京东人力资源管理分析

京东人力资源管理分析（精选6篇）

篇1：京东人力资源管理分析

“京东商城”分析报告

一、京东商城的简介

京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKUs优质商品。2013年，活跃用户数达到4740万人，完成订单量达到 3.233亿。

二、京东商城的企业文化

1.目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司。2.使命：让购物变得简单、快乐！

3.价值观：诚信、客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越。

核心企业文化

诚信：内部坦白、诚实、守信

激情：积极、主动、勤快、向上

客户为先：客户利益第一、为客户着想 团队精神：合作、诚信、步伐一致

三、京东商城的组织管理

1.部门结构 京东将信息部门、物流部门和销售部门垂直整合。京东在物流配送方面，能够使用京东自营快递的，则使用京东自营快递。京东的自营快递已经可以覆盖中国大多数地区了京东自营物流覆盖地区详表。在京东自营物流无法抵达的地区，则转发第三方快递。京东在全国的几个地方成立了物流集散中心和仓库。在京东购买的物品都会在接受地附近的仓库发货。2.组织结构

四、京东商城的人力资源管理

组织的人力资源管理可分为人事管理（PM）、人力资源管理（HRM）、人力资本管理（HCM）与战略人力资源管理（SHRM）等四种类型，企业在不同的发展阶段应采用不同的管理模式，从而使人力管理与业务发展相匹配。目前的京东商城，已经完成了企业的快速扩张，成为了中国最大的综合网络零售商，中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站。人力资源管理的最佳实践需要达到人-职-组织的系统匹配，可以分为职位选任、培训开发和薪酬绩效三方面的内容。下面结合京东商城的案例来透视其人力资源方面的有效实践。

具体包括以下内容：

1)职位选任最佳实践

普通员工：公司的高速扩张，需要大量普通员工，这些员工相对来说从事的是较为基础性工作，对变革能力要求不高，更强调业务上的努力。管理培训生制度：在京东的用人机制中．有一项坚持了5年的特别措施，就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。这项活动至今总计培养了200人。刘强东说，京东选拔，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人。

高层管理者：京东人员既要熟悉电子商务公司运营的整个业务流程、具有行业经验和背景，又要具备一定的特质。其综合素质要求高，具有战略眼光和变革能力，队伍能力出众。京东公司更多强调内部培养，以保证公司在快速发展中企业文化和价值观的传承。2)培训开发最佳实践

京东认为在企业快速成长过程当中，员工对企业文化和价值观的接受至关重要。京东采用价值观和企业文化为向导开展形式多样的培训。比如“五星自我管理法”、“企业文化读本”、“京东人”内刊和“员工论坛”，这些称之为“京东人的心灵家园”。

3)薪酬绩效最佳实践

京东是公司利益直接与员工利益挂钩，向员工赠送股权，是其一大特色。而赠送股权特点之一，是股权直接赠送，不需要员工花钱以行权价认购；特点之二是覆盖面广，20%~30%的核心员工都可以获得赠股；特点之三是这些股份权力充足，不但有分红权，还拥有投票权。“任何互联网企业都做不到这些。”刘强东说。

五、京东商城的发展战略和趋势

1)

从低价战转向“品质优”

品质的信任缺失，是阻碍B2C的一个门槛。真诚地保证你的品质，并大声地喊出你的承诺，你就可以从混沌的电商世界中，杀出一条血路。消费者的眼睛是雪亮的，他们会以成交率，和二次购买率来回报你的。

随着网络购物的发展，消费者逐步从淘便宜品质、重服务转变。自掏腰包“烧钱”打价格战、建物流仓储基地的B2C企业，已开始逐步淡化低价优势，更多强调及时配送、完善的售后。

国内电商领域竞争极为激烈的情况下，京东迫切需要一批优秀而具备创新力的人才，使公司从低价战的谜团中走出来，兼顾产品品质与价格的同时赢得竞争。服务态度良好的物流人员，也需要对这些员工进行有效的激励。2)战略收缩，提高盈利

经济形势持续严峻，客观上让越来越多企业实施较为保守的战略，京东自然也不例外。世界银行已经将中国2012年GDP增速预期下调至7.7%，在这种经济环境之下，国内消费市场不可能有大的提升，企业要想安然“过冬”，就必须少运动，多保暖。因此，京东变“规模第一”为“效益第一”，是“过冬”之策。

六、京东商城的SWOT分析

Strengths 1.作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，360buy京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。

2.京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。

3.京东以网站作为自己的销售平台，不需要店面的租赁、装修费用，同时也不需要雇佣大量的销售人员，雇佣的员工减少，省去了一大笔工资的支出。Weakness 1.商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。

2.没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。Opportunities

1.中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对网购的消费需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购非常大的一个品类。

2.实时互动通讯工具，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，降低成本提高效益。Threats 1.电子商务的法律尚不健全。网上交易是错综复杂的，我国的法律在这方面还不够完善，有很多方面没有给出明确的界定，交易双方的利益无法完全得到法律的保护。2.竞争激烈。京东目前虽然销售额是所有电商中的第二，但这并不意味着它就不面临竞争，卓越亚马逊，天猫商城，这些网站都是京东强有力的竞争者，它们中某些网站所具有的优势还是京东所不具备的。网站之间价格的竞争只会进一步降低京东的利润，这对京东来说无异于雪上加霜。

七、京东商城的环境形势

1.内部环境

自2004年京东商城创立至2012年，其年销售额分别是1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿、40亿、102亿、210亿和600亿。过去九年保持每年200%的高速增长，同时预计在今年三季度盈利。一个增速如此迅猛，体量如此庞大的且不盈利的情况下是如何成B2C的霸主的。

京东有一个可以说在整个行业内是一个很值得自豪和骄傲的值得称道的一块，京东有自己的仓库、自己的物流，把这些产品送出去，能够达到“211”的速度，上午的订单下午到，下午的订单第二天的，可以给客户一个很好的客户体验。

京东拥有自主研发的ERP系统，如今已是京东商城的运营中枢。通过ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：入库时间、采购员、供应商、进价、质保期、储存位置、接收订单、打包、发货、客户信息等。2.外部环境

(一)政治-法律因素

近年来，国家大力推动电子信息技术产业发展的同时也在对网络购物进行法律约束和规范。

我国在1993年年底正式齐东路国民经济信息化的起步工程——“三金”工程，即金桥工程、金关工程、金卡工程。其中，金卡工程即是即从电子货币工程起步，计划用10多年的时间，在城市人口中推广普及金融交易卡，实现支付手段的革命性变化，从而跨入电子货币时代，为网络购物的开展与发展提供提供物质基础。互联网、信息高速公路的建设，则为网络购物的发展提供了良好的平台和网络基础。(二)经济因素

近年来，我国经济发展环境良好，经济发展迅速，国民收入水平呈现上升趋势。城乡居民人均收入稳步增长，居民可支配收入增加，人民生活水平日益提高。伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强，国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道。

同时，伴随着经济的发展，物流行业也在迅速成长，一大批快递公司（如申通、圆通）蓬勃发展，成为网络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。(三)技术因素

网络技术的发展，wifi技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联网成为可能，扩大了网络影响范围。分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的发展，对网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。

篇2：京东人力资源管理分析

一.京东物流介绍

首先，我先介绍一下京东物流系统。从2012年开始布局，到现在已经形成以“青龙系统”为支撑，在全国各地广布他们的仓库和网点，并实现了自动化和信息一体化的格局。

京东的物流格局呈现出以下三个特点。

（一）自建物流与第三方物流结合

在全国一二线城市主要实现自营配送，至于三四线城市，因为订单密度低、自建物流中心的成本高，京东采用与第三方合作的经营策略，让第三方物流负责这些地区的物件配送。

（二）仓库辐射式全国布局

京东在全国各大城市建造仓库，如图所示，形成了北京、沈阳、成都、上海、武汉、广州、西安仓储中心，并且和围绕它们发散布置的城市配送站和自提点相互配合。

（三）多样化配送方式

作为独立经营的物流与大型电商的结合体，京东开发出了比一般物流公司更丰富的配送方式，例如京东夜间配是在19：00到22:00送达，还有京东“极速达”服务，是在三小时之内送达。

二.风险识别

本节我们主要例举了影响京东物流的三大风险和这些风险的影响因子。第一大风险是配送速度

配送速度快能为电商带来更多的好评，吸引更多的顾客，但是如果不处理好以下三点则会严重影响配送速度：

1.库存充足程度低。京东在一二线城市建有自己的仓库，库存充足程度低或货品配置不合理，顾客一旦下订单，需要从其他地方调货，增加了出货时间从而导致配送速度变慢。

2.快递揽件速度慢。快递揽件包括了接受订单、分拣货品、打包货品以及货品出仓库的整个流程，虽然这一环节的工作都很琐细，但是京东对物流配送速度的要求很高，所以这些细节也不能忽视。一旦安排不好，很可能会造成仓库内的混乱。

3.最后一公里物流指的是物流配送的最后一个环节，而影响这一环节的主要因素有：第一，网点的密集程度，密集的网点能减少到终点的距离；第二，路线的选择，一个正确路线的选择可以避开交通堵塞等问题，减少配送时间。

第二大风险是快递物件失误 主要有以下三个因素：

1.物件毁损。在包装货品中包装人员的失误、配送转运过程中配送人员的大意很可能使物件毁损。

2.员工偷换。包装货品时，员工可能将一件低价货品放入包裹中,从中换出高价货品以牟取私利。或者与他人团伙作案，一人下单购买低价货品，另一人将低价货品换成高价货品，从中获取差价。

3.分拣失误。指的是分拣过程中，两个订单的货品位置错放，或订单内容混淆导致顾客收到与自己下单此内容不符的货品。

（三）订单后期风险 订单后期风险主要包括：

1.顾客无法及时收件。这主要是指快递员送件上门，但顾客因个人原因无法立即收件。

2.交付时未当面清点。也就是没有先验货后签收。

3.退换货反应速度慢。顾客提请退货时系统反应速度过慢，无法及时审核退货原因并批准或驳回退货申请，以及不能快速安排取件人员上门取件。

三.风险评估

本节我们主要采用风险热力图的方法对京东物流存在的风险进行评估。总结归纳上述若干风险点，并赋值如下：balabala(浏览赋值表表)根据此赋值表得到风险热力图如下：

红色区域表示重要风险，橙色区域表示中等风险，黄色区域表示一般风险。如图所示，5号物件损毁和9号交付时未当面清点为重要风险。其中交付时

未当面点清的发生频率极高，主要原因可能为京东未制定相关政策规定，或缺乏相应监督举措。而物件毁损所造成的损失幅度较大，将直接导致配送失败。此两项风险可通过采取相应措施而有效降低其发生频率。

中等风险包括2号网点密集程度失当、4号库存充足程度低、6号员工偷换商品、7号分拣失误、8号顾客无法及时收件。其中员工偷换商品和分拣失误发生频率不高，但可能造成的损失较大，直接导致配送失败。而网点密集程度失当、库存充足程度低所造成的损失主要体现在导致资源的不合理配置。

一般风险包括1号快递人员素质不高、3号路线选择不当、10号退换货反应速度慢、11号快递揽件速度慢。其中快递人员素质不高造成的主要损失如商品损毁，影响顾客体验等，而路线选择和退换货反应速度以及快递揽件速度则主要影响物流配送效率。但这几类风险的发生频率都很低。

四.风险应对

针对已经得出的配送速度、配送物件失误和订单后期问题三大风险，我们得出了19条京东的风险应对方案。

在提高快递速度方面，首先针对库存充足率，我们小组归纳出两个应对措施。一是协调沟通供应商。京东作为家电、日用品公司的大型购货商与他们保持了良好的关系，并及时沟通存货信息，做到了一旦库存有所不足，及时补足存货。二是大数据预测存货需求。通过手机用户平时的消费数据预测出某一个区域对各种货品的需求，预先在当地的仓库中存放足够数量和比例的各种商品，有效防止出现库存不足从外地调货的情形。

其次在提高快递出库速度方面，京东大量运用了高科技，一是稳定高效的后台处理系统使得顾客一旦下单，数据中心立刻可以对订单内容开始处理，实现实时秒推。二是为每位仓库员工配备掌上电脑并合理搭配仓库内货品摆放位置，缩短寻找货品的时间。三是应用无人机自动避障技术,自动为每一件货品配对合适的包装箱大小。

至于在最后一公里的配送上，京东选择了大量增加配送员，虽然成本高但也是最容易实现的方案。同时，在各个城市中密集分布取货点，采用多样化取货方式。津发小区的取货点就属于京东的校园营业点项目。

在应对配送物件失误时，京东首先针对重大风险快递物件损毁，做出了对包

装方式的严格规定，详细列示了包装的每一个步骤、具体到胶带应该贴在什么位置，并且列举出多种需要特别关注的特殊情况。同时，把所有货品分为八大类，每一类的包装材料都有明确的规定。另外，为了让员工在配送时更加小心，京东也提供先验货后付款的业务，如果物件出现损毁，京东员工将会受到罚款。

可能导致配送物件出错的第二个风因素是物件偷窃和分拣失误。

其中分拣失败风险曾经在我国物流起步的时候比较严重，但是随着信息技术的发展和ERP系统的使用，可以保证物流信息的充分透明，这种风险基本上已经规避了。

为了防止物件被内部员工偷窃，京东的出仓是流水线式封箱的，流水线上，后一个人能对前一个人的行为进行监督。

配送环节，对快递员，采用计件的薪酬方式，弄丢包裹，或者被投诉，都会受到罚款处罚，通过明确的奖惩制度，形成良好的行为导向，防止盗窃。

最后是物理监控和防盗，京东各级仓库和物流分配中心都安装了摄像头等防盗系统，快递员配送箱上也装上了锁，防止外面的人盗窃。

订单后期风险，主要有退/换货便捷程度，顾客无法及时收件，交货时当面未点清三个风险。

为了提高退/换货速度，京东推出了极速审核，大家在京东购物时，查阅商家信息，可以看见商家是否参加了极速审核。

第二个顾客没办法及时收件问题，在实际配送过程中常常发生，为此，京东推出了采用定时达和自提取货服务。配送员在实际配送前也会给用户打个电话，确认是否方便接件。

最后的交货时当面未点清风险，京东采用的是将验货权充分交给顾客的方式，除了部分大家电，一般都是可以先验货后付款的。，如果配送员恶意拒绝验货，客户可以投诉他。但是如果由于自己原因耽误了验货，物件付款后发现有问题，并且该问题是可以通过验货的方式发现的，再要求京东退/换货，客服一般不会处理，所以建议大家一定要养成验货的好习惯。

虽然京东作为一个电商在物流上的发展有目共睹，但它仍存在一些问题。问题1.京东自建物流成本高。因此预算的编制就很重要了。可以从这几个方

面把握预算编制。提高物流部门与电商部门的预算编制参与度；广泛收集各城市物流数据，合理预计仓库数量和位置；优化搭配购买、租用等多种资产获得方式

问题2.京东在三四线城市、农村的配送仍存在问题。我们建议：首先与居委会协作推广京东品牌；其次入驻当地便利店、粮油店，把网点或自提柜设置在居民频繁出入的位置；最后，挑选信誉良好的村民发展成为京东的员工，让他们在当地提供个性化业务。

问题3.物流行业竞争压力大，难以形成独特优势。我们建议：为消费者提供多种多样的物流服务选择，通过提供个性化服务以满足日渐丰富的需求，抓住顾客的心，从而提高利润。

篇3：京东人力资源管理分析

对众包的研究建立在价值链理论和长尾理论基础之上。波特的“价值链”理论揭示, 企业与企业的竞争, 不只是某个环节的竞争, 而是整个价值链的竞争, 而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。当众多的人参与到众包中去, 每个人就成为这条价值链上的主体, 个体创造的价值则决定了企业的综合实力和竞争力, 只有每个人都发挥他的长处, 企业的价值链才能连续且完整, 进而为企业创造更大的利润空间。企业要想使这个价值系统的价值或利润最大化, 可以把那些影响整个价值体系中价值增值的环节拿出来, 交由外部效率更高、成本更低或质量更好的擅长此类业务的企业来完成, 其扩展的结果将形成供应链系统。

所谓长尾理论是指, 只要产品的存储和流通的渠道足够大, 需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大, 即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。长尾理论与“二八定律”完全悖逆, 它通过降低准入门槛, 使得更多的消费者进入市场, 抢占强大的市场份额, 从而可以在利润上提高空间。当众包的准入门槛降低后, 会有越来越多的人加入其中, 为企业共同制造丰厚的利润。所以就会出现像人人快递、滴滴打车这种适应市场的大众消费品。

2015年5月12日, 京东到家上线的众包物流模式“京东众包”在北京正式开抢。这一产品是“京东到家”的延伸, O2O产品“京东到家”已在北京开通, 在上海在试运营, 提供超市商品、鲜花、外卖三类线下实体店优质资源的配送, 在居住密集地区实现“2小时快速送达”服务。由于O2O业务本身具有及时性特点, 借助社会化平台的配送力量来完成就显得尤为重要。刘强东披露京东更想做的是物流众包平台, 这个平台会向社会开放, 每个人都能“顺手牵快递”, 利用社会的运力来服务更多用户。凡18岁以上都能报名, 配送时间自由, 配送范围在3至5公里, 主要包括鲜花、外卖和超市商品;经培训后可上网, 抢单配送完成后每单有6元的奖励。截至目前已有约100余人具备抢单送货的能力。

FMECA, 即失效模式影响及危害度分析, 可用来分析、审查系统的工作及状态影响, 将每种影响因素按其影响的严重程度及发生概率排序, 从而发现系统中存在的薄弱环节, 提供可能采取的预防改进措施, 以消除或减少风险发生的可能性, 保证系统的可靠性。众包风险衡量是以损失概率和损失程度为主要测量指标来确定众包风险的大小和高低的。用公式可表示为:R=P×L, R指预期风险损失, P指风险事件发生的概率, L指风险事件造成的损失。

据此, 本文总结以下三种风险。

法律风险:众包物流会对现有快递业务和行业管理体系造成冲击。由于众包物流刚刚兴起, 没有快递业务经营许可, 所以这也是被攻击的主要原因之一。就像目前市场上同样热议的对互联网金融的监管一样, 对于新兴事物, 中国监管者需要在“鼓励创新”和“防范风险”两者之间实现平衡, 群起而攻并不是解决办法。很显然, 京东众包物流的推出在法律上还不是很完善。例如物品丢失问题, 员工劳动合同签署问题, 以及委托关系不明确等。传统的物流模式是层层递送的, 所以风险就会被摊薄, 一旦遇到法律上的风险, 由于职责分明, 维权相对比较容易。而对于众包来说, 风险降临到个人头上, 维权道路比较坎坷, 由于整个模式的不成熟, 加上没有建立规范的市场体制, 个人的风险承担威胁将会无限制的加大。

道德风险:在众包过程中, 难免会出现业务欺诈、出卖情报、拿回扣等各种现象。出现这种情况的因素, 一是众包人员的道德风险;二是众包人员的心理风险。道德风险的发生主要是由于众包人员的职业道德水平低下, 不认真履行职责或玩忽职守, 或者是由于社会道德素质差具有恶意行为或不良企图。心理风险的发生主要是由于众包人员主观上的疏忽与过失导致外包风险事故的发生或损失扩大, 主要表现在业务素质差, 也可能是由于众包人员的心理素质差, 如不善于谈判, 害怕得罪人等。法律风险需要由完善的法律制度和公司规定来解决, 而道德风险却需要企业HR的配合完成, 在录用快递员的时候就要把好人心关, 通过对个人品质的考察, 确定其是否适合成为一名合格的快递员。

内部管理风险:众包是一个活跃在网络平台的模式, 它以大众参与为特征, 动员社会全民参与, 是互联网时代的一大亮点。但是相对于管理比较严格的传统物流来说, 它分散了管理权力, 员工参与过程便是一个自导自演的过程, 自己做领导和主宰, 企业的权力过度分散, 可能会造成组织失控的风险。这样的情况很容易出现在股权众筹中。由于传统的大股东占有较大的股权比例, 权力过于集中, 而现在实行股权众筹, 则是分散企业的管理权, 交给大众来管理。像阿里当初选择在纳斯达克上市, 部分原因是马云要巩固这些元老们的地位, 防止在中国上市后面临股权被瓜分的风险。马云内心是不愿意接受同股同权的游戏规则的。

面对京东众包出现的风险, 一系列措施可以有针对性地提出来。

完善法律制度:京东众包率先开展的物流众包活动势必会在互联网领域掀起一场波澜, 或许会成为很多家企业的众包模板。但是众包路线的人员走向法律化和规范化则是一道难题。未来的电商一定是以资源整合为主要手段来打破目前物流壁垒的, 众包与合作是电商业未来的主调。不少商业模式和科学技术的创新, 就是在不断试错中突围而出。对试错的鼓励宽容和承受能力, 将成为考验一个公司甚至一个国家创新能力的重要指标。对于之前出现的国家司法部门叫停“人人快递”这一举措, 是对众包快递的严重打压。而逐渐放开的京东众包物流亟需一个开放、健康的法律环境来鼓励其平稳发展。法律与创新的平衡将是未来不可避免的一个话题。

健全企业人力资源管理制度:作为电商领域的一大创新, 必须具备的优势条件就是天时地利人和。而这当中, 人和是最重要的。HR尤其要挑选诚实守信、积极上进的员工作为联络人, 在运营中能为企业建立良好的形象, 用服务至上的态度去打动客户, 影响别人, 提高企业和个人的竞争能力。所以说道德风险并不可怕, 可以通过层层考验去选拔合格的快递员, 任人唯贤, 通过严格的培训, 择优录取并获得合格证书;奖罚分明, 通过每个月记录送货情况, 评选出最高效的人, 委以重任, 并对失误率较高、效率低下的员工实行惩罚措施, 务必确保每个人都能用最好的状态去完成任务。

平衡集权与分权:为了防止权力过于分散, 企业需要集中部分权力。比如说原有的优秀管理层保留他们的管理权, 而新加入的员工具备一定的资格后才能放权管理。例如, 成为众包成员满3年, 工作绩效突出, 订单完成率达到95%以上, 服务态度优越, 好评率达到95%以上, 只有满足以上几点要求, 才能有资格参与众包的管理, 而且人数控制在20~30人之间, 这些人可以是区域的优秀之星, 也可以是订单交付达人。企业要平衡好集权与分权, 不能一味的操纵一切, 这样会缺乏实践基础, 也不能任意的放任管理, 造成企业管理混乱, 人员冗杂。

研究结论与不足:虽然京东众包才刚刚起步, 但是出于个体的需要或者其他动机参与者会与日俱增。我们预想几年后, 众包会成为电商领域的一大特色。从通过人际关系实现彼此帮助的熟人社会, 到借助技术手段提供个性化服务的陌生人社会, 众包模式提供的大规模业余化将给予人们在多种职业里追求价值的机会。也许不远的将来, 我为人人、人人为我的时代就会真正实现。这是一个全民参与的时代, 也是一个缺乏信任和沟通的时代。每个人都将自己的私人空间封闭, 来实现对自我的保护, 而众包会是开启人际交往新理念的一扇门, 进而深入大众内心, 增强人与人之间的信赖感。然而, 一项新事物的产生必然要经历这样一个萌芽阶段, 道路坎坷曲折。企业和个人将会面临着道德、信用、管理等方面的挑战, 因此众包从起步到成熟还是一个相当漫长的过程。

摘要：随着互联网平台的日渐盛行, 很多依附其构建的产业链已经开始形成。众包模式作为互联网平台的一大亮点, 已经为京东物流所运用, 目前尚在试点运行。众包物流相对于外包来讲, 是一次历史性的突破, 它提高了企业的效率, 集思广益, 减少企业经营的成本。通过价值链理论和长尾理论角度作铺垫, 为人们参与众包提供强有力的理论基础。然后对众包这一流程系统地做出风险评估, 并提出相应的解决策略。

关键词：京东众包,大众创造,物流模式,京东到家

参考文献

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[3]张晓霞.众包与外包商业模式比较及其启示[J].商业时代, 2010, (16) :19-20.

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[5]魏拴成.众包的理念以及我国企业众包商业模式设计[J].技术经济与管理研究2010, (01) :38-39.

篇4：京东商城战略环境分析

京东是中国最大的自营式电商企业，以其成熟的营销策略和资本优势始终走在行业前端。1998年6月18日，刘强东先生成立京东公司；自2004年1月，京东以京东多媒体网正式涉足电商，开辟电子商务领域创业实验田；2007年京东获得软银融资自此开始进入属于京东的高速发展时期，2007-2015年京东每年以最高可达300%以上的速度增长；2014年5月23日，京东成功在纳斯达克上市（JD.US），当日收盘价20.90美元，较发行价上涨10%，成为国内第一个赴美上市的大型综合型电商平台。

2014年京东年消费额突破十亿大关，直至今天超过15万的庞大员工队伍和单季度净收入达到652亿元的今天，京东在在线销售等方面已经有了长足发展。随着ID电子商务的发展，京东凭借全面“开放化、智能化”的战略规划和CEO刘强东积极地运营政策及诚信合作的经营理念促使京东商城在全球互联网金融风暴狂潮的席卷下，成功度过了试水期，在面对越来越多的传统企业加速对电子商务的开拓的紧张竞争氛围下京东商城紧抓几年喘息机遇，用自己独到的方式弥补了产业和供应链上的短板依托自己强大的运行能力赢得了客户的尊重与信任。

京东战略分析

京东以其正品保真的销售渠道、特色低价政策以及适时的营销策略成为中国B2C市场最大的3C网购专业平台。京东自主研发信息系统，以赚取采购价与盈售价之间的差价，立足微利以薄利多销理念向产业链上的供应商，终端客户提供了众多价值。除此之外，京东支持的多种付款方式和独立自主的物流配送体系使京东真正做到了“多快好省”，京东的种种独到的人性化的产业服务优势最终使京东在众多电商中脱颖而出。

京东经营模式分析

京东以全方位的交易平台，独立自主的运营体系而在激烈竞争中得以生存。

独立高效的配送方式。京东在追求最大利润和向消费者提供最优质服务的基点上，放弃了传统的与各快递公司合作的方式，独立的发展了自己的快递体系，并延伸成为京东商城最强硬的产业链条之一。首先，京东商城为消费者提供了多种配送方式，包括邮局普包服务、京东快递运输服务、京东特快专递、普通快递服务等多种选择；其次，提供京东商城自提服务，在北上广设立多处京东自提点，完善相关基础设施，提供自提服务的同时也成为京东向线下服务延伸和广告宣传的起点；为巩固配送服务质量，京东商城目前着力于打造物流仓储平台，在全国陆续购置1200亩土地，同时率先在国内B2C企业中实现了7*24全天候配送服务，用企业的形象和信誉做担保实现多快好省的配送。

多元化的支付平台。多元化的支付方式为消费者营造一个简单快捷的消费环境提供了重要保障。京东商城目前支持的支付方式有：在线平台支付、网上银行付款、大额银行汇款、到货现金支付、邮局汇款及公司转账等多种选择。其中在线平台支付和网上银行付款是由支付宝、财付通，网银在线和环迅支付四家第三方服务商平台提供服务支持，为消费者提供多元化选择。

此外，京东商城逐渐向金融服务产业延伸，推出小规模贷款金融服务。一方面与银行信用卡合作，在广州地区与中国工商银行合作，推出以牡丹国际信用卡、牡丹贷记卡结账支付时可享受有期分期付款的服务选项；另一方面“京东白条”，推出“先消费，后付款”、“30天免息，随心分期服务”等服务标语，从赊购服务延伸到线上小额信用贷款，将逐渐深入租房、旅游、装修、教育等多个消费支付领域，致力于为更多消费者提供服务。这样多元化的支付方式是京东业务持续发展前提。

京东营销战略分析

产品策略。京东商城是目前国内规模最大的、提供品类最多的、品牌效应最高的电子产品类销售平台，产品以电脑、数码、通讯等电子设备以及家用电器产品为主。相较于同类电子商务网站，京东商城起步于计算机、通信产品、新型数码产品、娱乐类电子产品等电子设备和电器的销售，主要客户来自千禧一代的主流消费人群。在电子电器产品销售方面，京东一直以来都有自身得天独厚的渠道优势和销售经验，产品正品保真，渠道正规，在消费者行列中一直以来保持较高的口碑。

价格策略。京东商城凭借特色特价销售战略，在国内电子产品销售的B2C渠道竞争中独占鳌头。京东毛利率始终保持在15%左右，通过降低毛利扩大销量来获得规模效益和市场品牌效应，同时净利仍旧处于行业前端位置。随着京东商城企业的扩大和人气的积累，京东在不断调整自己的价格，以最求最大企业效益为出发点在价格与销量之间找到最完美的动态平衡。京东在低价的同时也做到了质量保证，京东的美誉度高于任何一个对手，所以低价策略及其品质保证是京东的根本。

渠道策略。京东商城作为中国B2C行业的代表，它的分销渠道构建策略也为其产生独特竞争优势，根据其年报披露内容，京东商城全部供应商都有可靠保障，全部来自品牌公司或品牌厂商指定代理经销商名录，线上商城所在售产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品并提供专业全面的售后保障服务；京东商城的采购业务主要集中在北京广州两地的采购中心，将强渠道诚信建设，真正做到了诚信无假货是京东商城超过其他电商的竞争优势。

京东市场战略环境分析

同行业公司比较。相比较而言，淘宝安全中心等一系列周边产品和导流入口，并且其移动端软件在各自的细分领域也具有独立做大的能力。京东在2011年陆续推出适用于各种系统和平台的移动客户端，总的来说起步太晚用户积累不够。再从支付平台管理看，阿里巴巴的支付宝平台在互联网支付第三方平台领域占绝对优势，对比而言京东直至2015年在才推出了网银钱包、京东白条等金融服务和支付平台服务，京东较阿里而言其起步较晚造成了在支付体系方面还不够成熟。

外部机会。随着互联网的迅速发展，中国网络用户数量每年都以惊人的速度在增长，再加上第三方支付平台及安全性的完善，电子商务在中国得以迅猛发展，网络购物取得了快速发展的长足空间，从而网络购物逐渐成为当今社会的一种时尚。同时，网络购物正从PC端不断向移动端渗透，线上线下联动也越来愈快。预计未来几年中国移动购物将继续保持高速增长态势。加大发展网络购物移动端的开发，努力打造简单科学的移动端购物平台是未来京东发展主要方向。

京东商城未来的战略抉择

京东作为目前国内B2C市场的先驱，京东要竞争中不断创新和提升，将京东学不走的优势放大，努力开发自己的支付平台和手机购物终端。京东商城还要充分发挥自己在物流配送等方面的优势，在某些领域做到更加本土化和专业化做更加开放性的平台，开发实体店铺，实现线上和线下的互动实现自己的特色经营，减小因跨境交易而带来的种种不利，在不斷发展中打造出核心竞争力。

篇5：京东运营管理模型

在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型

如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。基础层：团队

刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。

这里面举的例子是蓝色巨人IBM，早在94年时，中关村卖一台IBM净利润就能到15000元，那是电脑暴利时代，但是时代变迁到了今天，众多硬件企业纷纷倒下，但IBM转型软件服务依然活着。刘强东认为关键因素就是IBM团队在市场变化时，敢于变化并且跟得上变化。

回归到京东，刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“只有我一个人有这个能力”。如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题，是公司CEO不行”。

为了打造一个优秀团队，刘强东希望用一种“洗脑”的方式。比如灌注京东的文化，比如送去各种培训，比如目前京东有6人在各高校EMBA读研。刘强东认为，一个员工进入京东后，能够得到最好的培训，如果能够适应京东文化，并且在京东发展很好，对社会会是一个人才。至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。先补充一下，在说起京东商城的时候，刘强东会带有强烈烙印，并且其经常被冠以“独裁”之名，那这个员工的价值观匹配度，是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准？ 刘强东的答案非常肯定，他认为一个企业文化往往都是老板说了算，“京东的文化也就是我的文化”，不过刘强东否认是独裁，只是强调“成年人的价值观很难改变”，所以“京东价值观一定是我的价值观”，“我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工”。

在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。

第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。

第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。

第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

但刘强东并未阐述文化该如何融合，尤其是空降诸多重要高管，要其与自己价值观完全同步，这是否会有很大难度？不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容。供应链层：IT、物流及财务

在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。第一是IT信息系统。说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。

刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。

目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。

第二是物流系统。

2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。5年后刘强东给出了答案，抢时间。

刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛。比如现在做的很好的顺丰，已经有14万名员工，成为行业标杆。那如果现在一个企业有1千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？

“绝对不可能。”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。

因此这几年一共融到的15亿美元，在刘强东眼里“根本不算什么”，因为这并不是一个门槛，目前不管是中国互联网企业还是传统企业，不少账上有好几百亿元现金流。而物流方面，刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络，任何一家企业都需要最少5年的时间。根据京东商城去年底披露的数据，其已经实现177个城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市将增至350座，并将开始接受外部快递订单，目前每天接受来自第三方包裹量为6万余个，物流平台计划于9月初正是对外开放。

目前京东物流系统，则由COO沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年8月加盟京东商城。虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认。第三是财务系统。

对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。”

刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。

财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。关键KPI：成本和效率

上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。

要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。

存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。

当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。”

京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。用户体验：产品、价格和服务

刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。”

2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。”刘强东说。

打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。缺失的关键词：毛利

这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。

刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。

他以之前做3C举例，之前一直做3C是希望把一种品类做大，通过降低成本、提升营业效率获利，如果想要扩张，就必须拿钱。当时2008年融资渠道并不顺畅，京东就推迟了图书音像品类的上线，2009年资本环境转暖，京东就拼命拿钱，一下总额拿到15亿美元。拿钱以后该做什么？刘强东认为当时2009年一批电商企业，获得融资后没有考虑降低成本、投资物流，而是拼命做广告，根据京东的调查，当年行业95%电商企业的市场费用，都超过当年销售额，也就是花10块钱带来1块钱销售额，那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。

篇6：京东商城经营战略分析

1.京东商城简介............................................................2 1.1京东商城经营现状...................................................2 1.2京东商城的商业逻辑.................................................2 1.2.1规模.........................................................3 1.2.2效率.........................................................3 2.京东商城的竞争环境与条件分析...........................................4 2.1京东商城存在的优势.................................................4 2.2京东商城存在的劣势.................................................5 2.3京东商城面临的机会.................................................6 2.4京东商城面临的威胁.................................................7 3.京东商城的主要经营战略..................................................7 3.1低价战略...........................................................7 3.2广告战略...........................................................8 3.3促销战略...........................................................9 3.4物流战略...........................................................9 4.京东商城的竞争战略风险与规避...........................................10 4.1竞争战略风险......................................................10 4.1.1技术短板....................................................10 4.1.2物流及人力成本高昂..........................................11 4.2战略风险规避措施..................................................11 4.2.1技术短板规避措施............................................11 4.2.2物流及人力成本高昂规避措施..................................12 结束语...................................................................13 参考文献.................................................................13

京东商城经营战略分析

1.京东商城简介

1.1京东商城经营现状

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。

京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格，同时领先行业推出“211限时达”、“售后100分”、“全国上门取件”、“先行赔付”等多项专业服务。京东商城通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立诚信经营的标杆。

1.2京东商城的商业逻辑

在分析京东商城竞争战略之前，我们先大致的总结一下自营式电商的商业逻辑。跟平台型电商相比，自营式电商更偏重于零售状态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统的投入，能有效的提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力，再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈给顾客，进而提高网站重复购买率，使网站 逐渐具备规模优势，从而有能力产生持续的现金流，进行再投入，进一步提升用户体验，实现规模化高效运营。对于京东，规模和效率同样重要，那么京东是从哪些角度着手，提升规模和效率的呢？

1.2.1规模

规模主要包括用户规模和货品规模两方面，这两层关系分别对应下端用户和上端供应商。提升用户规模，需要新增用户和重复购买两方面保证。京东目前吸引新用户的主要手段主要是“低价”和“快速配送”的体验，这解释了京东为什么贴钱参与价格战，并且不惜代价进行仓储物流及IT系统建设。增加重复购买率则需要拥有丰富的品类，以及足够多的用户和数据，我们很难通过对3C产品购买行为的跟踪判断一个人的喜好，这就解释了京东为什么向图书、百货等领域大力扩张，除了丰富了网站品类外，更重要的是，利用IT技术对这类商品消费行为的跟踪，更容易获取用户消费喜好，从而提供个性化推荐，提升重复购买率。

京东正继续丰富商品种类和数量，但在供应商关系方面，除3C品类外，京东在品类扩张初期，和供应商间的议价能力较弱，造成毛利率偏低的现象(约为5.5%)，如后期能够形成规模化运营，毛利率将有所提升。

实现规模化运营后，市场集中度将提升，京东和供应商的议价能力将大幅提升，毛利率随之提升，运营效率优化，京东将实现盈利，但也难以扭转电商及零售业微利的事实，只有实现良性生态循环，才能保证现金流持续产生。1.2.2效率

效率同样体现在两方面，一是提升供应链效率，二是提升资金使用效率。京东在提升供应链效率方面，主要采取了增大物流和IT系统方面基础设施投入的手段。完善物流使用户从下单到收货的时间隔尽量短，IT系统则能够帮助集中对商品库存，销量盘点。物流进度等方面信息进行实时监控，甚至可以反过来将这些数据反馈给供应商，告诉他们哪些商品畅销或者滞销，从而指导上游供应链生产或进货，优化供应链管理。

京东虽然利用了互联网渠道进行零售，省去了大量的实体店租成本，但对仓储物流的大笔投入，已使京东称为重资产公司，加上近期品类扩张、IT系统方面的投入加大，京东的任何一项投入都严重依赖资本作支撑，因此，如何提高资金使用效率，显得异常重要。京东只有通过不断提升运营效率，加速周转，才能充分利用固定投入，降低可变成本，有效提升利润率。

2.京东商城的竞争环境与条件分析

在此，用SWOT方法分析了一下京东商城存在的优势与劣势，面临的机会与威胁。

2.1京东商城存在的优势

由于工作的繁忙和学习的压力，往往没有人有太多的时间逛街购物，尤其是白领一族。随着知识时代的到来,网络越来越成为现代人民生活中不可或缺的一部分,而网上购物也越来越为现代人民喜爱,主要还是因为网络购物方便快捷,不用去办很多手续,还可以慢慢去挑,去对比.信息处理快,只要有一张银行卡,有上网设备就可以轻松购物。

随着网络购物规模不断扩大，实体+网络的电子商务营销模式将成主流。从我国自身情况来看，B（企业）的诚信要远远大于C（个人），给消费者的感觉非常专业，因此B2C的模式相比之下更让消费者放心。作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。

京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。

相关调查显示，在网络购物高速发展的同时，商品质量问题、商品实物与图片不符、卖家诚信问题、售后服务等仍是消费者对网购存在的主要担忧。京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。它的售后服务包括：退换货政策，退换货流程，价格保护，退款说明等。尤其是价格保护策略十分的人性化。京东商城的商品价格随市场价格的波动每日都会有价格变化，下单后订单中每种商品很可能出现降价行为，京东商城出于消费者利益考虑，推出价格保护服务。消费者可在订单签收前申请价格保护，申请成功，可按照提交申请时商城售价支付，或通过积分形式返还差价。当然，若签收是商品涨价，买家无需提交价保申请。如果商品有质量问题需要退换货，京东商城会把所退还的商品给你快递上门，然后把有 质量的商品直接带走，方便。

京东的商品运输速度是最快的，京东商城以最新推出的“211限时达”服务创网购最快物流速度。京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点。京东先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下。

2.2京东商城存在的劣势

无法持续的低价。京东之所以能在短短的几年时间内“蹿红”并成为家电领域垂直电商的一个代表，除了互联网科技的高速发展、消费者消费行为和习惯的转变以及资本的助阵等因素外，还有一个重要的原因便是京东几乎有点“不可思议”的低价策略。可以说，也正因为这一策略基本构建了处于起步阶段的京东的半壁江山。可谁又曾想，还是这一战略，或许会葬送京东的未来。众所周知，真正的市场低价无非来自于两个层面的优势，一是由于大量的规模采购而形成的议价话语权，二是因为高效灵活的物流配送而节约的成本。可京东直到去年其销售额才不过100亿，这和动辄上千亿销售的苏宁、国美显然不是一个级别的，采购优势无从谈起。再看物流配送，尽管这几年京东把融资来的钱至少有一半都花在了物流配送中心的建设上，但由于家家都在这上面发力，京东的优势自然也难以体现了。失去了真正低价的根基后，京东要想继续维持其低价的形象，只能亏本销售了。据了解，在3C商品的采购价上，加上5%的毛利即为京东的价格。而京东商品的综合费用率为6.7%，这显然是一个亏损的财务比值。换言之，京东以低价夺取市场的策略，是建立在亏损的基础上。京东之所以敢“烧”钱，主要是基于其一种预期，能从厂商那能够拿到足够多的返点。其逻辑其实很简单，通过低价吸引消费者——消费者多了自然就能做大——销售规模大了自然就能扩大话语权。不难看出，京东从一开始采用的就是典型的通道费盈利模式。先不说是否是真的低价，低价能维持多久，也不说这一切都是建立在不断有钱“烧”的基础上的，单纯说这一模式，其实就已经决定了京东将来持续竞争力的缺失。而且，像京东的主要对手苏宁易购、当当网现在已经开始尝试自营模式了。已经走在了前面。京东还能落后吗？

诚信制度尚未完善。B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系。这显然远远超出电子商务企业的承受范围，而需借助于第三方和政府的力量。5 到目前，只有上海等少数城市建立了比较完善的地方性诚信公司，对公用事业交费、银行贷款等个人信用资料进行收集、处理。而在更多的城市，诚信制度还是一片空白，因而网上购物信誉度迟迟难以确立。

服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。

本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大的困难，同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。

商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。

没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。不少时候客服电话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇到的问题或者需求。而京东的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。

2.3京东商城面临的机会

中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的消费需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购非常大的一个品类。

网络用户规模越来越大，发展迅速。

实时互动通讯工具的出现及应用，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，还能降低成本提高效益。第三方支付厂商的加入、银行与B2C企业的合作，给网上支付及支付安全问题提供保障。

各种形式的电子商务联盟出现，能使资源不多的B2C电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势。

2.4京东商城面临的威胁

传统实体企业进入电子商务。随着B2C发展，进入行业的企业入井喷式的增加，由于该行业的拷贝门槛较低，进入者增加，必然加剧竞争局势,使这个领域竞争更加惨烈。

大量实体企业进军电子商务市场。首先，传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和产品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心；其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额；第三，传统零售业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。看看传统零售业是如何使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来诱惑消费者形成一而在再而三的频繁购买、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将带来什么样的变化。

3.京东商城的主要经营战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。当前的电子商务时代，京东商城抓住机遇，提高京东商城售后服务，跨步一跃成为国内首屈一指的B2C网购平台。

3.1低价战略

网上购物看重的就是方便快捷，物美价廉，这对于所有B2C公司来说，其生存法则 就是“高效率、低成本”。网上购物的最大优势之一就是其价格优势。京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东没有实体门店节省了销售额的10%，没有批发环节可以节省销售额的20%，没有中间商可以节省销售额的20%，而节省下来的费用体现在商品价格上，毫无疑问这将会比传统零售企业的商品更具有竞争力。另外，京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结，而国美、苏宁的库存周转率为47-60天，账期为112天，京东的费用率比国美、苏宁低7%左右，毛利率维持在5%左右。因此京东商城的产品要比线下同类商品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。

无论是在网上购物还是在实体店购物，顾客最看重的还是“产品、价格、服务”。京东商城成立之初就围绕客户做文章，相比于其它B2C同行更关注的注册用户数量，京东则更加注重商品的价格、质量和服务，保证每一件产品都是正品，为顾客争取到最低的价格，提供做好的产品售后服务。

京东的低价策略并不是建立在损害产品质量的前提之上的。一方面，京东不断提高自己的经营效率，优化流程，从而降低经营成本；另一方面，在进货渠道上不断向上游扩展，从二级代理做到一级代理，甚至直接从厂商拿货，这样就减少了价格成本，从而使得京东的价格优势的以维持。

京东商城承诺所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面相同的售后服务。如果消费者对商品的质量不满意，不仅可以找到品牌商的售后部门进行投诉，还可以直接向京东投诉。在付款方式上，京东也比一般的商场更具创意，对于传统的消费者，可以选择货到付款；对于那些已经习惯网购的人，可以选择网上付款；对于资金比较紧张的人，还可以选择分期付款。

3.2广告战略

京东商城是一家B2C企业，它的最终客户是广大的消费者，因此，京东要想发展壮大就必须得到消费者的认可和了解。在这种情况下，进行广告宣传是企业最好的选择。适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。根据目的不同，广告分为企业广告和商品广告。广告媒体有有报纸、广播、电视、杂志、互联网等，不同的广告媒体适用与不同的广告内容。商品广告需要做到精确投放。京东商城是一家3C购物网站，其模式为企业对个人的形式，它的广告又有自己的特点。京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，因此其借助于互联网广告可以取得十分显著的效果。例如在一些专业的商品论坛上投放广告就是一个十分好的办法。这些论坛是某些特定商品的消费者之间交流的地方，这里能够汇聚大量的潜在客户。如在塞班手机论坛等投放与产品相关的网络广告，可以说广告达到了有价值目标精准投放。京东还做了一些户外广告，如在一些公交车上张贴京东的宣传海报，这些广告比较简单，它们虽然可以在一定程度上提高京东的企业知名度，但不能很好的诠释京东内涵，相比之下，这种广告的力度较小，如果不能达到持续的视觉冲击就很难吸引到客户。

3.3促销战略

在促销方面，京东做了很多有针对性的促销活动，比如很多的促销专场、夜黑风高的抢购、送代金券等。京东商城于2010年 6 月投入3000万元，重磅推出“京东12年疯狂 618”庆典活动。电脑、手机、数码、日用百货等各类商品，将在京东价基础上，再度下探价格底线，最高降幅高达 70%，更有上千款畅销商品超值抢购。这是近年来，国内 B2C 市场最大手笔的一次网购促销攻势。京东网上商城为此次 12 周年庆典投入了史无前例的促销力度，5月20日起，从相继推出“老用户福利券发放”、“购物即返券”等活动，到备受广大网友关注的“会员专场”、“校园/企业用户专场”延续了京东价格杀手的本色，让利回馈用户。另外，新增的“令牌专场”和“电子邮件神秘促销”打折力度极具期待。同时，京东网上商城还将与联想、三星、诺基亚等合作厂商推出联合促销，促销力度超乎想象。据了解，为应对“618”期间用户数量以及订单量的爆发性增长，京东网上商城更是投入千万元增设100台服务器并扩充了带宽，以确保网站的运行和用户下单更加流畅。10年6 月 18 日店庆当晚，京东创始人刘强东现身“月黑风高”专场，为广大网友带来一场抢购盛宴。09年 6月18日 “老刘月黑风高专场”京东网上商城送出了诸如11元苹果 MP3、11 元的爱国者数码相框和 11 元的热水器等。

3.4物流战略

在传统的零售业中，3C产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等几个 环节后，最终到消费者手中的时间一般在3-6个月。3C产品之所以利润不高，就是因为这种渠道积压导致了产品贬值。而互联网作为一条直销渠道，可以消减传统渠道的层层环节，加快商品流通，如果能帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，京东就能获得更多的利润。

因此，京东商城并没有向其它B2C企业那样完全将物流外包出去，而是创办了自己的物流体系。目前京东有两套物流配送系统，一套是自建的，另外一套是和第三方合作的。

2004年到2007年的三年时间内，京东陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心，辐射范围内80%均可做到24小时送货上门。当货物从供应商送达京东商城的仓库之后，一切都在IT系统的支持下，实现了标准化的流水作业，在验货、摆货、出库、扫描、打包、发货甚至是发货后的配送环节都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关部门就能查出问题所在，进行快速处理。

京东商城还将信息系统与大型应用商进行对接，实现了库存数据共享。比如，神舟数码公司与京东商城进行了系统的互联互通之后，消费者在京东商城下订单时，若京东的库存中没有此产品，系统就会直接访问神州数码的库存数据库，并且预约此产品，这样就加快了库存商品的周转。

现在，只要客户购买的是现货产品，从下完订单到准备发货一共只需要1小时34分钟，客户还可以在线查询订单的处理状态，上面显示了订单被确认、产品出库、扫描、以及出货的每一个确切时间。

4.京东商城的竞争战略风险与规避

4.1竞争战略风险

4.1.1技术短板

京东是不是互联网公司不重要，重要的是能否有效整合互联网资源，发挥互联网优势。京东目前正在加大对IT系统、数据挖掘方面的投入，但实际上，跟其他电商网站相比，技术实力一直是京东的短板，例如促销期间多次出现系统瘫痪，页面乱码，订单 无法提交等问题，成为外界质疑京东能否有效利用IT手段实现低成本扩张的重要原因。网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品销售排行榜等电子商务网站常有的功能。顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。

4.1.2物流及人力成本高昂

京东的仓储物流布局较为全面，并且在核心城市自建配送团队，但这部分投入的开销巨大，尤其是人力成本上涨，将使京东未来背负巨大的负担。或许近期在京东商城购物的朋友有过和我一样的体会：前不久我在京东商城下了笔300多元的订单，包括了加湿器、水壶和图书。京东送了3次货，最快送了的是加湿器（京东商城的3C品类管理是最好的），同一天送来的还有水壶，过了几天后送来的是图书。一个小小的订单拆成3次运送，显然京东在上面的成本非常高。

如果按照京东商城在2011年达到的员工总数2万人来计算，京东商城在2011年的人力成本至少需10亿元，其人力成本所占营收的比例不会低于4.7%，这就意味着：京东商城在2011年的成本费用率至少达到了15%。其实今年以来京东取消免运费、收取上门取件费、拖长供应商账期等一系列举措已经证明京东的财务状况越来越差，而京东价格高已经成为越来越多消费者的共识。今年以来京东的规模增长乏力，为了维持规模增长，京东试图不断通过POP平台运营、房地产等频道上线获得更多现金流水但收效甚微。

4.2战略风险规避措施

4.2.1技术短板规避措施

要想改变现状，就必须处理好技术的短板问题。具体方法如下：首先是寻找短板。必须认清短板的所在，也就是要了解自己在IT技术方面存在什么样的弱点，这样才能有针对性地加以改进和提高。其次是加长短板，也就是加长IT技术上那块最短的木板，使得IT技术更加完善，使自己的整体水平得到提高。

网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品 销售排行榜等电子商务网站常有的功能。对此，我们建议京东商城在其网站上增加更多的排序功能，帮助消费者找到符合自己要求的商品。

顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。建议京都在自己的网站上增加可以与顾客即使沟通的的工具，可以采用QQ、MSN、阿里旺旺或者自己研发一款工具。

京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。京东可以租用更多的呼叫中心资源，或者自己加强服务热线的硬件设施。以让更多的顾客的意见或者问题可以得到及时响应。

4.2.2物流及人力成本高昂规避措施

通过对京东物流总成本的分析，在具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

通过效率化的配送来降低物流成本。京东要实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。还可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

加强职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。结束语

京东商城的竞争战略使其发展迅速，给其带来的影响力，共同构成了七强大的品牌优势。在京东商城的带动之下，品类扩充、自建物流体系、服务体系升级已经成为越来越多电商企业的发展战略，从而推动了中国B2C市场的积极发展，以及购物体验的持续提升。

参考文献