京东运营管理部

京东运营管理部（精选6篇）

篇1：京东运营管理部

不管是不是因为暂停IPO而能“说话”了，京东商城CEO刘强东沉默半年后，出现在公众视野次数明显增加，几次内部或对外半公开的演讲，刘强东都在推广一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，这也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。

在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型

如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。基础层：团队

刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。

这里面举的例子是蓝色巨人IBM，早在94年时，中关村卖一台IBM净利润就能到15000元，那是电脑暴利时代，但是时代变迁到了今天，众多硬件企业纷纷倒下，但IBM转型软件服务依然活着。刘强东认为关键因素就是IBM团队在市场变化时，敢于变化并且跟得上变化。

回归到京东，刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“只有我一个人有这个能力”。如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题，是公司CEO不行”。

为了打造一个优秀团队，刘强东希望用一种“洗脑”的方式。比如灌注京东的文化，比如送去各种培训，比如目前京东有6人在各高校EMBA读研。刘强东认为，一个员工进入京东后，能够得到最好的培训，如果能够适应京东文化，并且在京东发展很好，对社会会是一个人才。至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。先补充一下，在说起京东商城的时候，刘强东会带有强烈烙印，并且其经常被冠以“独裁”之名，那这个员工的价值观匹配度，是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准？ 刘强东的答案非常肯定，他认为一个企业文化往往都是老板说了算，“京东的文化也就是我的文化”，不过刘强东否认是独裁，只是强调“成年人的价值观很难改变”，所以“京东价值观一定是我的价值观”，“我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工”。

在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。

第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。

第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。

第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

但刘强东并未阐述文化该如何融合，尤其是空降诸多重要高管，要其与自己价值观完全同步，这是否会有很大难度？不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容。供应链层：IT、物流及财务

在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。第一是IT信息系统。说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。

刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。

目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。

第二是物流系统。

2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。5年后刘强东给出了答案，抢时间。

刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛。比如现在做的很好的顺丰，已经有14万名员工，成为行业标杆。那如果现在一个企业有1千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？

“绝对不可能。”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。

因此这几年一共融到的15亿美元，在刘强东眼里“根本不算什么”，因为这并不是一个门槛，目前不管是中国互联网企业还是传统企业，不少账上有好几百亿元现金流。而物流方面，刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络，任何一家企业都需要最少5年的时间。根据京东商城去年底披露的数据，其已经实现177个城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市将增至350座，并将开始接受外部快递订单，目前每天接受来自第三方包裹量为6万余个，物流平台计划于9月初正是对外开放。

目前京东物流系统，则由COO沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年8月加盟京东商城。虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认。第三是财务系统。

对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。”

刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。

财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。关键KPI：成本和效率

上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。

要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。

存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。

当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。”

京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。用户体验：产品、价格和服务

刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。”

2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。”刘强东说。

打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。缺失的关键词：毛利

这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。

刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。

他以之前做3C举例，之前一直做3C是希望把一种品类做大，通过降低成本、提升营业效率获利，如果想要扩张，就必须拿钱。当时2008年融资渠道并不顺畅，京东就推迟了图书音像品类的上线，2009年资本环境转暖，京东就拼命拿钱，一下总额拿到15亿美元。拿钱以后该做什么？刘强东认为当时2009年一批电商企业，获得融资后没有考虑降低成本、投资物流，而是拼命做广告，根据京东的调查，当年行业95%电商企业的市场费用，都超过当年销售额，也就是花10块钱带来1块钱销售额，那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。

此前在2010年电商还在高速发展的上半年阶段，刘强东就开始预言泡沫的破裂。现在他预计从今年下半年开始，会有很多电商企业倒闭，而接下来也将是京东的最佳收购时期。

篇2：京东运营管理部

（合作协议）

一、本协议由以下双方于 年 月 日在台州市签署。

（以下简称“甲方”）系一家根据中华人民共和国法律法规设立并合法存续的公司，其地址为：。

二、（以下简称“乙方”）系一家根据中华人民共和国法律法规设立并合法存续的有限公司，其地址为：。

注：甲乙双方经友好协商，以平等、自愿为原则，达成如下协议。

第一条 合作内容

1.1 甲方授权乙方在互联网购物平台(天猫、京东、亚 马逊、一号店商城与苏宁易购商城)(以下简称“B2C”)申请并建设网上店铺，并委托乙方对甲方所拥有的产品进行互联网销售，对甲方所拥有的店铺进行运 营、策划、推广装修等服务。本协议双方若无特别约定，甲方之产品包括在本协议有效期间甲方生产、销售或经营的所有产品。

1.2 本协议生效后五个工作日内，甲方须向乙方提供作为产品的品牌持有人或拥有人或拥有代理权的代理人的主体资格相关证明文件(包括但不限于加盖公章的营业执照副本复印件、代理文件等)。

第二条 店铺申请与建设 2.1 本协议生效后，乙方即开始进行为甲方申请网上店铺相关的工作，乙方负责为甲方在B2C平台进行店铺注册以及为B2C店铺账号开通等相关申请工作。2.2 甲方负责自本协议生效之日起十个工作日内向乙方提供入驻B2C平台申请店铺注册需要的所有文件和资料。

2.3 乙方负责甲方B2C店铺首页装修及商品模板设计，包括店铺招牌设计、店铺首页自定义区设计、店铺首页左侧类目条设计、店铺商品展示设计和店铺商品模板设计等。在上线之前交由甲方最终确认。

2.4 乙方负责甲方B2C店铺的产品上架工作，上架的产品以甲方提供的产品目录为准，若甲方有异议，应及时提请乙方，由乙方进行修改。

2.5 乙方承诺在为甲方申请网上店铺的注册申请过程中，若因为甲方提交资料不符合相关规定的原因导致网上店铺注册申请延缓的，由甲方负全责。2.6 在甲方的B2C商城店铺注册和运营过程中，所产生的须向B2C平台支付的保证金以及技术服务费等费用由甲方承担，甲方须按照所在B2C平台规定及时足额缴纳相关费用。

第三条 网络营销

3.1 乙方负责甲方B2C店铺的日常运营工作，包括： 3.1.1 B2C店铺网络维护技术支持； 3.1.2 产品更新与上架；

3.1.3 运营策略的协同制定与完善； 3.1.4 推广页面制作与店铺改版设计； 3.1.5 数据提取并分析及内部流程改进； 3.1.6 客服售前售后咨询及服务质检； 3.1.7 促销活动的策划与实施； 3.1.8 会员管理及营销； 3.1.9 分销平台维护及完善； 3.1.10 SNS推广与维护。

3.2 乙方负责甲方全广告策划并提供可行性广告执行方案。3.3 乙方根据甲方需要，协助甲方获取每月产品销售数量、客单价、转换率、及总销售额等交易数据，并在每月5号前提供给甲方。乙方拥有的与甲方业务相关的专业分析报告，可优先向甲方提供。

3.4 乙方承诺在甲方B2C店铺所出售的商品均为经甲方提供的商品；未经甲方书面许可，乙方不得将甲方的商标用于非甲方生产或销售的商品。3.5 对于通过甲方B2C店铺完成的产品销售，由甲方负责提供相关产品，并负责产品质量、产品运输、产品售后等所有相关工作并承担相关费用。3.6 甲方应提供B2C平台的账户密码及支付宝登陆密码给乙方，以便于乙方运营过程中以及甲乙双方结算及核对每月销售佣金时使用；若甲方修改支付宝登陆密码的，应在修改密码的第一个工作日前告知乙方。支付宝登入密码只限乙方在核算店铺销售金额时使用。

3.7 甲方应积极配合本协议所述产品的销售事务，如有产品推广和促销活动，须至少提前15个工作日通知乙方，提交相应活动素材给乙方，以便乙方根据其专业判断进行相应安排。

3.8 甲方承诺遵守网上店铺所在B2C平台的服务协议，支付服务协议以及所有公示于B2C平台及支付平台的已经发布的或者将来可能发布的各类规则。所有规则为本协议不可分割的一部分，与协议正文具有同等法律效力。

第四条 店铺权利

4.1 乙方为甲方申请B2C网上店铺的所有权归甲方所有。

4.2 甲方产品自身的各项知识产权和相关权利，乙方除为了本协议的目的正常使用外，未经甲方书面许可，不得用于其他用途。

第五条 合作期限

5.1 本协议履行期限从网店正式运营之日起到 年 月 日为止。经双方法定代表人或授权代表签字，并在签署处加盖双方公章或合同章起生效；

5.2 若甲方在本协议有效期届满前十五个工作日通知乙方续约，经双方协商可确定下一的合作事宜，签订后续合作的有关合同。

第六条 佣金

6.1 甲方按货品库存的 折(新品 折)的价格向乙方供货（不含物流费用）。

6.2 以上销售佣金计算办法中，销售商品成交总额的计算日为每个自然月的最后一个日历日，并采取累计计算办法。

6.3 签订合同之日起，双方在每月10日（遇休息日可顺延至下一个工作日）结算上月佣金并由甲方足额支付佣金,账期为40天 6.4 甲方账户信息为：

开户名: 开户行: 开户账号:

第七条 保密

7.1 甲乙双方未经对方书面许可，不得以任何形式将本协议内容透露给第三方。

7.2 本协议任何一方因为故意或重大过失提供不充分的或虚假的信息致使另外一方遭受经济损失的，过错方应当承担赔偿责任。

第八条 违约责任

8.1 在本协议履行期间，若因甲方的原因导致本协议提前终止的，按协议终止前三个月(网上店铺开设成功不超过三个月的，按实际时间计算)的平均佣金计算出的月佣金额，按三个月支付乙方的佣金损失。若剩余协议时间不足三个月，按实际剩余月数计。

8.2 除本协议以上约定外，任何一方违反本协议的约定，对另一方造成损失的，由违约方对另一方所造成的损失进行赔偿。第九条 免责条款

9.1 因不可抗力的因素，如战争、灾害等导致协议无法履行所造成的损失，甲乙双方互不承担责任，但应在状况发生后及时通知对方，避免损失扩大。9.2 如因国家互联网或其他相关政策变化，导致本协议无法履行的，双方互不承担责任。

第十条 其他

10.1 本协议签署后五个工作日内，应甲方要求，乙方须向甲方提供乙方营业执照副本复印件。

10.2 本协议自甲乙双方签字并加盖公章之日起生效。

10.3 本协议未尽事宜，经甲乙双方协商一致，签订补充协议，经双方签订的补充协议与本协议具有同等法律效力。

10.4 除国家法律另有规定或本协议另有约定外，任何一方不得擅自变更或提前解除本协议，若一方确定需变更或解除本协议的，须至少提前一个月书面通知另一方，并经双方协商一致，达成书面协议。书面协议达成之前，本协议应当继续履行。

10.5 本协议履行过程中发生争议，双方应本着友好、互利的原则协商解决；如协商不成的，则任何一方均应乙方所在地有管辖权的人民法院提起诉讼。10.6 本协议一式肆份，甲乙双方各执两份，具有同等法律效力。

甲方（盖章）： 乙方（盖章）：

法定代表人（签字）： 法定代表人（签字）：

篇3：京东物流配送运营模式探析

京东电子商务模式的核心就在于对客户体验的关注。随着中国电商行业发展进入“新常态”,走向精细化运营和端到端的客户体验的时候,只提供交易平台却不承担物流配送和商品定制功能的“交易平台式”是制约B2C电商发展的瓶颈。京东的自建物流,从2007年备受争议的起步,到华尔街上市时成为核心竞争力之一,京东物流的发展一直备受关注,图1所示为京东物流模式图。下面对京东物流模式和特点进行简要分析。

一、自营物流,全国布局,编织全覆盖服务网点,建立物流硬件基础

京东物流经过几年的建设发展,目前,在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安7个城市都建设了大型物流中心,在西安、杭州等城市设立了二级库房,在上海建设“亚洲一号”现代化仓库设施。京东已形成覆盖全国超过1800多个区县的自有送货体系,可以向全国各地提供物流服务。例如其在北京的物流配送,日处理订单量达3万单,极限处理能力可达到5万单/日。配送范围辐射北京、天津、河北等省市。截至2014年9月,京东配送站数量达2045个,自提点及自提柜数量达到1045个,仓库数量达118座,仓库面积达到230万平方米,拥有近5万名配送员,配送系统已优化至第三代,同时签约便利店、超市布局O2O。

2014年3月的西北总部基地正式启运,到10月上海亚洲一号的投入使用,京东已完成全国七大物流中心的地理卡位,建成了中国电商自建物流最大的一张网,全国物流节点的布局使商品更加靠近消费者,通过一体化的物流服务,精确配送减少中间环节,并透过对电商产业园的增值服务涉入,京东不但提升自身物流效率,而且通过物流系统、大数据分析,助力物流创新,提升客户体验。

根据刘强东的“倒三角”管理模型(如图2所示),京东的首要目的就是通过产品、价格和服务不断提高客户满意度,以此获得企业飞速发展的基础和动力。京东的目的是“吃掉更多的甘蔗节数”,既不只是做交易平台,还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营运等其他环节,核心就是更好地提高客户满意度,并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。

二、“玄武”支撑物流中心,“青龙”服务配送营运,搭建大物流信息处理软平台

京东的物流系统分为两大核心:玄武系统:物流中心运作系统,设计多项功能的集成;青龙系统:主要是全国全网的配送运营系统。最早实现可视化最终的电商自建物流系统。青龙平台2013年完成搭建,涉及14大核心模块,这是物流信息处理的核心,业务操作、站点管理、各部门协同、强大的数据收集和处理、基于销售数据的GIS应用等,青龙系统服务功能如图3所示。

青龙系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务,还支持对外承接物流配送业务,有效扩大了京东现有物流平台的服务类型和范围。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时,也实现了上门取件、上门换新等逆向功能。此外,“青龙”还可为第三方商家提供5小时逆向上门取件、货到付款等服务。青龙系统还具备支持未来京东快递开展二三线城市的自营站点与合作站点的建设能力,更多的非一线城市网购消费者也将享受到“211限时达”服务。

2014年京东供应链系统开始推进以“开放”为核心的战略,并首次对外揭秘其配送分拣系统——青龙系统3.0(如图4所示),目标是把京东内部物流转变为社会物流,并在O2O、GIS预分拣、大数据处理应用方面创新。京东供应链系统的社会化开放格局已经成型。

基础设施的完善加上系统创新,减少物流的中间环节,实现高效的货品管理,进一步减低物流成本,构建开放的物流生态其目的是使自身物流系统和社会资源更好地融合,实现功能与效益的最大化。

三、干线物流,渠道下沉,资源整合,最后一公里创新服务提高客服满意度

京东物流实现了城市之间运输的自主性,提高了仓与仓之间的调拨速度,是京东自建物流战略中的重要举措。京东首批投入干线运营的车辆达300余辆。京东成为在电商业中首家采用“高铁电商专列”的企业,组合形成快递铁路骨干运输网络,实现了京东物流干线提速。不仅有利于自营品类在全国七大物流中心的入仓调仓,更有效支撑全网开放POP平台商家。

客户规模决定京东生态版图,在抓住更多永华方面,京东牵手腾讯带来海量线上流量,另一方面通过物流及品类的延伸争取更多客户,用渠道下沉抢占更多的三级以下城市客户。对于电商从业来说,国内非一二线城市人口达10亿,是全球电商最大的一个商机。在2014年,京东通过“先锋站”、“京东帮”、“村民代理”等举措,以及与新希望、中国邮政等机构的战略合作,实现了对三线以下城市的全面覆盖,并有望在3年内实现配送网络从县到乡镇村的全境覆盖,解决农村“最后一公里”难题,为京东的可持续性成长提供了巨大的想象空间。

目前京东商城基本建成了满足自身需要的物流配送体系。正因为京东自身的物流配送体系的支持,京东推出“211限时达”、“次日达”、“极速达”、“夜间配”的配送服务并支持顾客上门自提服务。

京东自主研发、拥有知识产权的自提柜、移动自提车等开始使用。自提、快速配送体系丰富了客户的选择权,同时节省配送成本,培养了客户的支付习惯。

京东签约15城万家便利店;京东内测“京东快点”:社区外送2小时达;京东O2O围绕物流展开,实现了基于物流的互联网化,O2O极大丰富了供应品类,而京东高标准的物流服务又保障了客户体验,有利于京东稳扎稳打占拥有更多客户。

在京东为客户提供高效物流服务的同时,这些大数据为京东的商业价值创新提供了无限可能。如以JDPhone为代表的电商大数据C2B定制供应链模式已经颠覆传统3C产品供应链模式。京东云正在从自营向平台化升级,京东移动端订单占比已近1/3。2014年京东在供应链的工厂与消费者两端都得到了延伸,为京东未来的规模发展和增值利润提升打下了坚实基础。

四、京东物流模式的启示

对比“天猫”、“淘宝”搭建一个平台,开发一套支付系统,轻装上阵便涌入海量的商品和客户,面对马云“京东将来会成为悲剧,……必死无疑”的言论,京东不断投巨资,找地盘,建仓库、招募人员,构建系统,专心打造自主物流系统。京东物流统一标识,专注服务,并且通过货到付款、移动POS机等人性化服务,不断提高客户满意度和忠诚度。面对大众化的商户一第三方物流一客户电商物流模式,京东选择了商户一京东一自主物流一客户为主流的物流模式。在虚拟电子商务泛滥的时代,京东以自己独特的物流营运模式,给客户以高质、专一、人性服务的同时,也带给客户一种从虚拟回归现实的实在体验,得客户者得天下。

摘要：以虚拟经济为依托的电子商务正在发展成为新兴经济产业的中坚力量。以淘宝网为典型代表的B2C模式将传统制造、商贸企业从零散式进入到大规模粗放式应用电子商务,线上产品同质化严重,营销成本急剧上升,恶性价格战频发,竞争异常残酷。通常为了节约成本,将物流业务外包,客户的体验及满意度也呈逐步下降趋势。电商行业也将从过去的超高速发展走向高速发展,从粗放型经营走向精细化经营,从强调单点的客户体验走向完善全流程的客户体验。在残酷的竞争中,物流领域成为电商投资的风口,京东商城物流配送大多为自营快递,致力于提高客户满意度,是中国电子商务领域最受消费者欢迎和影响力的电子商务网站之一。本文主要对其物流配送模式进行综合分析。

参考文献

[1]刘先益.网络零售业的物流配送——以京东为例[J].经营管理者,2014,(2).

[2]尹力.电商企业自建物流体系面临的问题与优化策略——以京东商城为例[J].对外经贸实务,2014,(03).

[3]任博华,董行.中国电商企业自建物流问题研究——以京东商城为例[J].物流科技,2013,(01).

[4]黄炎璐.京东商城电子商务与物流整合模式研究[J].物流科技,2012,(09).

[5]熊艳兰.B2C电子商务的物流配送模式探究——以天猫和京东商城为例[J].商业经济,2013,(06).

[6]梁彦飞,苏含秋.B2C电子商务的物流配送模式分析——以京东商城与当当网为例[J].科技视界,2012,(35).

篇4：“运营商”京东

2013年接近尾声的时候11家民营企业拿到虚拟运营商牌照，对于很多人来说“虚拟运营商”是个略带门槛的词汇，拿到牌照的厂商大多数名字并非耳熟能详，但是一个名字的在列意味着产业有可能发生巨大的转变，那就是京东。简单而言就是能够在短时间内集结大批国产手机厂商以及手机产品，利用小米曾经深谙的互联网倒流量操作方式，带来某一时间段某几款单品的巨大出货量。而这还仅仅是最初的玩法，未来再加上腾讯，想象空间巨大。京东将自己的这一计划称之为——JDPhone。

把时间的指针拨回到牌照发放的一个月之前，两款手机新品问世——nubia Z5S和Z5S mini，JD Phone计划也随之揭晓，出现在发布会上的京东副总裁王笑松称这个计划的目的是：为了充分利用、整合现有的资源，以最良心的价格，为用户提供具有最佳体验的手机产品。随后，一批又一批的JD Phone上市，其中包括华为的荣耀3C，诺基亚的Nokia X以及金立互联网子品牌IUNI等等，这些产品基本都达到了叫好又叫座的效果。

目前的京东正处在积聚势能的过程中，并且以上市缄默期为由婉拒了本刊的采访，但是从众多手机厂商的态度中不难勾勒出京东作为虚拟运营商的未来。

小米倒流量思维+国产手机大军

有硬件产品，想做电商渠道，苦于没有流量：自建网站成本太高效果又不好；去天猫开旗舰店很快被浩如烟海的店铺淹没其中，一家店尚且如此更别说一款产品。

这是摆在多少国产手机厂商眼前的现实，中兴互联网子品牌nubia成立之初并不被外界看好，几十万部的整体出货量并不尽如人意，直至2013年底Z5S和Z5S mini在京东首发，两周时间获得250万单预约，打破此前小米保持的纪录。虽然最终的实际购买转化率一定会低于这个数字，但是较之前代产品在出货上的确迈上了一个更高的台阶。

高通最新的芯片，主打硬件参数，价格亲民，nubia Z5s和Z5s mini的这些关键词听起来很熟悉，不错，这正是小米手机问世之初主打的产品特色，随后的做法也非常眼熟：正式产品发售前进行预约购机，尽管京东本身不经营像小米那样自有品牌的周边配件产品，但是却有巨大的产品资源，组合销售、后续带动的功力都不可小觑。

并非模仿小米模式，而是这本来就是互联网很成熟的一种业态——电商模式，nubia总经理倪飞就曾对本刊记者坦言：导流量的成本很高，特别是对我们这种传统手机厂商而言，这方面的资源很缺乏。因此在第二代产品发售时nubia毅然选择了京东，而nubia也正式从名不见经传的厂商成为了互联网手机品牌的新锐力量。随后诺基亚、华为、金立纷纷选择了京东JD Phone就不难看出这套玩法的可行性以及在手机厂商中的认可度还是极高的。

JD Phone计划究竟是如何吸引手机厂商的呢？据不愿透露姓名的手机厂商告诉本刊记者：首先京东方面会压低自己的利润到5%以下（正常情况下，京东利润率约在8%），令手机价格最大限度压低；此外，京东会承诺给厂商各种站内资源，包括站内流量以及站外流量，还有各种京东券的促销捆绑；做到如此已经能够令不少手机厂商满心欢喜了，不过京东还可以提供市场和媒体资源，各种联合发布，媒体预热宣传等等尽可能帮助手机厂商，特别是起步于互联网的小厂商，自身并没有成熟的市场媒体资源，是十分看中京东提供的这些资源。

京东为什么愿意配合手机厂商，在此前的媒体采访中王笑松表示：“京东如果做虚拟运营商，通过应用来拉动运营业务发展还是比较困难，目前来看还是需要靠终端来拉动，我们希望有好的产品来促进虚拟运营商业务的发展。”

硬件与软件是两个完全不同的世界，而京东自行研发手机显然不可行，但是目前的产业环境现实是：缺乏硬件载体仅仅依靠业务是无法支撑运营的，这一点从小米身上也能够得到佐证，最初小米的MIUI获得好多的好评，下载装机量也不小，但是最后小米依然选择做手机硬件产品。对于这些，京东显然是很清楚的，才会有王笑松前述的一番话。

尽管京东自身业务在向移动端平移的过程中并不能算大获成功，“船票”尚未到手，但是拿到虚拟运营商牌照的京东显然能够将其的JD Phone计划实施的更为完美，那么京东所拥有的很可能是一座“船坞”。

腾讯看中的“船坞”

即将上市的京东爆出腾讯入股的新闻，诚然在电商领域里一直势弱的腾讯渴望补齐这一块业务，但是另一方面，或许一直缺少硬件产品的腾讯也在寻找一种合适的方式去承载和运营自己的业务。京东JD Phone计划的实施很可能一直在腾讯的眼帘内。

前述小标题所讲的与手机厂商的种种合作还仅仅是最初步的动作，拿到牌照后的京东所能做的将会更多。虚拟运营商可以定制自己的产品，在运营商业务产品上灵活度和自主性都会更高，谈及未来对这块业务的构想王笑松表示：京东目前拥有一亿多的用户，可以为这些用户进行建模，评出用户的信用等级，用户不需要预存套餐的业务费，直接承诺在网多长时间和套餐的金额等方面，就可以免费拿走手机。

这仍然不是全部，拥有巨大用户数据量的京东了解什么配置、什么价位的手机在哪些区域销量高，也知道哪些品牌手机的换机忠诚度更高，哪些品牌是在短时博眼球冲销量等等，因此京东定制显然比运营商定制可靠。曾经，手机销售需要抱的大腿是运营商，但是由于运营商距离用户太过于遥远，对于用户需求和市场动向的把握往往是迟钝或者说是错误的。

对于手机厂商而言京东绝对是比运营商更好的合作伙伴，因为跟自己相比有可能京东距离用户更近，所提出的定制需求绝不是运营商“拍脑袋式”的决策。而眼下互联网电商渠道又尤为重要，比起自建而言选择牵手京东不失为最好的选择。

腾讯的加入又令京东的流量优势进一步扩大：将腾讯自身的庞大流量基因注入京东，在微信上为京东预留“一级入口”。

应该说腾讯与京东二者是互相需要的：短时间内腾讯无法再去搞一个Phone计划，或者是将自己的易讯做到与京东、天猫一个量级，即便做了也缺乏数据积累很可能只是靠主观去做决策。而京东虚拟运营商的身份要想将文章做透，除了自身渠道、平台优势外，还需要业务，这一点是需要依靠腾讯的，未来在自己定制的产品中预装哪些应用，提供哪些服务都将是巨大的想象空间，而这些都是线下渠道类虚拟运营商和纯增值业务类虚拟运营商的能力所不能企及的。

传统手机厂商玩不转的地方正是京东的优势所在，对于未来京东虚拟运营商的发展多家国内知名手机厂商高管都对本刊记者表示：十分看好。那么与京东合作是否担心未来被套牢？大家则普遍认为目前这并非当务之急，而且未来还可以通过各种方式将流量引回。而京东本身作为渠道，腾讯作为内容和服务供应商两家都需要硬件资源，自己操盘一个硬件公司并不是好办法，这一点已经被无数次印证：硬件厂商怎么学习都很难真的具有互联网基因，而互联网厂商制造硬件的难度也是一样的。

篇5：京东店铺运营方案

店铺定位：中高档家用电器（打造居家生活一键式体验）产品：挂烫机

手持便携式挂烫机

干衣机

空气净化器

加湿器

熟悉京东规则：

1.订单发货时限要求 2.商品发布规则 3.客服用语规范 4.工单处理时效 5.营销活动规则

新店开张上架产品：挂烫机4款 加湿器4款 干衣机2款 营销活动

1.确定店铺主推产品：手持挂烫机

干衣机

2.配合京东的新店铺的推广活动,做好庆开店营销活动,全场折扣,设置后VIP折扣价格 3.设置京挑客,直投，快车等推广,以此引进流量

4.不定期经常性的进行小促销,在节假日可以进行相应活动的大促销

运营阶段及目标

1.开张期（一个月）：

1）塑造品牌形象(从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手,给消费者留下一个深刻的印象 2）制定独特且适合产品的营销方式,培养顾客粘性，制定会员管理机制,培养会员的消费习惯.3）店铺活动以折扣 直降为主，通过快车 直投及其他付费渠道快速引流，吸引客户购买及关注，增加店铺基础销量

4）预计第一月推广费用投入5万（用做累积基础销量和快车推广）

2.成长期（3到5个月）目标销售30万元

1）制定周期性的推广计划,分阶段的完成目标并分解指标

2）根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善,周期性的进行店铺诊断

3）根据商城销售情况,以及京东同类目销售情况进行分析,适当的调整主推货品,做出自己的爆款

4）成长期的推广以参加商城活动为主,折扣活动,满减活动,团购(站内站外SNS的推广)5）策划有针对性的活动,商讨后优化方案并执行,引进流量打造爆款

6）根据工作情况,适当扩充团队成员(增加专职推广、文案策划、数据分析、客服美工等)7）预计每月推广费用投入10万（用做累积基础销量和快车推广和品牌团的费用）

8）进行品牌包装，例如百度百科品牌介绍等

3.成熟器：店铺各部分运营正常（目标销售40万以上）1）推广以硬广为主,主推单品,结合店铺其他单品进行联带销售

2）品牌形象打造

3）规范团队组织结构

4）按照品牌的标准,进行店铺统一规划。

5）预计每月推广费用投入13万（用做累积基础销量、快车、直投的推广和品牌团的费用）

4.商城稳定期（稳定销售额）

1）加大对产品的投入力度,产品质量的提升、研发力量的提升

2）维持团队的稳定性,体现团队核心价值

篇6：京东商城运营策划书

1运营规划

1.1店铺的上线及日常管理

1.确定店铺的整体风格,做好各个区域的美工工作。

2.细化买家须知内容,尽量做到顾客可以自主购物。

3.美工负责将待售产品的图片做好处理,编辑配置好相关的文案说明。

4.编辑好各个产品的标题,宝贝描述后,核实价格及库存信息后,全部上架。

1.2营销活动

1.首先确定3-5款主打产品,以后历次活动优先考虑这几款产品的报名,以此吸引客户,做好关联销售。

2.配合京东的新店铺的推广活动,做好庆开店营销活动,全场折扣,设置后VIP折扣价格。

3.设置京东客,聚划算等活动,以此引进流量。

4.不定期经常性的进行小促销,在节假日可以进行相应活动的大促销

1.3售后问题

委任有经验的,沟通能力强的客服担任售后工作。同时细化各种售后问题,作为应对方案,比如安抚客户的不满情绪;不同情况对客户的损失如何补偿;快递丢件如何索赔,如何追件;其他相关售后问题的。

1.4配送及仓库管理

1.仓库管理人员就及时核对库存信息,和编辑保持沟通,避免店铺出售状态的产品实际无货情况的出现,缺货产品及时下架。

2丶发货周期为一天一次;除有活动订单较多的情况外,订单一般要在24小时内发出,最迟不超过48小时;如果遇到缺货或其他问题不能及时发货的,及时通知客服,联系客户沟通,做好换货或退款事宜,极力避免缺货没有及时和客户沟通导致客户严重不满的情况的出现。

2阶段运营

商城运营分为四个阶段:

1丶 商城开张期

2丶 商城成长期

3丶 商城成熟期

4丶 商城稳定期

第一阶段:商城开张期

1丶塑造品牌形象(从店铺装修丶品牌介绍及殊荣丶设计理念丶顾客需求上着手,给消费者留下一个深刻的印象)

2丶制定独特且适合产品的营销方式,培养顾客粘性

3丶制定会员管理机制,培养会员的消费习惯

4丶根据每个季度的SKU数进行全年的销售目标分解,目标分解至每季度材质每个类目的数量配比以及金额配比;主推款丶促销款,与当季的SKU数配比;PV丶UV丶转化率丶客单价目标分解;广告投入与其他活动资源的配比。

5丶基础人员的学习及培训(目前主要针对客服及仓储物流)

6丶利用软件记录每天商城的各项数据并进行分析(此项工作须长期持久)(如UV丶PV丶转化率丶跳失率等)第二阶段:商城成长期

1丶制定周期性的推广计划,分阶段的完成目标并分解指标

2丶根据店铺PV丶UV丶转化率丶客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善,周期性的进行店铺诊断

3丶根据商城销售情况,以及京东同类目销售情况进行分析,适当的调整主推货品,做出自己的爆款

4丶成长期的推广以参加商城活动为主,折扣活动,满减活动,团购(站内站外SNS的推广)

5丶策划有针对性的活动,商讨后优化方案并执行,引进流量打造爆款

6丶根据工作情况,适当扩充团队成员(增加专职推广丶文案策划丶数据分析丶客服美工等)第三阶段:商城成熟期

1丶优化代理品牌丶注册自己的商标并重新申请独立京东商城

2丶安装管易ERP系统(进销存管理丶客服绩效管理丶批量打印快递单和发货丶财务报表等功能,能日处理1000-2000单)

3丶推广以硬广为主,主推单品,结合店铺其他单品进行联带销售

4丶品牌形象打造(统一设计包装盒丶包装袋丶品牌形象小礼品等)

5丶规范团队组织结构

6丶按照品牌的标准,进行店铺统一规划,最终目标升级成为品牌

第四阶段:商城稳定期

1丶分销-建立庞大的分销网络体系,提升品牌的影响力

2丶京东外部分销:把品牌逐步覆盖到所有外部网络市场,唯品会丶聚尚网丶走秀网丶麦网丶银泰网丶邮乐网丶V+等购物网站,提升公司整体销量和品牌知名度 3丶加大对产品的投入力度,产品质量的提升丶研发力量的提升

4丶维持团队的稳定性,体现团队核心价值

5丶启用独立顶级域名,并建立独立的B2C平台

3运营技巧

在京东商城运营时,运用一些小技巧,可以很好的其高业绩或者能够方便工作人员,提高工作效率。

1丶创意拍摄

根据产品特性丶产品定位,每款产品拍摄不少于八张照片。包括但不限于街拍棚拍丶环境内拍摄丶领口丶袖口丶吊牌丶细节等照片

2丶产品图片处理以及上传

图片处理符合京东对图片尺寸丶像素丶大小的要求,根据产品特性以及用户浏览习惯进行图片处理。上传至京东服务器之后,按产品特性进行分门别类的更新丶维护

3丶产品文案优化

颜色丶尺寸丶数量等销售属性外,产品描述将延伸至消费者利益点的突出丶产品使用人群的生活态度丶产品精工细作的流程等多个方面,以提升产品购买转化率丶进一步传播品牌文化

4丶京东基础排名规则优化

优化宝贝描述关键词丶上下架时间丶橱窗位推荐等

5丶关联销售优化

每件单品按照质地丶颜色丶相关搭配丶穿着场合丶其他同类产品等属性关联10件以上其他产品,以提升其他关联产品的购买

6丶商城装修丶优化

根据品牌定位以及京东用户使用习惯设计商城UI进行商城装修。以月为周期,根据全网以往服装类目销售情况结合上月销售状况以及当月销售策略进行局部调整,包括但不限于促销焦点图丶分类导航丶关联展示等调整。使热销产品的销量能持续稳定增长。及时发掘其他可能热销的产品或分类,不断打造新的热卖产品。

7丶产品选择

根据全网同类目热销产品特征如款式丶价格等因素丶季节变化丶当季营销策略选择主打产品,通过主打产品的推广以及关联销售长期带动全店销售增长,增加初次进店消费会员的购买信心

8丶套餐优化

如鞋子和衣服同时购买的形式获得相应折扣。根据商城的当周或当月销售情况,逐步的优化套餐的搭配以及价格,以拉升平均客单价

9丶促销方式选择

结合京东网平台和其他店铺促销方式出现的频率和买家接受情况,不断选择调整商城促销方式。整店促销主题以月为周期,按周调整单品促销方式,参与平台整合促销。包括但不限于折扣促销丶赠品搭配丶新品预售丶秒杀丶限时特价丶抽奖丶优惠券丶满就送丶满就减丶积分换购丶买家秀等

10丶促销数据分析

根据当期促销活动,提供基于该促销活动的点击量丶平均单人购买金额丶购买转化率等多方面数据的促销数据丶优劣势分析。同时基于本次数据分析丶下次促销主题,提供下次相关促销活动的方案

11丶商城数据分析

按月提供商城运营数据分析,包括但不限于销量变化丶单人购买金额变化丶商城产品热销排行趋势,以及商城在调整中销售数据的变化和原因等

12丶协调纠纷

遭遇到竞争对手恶意购买和评价丶物流等不可控因素丶个别专职的不良买家,提前培训客服并和京东网进行协调,最大化保证公司利益。

13.推广方式