关于精益生产的常见问题（共11篇）
篇1：关于精益生产的常见问题
高效低成本的汽车生产在多车型混线生产中得到了集中展现，而且，随着技术的不断发展和“降本增效”要求的不断提高，如何实现更高水平的汽车混线生产，这是很多厂商都在进一步研究的热点，北京现代在这方面也做出了有益的探索。
随着汽车产品多品种共线生产技术的不断发展，北京现代在高效、高柔性汽车制造领域不断进取，2007北京现代将初步实现伊兰特、索纳塔、御翔、雅绅特、途胜等5种车型的混线生产，这为高效率工艺编排和实现一流的生产质量提出了很大的挑战。本文将从工艺编制、TFT活动的重点问题突破、全员提案活动的推广、实现全工位的标准作业等方面来阐述我公司总装车间实现多车种混线生产的一些经验和体会。面临的挑战
我公司总装车间的混线生产面临很多挑战，车种多、车型多，且各种车型的目标产量不同，具体如表1。
表1 车种差别大、车型种类多、目标产量各不一致
总装生产线实行双班制生产，设计生产能力为30万台/年，目前生产时速66UPH（每小时产能），今后可提高到68UPH；生产工位为232个，其中内饰线66个工位，底盘线45个工位，最终线76个工位，OK线17个工位，车门线28个工位；内饰线、底盘线、最终线、OK线采用串联方式连接在一起，整体上是一条生产线。图1中绿色区域为生产线输送线，黄色区域为材料码放区，单工位长5.8m，整个总装线非常长。
图1 生产工位
五种车型共线生产的装配工艺编制
1、工艺卡
工艺卡是装配工艺编程的基础性文件，主要内容有：安装作业内容和要求；安装部件的名称数量和名称；安装部件的工具和要达到的扭矩标准；安装工时。
图2 发动机固定销
表2所示为汽车发动机在装配过程中使用的固定销（图2）的安装工艺卡中工时部分。这种工时编制采用模特法（MODAPTS）计算得来，是国际公认的制定时间标准的先进技术，该方法利用预先为各种操作所制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察和测定来确定，因此这个工时也常常被描述成净工时。
图3 不同的作业方式，不同的编程效率
2、生产节拍
生产节拍用来确定理论上完成生产线上某一道工序所需要的时间，以生产速度68UPH计算，生产节拍＝3600s/生产速度＝3600s/68＝52.94s，即理论上一个工位的操作者在单车型作业生产时最多花费时间是52.94s，如果超过这个时间，说明作业者不能按生产节拍完成作业要求。实际工作中，操作者的作业工时包括两个部分：精密工时和辅助工时。
（1）精密工时：作业者需要完成的工艺卡上要求的累计工时。每张工艺卡上的工时不同，每个操作者完成的工作包括在数目不等的工艺卡中，但工艺卡中工时累计不能超过定额生产工时。
图4 总装生产线生产合格率
（2）辅助工时：精密工时是将工艺卡工时机械累加，但实际上一个作业者要完成的作业任务不仅仅是一张工艺卡所要求的作业，工艺卡与工艺卡之间的衔接作业、人员的移动、必要的准备和休息时间等都是没有包括的，因此，这类时间多采用实测或经验估算，如北京现代直接采用韩国现代的计算方法：辅助工时＝精密工时×0.17。
3、人员定额
将整车累计工时（精密工时+辅助工时）除以生产节拍，得到的是理论上需要的人员定额，也是最经济的作业人数。但在本案例中存在5种完全不同的车型，存在完全不同的累计整车工时，也就存在完全不同的理论人员定额。确定最终的人员定额必需要综合考虑各个方面的条件因素，核心要求是用最少的人员定额完成5种车型的混线生产。
图5 总装生产线综合运转率
4、编程效率
在实际生产中，每个作业者的作业时间不可能与生产节拍完全一致，理论上是小于工时定额的，因此得出：编程效率＝作业者实际作业工时/（生产节拍×人员定额）。拟定本案例的编程效率为95%，实际作业工时＝生产节拍×95%＝52.94×95%＝50.29s。这表明实际生产中，每个作业者理论完成的单车作业时间为50.29s，这将为下一步的工艺编程提供依据。
5、五种车型共线生产编程的实现
汽车装配线的编程紧密围绕5种车型共线生产这一特点展开，同时包含人员定额最小化、编程效率最大化的原则。
表2 发动机固定销安装工艺卡部分内容
（1）主要车型的作业编程。从表1的产量可以看出，伊兰特计划产量占全年计划产量的46.2%，因此，应首先实现该车型在生产线上的工艺编程，主要考虑以下几点：
□ 工艺卡按照装配工艺顺序整理排序，为工艺编排做好基础工作。
□ 移动距离最短原则，从图1中可以看出，作业者移动范围在长度5.8m，宽度为2.1m（0.8＋2.6÷2）的工位区间内。
□ 初次编程时应尽量确保多数工位的理论工时，避免工时平均化，具体如表3所示。这种编程方式主要是考虑到辅助工时的不确定性，在生产中存在变化因素较多，因此要为今后的改进和后续车型的工艺编排留有空间。
□ 一去一回原则。减少操作者的移动距离，可以最大限度地降低工时浪费。作业者接近安装车辆时确保携带所有所需工具和零部件，工艺编程中避免在同一工位安排过多的零部件或工具。图3所示为两种不同的作业人员移动轨迹，第一种要返回物料区（作业④），第二种没有此作业，编程效率提高较多。
表3 各工位工时安排
（2）在主要车型排布完成后，依次将其他车型按照上述原则进行工艺排布，并注意以下问题：
□ 大尺寸零部件分散在不同的工位。
□ 非主要车型工时可适当超过生产节拍。假设某工位主要车型伊兰特工时为30s，那么其他非主要车型，如索纳塔，在这个工位最大可编排的工时为70s，这样依然可以保证平均工时50s。前提条件是生产线上索纳塔车型不能连续投入，即必须在两个索纳塔之间有一辆伊兰特，才能确保此工位的作业时间不超出生产节拍。
□ 当非主要车型整车工时超过伊兰特车型太多时，必须增加人员的特殊排布。以途胜车型为例，在最终线超过伊兰特车型工时150s，依据人员定额最小化原则，应增加一个作业人员完成全部150s作业，前提是要保证两个途胜车之间至少要有两台伊兰特。
□ 某车型工时在某一工位超生产节拍时，此车型不连续投入原则。不同的车型投入排列有不同的要求，车型投入顺序必须纳入严格生产管理。
（3）工艺编程形成的文件输出。5种车型的共线生产全部编程完成后，形成3个主要文件：
□ 工艺编程文件。用来指导生产的最主要的文件，包括人员分布和作业人员定额。
表4 TFT课题小组主要活动安排
□ 气动工具台账。气动工具是总装车间最主要的使用工具，工具台账包括不同规格气动工具在生产线的使用排布及其数量，方便工具管理与维护，确保生产质量。
□ 定扭矩检测扳手台账。螺纹扭矩是总装车间最主要的质量控制内容，此文件是扭矩管理的最基础的文件之一。提高多车型生产性与质量的TFT活动
工艺编制好后，在实际生产中的最初运转阶段还会存在有很多问题，主要有以下几点：各车型同一作业部标准件使用不统一，套筒类工具更换频繁；同一作业部紧固扭矩不统一，定扭检测扳手配备过多；作业中各零部件使用的包装纸解包耗费时间过多；分装作业延迟引发启动率降低；在同一作业中，工具替换次数多。为尽快改善以上主要问题，我们成立了TFT（Task Force Team）课题小组，包括总装车间、生产技术部、生产管理部、质量管理部、产品工程部等部门的专职负责人。TFT是围绕某一改善主题而开展的问题攻关小组，一般由3～10人组成。TFT是临时的虚拟组织，在功能上类似于常说的QC小组。
1、活动阶段与日程安排
表4所示为TFT课题小组主要活动安排。
2、效果分析
TFT小组针对实际生产中暴露的主要问题点进行有针对性的改善，阶段效果明显（表5）。
表5 TFT小组的质量改善工作效果分析
全员提案活动与标准作业
我公司开展全员提案活动，改善生产，全员参与的提案活动也有利地促进了标准作业的生成。
1、提案制度
提案制度又称合理化建议，是员工对于公司的质量控制、成本节约、生产活动改善等提出建议，同时提出这些建议的解决方案。在此过程中，员工将获得与该建议贡献度同等价值的奖励。
2、提案制度的核心
提案的产生源于每个员工对自己的工作都非常熟悉，经由员工本人提出的意见能更加贴近问题的核心。例如，工具摆放的核心是工具摆在什么地方最方便工人拿取和使用，且不会对车身造成划伤，这点只有实际操作工自己最有发言权。
3、标准作业
标准作业是策划人、物和设备的最佳组合，从而排除不必要的重复作业，按照作业时间、顺序、标准这3个要素进行操作，安全、迅速地生产出精良的产品。标准作业包括单位时间、作业顺序、手持量的标准等三要素。
4、标准作业需确认的事项
标准作业需确认以下事项：人和机械作业时间的可视化管理；清楚了解使用物件的存量；从反复作业中发现问题的真正原因；发现工序中的瓶颈问题，从而将其改善；限制进入工序的待加工品数量，以实现消减待加工品；暴露物品的配置和排列问题；管理者可以实现可视化管理；可以成为作业指导书或作业标准书；防止作标准以外的事；遵守标准作业，使品质、数量和成本的管理得到落实。效果分析
我们的混线生产体系建立之后，2006年累计生产销售29万辆，没有由于生产的原因而未完成计划，且总装生产线的生产合格率达到91.3%（图4），接近同期的韩国现代93.5%、日产公司92.7%。总装车间的综合运转率达到95%（图5），主要是设备不稳定造成的，作业原因的影响可忽略。这些数据可以看出：总装车间多车种混线生产体系的建立成功的、高效的、令人满意的。总结
总装车间的多车型混线生产体系的建立是一项长期性的工作，是一个不断完善的过程，大致可以分为3个步骤——“面”的建立（作业编程），“线”的突破和完善（TFT活动），最终“点”的细化和深入（提案活动）。显然第一个过程是基础，而后两个过程将随时准备完善第一个过程，并不断提升作业品质，提高企业竞争力。January 05 两种车型混线生产的装配线改造
汽车行业的竞争越来越激烈，纵观汽车市场，单一车型销售额超过10万辆的汽车工厂非常少，汽车厂必须有较宽的产品谱系，才会更有竞争力，因此，在同一条生产线上生产更多品种的汽车已经是不可避免。现代化的生产线必须是柔性化的生产线，即多种产品共线生产。
而且，为了缩短汽车研发的时间，加快产品投放市场的速度，汽车工厂的建设与汽车产品设计往往是并行的，而这样建造出来的生产线不可能一下子就满足柔性化生产的需要，企业往往采取的是在现有的生产线上，适当地改造它来实现多品种的共线生产。那么，怎样才能在同一条生产线上实现多品种的混线生产呢？以汽车车身的生产过程为主，本文将重点介绍汽车车身装配线的改造方法。
汽车装配线改造方案的制定
在汽车厂，生产线是由车身车间、油漆车间和总装车间的生产线组成的。在车身车间内，为了保证拼装出来的车身精确度，拼装在一起的零件需要在夹具上进行定位后焊接而成，所以对车身车间而言，对车身的外形敏感度较高。在油漆车间，工人通过喷枪对车身表面进行油漆，考虑到设备的投资和场地大小的合理性，一般喷枪的数量是被控制的，同时为了保证油漆颜色的质量，在产品的颜色有交替时还需要清洗喷枪。由于清洗需要时间以及在清洗喷枪的时候会损失部分原材料，从节约工时和减少成本的角度考虑，油漆车间不希望在生产过程中频繁更换油漆的颜色。并且当有色差较大的产品相邻进入喷漆线时，为了使前后车辆的不同颜色油漆不相互飞溅造成色差，还需要考虑在两组颜色产品交界处留有空位，从而会造成产量的损失，所以油漆车间对生产的产品颜色数量和颜色的排序方式非常敏感。在总装车间，由于装备不同、品种不同，在相同的工位上，装配到车身上的零件经常是不同的，甚至装配时间也不同，为了使每一种不同的产品在指定工位上能安装完规定的零件，不仅需要考虑在有限的工位周围的场地上零件怎样堆放，使工人在产品到达工位的时候能取到需要安装的零件，而且还需要考虑工人装配时间的搭配，例如将需要装配时间较长的车型和需要装配时间较短的车型间隔着排序，以平衡装配时间，所以总装车间对混线生产时汽车的装配非常敏感。
综合以上各方面要求的考虑，汽车装配线改造方案的制定应该遵循以下几条原则：
1、改造的项目尽量少，改造规模尽量小；
2、改造工期尽量短；
3、注重操作的方便性，优先考虑运营成本；
4、改造应该尽量不影响生产；
5、生产线是一个整体的系统，改造也必须是在一个系统中改造；
6、计算、控制改造的经济成本；
7、基础数据必须现场实测，不能相信旧图纸。
汽车车身装配线的改造
在生产过程中，汽车车身按照先后顺序要分别经过模具冲压、夹具焊接、滑撬、吊具等工位。而且，在汽车车身的生产过程中，要交替用到好几次滑撬和吊具，才能生产制造出来。
汽车车身的吊具一般有两种：一种是自身带有驱动电机，可以单独控制吊具的状态；另外一种是自身不带有驱动电机，移行靠链条的驱动，车身的交接靠其他的装置来完成，例如升降机、吊运机构等。
在生产过程中，与汽车车身相关的模具、夹具一般是不能共用的，需要重新开发。尤其是汽车的模具，开发周期长（需要1年以上），这往往决定了汽车产品推向市场的总时间，所以必须提早做这项工作。而吊具、滑撬等与汽车车身的接触面积很小，经过适当的改造以后就可以实现共用，下面具体论述其改造的方法。
现假设A车为生产线上正在生产的车型，B车是正在开发的车型，装配线改造的目的是实现A、B两种车型的共线生产。
如图1所示，A1、B1分别是A、B两车的前脱钩，可作为工艺支撑点，A2、A3、B2、B3分别是A、B两车的工艺吊点，A4为辅助吊点。图中标示的M、N、L、D、M1、N1、D1等都是吊点或支撑点之间的距离，在项目进行初期，工程师必须收集到准确的数据，以备改造设计时使用。
图1 A、B两种车型关键工艺点 步骤一：比较车型A、B，确定共用的工艺吊点
两车型的工艺吊点之间的距离N＞N1，说明两个车型的吊具不能共用，必须进行改造。确定A2、B2两吊点为两车的公用吊点，如图1示，直线AB为A、B两车的基准线，先确定基准线，要确保在任何状态下，这个基准线都是正确的，则两车型在生产线上的相对位置就得到了确定，而A、B两车型的位置偏差（见图2）：
图2A、B两车型的位置偏差 O=M1–M
按照这个相对位置对生产线上的工艺装备进行改造，可以顺利完成吊具、滑撬之间的转接。
步骤二：改吊具的前后距离、宽度，并考虑是否干涉
基准线确定了，则要按照B车工艺吊点之间的距离N1增加一个吊具支脚，以便能够起吊车身；D＞D1吊具的吊点需要伸长，一般的两种车型，这个改动都不会很大。在这个过程中，要分两个方面考虑干涉，重点关注：
1、现有的吊具是否会干涉B车？
2、新增加的支脚是否会干涉A车？
经过认真的校核，如果得出结论是不干涉，才可以确定吊具的改造是可行的。
需要注意注意的是，吊具中吊杆如果伸进B车型的轮胎装配区，则需要将中吊杆向前移动，而不仅仅是增加吊点。
步骤三：改滑撬前后定位点
按照已经确定的车型位置，对滑撬进行改造，在滑撬上增加定位点，可以考虑重新选择B车型的工艺支撑点，使经过改造后的滑撬可以同时适用于A、B两种车型，同时保证滑撬的位置不改变。
步骤四：改升降系统
这一阶段主要是针对升降机上与车身接触的支腿、托块等，按照吊具上车身的位置，调整支腿、托块等，使之能够同时接住A、B两种车型，这需要经过反复的模拟、试制，如果两车型的外形相差不大，实现起来并不困难。但当A、B辆车型的外形相差甚远之时，就需要调整、扫描相关车身的光电开关的位置，使之适用于两种车型，在一般情况下，升降机构本身的结构不需要改变。
步骤五：更改板线支撑
板线支撑的改造按照同样的方法与程序，保证车身的位置，经过模拟、试制可以完成支撑的改造。特别值得注意的是：设计时要充分考虑员工操作的方便性，万万不可将支撑伸到车体之外。
经过实践检验，按照本文论述的方法进行两种车型混线生产的改造，被证明是可行而且适用的。
结束语
生产一款新车时，不用更换吊具和滑撬，只需要进行相应改造即可，打破了目前行业内普遍存在的―品牌——生产线‖的一一对应关系。这就意味着，不同的品牌、类型及款式的汽车都可以根据需要，使用混线模式进行装配。这样，工厂可以实现高度柔性，同时还可以大幅节约成本、缩短时间，从而在开发新车的过程中获得更高的回报。(end)
篇2：关于精益生产的常见问题
在受到汽车制造业市场大环境的影响下，我们企业的经营环境也随之变化，人工上涨、人民币增值、材料上涨、售价降低等因素直接造成产品制造成本大幅上涨，利润空间大幅萎缩。只有当我们结合企业的生产实际，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。因此，大力推广和开展精益生产，势在必行。通过学习，我谈谈以下几点想法：
一、消除浪费．降低成本
丰田公司的藤尾长曾阐述了可被消除的七种主要类型的浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。
众所周知，大多数企业中存在着惊人的浪费现象，导致成本居高不下，因此我们需要顺应时代潮流、加快改革改制。目前我们公司正着力筹备精益制造管理系统的实施，这套管理系统能在与生产设备和现场硬件集成的情况下，发挥出管理经营的最大效能，能够给公司带来高速的周转率，缩短运转周期，降低制造成本。同时，我们还要找出差距，并落实相应的措施，不断提高公司的经营管理水平，从而达到规范管理、消除浪费、降本增效、提高竞争力的目的。
二、善待员工，发挥人的作用
按照精益生产理念，我们要把员工看成是财富，而不是人力机器。精益生产是通过现场改善、生产线平衡等工作合理安排人员，使他们成为生产线的核心。为了发挥人的作用，提高系统的效率和可靠性，我们需要应用人机工程改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过建立企业文化，提高员工的思想素质、爱岗敬业以及团队精神，通过科学文化教育与技术培训，提高人的业务素质，通过激励机制，提高人的劳动积极性与工作热情。
三、精简组织机构，提高管理效率
一般企业基本采用“金字塔”式集中管理组织机构，与此相对应的层次化管理与控制结构，不仅制约着底层的主观能动性，而且制约着整个企业对于市场的响应速度。因此，必须运用精益生产的理念，尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上，纵向减少层次，将“金字塔”式的组织机构扁平化，横向打破部门壁垒，实行分布式网络管理结构。只有这样，才能提高企业对于日益变化的市场的适应能力。
四、精益求精抓质量。实现产品零缺陷
精益生产理念注重源头质量控制，这意味着必须一次就把工作做好，工人必须成为自己工作的检查者，每人都必须对产品质量负责。因此，我们要从现在做起，精益求精、持之以恒地抓好质量管理，抛弃“凑合”的工作态度，将全面质量管理真正落实到企业的各个角落，把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样，在激烈的市场竞争中，我们才能占有一席之地。
篇3：关于精益生产的常见问题
1 精益生产简介
精益生产伴随着中国改革开放的春风于上个世纪80年代初期进入我国工业领域, 至今已有30多年的中国化实践历程。所谓精益生产是指通过对企业职能架构重组, 员工改善潜力挖掘、管理方式及市场供求等方面的变革, 使企业的生产运营系统能灵活适应用户需求不断变化, 消除一切不增值的活动, 达到企业瘦身, 员工不累, 以较少的投入获得最大的收益之目的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业运营所占用的各类资源, 消除生产和管理中出现的显性和隐性的8大浪费为主要目标的生产方式, 同时它又是一种文化, 一种理念。精益生产方式作为21世纪最佳管理模式, 其发展历时30多年, 经历了两子阶段, 一个是日本企业向丰田生产方式转型子阶段, 第二是美欧企业向精益生产方式转型阶段[1]。精益生产在西方企业的成功, 加速了向发展中国家传入的步伐, 目前, 已风靡全球, 成为了企业提升核心竞争力的必有之路。
2 精益生产在实施过程的问题以及对策分析
精益生产成功的实施不是一触而就的事, Y公司实施的过程中同样面临着一些问题, 下面就对比较典型的以下四个方面的问题进行探讨, 并针对这些问题给出了一些改善措施。
2.1 意识方面
俗话说“兵马未动, 粮草先行”, 精益思想被认为精益生产方式的“粮草”, 在一开始就必须灌输给员工。精益生产有别于传统的生产管理模式, 对员工的要求相应会发生很大变化, 为适应精益生产模式, 让员工接受精益生产就必须扭转员工的传统生产观念, 培育精益意识。然而, 在员工不了解精益生产的情况下, 由公司高层领导推动, 在全公司各部门全面展开, 基层员工担当角色是上级的执行者, 任务的完成者, 决策力很小或没有任何决策力的被控制者[2]。这样, 员工就会无法领悟到精益生产的本质, 他们认为新事物会破坏已熟知的安全感, 从内心也无法接受, 存在很大抵触情绪, 甚至破坏实施的进程, 给精益生产顺利的推进造成不小的阻力, 公司很被动。
为解决上述问题, 我们从以下两个方面着手: (1) 建立培训制度。Y公司员工众多, 不可能每次都全部集中起来培训, 生产安排上也不允许这样, 否则容易导致生产的瘫痪, 具体培训安排细节如下:首先, 公司应邀有实战背景的专家给正副厂长, 各部门部长, 科长进行先期培训, 为保证培训的效果时间累加起来有半个月, 可分期进行。其次, 各部科长每周五晚上给基层骨干员工60人左右进行集中培训, 时间持续2个月, 培训的内容主要宣导精益思想, 同时也简单介绍精益生产的有关工具。最后, 这些骨干员工每周六晚与其他没参加过培训的员工进行座谈, 向他们传授有关精益生产的理念和知识, 时间持续不定, 每一次公司固定员工座谈时间都可以交流。 (2) 完善公司文化宣传设施。在原有的基础上公司需再购入11块展板, 每个部门的每个车间开辟专门场地, 把写有精益生产相关内容的展板置于其中, 为了吸引眼球, 展板上面定期张贴精益生产先进个人的照片, 并设置一些问答题, 对前50名回答正确者给予每人5元的奖励。
2.2 职能架构方面
目前, Y公司的组织结构依然是传统的金字塔型。精益生产方式毕竟不同于传统的生产方式, 这种组织架构已不适合精益生产方式, 给实施带来诸多麻烦, 主要的表现有以下3点: (1) 公司内各部门功能划分过于明显, 有机联系性缺乏, 不是自己部门的事情往往不积极配合完成, 推诿扯皮也是司空见怪的事, 整体利益观念更是没有, 这些与精益生产所强调的全员参与, 从公司整体利益出发消除以部门为中心的狭隘利益观以及协同, 配合, 积极, 有效的思想背道而驰; (2) 精益生产本质上追求对企业进行持续的全方面的改善, 小到一个螺丝帽的更换, 大到公司的发展目标的战略变革, 都有可能成为潜在的改善点, 从总经理, 厂长到下面的组长, 员工, 命令在指挥链条上层层传达, 占用了很长的时间, 等到达执行层时, 这些命令信息有时就会失去其及时性的功效, 而导致精益改善的失败; (3) 精益生产不是单单依靠几个领导, 几位工程师就能完成的事, 它需要全员都参与进来, 充分发挥一线员工的积极性与改善创意能力, 但作者在Y公司没有看到这种情况。由于公司权力过于集中在上层, 下属的自主性非常小, 挤兑了员工参与精益改善的积极性, 对精益生产的认同感也几乎没有, 创造潜能难以得到释放。
当然, 也并不是所有的企业都如此, 但为减少传统组织结构对实施精益生产产生的不利影响, 在原有的组织架构的基础上, 针对精益生产项目为Y公司设计了一个简单的精益组织模型:
厂长统领整个企业精益生产的进行, 各部门部长与各改善小组组成一个爱心圈, 对改善小组提出的问题给出评价, 参与讨论, 如果方案得到认可, 就组织人员展开实施。改善小组有各部门科长, 拉线组长以及各条拉线上的两名一线员工组成, 他们平时各自负责自己的本职工作, 当有提案时再聚在一起讨论, 分析可行性。对已实施了的方案, 改善小组负责效果评估, 并知会部长, 厂长。该组织模型减少了金字塔型组织结构对实施精益生产的负面影响, 实践证明, 行之有效。
2.3 外发生产信息沟通方面
精益生产项目要取得成功, 加强对供应链的管理是必不可少的。Y公司接到的订单多数量大, 限于生产能力的不足客户要求交期紧急等实际状况公司通常会把一些产品制造工序外发到其它厂去生产, 比如CNC, 无铬化成等工序, 供应链有效管理也成为了企业日常管理中的一项重要内容。然而, Y公司在与合作企业进行业务来往时, 缺少有效的信息沟通平台, 信息的不及时导致了一系列问题, 最典型的就是在产品结构发生变更时, 公司与代加工生产企业由于没有取得及时互动, 生产出的部分产品不符合公司最新要求而遭到公司拒绝收货。由此, 常常引起交期被迫延长, 打乱公司的正常生产安排, 出现了等工等料的现象, 这些是精益生产所不允许的。
构建有效的信息交流机制是精益生产必备的设施基础, Y企业与代加工工厂之间信息交流的能力低的现实必须要改变。为此, 公司成立了外发小组, 先前各部门负责的外发事务被剥离出来归拢于该小组。外发小组的职责就是要集中精力全权负责与合作工厂联络沟通, 协商各有关生产细节上的事情, 同时对内, 要及时向有关部门反馈外发工序进展情况, 并把企业最新的工程变更信息第一时间通告给代加工厂。外发小组有两个人组成, 他们平时就是主动, 第一时间内收集企业与代加工厂的生产信息, 并第一时间传达给信息受用者。
2.4 员工文化素质方面
实施精益生产是一项全厂性的运动, 员工的文化素质的高低对精益生产实施是否成功有较大的影响。Y公司员工很多都是来自我国北方的农村, 文化程度不高, 对新事物的理解和应用能力较差, 给公司实施精益生产带来了不小的阻力。当然, 公司也有一些高学历、高素质的职员, 他们在实施精益生产中起到中流砥柱的作用, 并带动一线基层员工朝精益企业的目标迈进, 限于公司员工的整体文化素质, 这个过程将是漫长的, 效果短期不明显也将会考验人们的耐心。
提高员工的文化素质是一个负责任的企业要做的事情, 加强对员工进行精益生产知识的培训对公司顺利, 快速推进精益生产大有裨益。在培训内容方面主要涵盖以下4项 (图1) 。
围绕精益生产的7大工具, 把可能涉及到的数学, 物理, 社会学, 工程学知识传授给一线员工。当然, 考虑到员工的整体文化素质较低, 所讲的这些知识必须是必要的而且是最基本的, 让员工有个大致了解即可。先期接受过精益生产培训的中高层们无论是否已经接触到这些知识, 都可以再参加培训, 培训的老师必须是IE专业毕业的研究生, 公司目前有这样的人才可充分利用。培训时间与一次参与人员数目可灵活处理, 但所有员工一年内至少要接受相同知识3次以上的培训。
3 结束语
精益生产作为21世纪的最佳组织生产方式, 受到了许多中国公司的青睐, 纷纷引入, 然而, 纵观实施情况, 成功的很少, 流于形式的却比比皆是。探究其中的原由, 主要的还是企业急功近利, 没有把握住精益生产的本质, 在对实施精益生产步骤不清楚, 实施配套设施不完善的情况下盲目引入。企业引入精益生产不是一触而就的事, 中间会遇到各种困难与问题, 如果能够遵循精益生产的基本原则, 一点一点推进, 耐得住实施中的繁缛细节, 精益生产会取得成功的, 成为公司竞争力提升的有力手段。S
摘要：结合Y公司目前的实际情况, 有针对性地对该司实施精益生产所面临的问题进行探讨, 对这些问题作者利用专业的理论知识和实践经验给出了自己的改善建议措施, 为公司顺利推进精益生产, 避免走形式主义贡献一点绵薄之力。
关键词：精益生产,问题探讨,对策分析
参考文献
[1]吕建中, 王玉, 曹留峰.精益管理:21世纪的主流管理模式[M].2009 (1) :7.
篇4：关于精益生产的常见问题
关键词：精益生产；丰田汽车公司；生产方式
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0141-02
1 难以复制的丰田汽车生产方式
从20世纪80年代起，全球制造业掀起了学习日本丰田汽车生产方式（TPS）的热潮。这是由于在20世纪70年代初石油危机后，世界上几乎所有的整车企业利润空间不断缩小，而与此同时丰田汽车利润却逐年增长，逐渐拉大了与竞争对手的差距。美国学术界对丰田进行了深入的研究之后发现，丰田的成功在于采用了有别于福特汽车经典的大批量生产方式。这些美国学者将这种生产方式使用的典型工具提炼总结，上升到理论高度，并将之命名为精益生产方式（Lean Production System），之后开始在欧美企业大力推广此理论。大多数知名跨国企业纷纷效仿，制定了自己的生产系统。如Bosch将自己的生产系统名为BPS，还有若干其他公司的“X”PS。但无论名称如何，这些生产系统在本质上是相同的，即把丰田作为学习的标杆，移植甚至拷贝丰田使用的工具，如看板、暗灯、均衡生产等。一时间，“精益生产”或者“X”PS成了生产管理的时髦名词，很多企业纷纷宣称自己成功的导入了精益生产方式。
事实真的如此吗？美国管理学周刊Industry Week在2007年做过一项大规模调查显示，在试图引入精益生产体系的企业中只有2%实现了预期目标。运营管理领域最重要的奖项，被称为“制造业的诺贝尔奖”的新乡奖（The Shingo Prize）评审委员会在同一时期做过一次调查。他们走访了之前获得过此奖项的精益企业，发现其中的大多数在获奖后的数年后都出现了不同程度退步，没有一家企业可以保持及继续推进他们在获奖时所展现出的精益水平，以至于该委员会因此修改了获奖条件。我国制造业企业在20世纪90年代后期也逐渐开始引入精益生产体系的理念。许多企业采用引入第三方咨询公司，派员工参与理论培训，在企业内部实施精益生产项目，设施精益生产专门部门或负责人等方法推进精益生产。但是一名美国学者对65家中国国内企业所做的调查显示，不同企业之间精益生产成熟度差异非常大，同时即使是在调查中得分最高的企业与精益生产的理想状态也相差甚远。无论国内国外，学习精益生产方式或者丰田生产方式的热情都很高，可结果都并不理想，或者在开始阶段产生了效益但无法长期保持并持续推进。至今仍没有一家公司或企业在精益生产领域达到丰田取得的成就。
2 丰田汽车生产方式的产生背景和本质
为什么一个成熟的生产体系在其他企业中无法成功的复制？透过丰田生产方式的表面形式，我们需要深入理解这种生产方式产生的背景和本质。20世纪70年代石油危机之前，制造业一直奉行福特汽车创建的大批量流水线生产方式。福特生产方式无疑是制造业的革命性改进。通过把不同设备连接起来，将生产动作分解到不同的工位，大大提高了劳动生产率和设备效率。这种生产方式是适应单一品种，产量很大的市场形势而产生的。二战结束后，全球汽车市场在快速增长，某一单一车型的年产量往往可以超过20万以上。市场的快速增长导致汽车制造企业忙于建立大规模的产能，只要投资设备就可以保证设备被充分利用从而保证良好的投资回报率。因此各大车企没有进行改革的意愿和动力。但石油危机过后，汽车市场的高增长停顿了，总量的增长放缓，单一车型大批量生产变得不再可能，市场需求变得多样性。福特所倡导的生产方式已经不能再适应市场的需求。在高速增长的市场中企业的发展并不困难，但如何在低速增长的市场中降低成本，保持利润水平成为各大车企面临的课题。
丰田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危机之前就意识到，福特倡导的有计划的大批量生产模式在应对多品种小批量的市场时是有缺陷的。他通过对生产现场深入地观察、分析以及不断地实验摸索，前后经历了近30多年的实践，逐渐在丰田汽车内部推行了一种全新的生产方式。概括来说，这种生产方式的终极目标就是从生产的源头到结束，包括所有供应商零件的生产，都能放在一个巨大的传送带上逐一传递，不同型号产品之间的切换不需要时间或者仅需要极短的时间。客户需要某种产品的时候，传送带末端接到指令开始转动，完成一件产品的最后道序，上一道序由于传送带的转动，自动接到指令进行一件产品此道序的生产。以此倒推，每个上游道序仅在下游道序需要的时刻生产一件此型号产品，即绝对的“单件流”。实现了这样的目标，整个企业的生产将从“计划经济”转变为“市场经济”。因为不再需要计划部门对每个道序的生产进行计划，企业变成了一个类似有神经网络的有机体，每个道序都会及时地接到来自下游的信息，在合适的时间生产出合适数量合适型号的产品。在整个生产系统中不再有多余的信息和多余的生产，即所有的浪费都被消除，生产成本可以降到最低。但是按照常识，这个目标在现实中是不可能实现的。例如客户对型号和量的需求出现频繁的变化时，“单件流”的方式会由于设备换模而无法应对；道序加工时间长短的巨大差异导致不可能把所有的设备连接到一起；如果所有道序串联在一起，一个道序发生停机将会导致整个生产的停止。这些都是我们拒绝采用这种方式的理由，而丰田对此有着完全不同的理解。丰田把这个目标作为终极目标，作为指引一切工作的路标。在判别是非或者选择工作方向时用这个终极目标来检验。一项工作如果能够让他们更加接近这个终极目标就实施，否则就不去做。他们并不花费时间讨论这个目标是否可实现，而是一点一滴解决实现这个目标所面临的困难，从而不断在接近这个目标。在解决这些困难的过程中，丰田创造了一系列后来被广为人知的工具。对于客户的需求波动，他们创造了均衡生产方式（Leveling），用合理的成品库存和频繁的换型将客户对型号和数量的波动挡在丰田外，从而降低了内部的生产波动。而均衡生产引申出的问题是频繁的换型，他们又想尽一切办法减少换型时间（SMED）。如冲压车间的换模时间，经过20年的努力从最初的9小时降低到了3分钟。对于设备还无法连接起来的情况，丰田采用了看板（Kanban）和超市（Super Market），用看板作为下游道序向上游道序传递何时生产多少数量的信息，代替了理想的传送带；用超市作为缓冲上下游速度不均衡的蓄水池。对于设备连接后的停机风险，丰田并不将其作为不把设备连接在一起的理由，而是通过全员生产维护（TPM）的方法努力使停机时间降到最低。还有很多精益生产的工具都是丰田在向这个终极目标迈进的过程中逐渐创造出来的。正是由于丰田在这条道路上坚持走下来，逐渐在企业内部形成了一种持续改善的文化，使丰田成为了可以进化的企业，可以通过点滴但是长时间持续的改善，不断适应着外部的变化。能形成这样的文化，首先是由于日本特有的坚韧传统文化，其次是丰田高层认可了这样的终极目标并身体力行，最后是由于丰田在晋升人员时也将认同这种文化作为重要的条件导
致的。
3 精益生产方式的误区
反观我们实施精益生产方式的过程。一般是先组织精益生产工具的培训，理解概念并掌握技巧，然后请某个咨询公司在企业内部实施几个精益生产的项目。项目初期确实可以取得不少进步，项目结束，一切照旧，连取得的成果往往也保留不住。经历这样的项目后，员工会认为精益生产不过是短时间内搞的一次运动，是额外的工作，从而产生强烈的抵触心理。许多精益生产推进人员成了“唯工具论”者。碰到问题第一时间想到的是到现成的精益生产工具中找一个使用一下，而忽视了这些工具的本质是产生持续改善的动力，忽视了建立持续改善的企业文化的重要性。例如精益生产中最著名的工具“看板”，许多人把丰田生产方式或者精益生产方式简单地总结为看板生产方式，认为只要实施了看板就是实施了精益生产。但他们忽视了一点，看板并不是最优的方法，而只不过是一种妥协。前面提到过丰田的终极目标，丰田深知在现有条件下无法将所有生产道序用那个巨大的传送带连接在一起，因此采用了看板这种妥协的方式，用于代替理想的传送带把下游信息向上游传递。如果两个道序具备了连接条件，丰田绝对不会采用看板的方式。在那些无法连接而采用看板连接的道序，丰田的做法是这样的，先根据现有的情况，如停机率和上下游节拍的差异放置足够数量的中间库存并用看板管理，之后不断人为地降低看板的数量，其实就是降低中间库存的数量，逼迫所有员工不断地降低停机时间，想办法平衡上下游的节拍，降低换模时间，看板成了持续改善的动力。等到某一天上下游道序经过持续的改善具备了连接的条件，丰田就会彻底取消这些看板和中间库存，把上下游道序直接连接到一起。因此看板存在的目的实际上是要最终消灭看板。在这个过程中，丰田在不断地接近它的终极目标。还有其他的精益生产工具，实际上大都是丰田在实现终极目标过程中使用的临时妥协手段，它们的目的是产生内部危机从而提供持续改善的推动力。正是由于除丰田以外的其他企业没有真正理解丰田生产方式的本质和精神，没有把精益生产作为企业文化来自上而下推进，才导致没有一家企业能够成功地复制这种生产
方式。
4 结语
目前国内的汽车市场经过前两年的高速增长之后已经进入相对稳定期，这与20世纪70年代石油危机前后国际汽车市场的形式十分相似，摆在我们面前的严峻考验也是如何在低速增长的市场中保持不败。我们可以借鉴一切有价值的成熟经验和管理工具，但不能受到这些经验和工具的束缚，而是应该脚踏实地，自上而下地将持续改善文化贯彻到企业运行的全过程，在实践中推进精益生产方式，创造并应用适合各自企业特点的工具。
参考文献
[1] Rick Pay.Everybody's Jumping on the Lean Bandwagon，but Many are BeingTakenf or a Ride.[EB/OL]，http：//www.industryweek.com/articles/everybodys_jumping_on_the_lean bandwagon_but_many_are_being_taken_for_a_ride_15881.aspx.
[2] Shahram Taj，Lean manu facturing performance in China：assessment of 65 manufacturing plants[J].Journal of Manufacturing Technology Management，2008，19（2）：217-234.
篇5：关于精益生产宣传工作的思考
目前，精益办充分利用企业徽煌杂志、OA网、宣传栏等宣传阵地，围绕精益生产专题进行宣传。工作开展中，存在的几点问题：
1.绝大多数人认为宣传是自我表功，是上级领导下达的指标；
2.思想认识有偏差：一是“与己无关”的错误思想。大部分人认为精益生产宣
传工作是公司和精益办的事情，与己无关。二是存在“着重包装生产、轻视宣传”的错误认识。片面地认为只要把各项生产工作指标完成了就是尽职尽责。不能主动参与、宣传渠道不畅通，宣传工作抓得不紧甚至不抓不要的现象。
3.工作中，实施组和精益办缺乏沟通意识，形成闭门造车的局面； 精益周刊分为四大模块：
1.精益时讯（与精益相关的新闻，由自各实施组提供）
2.改善之窗（改善案例及精益推进进展，组织优秀的重点宣传）
3.理论观察（精益生产的相关理论介绍及员工精益实践的感悟）
4.精益讲堂（精益知识资料、精益语录、精益术语）
建议：
1、实施组要合理配置有一定写作能力，热爱宣传工作的员工担任精益通讯员，了解掌握近期报道动态、板块设置要求等，积极组稿；
2、实施组加强与精益办的联系，掌握宣传重点，加强素材收集和整理，上下联动，共同策划，形成宣传报道合力。
篇6：企业精益生产管理培训的实践问题
精益生产管理培训是一个公司现场管理培训的重要举措之一，企业能借力精益生产管理培训来帮助企业提升现场管理的能力，从而提升企业的形象。精益生产管理培训学习，只有课程培训是完全不够了，还必须落实到实际中，在实践中发现问题和解决问题。
精益生产管理是我国的企业在日本公司现场管理的根基上加上了一条安全管理而推行出来的，因为现场管理模式在日本被当做为每一个公司特别是工业公司推行的一套最根基、最实用的管理法宝，在美国、西欧也被广泛应用。在我国精益生产管理就是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
精益生产管理培训成为了企业现场管理培训的必要，推行精益生产管理成为了企业发展的必要。如今，推行精益生产管理培训的公司多不胜数，有不少企业成功了，提高了企业效益;而有些企业推行了几年却没有明显的效果，继而放弃继续推行精益生产管理。这是为什么呢?
正确认识精益生产管理非常重要，精益生产管理是一种比较成熟且行之有效的现场管理方法，它着意于营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好气氛，提倡树立正确的培训意识，掌握正确的培训方法，规范现场管理，提高培训效率，营造文明环境，提升职工素养，塑造良好形象，提高竞争能力，它是实践各项管理活动的根基和保证。很多公司看到到外界都在推广精益或对精益略知一二，没有参加过精益生产管理培训，在没有对精益进行深入研究的情形下，匆匆忙忙就推行精益。结果效果很不理想，精益生产管理做成了只有“管理”两个字，做成了“管人”，在员工情绪很大，形成了上有政策，下有对策的尴尬局面，走到了形式主义的误区。
中普咨询精益生产管理培训公司认为，正确推广精益生产管理咨询应分为公司管理者和员工两个阶段进行。
首先公司管理者必须通过参加精益生产管理培训班学习或参观等其他方式，在全面理解精益生产管理的内涵后制定一个全面的推行方法。切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情形下再去推广。很多公司在没有深入研究的情形下推出精益生产，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。
在公司管理者深入了解精益生产管理咨询后，需要通过精益生产管理培训和宣扬内外结合的方式使员工正确认识精益生产管理的目的和意义，在意识上扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区，为推进精益生产培训做好思想准备，形成学习和推进精益生产管理咨询的气氛。
篇7：精益生产的核心——精益思想
“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：
1、价值观
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。
5、尽善尽美
篇8：关于精益生产的常见问题
1.1 缺乏长期稳定的社会环境支持
从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来, 国内制造业由于正处于改革开放时期, 企业改制重组频繁, 使得国内企业难以形成稳定的企业理念, 企业文化难以传承、生根, 这些都直接影响了精益生产在中国公司的推广。
1.2 领导重视不够, 实施中缺乏整体配合
精益生产的实施不仅仅是引入一项管理工具和方法, 更是引入一套完全不同的管理思想与体系, 是涉及企业方方面面的彻底性的变革。有些企业认为推行精益生产只是生产制造部门的事, 与其他单位无关, 如果没有采购、品控、设备、信息化等部门充分协同配合, 就算是有好的方案, 也无法持续发挥出精益的效能。
1.3 劳动力成本低, 用工制度短期化, 导致企业不重视员工的培训
①中国制造企业普遍采用大量生产方式, 即以提高产量的方式降低产品成本, 依靠劳动力成本低廉的优势参与国内外市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本, 致使企业往往无心推行精益生产方式。②中国许多制造企业缺乏长远的发展规划, 所以也没有长期用工计划, 不愿进行岗位培训。人员的不稳定和技能差是推行精益生产的一大障碍。
2 中国制造业实施精益生产的对策
2.1 确立组织, 精心策划, 分步实施
企业应成立专门的组织机构, 公司领导要亲自挂帅。精益生产是一个长期的、循序渐进的过程, 需要多年的持续努力才能熟练运用精益工具。因此, 实施精益生产的企业要有一个长期计划, 需要从易到难, 逐步深入, 一步一个脚印, 那种要求 “立竿见影”、短期内就发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。
2.2 重视基础管理工作
实施精益生产需要生产、质量、设备、信息等各个系统的协同配合, 精益生产绝不是脱离企业各个系统之外的一种模式, 它在企业实施的成功与否, 与企业的各项基础管理水平的高低有很大关系, 同时, 开展精益生产也是对企业各项基础管理工作的有力促进和支持。
2.3 现场改善从“5S”开始, 从不花钱的改善做起
改善是精益生产的基础, 可以说没有改善就没有精益生产。“5S”现场管理是现代企业行之有效的现场管理理念和方法, 其作用是提高效率, 保证质量, 使工作环境整洁有序。“5S”要求员工形成良好的素养, 不养成一个好的工作态度, 就难以实施精益生产。任何一个公司从局部到整体永远存在着改进与提高的余地, 在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。不要遇到问题就想到投入新设备、新技术, 应该尽量避免投入大量资金, 能在现有的设施或基础上进行改进是最好的方案。
2.4 示范区改善, 逐步深入, 形成体系
实施精益生产一定要选择好切入点, 不要一哄而上, 全面铺开, 因此, 可以选择本公司生产中存在问题较多的关键点、“瓶颈”工序作为示范区, 以最容易做到、最明显的改善成果来让示范区每一个人都感受到新工作方式的好处, 从此改变意识, 建立信心。设定阶段性目标, 开展工作, 取得经验后在公司逐步推广。
篇9：关于精益生产的常见问题
关键词：精益生产；文化变革
引言
目前世界上制造生产业公认的最好的生产方式就是精益生产模式。中国的制造生产业对于精益生产这一概念并不陌生，从1970年，我国一汽公司就组织了40余人去日本丰田公司学习，1980年，又邀请丰田生产模式的创始人现场讲授。精益生产在我国的发展已经40余年，多年的发展过程，使得我国很多企业都引入了这一生产模式，但是在众多的引入这一生产模式的企业中，能够成功实施的却是很少，而且实施的总体效果不是很好。分析其具体原因，我们发现，造成这一问题的主要原因就是我国企业在借鉴和实施精益生产环节中，通常都会多度的重视技术体系和工具的快速实现。技术体系虽然对于企业的发展来说很重要，但是一个全新的生产模式，能否在企业生产中成功实施下去，企业和员工的精神文化的支持也有着不可替代的作用。这一问题也就是我国众多企业实施精益生产模式失败的根本原因所在。
一、在实施精益生产过程中文化变革的重要性分析
文化变革对于精益生产模式的实施的重要性就体现在了对员工因素的改变。不可否认，人为因素在精益生产的实施具有重要的影响作用，在整个模式的实施过程中，正因为员工的存在才赋予了精益生产模式的生命力，在实施精益生产取得显著成果的生产企业内部，员工总是具备了很高的责任意识和主观能动性，他们能经常性的针对精益生产过程中的一些问题积极的提出一些改善的建议和方法。精益生产模式它对员工的依赖程度相比其他任何一种生产模式都有了明显的增强，对于在日常生产过程中的库存减少，找出并解决一系列的隐蔽问题都是依赖于员工的。工程师、专业管理人员以及其他相关工作人员都是精益生产模式实施过程中解决问题和持续改善的主力军。
二、适合实施精益生产模式的企业文化内涵
一个企业的文化内涵也就是这个企业所信赖的核心理念和价值观，那么，适合精益生产实施的文化也就是对这一生产模式能够顺利进行而提供支持和保障的理念和价值观。
（一）精益生产的核心理念
精益生产模式源于日本丰田公司，丰田的生产模式也就是现在我们所研究的精益生产模式。丰田高层负责人曾经讲到过：“丰田的发展一直就是坚持着通过制造高品质的产品和服务来来贡献社会的核心理念。也正是借助着这一核心理念的事业事务和活动所具体研发出来的而企业价值观、事业方法以及理念，在经过多年的发展以后，必定会成为公司的一大竞争优势”。由此可以得出，精益生产模式的核心理念就是：通过高品质产品的生产提供高品质的服务，以此来给社会做出更大的贡献。
（二）价值观
由精益求精核心理念衍生的企业价值观，也就是精益生产制度背后的文化基础，分别为长期理念、员工和事业伙伴、流程、解决问题。
1.长期理念：长期理念作为了管理层正确决策的基础。精益生产模式就是非常注重长期发展的一种思维模式，公司的高级管理层就是着重为客户和社会创造和提高价值，这也是主要公司的长期目标和方法。
2.员工和事业伙伴：由生产企业员工和事业伙伴的长期发展，为组织和社会创造更大的价值。
3.流程：正确的生产工艺可以得到优异的成绩。精益生产模式的流程就是以较低的成本，较高的安全性以及员工较高的士气达成产品最佳品质的关键。
4.解决问题：组织学习的驱动力就是不断的持续的解决根本性问题。持续学习的制度中心就在于对于问题根源的辨识，分析问题原因并能更好的预防问题的发生。
如下图1就是精益生产模式的企业文化内涵：
三、文化变革的机制
一个企业要建立一个精益理念的机制，是必须要采取一个以长期为考量的思维和连贯性的领导力，而组织文化的转变是一个相当复杂和艰难的长期过程，主要可通过以下几个层面和途径来实现文化变革。
（一）精神层面
主要指的就是企业的基本信息，价值标准，职业道德和精神风貌等软件部分。
（二）物质层面
主要指的就是企业的外部形象，属于企业的文化硬件部分。
（三）制度层面
指的就是企业对员工的行为产生规范和约束性影响的部分。
企业文化的形成离不开上述三部分，也正是因为以上三层面之间存在的机制才保证了精益生产文化的形成。企业的精益生产的实施过程中，灌输的概念是文化变革的起点，依赖系统保证强制执行的形成和技术的强化手段的应用实践，通过三者的有效结合，以保证文化变革的实现，使企业精益思想体系的生产模式逐步在企业的各个方面可以扩展，形成了一个独特的企业精益文化。
四、结束语
精益生产模式它不仅仅是一套有效提升企业生产效率的改善工具和方法，同时还是一种文化。在企业的精益生产模式实施过程中，必须要同时对精益文化的变革，只有这样，才能确保精益生产模式更加高效的成功实施。
参考文献：
[1]孔乐佳，王宁.实施精益生产的文化变革研究[J].价值工程， 2008，03：89-91.
[2]李永祥.制造企业精益管理模式理论和应用研究[D].天津大学，2005.
篇10：企业的先进生产方式-精益生产
精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。
我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。
精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。
篇11：精益生产的成功条件
精益生产，这个在现代红及整个世界的词，一次一次证明了它是现代制造企业不可缺少的有力武器，是在现代这个竞争社会生存的必要条件。但是怎么样开展精益生产呢？这个是中国企业都同时问自己的一个问题。
首先我要说开展精益生产，需要精益生产的思想与本企业的文化相结合。就像我们伟大的领袖毛主席一样，他是把马列主义的思想与中国的实际相结合了，从而产生了适合中国的毛泽东思想。我想像这种思想理论的贯彻与文化的改变，是不同的企业存在不同的，可能一百个企业做出来的精益生产是不一样的或者说不完全一样的，但是那个核心是一样的，所以要想在企业里开展精益生产取得成功，与本企业的文化相结合出现的新产物是不可缺少的，但是这个产物的核心思想不能偏离精益生产的思想，一偏离那就不是精益生产了。人家说“龙生九子，各有不同”，更何况是精益生产了，也就是说向别的地方，比如说去精益生产发源地“丰田公司”去学习精益生产，学形式是没有用的，在丰田适用的在本企业就不一定适用，所以说要学就学思想。学到了思想还要做的就是与本企业的文化相结合，使文化发生变化，这样才能开展精益生产，才有可能取得成功。
开展精益生产，需要借助外力。在中国要想开展精益生产，以我在企业的工作经历，还有在咨询公司的工作经历来看，想要开展精益生产取得成功就需要借助外力，也就是需要请一个咨询公司来帮忙。“外来的和尚会念经”可能就是这个意思吧，因为在中国的企业里，人际关系非常复杂，尤其是公司创办的越长越是这样。在企业里谁都不一定服谁，尤其是同级的，如果是高一级的对低一级的，虽然说会好一定，可以去做事，但是心里也不一定会接受，还有一点也是在企业存在的，就是不能与老板平等对话，有些真话是不敢告诉老板的，但是外力不一样，外力不会顾忌太多，外力可以与老板平等对话，得到老板的充分支持。
开展精益生产选负责人非常重要，也就是在咨询里面说的“窗口”或是“接口人”。要想开展精益生产，一般在企业都会选一个负责人来进行管理与推进，这个人就非常重要了。首先这个人一定要非常了解企业的文化，只有了解这个文化的人才能知道怎么才能做成事，“知已知彼”，只有了解了企业的文化才能针对企业进行“抓药”，才能改变企业发展的障碍，使企业能得到更好的发展。这个人可能不是有太高的文化，对精益也不一定懂得太多，但是需要在企业有一定的威信也就有一定的高度，能压住一些反对的声音；高度有了后，还要能接受新事物，能去学习和不断的提高；还有就是老板的信任，这个人必须是老板信任的人。这些应该说都是精益生产推进者不可缺少的素质。
开展精益生产的成功与否，与老板的性格也有关系。老板是不是一个果断是人，是不是能在一定的时候，进行“拍板”。说到老板的性格，其实也决定了企业的性格，如果老板是一个优柔寡断的人，那么企业也一定是这样。需要老板该“硬”时就要强硬起来，该“软”时就要谨慎起来，有时候精益生产效果不会马上显现出来，这就需要坚持下去才能出现成果，如里不能坚持下去的话精益生产只能半路“夭折”，只有老板在有的时候能强硬的坚持下去“谁阻碍了精益生产，谁就要下课”要有这样的魄力，该改变的时候也要能改变，不能以自己的旧思想来看精益生产，这样的公司的精益生产才能取得成功。