对整个项目投资的影响却高达70%~90%, 因此项目定义阶段对整个项目建设具有决定性的意义。

4 PMC在定义阶段的管理优势

PMC可运用自身的技术优势, 对项目方案进行比选优化, 确保项目技术先进、经济合理、安全可靠。

PMC能发挥自身的管理优势, 根据项目的技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取EPC、EP+C、E+PC的模式等。协助业主确定适合的采购管理模式。

PMC可通过其丰富的项目管理经验, 并结合工程实际情况, 对整个项目的施工进行优化。

PMC能充分发挥工程项目管理承包的优势, 从施工质量、进度、安全、资料等方面对承包商进行严格管理, 使业主的管理得以充分延伸。

PMC主要有以下优势。

1) 有助于提高建设期整个项目的管理水平, 确保项目一次投产成功

PMC大都是国内外知名的工程公司, 有着丰富的项目管理经验和技术优势。

2) 有利于业主控制项目投资

PMC在项目定义阶段通过设计方案的优化、VIP服务增值等, 对整个项目投资的70%~90%费用进行控制, 从而实现节约投资的目的。

3) 有利于减少业主建设期管理机构和人员

相比建设指挥部的管理模式, 其人数众多, 组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置, 也是不好解决的问题。但PMC恰恰解决了这个问题, 在工程建设期, PMC会根据项目进度组织相应的管理人员, 而业主仅需较少的管理人员对项目进行决策和监督指导。

5 PMC项目管理存在的问题

1) PMC管理人员角色急需转换

PMC服务的对象具有不同的文化水平及工作背景, 成员来自不同的行业, 不同的公司, 不同的地方。分别从事化工、水电、电力等方面的工作。在文化、思维、工作方法等方面存在多元化现象。必须先通过一段时间的融合、沟通, 激发对不同文化和不同行业的兴趣, 才能形成独具项目特色、多元文化的管理团队。

由于业主人员大多数没有技术方面的管理能力, 特别是设计方面的管理经验。造成定义阶段技术方案反复论证, 决策周期长。

而PMC的管理人员大多数是施工单位、设计单位或监理单位转型, 习惯了乙方思维, 还不会当“业主”, 角色一下转变不过来, 缺少业主管理方面的经验和能力。有时得不到业主的理解和认可。

2) 业主对PMC定位不清

业主对PMC期望值过高, 认为PMC是万能的, 常常混淆PMC与设计、EPC或监理的角色。其实PMC模式既不是设计, 也不同于EPC模式, 更不同于监理模式。

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理, 是业主管理工作的延伸, 一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段, PMC的任务是代表业主对各设计承包商和供应商进行协调管理。代表业主负责管理协调和监督审查工作。

PMC不是设计, 不能代替设计单位的工作和作用。

PMC是业主的代表, EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的管理服务, 而EPC是进行具体项目的实施。

PMC与监理有着本质的区别, PMC代表业主管理项目的各个方面, 是业主工作的延伸, 站在业主的一方。PMC是由业主根据需要而选择的, 没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方, 接受业主的委托, 是公正的第三方。监理则是国家的强制要求。

6 结语

PMC属于一个新的建设管理模式, 尚处于探索和完善阶段。大家对PMC的认可还需要一个过程。特别是业主对PMC的理解和定位, 是PMC开展工作的基础。要避免越俎代庖、相互扯皮、职责不分的现象发生, 充分发挥各方的积极作用。

PMC应牢固树立为业主服务的意识, 处理各种问题都要从业主的角度考虑。坚持对业主负责。加强与业主的沟通, 当好业主的“参谋”, 及时提出意见建议, 供业主决策。提供PMC高超的管理水平和技术实力, 赢得业主对PMC的信任和支持。

参考文献

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[3]王莉, 靳正利.海外管道工程PMC项目管理理念与实践[J].石油规划设计, 2011 (2) :23-25+50.

[4]丁郡瑜.工程项目PMC合同管理的难点及应对措施[J].工程建设与设计, 2010 (4) :119-122.

篇9：生产管理PMC常见问题

项目管理承包商的项目管理模式(Project Management Contract简称PMC)进入我国，并成功应用。

关键词：建设工程；PMc管理方式；PMc管理模式；项目管理承包；工程建设；应用

PMC(Project Management Contract)作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PM C就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。我国自上世纪90年代引入国外项目管理方式以来，随着我国经济的快速发展，先进的项目管理方式提到了广大的业主面前，PMC项目管理承包模式因其独特的优点，而受到广大业主的青睐。

一、PMC的概述

PMC是英文Project ManagementC ontractor头字母缩写，IlPProj ect(项目)Management(管理)Contractor(承包商)。PMC项目管理是一种委托代理关系，项目管理单位根据业主的委托，依据项目管理合同，对工程进行管理。在整个项目管理合同体系中，可认为项目管理单位的地位是“代甲方”，而不是传统意义上的“乙方”。由此可见，代建制是现阶段最高级的工程管理模式，这个概念是很广泛的，所涉及的合同内容和形式也是不一样的。但是，针对具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务，并得到相应的报酬，这是比较完整意义上的委托代理。

二、PMC项目管理的工作的内容

PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PM C项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。PM C被分成两个阶段来进行，即前期阶段(又称定义阶段)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计／采购／施工阶段)。

1、前期阶段

在前期阶段，PM C要负责组织／完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC或EP+C)。这一阶段业主主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC(或EP)招标文件，对EPC(或EP)投标商进行资格预审，完成招标、评标。

2、实施阶段

以双方在合同中明确的项目建设投资控制价为PMC承包商的经济承包目标，NJPMC承包商要保证在此额度范围内完成既定的建设任务，要按照约定的形式和要求分阶段提供此经济承包目标的实施计划和总结报告，供业主评价。对于超过控制目标的部分投资按照管理责任范围分担风险，即如果投资额发生变化，属于房地产开发企业职责范围内的事宜导致增加的投资由房地产开发企业承担；反之，由PM C项目管理承包商承担。同样地，双方可以在项目建设的工期、功能、质量标准等方面形成目标明确的管理承包。

三、PMC项目管理在建设工程中的实施过程的难点

PMC除完成项目管理服务的全部内容外，还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责，实现对项目的全面管理。PMC不同TPM的基本区别是把通常业主的职责也拓展为服务的内容。虽也称“承包”，但与工程总承包的基本区别是它并不直接“承包”项目的目标参数(投资、质量、工期等)，而是直接参与制定这些目標参数，且其服务收益也不与这些目标参数数值直接挂钩.此外，PMC的责任风险比PM高。因此，从事PMC服务的收益比PM服务的收益除因服务内容扩大的增量外，还因更大的责任风险而增加其风险收益。PM C的难点在于如何合理确定其参与项目融资及风险理等原本业主职责的权责界限和管理界面，以及如何合理确定其服务的收益。以上两类项目管理服务的需求形式，从我国建设市场实际情况来看，在相当长时期内应以项目管理服务(PM)为主流，并应积极促进和推动向其中的“全方位、全过程委托咨询监理”的方向发展。

四、PMC项目管理在实施过程需要注意的问题

1、PM C在实施时要注意处理好PM C承包商与监理的关系，由于我国法律强制实行工程监理制度，而监理的功能与PM C承包商的职能有重叠，需要合理划分两者的工作界面，加强双方的交流，避免产生责任不清或重复管理的现象.在南海石化项目中，监理公司将自己定位于保证PMC承包商的项目管理符合中国法律法规的规定，对PMe承包商的职责进行补充[s]，收到了较好效果。

2、需要培育公司的融资能力

工程建设项目的规模越来越大，PMC模式更适合于大型项目，而业主的融资能力相对不足，PMC承包商需要在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面支持。而我国建设工程公司在融资能力方面基本上是空白，严重制约着企业的发展，所以需要尽快熟悉项目融资的方式和渠道，建立良好的融资实力和信誉，提高实施PMC模式项目的能力。

3、积极准备人才，学习项目融资

随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。

结束语