京东供应链管理案例报告

京东供应链管理案例报告（精选6篇）

篇1：京东供应链管理案例报告

一．京东的概况

2.1京东商城的发展

京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。

京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。

2.2京东商城物流现状

由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。

作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。

虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。

2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。

2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状

京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式：

2.3.1自建物流 京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心，并在天津、杭州、深圳等 23 座城市建立了城市配送站，2010 年京东商城宣布在上海建立“亚洲一号”国际化超大型物流仓储中心，建成后将成为亚洲最大的单体库房，用来支持京东的自营配送体系。截止目前，京东商城的自主配送已达 90%。2012 年，中国电子商务领先企业京东商城集团正式启动规模空前的全国物流平台项目“亚洲一号”。“亚洲一号”项目是京东商城集团强化核心竞争优势、奠定未来 10~15 年领先格局的战略性投资。从 2012 年起，京东商城预计将投入百亿元人民币，在全国超过 10 个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。继在上海之后，京东商城集团还将在北京、广州、武汉等地陆续启动“亚洲一号”项目建设，预计项目建成后京东商城日订单处理能力将达到目前的数十倍。京东商城集团热忱邀请世界范围内的物流方案和设备供应商参与到“亚洲一号”项目的建设中，支持京东商城的发展，携手促进中国电子商务市场持续高速健康增长。

2.3.2自建物流+第三方物流

随着电子商务的发展，京东商城的网上业务也进入了全国二、三线城市，但其销售量主要以经济发达城市为主，考虑到成本投入问题，以及二、三线城市的利润，京东采取与二、三线城市的快递公司合作来完成产品的配送。在配送大物件时，选择与厂商协作，利用厂商在各个城市的售后服务网点和厂商自己的配送伙伴来完成配送。

2.3.3高校代理

高校大学生已成为网络购物的主要消费群体，但学生的上课时间往往跟物流配送时间相冲突，导致不能及时取货，而快递公司也不能长时间等待，于是京东商城在全国各大专院校内招募了“高校代理人”，为高校的教职员工及学生们提供京东商城的商品宣传、货到付款、送货上门和售后服务等一系列工作。

2.3.4地铁自提

京东商城开通地铁自提业务，凡在京东购物的用户，除了可以选择快速送货，也可以在附近地铁自提货物。用户在自提时付款，支持现金和 POS 机刷卡。

2.2 京东商城开放销售模式分析

京东商城开放销售模式主要有如下 4 种模式：（1）FBP（fulfillment by POP），即京东商城全权负责仓储和配送，京东配送并开具发票，如图 1。

（2）LBP（logistic By POP），即商品不入库，第三方卖家供货，京东配送并开发票，如图 2。

（3）SOPL（sales on POP logistic),及商品不入库，第三方卖家发货到京东分拣中心，京东送货，商家开发票，如图3

（4）SOP（sales on POP），商家直接向消费者配送，并开具发票，如图 4。

三．京东的财务分析

3.1纵向一体化战略加重了短期物流成本

京东商城作为网络零售市场中锐意进取的企业，在电商蓬勃发展，网站订单量暴增，物流成为掣肘电商自身发展的大环境下，毅然放弃不同于淘宝、卓越亚马逊、当当网等大型电商仍然倾向于将物流外包的模式，于 2007年开始自建物流系统。实现供应链上的纵向一体化。在全国建成 25 个城市仓储中心，储备产能每日超过 120 万单，在 360 座城市建有 850 多个自营配送站、300 多个自提点。同时，京东还推出 “211 限时达”、次日达、晚间配送、预约配送、货到付款等服务。京东力求在用户体验上做到最佳，每年花费中有70%-80%投入在物流与研发上，在 2011 年与 2012 年的物流投入分别为 10 亿元、36 亿元。截至 2012 年，京东 3万名员工中库房、物流和呼叫中心的客服占 80%。这一战略决定在短期内无疑会消耗京东商城大量的盈利，短期内也不会产生可观的利润，只会使京东承受巨大的物流成本。但是京东的这一战略将供应链中的物流运输阶段结合在一个企业中，并给予企业家在特定范围内协调生产的权利，可以节约部分的信息和契约成本。改变了市场结构和供给条件。从长远看，它会降低经营成本，提供高质量的用户体验突破需求约束，获得增长从而增加利润。

3.2横向一体化战略降低了短期利润率

京东商城的另一多元化战略是产品的多元化。主营3C数码产品的京东商城从 2007 年开始涉足家电产品，在2009 年上线日用百货产品，在接下来的几年不断增加新品类，例如图书、食品、母婴产品、服饰、在线充值、金融保险服务等。萨顿和格兰特对企业多元化经营的动机的研究中，确认了三种基本要素。一是现有产业线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，其企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域。二是企业用于 “创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销支出。萨顿把这称之为 “市场拉动”。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会。三是企业为降低市场风险寻求多元化。京东主营的 3C 产品一直以来在 3C 市场占据第一大的市场份额，市场集中度极高，关注度在电商 3C平台中高达 62.7%，占据大半市场。但是 3C 数码品类的问题在于虽然客单价高，但运营成本也很高，行业平均毛利率只有 3%，使得如苏宁易购、国美网上商城以及腾讯电商旗下的易迅网这些均以 3C数码类产品(计算机、通信和消费类电子产品)为主营业务的几家电商均形成巨大亏损。为分散市场风险，京东必须拓展新领域，发展新产品。另一方面京东数码产品的经营已趋于成熟，应在数码产品趋于衰退之前应寻找到新的扩张领域才能实现可持续的增长京东这几年对于研发支出比重的增加也使其开始涉足网上移动服务产品及金融产品的销售。

3.3用模型解释亏损

马里斯(Marris)模型，是马里斯于1963年发表的一个关于经济控制的增长最大化的一致而完整的企业理论中提出。随后马里斯对这个理论进行了一些修改和完善，并发展成为了本文着重讨论的新模型(见下图)

马里斯模型是现代企业理论的经典，主要研究企业的成长及其影响因素。该模型可以分解为四个相互关联的关系表达式，即(1)需求增长函数：gD=f1(d)，其中gD表示需求函数的增长，d^代表企业成功的多元化水平。（2）供应增长函数:gs=ap,其中gs代表资金供给的增长，a由管理层对风险厌恶程度，股东对企业融资结构的风险性的判断以及管理层对企业被兼并的可能性的估计来决定，p表示资本的回报率。（3）扩张成本函数d^=Fs（1/p）（4）供需均衡gs=gd。从该模型可以解除gd=Fs（1/p），即需求的增长率是资本回报率的反函数。

马里斯对需求约束的分析中认为，多元化的成功水平来源于三个方面：(1)产品的内在品质与消费者需求相关程度；(2)广告或者其他促销手段对消费者的影响程度，较高的广告支出和其他市场营销支出，尽管有可能会导致企业利润率的下降，但是其更有可能促进企业多元化经营的成功；(3)产品的定价，不同的定价会吸引不同消费能力的消费者，一般来说，定价低于其同类企业或竞争对手的企业会赢得更多的消费者。通常认为增强前两者的程度，降低后者的程度，会导致企业增长率的提高和利润率的下降。京东商城主打正品行货，力求满足消费者对产品质量的追求。KKdata 数据平台整理的数据显示截至 2012 年2 月 5 日，京东商城目前拥有 1718994 件商品数量，品牌合作商家的商品数目已经高达 41.94%。且京东商城分别在 2011 年与 2012 年在热播剧 《男人帮》 与 《北京青年》 投放广告，向消费者传达了追求京东，追求时尚与梦想的理念。在 2012 年度央视的广告招标中，京东花费了 2 亿元力求打造全国性的电子商务平台。同时京东坚持低价策略，吸引不同消费能力的消费者。其 3C 产品的价格比实体公司的价格低很多。其所销售的产品中，全部商品价格分布主要密集在 500 元以下，其中 0-30 元之间商品主要为图书和音像制品，品牌合作商品密集于 100-500 元价格区间。京东商城坚持质量保证和平价策略的决心使其赢得了一批忠实的客户。在进行多元化战略的道路上，注重客户体验价值，关注产品的内在品质；广告宣传力度的加大，低价的销售策略，为其成功发展多元化提供了诸多保障。同时多元化的实施带来的巨额投入势必会拖累京东商城利润的取得，使其长期处于亏损。

3.4 结论

以马里斯模型为基础，从需求约束的角度对京东商城的亏损经营进行了详细的探讨。可以看出，京东商城在企业成长过程中为追求增长最大化必然要采取多元化战略，这不仅是企业突破需求约束的需要，也是面对未来竞争、消除行业不利影响的必然。在过去的五年里，京东商城的多元化经营使其在自主销售 B2C 电商市场中的份额从 2009 年的 22.9%跃升为 2012 年的 50.1%，稳居自主销售平台的第一位。其在综合类网络零售市场上的份额仅次于淘宝网。京东要保持其较高的增长率以及扩大行业市场份额、保证其行业竞争能力，目前来看能采取的有效措施是：保证产品质量、加大广告投入以及自建物流体系。因此，京东商城要促进企业成长，保持高增长率，必然要以牺牲利润率为代价，此时的亏损是其经营战略的必然结果。

四．京东与唯品会的对比分析

4.1京东商业模式

京东商城作为电子商务网站的领头羊 , 率先改进了传统的B2C 模式。以品牌为核心 , 通过品牌形成自己的客户群 , 打下信誉基础;提高对供应商的议价能力 , 开征商家入场费 , 并且能以更低的价格采购货物;形成了自己的支付系统 , 脱离了对担保机构(如支付宝、财付通和易支付)的依赖 , 有效的加快资金的回收速度 , 而且可以充分利用消费者预先付款的方式进行资金融通 ,形成牢固的资金链;扩大商品销售量 , 形成规模经济优势 , 从而提高自己对物流商的议价能力 , 削减自己的物流成本 , 进一步增进一步增强自己的竞争力;在整个营运链条上不断优化自成本 , 提高自己的盈利能力。京东商业模式构建的核心要素是品牌。多年来 , 京东商城一直以大幅度折扣 , 大范围促销经营 , 最重要的原因就是京东要打造自己的品牌 , 以吸引更多的顾客 , 提高销售额、降低销售成本以及提高对供应商的议价能力。

4.1.1品牌控制顾客群

作为电子商务网站的领头企业 , 京东商城对所有网购人士来说几乎人人皆知 , 这一切都和京东商城的品牌推广有密切关系。首先 , 京东代表着正版优质的商品。京东商城通过独营模式 , 很好的解决了电子商务中普遍存在的盗版、劣质的问题 , 并且京东一直以正品经营 , 给予顾客放心购买的承诺 , 使得顾客对在京东商城购物产生信赖;其次 , 京东代表着平价薄利的商品。“京东商品优质便宜”的观点 , 因此提高了对京东商城的忠诚度;最后 , 京东代表着完善迅捷的售后服务。京东的售后建立在独自的物流配送体系之上 , 当消费者的产品符合更换条件时 , 可以委托京东物流进行更换 , 在京东自有物流达不到的地方 , 可以委托第三方物流公司进行更换 , 京东给予全额费用补偿。所以 , 京东商城依靠其品牌建设 , 给予消费者正品、低价和便捷售后的印象 , 使得消费者对京东商城的信任程度和认可程度不断提高。

4.1.2品牌控制供应商

京东商城通过对品牌的建设 , 提高了对供应商的控制能力。首先 , 厂商通过支付入场费在京东商城获取有利栏位 , 基于 6000万注册用户和几亿的网站点击量 , 可以有效提高厂商的知名度、产品形象和产品销量 , 给厂商带来更多的利润;其次 , 京东以其高额的销售量和良好的品牌效应成为很多供应商的优质客户 , 使得京东商城能够获得比其他商家更低的进货价格;第三 , 基于品牌信赖的供应商延期付款也使得京东商城有效的减少了其在存货上的资金占有。所以 , 通过品牌建设 , 京东商品大大提高了自己与供应商之间的议价和合作地位 , 使得京东商城在与同类企业竞争中占据了更大的优势。

4.1.3品牌延伸其他利润

京东商城在使用品牌控制顾客群和供应商的同时 , 还会延伸出更多利润来源。第一 , 支付脱离担保中介机构。京东商城的支付系统是由顾客先在网上付款 , 再由公司进行配送的模式 , 这种模式需要依赖顾客对公司的信任。京东商城通过品牌的建设 , 有效的消除了顾客的疑虑 , 建立无担保的支付系统 , 大大加快资金的周转 , 并获得了资金的时间价值;第二 , 独自的物流配送系统。在拥有高额销售量的基础上 , 京东建立起自己的配送系统 , 以谋求物流配送成本的最小化。另外 , 独自的配送系统可以有效防止

商品的丢失和售后服务的运作 , 有利于保护品牌形象;第三 , 品牌带来的广告收入。由于强大的品牌效应 , 京东商城开始着手广告投放以谋求更多利润 , 通过在京东商城主页和商品分类页的头条播放广告 , 使得供应商的销售量和知名度得以提升;第四 , 品牌吸引散户加盟。随着京东的商城的逐步扩大 , 京东品牌得到消消费者的认可程度不断提高 , 很多中小型网店经营户也开始在京东商城上设立店铺 , 京东商城为他们提供虚拟货架和虚拟店铺 , 并收取一定的手续费或者利润分成。这些网店经营户的资金是从京东的银行账户上周转 , 因此 , 京东可以通过资金的延迟周转获得部分利息 , 同时这部分资金也成为京东有效控制网店经营户合规经营的一种手段 , 维护了自己的品牌形象。

4.2唯品会商业模式

从唯品会的平台构架上来看，唯品会京东天猫这个平台上其实没有太大的差别，双方在步行街上都是差不多的，也都是通过网络来构建一个产品供销的平台，从所销售货物的类型上来看，唯品会所销售的货物种类十分有限，甚至还不如其他电子商务企业来的多，导致这种现象出现的主要原因就是在于，唯品会会最开始的业务主要是以服装为主的，随后才逐步增加其他类别的业务，比如一些配饰、化妆品以及日用品，从商品的种类这个角度来看，唯品会的商品种类远远不如淘宝多，淘宝上面的商品可以数亿来计算，与此同时，物流方面来看，等于京东的自有物流渠道而言，会自身并没有构建自己的物流渠道，唯品会在全国也仅仅只有 4 个仓储中心，相对于京东商城来而言，京东商城在全国范围内建立了 27 个货物配送中心，能够覆盖中国的大部分城市，而唯品会可是据各个不同地区的物流公司进行合作，物流的服务质量以及配什么水准就很难得到保证。虽然在这些方面唯品会达不到国内其他电子商务平台的水平，但是我们可以知道的是，唯品会的核心利润不在这些环节，从这个角度来看，我们可以分析为聚会的核心价值所在，订货的核心价值主要包括以下 3 个方面 ：第一，差异化的服务，唯品会虽然与国内其他的电子商务平台相比有太大的差别，但是可以肯定的是，唯品会所采取的闪购模式为唯品会打开市场作出了最为突出的贡献，可以说，唯品会是中国最早开启闪购模式的网站，这也是唯品会的优势所在。其次，尽管唯品会提供产品的种类有限，但是从另一个角度来看，唯品会的核心价值是立足于对于商品的导购上面，在淘宝购物的消费者往往会感到伤心过度而无从选择，而唯品会上面的导购模式就能够限度地激发消费者的购买欲望，最好从配送模式上来看，尽管从当前的现状来看，唯品会的配送模式远远比不上京东商城，但是其速度已经远远高于其他的电子商务平台了，而且由于唯品会的网购模式的差异使得唯品会的 SKU 的转化率更加迅速，远高于其他的电子商务平台。从唯品会的利润来源的角度来看，企业的利润来源往往决定了企业所服务的目标群体，企业也会根据这个理论的来源来划分消费者市场，因此可以说企业的利润来源是企业制定市场战略的一个重要依据，根据二八定律，企业应当更加重视那些能够给企业带来 80% 利润的人，就是 20% 的客户，从这个角度来看，唯品会的主要利润来源应该在于中国的二三线城市，因为这些城市的消费者是有一定的经济实力的，同时对于商品品质的要求也相对比较高，而且这部分人也很少有时间去进行网络购物，通过艾瑞网的统计调查数据显示，在唯品会的消费群体中，大部分的消费群体还是一女性为主，而且这些女性消费者的理性程度很高，这部分人构成了唯品会的主要利润来源。从唯品会的利润杠杆上来看，唯品会的利润杠杆主要存在以下特点 ：首先唯品会的采购模式，事先进行产品的销售，然后再支付采购的款项，这就使得唯品会的资金周转非常的灵活，而且我订货的品牌产品更多的是一些厂家的尾货，如果有人能够帮助他们解决尾货的烦恼，他们也愿意跟这些平台进行合作，这样一来就使得唯品会在产品的销售商掌握了绝对的话语权 ；其次，中心式的仓储模式，虽然唯品会物流渠道的搭建还不是那么的成熟，但是按照我们前文的分析来看，如果在全国范围内打进了 4 个仓储中心，分别覆盖华东、华南、华北和西北等地，这样就能够形成一个网状的物流结构，而且这样的仓储模式在极大程度上减少了唯品会的物流成本，仓储物流仅仅能够占到营业收入的 19%左右，库存转化率比较快单品价值比较高，也就意味着唯品会能够通过这样告诉你的商品转化来降低仓储和物流成本。从唯品会的利润屏障上来看，所谓的流量就是直接如何防止竞争对手来争夺市场的一种保护性措施，这是为了维护企业的长远利润，因此企业的利润增长可以从客户和行业两个不同的角度来分析。从客户的角度来看：根据 2013 年艾瑞网的调查统计显示，我们可以看出，唯品会以 82:21 的重复购买率位居榜首，远超京东和当当，通过对于唯品会网站的调查研究，我们发现唯品会为了更好的增强客户粘度专门的设计了一种唯品卡，消费卡不仅能够获得积分还可以抵扣费用，就在很大程度上增加了客户的粘性；从行业竞争的角度来看 ：伴随着我国电子商务市场的竞争日益激烈，唯品会带着闪购模式进入了中国电子商务市场，率先确立了其闪购霸主的地位，随后不断地加强与品牌之间的合作，900 多个平台竟有全网独家合作关系，这种强大的防御能力，也给唯品会带来了更大的盈利能力。

4.3京东亏损股票上升 京东于2016年3月2日公布四季度，虽然实际亏损大幅增长，但由于市场份额的继续增长和超出预期的公司指引，公司股价继续攀升。

4.4唯品会盈利股票下跌

2012年初，在电商行业因为难以盈利的普遍现象广受诟病之时，唯品会在纳斯达克流血上市，市值最低时不足3亿美元，但是随后几年时间里他走出一波令人惊叹的大反转式行情。“流血上市”的故事一时成为了绝地反击的股市神话，令人唏嘘不已，唯品会也因此一直被称为“妖股”。每次在唯品会股价创出新高之时，必定会有相当数量的人发出质疑的声音，不过唯品会每次都做出了漂亮的回击。2015年，无数人预期的暴跌时刻终于到来，唯品会似乎开始跌落“神坛”。

4.5原因分析

理论上说新信息影响股价的一个比较值是市场的期望，如果比之前的期望值高了就算是亏损这个新信息也是可以提高股价的，这可能是京东财报发布之后股价大涨的一个原因，当然也有可能市场预期是高于实际的盈利水平的，但是财报里包含其他利好消息对股价的提升作用超过了亏损对股价的影响。下面我们进行细致的分析。

4.5.1季报数据

根据non-gaap 数据，唯品会在2015年第四季度的 non-gaap 净利润只有5亿人民币左右，折合 non-gaap 净利润5.3％左右。而京东的亏损，需要扣除当初收购的以拍拍网为主的几个投资主体的商誉减值，算下来，non-gaap 的亏损为 8亿5千万人民币左右，折合 non-gaap 净利润 －0.5%左右。

再从两家公司的季报数据简分析，先说唯品会，唯品会这季度最亮眼的并不是他的净利润，而是他的收入，唯品会在这个季度创造了大概130亿的净收入。分析下他前五季度的净收入（图表是美元数据，需要汇率换算）

接着分析京东的数据

比较完收入的绝对值，再来说明第二个问题，净收入的季度同比增速（就是2015年第四季度收入对比2014年第四季度收入）。

第四季度，唯品会的季度收入同比增速为65%，而京东的在57%，但是我们要考虑的另外一个问题是，京东的基数是47亿美金，而唯品会13亿美金，相比起来，唯品会净收入的增速比例虽然高，但是实际的经营成果远远不如京东。另外，还有一个核心指标，京东的表现也很好，就是移动端的收入增长率，这一块是现在互联网企业的核心考察指标之一。唯品会在季报中显示，移动端占GMV(gross merchandise volume)的82%，增速在120%左右，而京东的是核心业务的订单，来自移动端的占比是61.4%，增速230%左右，这两种对移动端贡献度的计算口径不一样，究竟谁更准确，可能还需要深究一下，但是我们可以直观的感受到，无论从基数，还是增速，还是后续的空间，京东在移动端的表现都远好于vips的。综上，可以分析出虽然一个盈利，一个亏损，但是就成长性来说，京东是好于唯品会的，而现在的电商企业，都按ps估值，这种估值有很大的拍水分，成长性是一个极其重要的标准，所以市场对两者的财报衡量，更偏向于京东。

4.5.2商业模式

其实这是一个老生常谈的问题，京东走品牌电商模式，自建物流，拓展金融，跨境、众筹等，本身又与腾讯达成战略合作，无论是自身的品牌效应，还是在行业中的龙头地位，都是远好于唯品会的。

虽然唯品会算是细分龙头，但是他本身在品牌认知度，行业流量，地位以及商业模式的可变现途径上，都比京东差。市场对待京东的态度是要比唯品会宽容的多的，说白了，就是京东的想象空间比唯品会大，所以能够享受更高的市盈率、市销率以及对亏损的容忍。

4.5.3市场表现

回到先前说的一个点，现在的电商估值，大部分都喜欢直接上市销率，然后直接同行业比较，得出一个相对的便宜或昂贵，这种估值的理论体系是建立在未来具有想象空间，盈利模式和营收规模都还没有成型，所以“成长”是核心指标。而唯品会，在2015年的第三季度，财报前发布了盈利预警，营收规模大幅度低于预期，原因是因为暖冬造成的冬衣销量下降。这件事对市场的影响非常大，直接造成了几个恶劣的后果。

首先，他的管理层信誉受到严重怀疑，直接在财报前发布了盈利预警，属于突然袭击，造成了巨大的市场恐慌，引发了抛售潮。而且理由荒唐，当天当当就发布了新闻稿，不认为存在暖冬现象。

其次，他的成长性开始受到质疑，尤其是用户增长这一块，在粗略浏览唯品会的电话会议稿的时候，就发现分析师的提问，有好几个都在问，2016年有没有什么特别的策略能够吸引更多的用户，可见在新增市场这一块唯品会遇到了瓶颈。

最后，我们强调京东强大的物流能力将是继续改善客户体验和提高利润率的一个重要武器，在2015年，京东85%的自营商品实现了当日或者次日达，同时刘强东强调，京东目前的物流成本已经低于主要竞争对手的13元每单，且将来还有继续改善空间，我们认为这也是京东将来继续推进京东到家等O2O服务以及三四线城城市和农村地区业务拓展的重要保证，从而继续扩大市场份额，而京东的看点还包括互联网金融的发展，本身业务利润率的不断改善。

我们更要强调的是这两家企业走势的不同和其自身供应链的管理有非常紧密的联系。

五.京东供应链管理

自2004年涉足电商，到稳坐国内自主经营式B2C网站冠军宝座，京东像一辆急速跑车一直飞驰在高速路上。有人曾预言，京东如果不及时放缓增长速度，日后必会带来重创。然而，京东的超线性发展速度却一直维持至今，它的“野蛮生长”归功于背后高效运转的供应链。经过不断地建设和完善，京东已形成了反应灵敏，操纵灵活的供应链管理体系，其中一些关键环节的管理方法非常值得借鉴和学习。5.1供应商统一准入，分流管理

京东网上商城有数万个品牌，商品达百万种，可以想象其背后的供应商队伍是多么庞大。能使供应商数量有增无减，并且整个供应机制灵活运转，其根本原因除了每日超过5000万的PV（Page View，即页面浏览量）以外，更重要的就是简捷、有效的供应商管理方法。——准入标准保证“渠道正规” 京东的供应商均为成品供应商，在供应商准入方面，京东统一要求供应商的注册资金为50万元以上，所有入驻的企业必须给消费者提供正规发票，部分合作模式要求供应商具有一般纳税人的资格。除必要的经营资质外，供应商还需提供产品质检报告和产品质量合格证明，而且是不同品牌不同类目的产品均需提供一份。对于进口产品和特殊产品（如化妆品和食品），还要追加资质的审核。在供应商的选择上，京东设置了统一准入标准，其侧重点是保证商品渠道的正规，即与正规的品牌商或代理商合作。——多模式合作实现分流管理

不同的供应商对合作方式有着不同的要求，而同行业的供应商也分别处在不同的层级，为此，京东为供应商设置了4种合作模式，即FBP、LBP、SOPL 和SOP。FBP模式是京东与供应商合作最为全面的模式，供应商可以享有京东自营产品全套的，客户体验价值最高的服务优势，如货物自提、货到付款、POS刷卡等等。从仓储、配送到客服全部都由京东来操作，在这种模式下，商家只需做好商品的供应和订价就可以了。

LBP合作模式，供应商无须进行商品入库，在订单产生的12小时内，将产品包装好分别发往京东北京、上海、广州、成都、武汉五地仓库，36小时内到达，京东负责配送和收款。这种模式主要针对拥有仓储能力的供应商，另外供应商还可以把自有仓库纳入京东的配送系统，统一由京东上门取货发货。在以上两种合作模式下，均由京东向消费者开具普通

发票，供应商向京东开具增值税发票，要求供应商具备一般纳税人资格。SOPL合作模式与LBP相近，区别就是由供应商直接 向消费者开具普通发票，不需要一般纳税人资格。

SOP模式只支持在线支付，所有的物流到售后服务由供应商自己承担，京东只提供独立的操作后台。

这四种合作模式像精心组合的“商务套餐”，从“小差别”中可见 “大效益”。FBP模式与京东自己采购的自营模式类似，区别在于商家有定价权；LBP合作模式除了无需入库外，也享有京东自营模式的诸多优势。这两种模下的供应商与京东的合作较为紧密，大部分都是联营层面上的战略供应商。SOPL和SOP模式下，供应商的“独立性”较强，有效促进了供应商队伍的进一步扩容，尤其是SOP模式，吸引了大批京东物流覆盖范围以外的供应商入驻。这

部分供应商是京东做大市场蛋糕，继续发展壮大的基础。京东利用多元化合作模式“潜移默化”地对供应商进行了划分，实现了京东物流覆盖区域内外的供应商集聚，使得供应商管理有效分支分流，构建了一个完善的、适应自身发展战略的供应商管理体系。

京东和供应商的合作方式主要有自采和自营两种方式，自采就是京东出钱买断供应商的一款或者数款一定数量的产品，放到京东自己的仓库，加价后以京东商城的名义销售，自营就是供应商自己在京东开店销售，自己发货，京东收取成交金额的一定数量的扣点，还有一种是自营下的仓储合作的模式，就是供应商自己开店销售，产品放入京东仓库，客户购买后由京东物流进行配送。

5.2仓储管理重视运作效率

目前，京东的仓储面积已经超过100万平方米，在全国已建成25个城市仓储中心，储备产能每日超过120万单，在360座核心城市建有850多个自营配送站。在如此大的仓储物流网络中，京东依然实现了快捷周转、科学仓储。——以销定购加速库存周转

商品的库存时间过长会占用资金，断货又会影响消费者体验，二者都是电商的大忌，京东在这方面实行了“以销定购”的信息化方式，利用其网上商城所积累的大量点击率、浏览量和搜索率等历史数据进行统计测算，准确预测消费者的决策周期和商品的销售趋势，在消费者计划订购之前，商品已到了相应的配送仓库，这既保证了合理的库存，又使仓库周转速度有了新的突破。京东现有一级仓库6个，二级仓库18个，通过对未来数天每种产品在各地销

量的预测，使其二级仓库的调拨准确率达到了92%。不仅如此，在管理着200万种SKU（单品库存）的情况下，单月库存周转期仅需20多天，比亚马逊还要快20天。

——科学仓储、高效分拣出库

京东的每个库房都分三大部分，前面是收货区、中间是仓储区、后面是出库区。厂家送货至收货区经过质量抽查后，每个商品都贴上条形码，作为商品的身份认证，在仓储区上架入库后，理货员扫描商品条形码上传系统，以便查询库存与货位。货品一般按销量（最畅销的货品基本都在靠近通道的货架上），由A-P的顺序依次摆放，拣货汇总单也是按照A-P的顺序排列。因此，拣货人员可以从A区到P区依次取货，避免了来回拣货的麻烦，取货一次可拣出20-50份订单，熟练的拣货员每天可以分拣3500-4000个单品。分拣区靠近库房的一端，在拣货完成后，由分拣人员按订单进行分拣，通过需要扫描订单号和货品条形码，进行校验，确保商品出货100%准确；校验完成后送至发票开具区开票，自行配送的货品一般采用两层塑料袋进行包装，由第三方承运的加垫两层泡沫板，进一步封固，在包装完成后，一般要求货物在仓库的停留时间不超过30分钟。从下订单、取货品、按单分拣、条码扫描、发票打

印、到最后的包装，京东都有着严格统一的标准，而且形成了流水线作业，大幅度提高了仓储效率，基本做到了当天订单当天处理完毕。

5.3配送服务在“增值”

相信京东的每位消费者对订单页面上的跟踪信息和包裹运送的 “红色轨迹”都非常熟悉，就在这些信息背后，有一个极其先进、高效的配送体系。

京东的物流配送覆盖全国300个城市，目前，已在25个城市推行了“211限时达”服务（即上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交现货订单，第二天上午送达），履约率能够达到97%。京东的快递速度已达到了业内的领先水平，其秘诀就是每个环节的细化管理，比如，货物在进入配送站之前均使用塑料周转箱，不但有利于提升周转速度，而且降低了物流损失率；对于派件车辆的运送路线提前进行合理的规划，避开红绿灯多、堵车的路段；要求快递员将商品按照大小件和配送地址的远近，装进送货箱„„在各个环节上的精细化管理，缩短了整个配送过程的时间，使京东赢在了“最后一公里”。不仅仅是“快”，京东在物流配送上还首创物联网的应用，自主开发了GIS系统，实现了可视化物流。京东与一家权威的地图服务公司合作，将后台系统与该地图公司的GPS系统进行关联。在商品出库时，每个包裹的条码都会被扫描，同一辆派送车上的包裹条码与车辆条码相关联，这样，在行驶的过程中，车辆的GPS就与相应的地图系统形成了适时的位置信息传递。车辆到了分拨点后，将包裹分配给配送员，每个配送员都有一台手持PDA（GPS设备），扫描包裹条码后，仍保持着包裹实时位置的信息传递。通过IT技术的辅助，消费者可以在线查看地图上的包裹运送轨迹，准确计算出到达的时间。GIS系统不仅仅提高了物流的服务质量，其整个过程所记录的车辆位置信息，车辆停留时间、包裹分拨时间、配送员与客户的交接时间等等，可供管理者研究分析，进一步优化物流体系。

六．京东与苏宁易购综合对比

6.1苏宁易购

苏宁易购。苏宁易购于2009年8月18日上线试运营，是苏宁电器旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电，3C电器，日用百货等品类。2011 年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来几年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速发展步伐，计划到 2020年实现3000亿元的销售规模，成为中国最大的B2C平台之一。

6.2所售产品对比分析

6.2.1京东商城产品分析

京东自从2004年建立以来，凭借着正确的市场定位和良好的商业信誉得到了快速发展，目前所售产品已基本涵盖所有大小类别。京东近几年一直在加大投资力度，不管是物流运输还是仓库储备，与之前相比在数量和质量上都有较大复幅度的提升，同时引进商家入驻，也在很大程度上缓解了商品种类相对不全的问题。

6.2.2苏宁易购产品分析

苏宁易购成立于2009年，相对来说进入电子商务领域较晚，但是苏宁云商集团创立于1990年，早已发展成为零售业巨头。虽然其有强大的产品支持，但正因为实体店的存在和线上线下同价的承诺，为了最大限度降低由此导致的销售损失，线上商品和线下商品并非完全一致，导致线上商品不全，在线销售的各类产品远远小于京东商城，其原有相对京东商城的产品优势会进一步降低。

6.2.3两者在售产品对比

在京东和苏宁的电商网站同时搜索“电视”，得到以下结果，如图1、2所示:从图可以看出，京东的“电视”商品达到了29452件，而苏宁易购的只有845件商品，数量大约只是京东的1/35。京东商城自引进商家入驻之后，主流产品数量、品牌明显增多，除了没有苏宁上门安装的售后服务外，无论是产品种类还是质量保障都有明显的优势，再加上良好的品牌优势，可以看出短期内京东商城与苏宁易购的差距将会越来越大。

6.3售后服务对比分析

6.3.1京东售后分析

京东售后政策：客户购买商品15日内，因质量问题提交退换申请且审核通过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务。京东售后在于确保服务快速到位、物流快速完成，未按要求完成会给客户补偿。但是其售后服务也存在诸多问题，主要有以下几点：①不能按时完成时，归结为不可抗力；②换货或维修之后，产品仍有故障；③部分产品并无售后保障，但标示不清。

6.3.2苏宁易购售后分析

苏宁售后政策：全国大部分地区都可以享受苏宁上门免费安装服务；确保在24小时之内快速响应顾客需求，并针对同一故障、同一部件提供90天维修质保期。苏宁售后政策的优势在于上门安装服务，弊端在于售前一般未与客户沟通，客户直接和上门安装人员交流，服务过程中的安装问题、产品自身质量问题、客户的特殊要求等容易引发纠纷。6.3.3京东和苏宁售后对比

售后服务一直是电子商务企业需解决的问题之一，为了提高售后服务质量和客户满意度，各家电商企业都做了大量努力；由经营模式可以看出来，京东商城靠良好的信誉和及时的退换货来保证售后；而苏宁由于实体店面的存在，消费者可以快速直接的进行售后服务，上门安装的服务在家电领域也具有极大的优势。两者对比而言，苏宁的售后服务的便捷性和保障性远胜于京东，用户不用担心寄回的商品丢失等问题；而且实体店面的存在，可以方便快捷地处理商品问题，更好地保障了消费者的利益。

6.4物流对比分析

6.4.1京东物流

京东最初并无自建物流，使用第三方物流存在一定的安全隐患和服务质量差、覆盖地区不全等问题。2012年，京东物流正式成立。2014年10月20日，京东位于上海嘉定的首个“亚洲一号”物流中心正式投入使用。高度自动化的“亚洲一号”的投入运行，标志着京东的物流系统和科技水平都有了一个质的飞越。

6.4.2苏宁易购物流

苏宁经过多年的发展，其已经形成了全国货物配送的渠道，相比京东商城、天猫商城B2C行业竞争者，其具有先天优势，但是由于电商物流的特殊性，要保证其运输时效性和国内地区全覆盖，所以其必须在原有的货运配送基础上，解决物流问题。

6.4.3京东和苏宁的物流对比

京东从最初靠第三方物流配送，到如今具有国内先进水平的物流系统，表明了京东在物流方面的巨大投资和取得的成就；而苏宁由于具有十几年的全国连锁销售经验，同样具有庞大的货运系统；但是由于电商物流的时效性和分散性等，苏宁需要在原有系统上升级改造其货运网络，并且把没有实体店面的小城市和偏远地区纳入物流系统，来保证其商品的正常运送 和售后服务的顺利实施。从当前各自物流发展进度来看，京东物流要优于苏宁物流。一方面是因为京东的大力投资，另一方面是全新建设的物流体系更符合发展需求。而随着京东最新的自动化物流系统投入使用，物流优势将会进一步加大。

6.5发展趋势的对比分析

6.5.1京东发展趋势

2013年4月，京东商城改名为京东，弱化了商城概念，预示着京东业务转型；2014年11月，京东打造大沥·京东电商产业谷，体现出京东要做电商平台的战略定位。京东商城正积极地在各地与各行业合作建设电商平台，为未来电商发展做布局。京东将会在电子商务领域打造一条电商生态链，使电子商务向更深的层次和高度发展。

6.5.2苏宁易购发展趋势 2013年3月，苏宁集团改名为苏宁云商集团，苏宁易购将会和苏宁云商共同运营，此举表明苏宁集团正在进行转型，以适应新的零售业市场，并对未来发展做铺垫和引导。在电子商务领域占据一定地位之后，苏宁将融合线上和线下优势，大力发展O2O电子商务模式，以继续占据电器零售业市场。

6.5.3京东和苏宁未来发展对比

京东的电商云战略和大力打造的一系列电商生态链，表明了京东在电子商务领域的不断拓展，要做一个开发者和引领者，而不是单纯的商品销售者；苏宁本身就是以零售业为主的企业，大力进军电子商务领域，其目的是发展苏宁易购，并与实体店面结合在一起，开展O2O电子商务模式由当前京东和苏宁的市场策略可以看出，前者注重电商技术，后者注重商业。随着在美国上市得到大量的融资，京东商城在物流、资金和不断提升的技术支持下，将会在电商市场上占据更加重要的地位。苏宁易购由于得到实体店面的支持也取得了快速发展，但是苏宁正处于转型的关键时期，短期将很难取得跨越式发展。在全国拥有大量实体店面的苏宁集团，在转型期间势必面临一定的市场冲击和行业竞争，能否做好线上线下结合运营，将是苏宁所面临的巨大挑战由以上分析可以看出，在产品方面，京东更具灵活性，具有更强的竞争力，消费者将由此享受到更优惠的产品和服务；物流方面，京东已经超越苏宁，居国内领先地位；售后方面，苏宁的售后模式更人性化，明显优于京东。可见，由当前的局势来看，更具创新和技术能力的京东占据优势地位，相对来说，处于转型期间的苏宁发展形势并不乐观，具有更大的风险。

6.6总结

6.6.1中国大量的企业利润被物流吞噬掉。

京东建物流的核心是降低供应链成本。京东自建物流的好处是，成本比苏宁国美要低很多。此外，国美、苏宁的平均账期是100多天，库存周转天数大概是六七十天，而京东的库存周转天数只有30多天。

世界上任何一家公司，特别是零售商，如果它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。”对于电商来说，现金流有时比净利润还重要，一旦现金流为负，那是很可怕的。

6.6.2通过技术手段降低供应链成本，提升供应链效率

拿京东最早的B2C电子商城业务——京东商城来说，京东之所以强调要自营，而且要坚持自建物流，核心目的是通过技术手段来降低供应链成本，提升供应链效率。

中国经济在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整个中国的社会化物流成本却奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%多，也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到达消费者手中，中间要搬运5到7次，耗费了很多成本和时间。所以整个京东商城的战略制定就两点，前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。

如果有一天京东能够把整个中国的供应链成本大幅度降低，效率大幅度提升的话，京东商城的优势就会更加明显。

从京东2015年已公布了五个季度的财务报告来看。过去三四年以来，京东集团整体的综合运营费用率只有12%-13%左右。如果把金融集团，把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，京东的成本是低于12%的。电子产品是客单价比较高的，如果以同样的3C和家电作为衡量标准的话，以国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而京东综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。

这就是过去十几年来，很多人说很难跟京东竞争的原因，一家公司每销售100块钱，要为此付出15块钱的成本，另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本，谁有竞争优势一目了然。对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。

苏宁国美的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(根据京东过去几个季度的财报显示，大约在34天左右)，我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。

但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。

看一家公司，能不能成功，就看这家公司的价值贡献多少。京东的价值在于成本巨低，所以我们能够持续不断地为消费者提供低价。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。

6.6.3京东金融：为供货商、卖家、消费者提供便捷金融服务

再来看看京东金融有什么价值呢？回归到行业来说，中国的实体经济需要什么样的金融服务？这是我们最初设置金融产品，不断问自己的一句话；其次，中国的消费者需要什么样的金融产品？也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值？ 举一个例子，比如说“京保贝”，说白了就是供应链金融，这类产品本身已经产生几十年了，但是我们给它做了一个很大的产品再造。

大家知道在中国银行贷款有一些难点，比如，有一大堆的审核审批、资质证明，要签很多合同，导致中国大量的中小企业，特别是民营企业想贷款很难。还比如，好不容易你花了这么多时间精力，你跟银行贷了100万，但是银行设置有固定的还贷周期。

基于此，京东推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，365天24小时，在任何时候，大家都可以进行贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。

整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。

京东白条也同样如此，京东实际上不是对人进行授信，是对网络ID进行授信。我们通过大数据分析，对每一个ID号做出信用度的评估，我们的利率比信用卡18%左右的平均年化利率还要低一些。这个产品我们做了一年多，按照90天、60天以上的预期违约率，到今天，我们的违约率比银行的信用卡还要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户，当然在ID背后是一个守信的人。

京东现在做了产品的众筹，真正公司要做的是股权众筹。找融资总是很难的，投资人要为自己的回报负责，他不是一个慈善家，他判断起来其实也很难，即使是一个超级聪明的人，也不可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业都能够做出非常精准的判断。但是京东的股权众筹，通过对行业的、个体长年的数据积累，从数据分析层面，提高投资人的项目成功率。

6.6.4农村电商：3F战略为农村、农业、农民创造价值

刘强东是农民出身，在农村生活到18岁，所以刘强东对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。于是，京东在农村推出3F战略。首先是工业品下乡，京东希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。

所以京东希望能够把种子，化肥，农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。

其次就是农民的金融，迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象。

所以京东像白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，农民一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，你赚了钱之后再连本带利还回来，而且京东的利率低于他们平均借贷利率的一半。今天京东已经为数十万农民带来了金融的服务，京东相信这有价值，有价值都能够成功。

第三就是Farm to Table(田间到餐桌)，就是京东要做的生鲜。永辉超市利用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟京东的战略如出一辙，于是京东投资了永辉。以后京东可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

过去生鲜在中国的首个核心问题是中间环节太多，所以农民种东西很苦，赚不到钱，消费者也很苦，要花四五倍的价格买到生鲜食品，链条太长。第二，因为信息的高度不对称，特别是中国超高分散化的农业，导致农民对农产品市场需求的情况并不了解。但是京东有信息和数据，京东不仅可以有消费数据，还可以有农作物原材料的数据，比如可以根据季节的不同，提前三个月预测北京市平均每天能够消化多少农产品，在三个月之前京东跟农民签订合同，把物流运输的车辆车次等在系统里做好统筹。

目前整个京东在全国各地，每天任何一刻在大街上跑的车是8000辆以上，已经覆盖了2000多个区县，都有京东自己的员工，都有京东的站点，都有京东最后那个末梢的分支机构，在几乎不需要花费额外成本的情况下，京东能够非常精准地把农产品运到北京市。前一天晚上运到，连夜进行分拣，第二天早上十点钟之前送到北京市每个老百姓家里面去，因为它有价值。这是我们的目标。

京东推出了很多产品和服务，今天为止，京东推的每一个产品和服务，最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值，能不能解决一个痛点，小到消费者痛点，大到一个社会问题。京东坚持认为，只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题，那么这个项目就一定可以成功。战略始终是一个创业者或者一家公司成功的关键，这是第一步，没有这一步，后面的所有都是零。

七．京东供应链体系与菜鸟网络的对比

7.1菜鸟网络

通过分析“菜鸟网络”的成立背景，可以明确知道在的宏图中，物流是其发展的短板。解决物流问题，是“菜鸟网络”的根本任务，在该供应链上，各方都在为解决这一根本问题而发挥着各自的专业优势，并取得相关利益。阿里巴巴作为一个平台充当第四方物流。上游电商和终端消费者提供庞大的数据信息。银泰，复星集团作为中游负责GSN订单系统，仓储系统，配送系统的再造。下游的富春，顺丰和“三通一达”负责“最后一公里”的递送。

菜鸟网络自成立起，在全国大范围的圈地建仓，通过统一的地产建设，使各个快递物流公司不再自营物流基建，降低公司的营运成本，提高物流设施的利用率。通过第三方的设施建设，使企业的营运范围增大，同时也加强了企业间的沟通，有利于优势互补。

7.2传统电商物流运作模式

传统电商物流运作模式，目前各快递公司都建有自己的物流骨干网络，每个网点都有自己的仓库，干线，接驳车，收派员和信息系统。分析传统电商物流运作模式，假设有同一个区域的n个卖家都选择了申通作为快递服务商，申通公司将包裹从始发地的加盟站点派送给目的的的m个买家，期间至少经过6个不同级别的集货中转中心（如图1）。如果这些卖家选择的是不同快递公司，在十几张网络中运输。一方面是资源重复浪费，时效低下，不利于形成规模优势。另一方面，各快递公司现有的网络尚不完整，各有区域优势，但大多也只能在一二线城市实现3日达，三四线城市乃至偏远地区根本无法提供配送服务。

图1 传统电商物流运作模式

7.3菜鸟网络的供应链运作体系

菜鸟网络的CSN计划设想通过两方面来改变目前的物流现状：意识在全国通过“自建+合作”的方式搭起骨干网的框架，建立8个核心城市的超级仓储中心，以缩短物流半径，实现仓储中心之间的8小时链接，并广布物流设施平台和节点，实现24小时送达。二十通过大数据，云计算，物联网等新技术，建立基于仓储设施的数据应用平台，实现信息共享，提升现有物流企业的仓库利用率与运作效率，并共享给电商企业，物流公司，仓储公司，第三方物流服务商以及供应链服务商。

菜鸟网络所期望搭建的信息系统会不断对卖家分布，销售数据等进行智能分析，以确定超级仓储中心和区域分仓。加入菜鸟网络供应链体系的卖家们将商品集中储存在超级仓储中心，工作人员会通过智能化仓储设备进行专业的货物放置，分拣与包装；仓储中心通过信息系统接收卖家订单通知，拣货包装，并根据买家数据信息，得到相关优化配送线路后，立刻将订单数据发送到各个环节，并提醒各个环节准备接应。接收订单信息的干线物流公司或快递公司将包裹运输至始发地分拣中心，再由干线物流公司长距离运输至目的地分拣中心，最终根据订单的详细分配到区域快递，最终根据订单的详情分配到区域快递公司或落地配公司，已完成“最后一公里”的配送，卖家通过支付宝付款，阿里支付平台将收到的货款与卖家，快递，物流，仓储公司进行结算。菜鸟网络的供应链体系如图2所示

图2菜鸟网络供应链体系

7.4京东与菜鸟网络的供应链体系对比

京东采用面向延迟制造的供应链运作模型，努力使推-拉边界往右移动，靠近客户的方向。其供应链重点定在快速反应上。即在尽可能低成本的基础上加快企业对市场需求的反应速度，其供应链整合将不仅是在满足企业追逐规模报酬递增或效率优先上的要求。其更重要的是如何在内部和外部都借助供应链达成同样的价值诉求。在物流方面，京东主要以自建物流为主，少量外包给第三方，菜鸟网络大部分合作，小部分自建，通过提供平台，整合现在已经有的各大资源。通过对比两者供应链我们可以发现，京东的自营模式从根本上解决了企业物流货权的把握问题，增加了与顾客直接沟通的机遇，节约了成本，使得供应链更有竞争力而对于菜鸟网络来说，轻资产的模式使他免去建设实体物流建设的成本，其大量整合现有资源，搭建平台，是一种创新的尝试，而从对比发现京东的供应链模式来的更加集中，控制力更强。

八．总结

京东凭借创新精神和前沿理念，在供应链的两端，一边赢得了消费者，另外一边绑定了供应商，将供应链管理与企业发展战略紧密相连。在供应链的管理上，京东脱颖而出的关键点归结起来就是：重视细节、简化流程、提高效率。如果说频发的电商价格战归根到底是供应链的竞争，那么京东就是凭借着高效、敏捷的供应链一次次地在价格战的硝烟中得已突围。

篇2：京东供应链管理案例报告

我国供应链金融处于初步发展阶段，最早开展供应链金融业务的是深圳发展银行。1999年，深发展在华南地区开始以“票据贴现”业务介入供应链金融领域；2003年，深发展首次在国内推出供应链金融业务；2006年，深发展将供应链金融进行线上整合，提出了互联网金融服务；2012年，供应链金融逐步从传统的1.0发展到连接互联网思维的供应链金融2.0。

传统的供应链金融主要以商业银行等金融机构作为主体，向核心企业的上下游提供融资服务。但传统供应链金融存在一些困局，一是大型核心企业拥有独有的资金优势，在供应链金融服务上并没有产生积极的态度提供相应的数据；二是大部分中小企业抵质押物范围小，动产价值难以评估和用来质押，并存在重复质押的风险；三是提供传统供应链金融服务的金融机构，在将物流、信息流、资金流进行有效集成以及提供系统化供应链金融产品的能力上不是很强，创新能力不足。

近年来，随着互联网、大数据、云计算、物联网等技术的进步以及电商的快速发展，大量的互联网电商平台开始进入供应链金融领域，通过采用与银行等金融机构合作的方式或自建金融公司的方式，为平台供应链上的中小企业申请融资提供服务。电商供应链金融可以利用互联网技术有效完善信用评级系统、降低交易成本和革新风控管理方式。

数据来源：中国电子商务研究中心

一、京东供应链金融

京东是国内大型的电商平台之一，其依托京东商城积累的交易大数据，以及自建的物流体系，在供应链金融领域已经得到了飞速发展。2012年，京东与中国银行北京分行签订了战略合作协议，合作为京东供应商提供金融服务，用信用及应收账款为抵押，帮助供应商从银行获得贷款，从而试水进入供应链金融领域。2013年，京东开始独立利用自有平台，推出了“京保贝”互联网保理产品，在随后的两年又相继推出“京小贷”和“动产融资”两个核心产品，流程更加简单、便捷，解决供应商融资难的问题，提高整个供应链的流动性。

（一）“京保贝”

“京保贝”是京东首个互联网供应链金融产品，也是业内首个通过线上完成风控的产品。京东拥有供应商在其平台上采购、销售等大量的财务数据，以及之前与银行合作开展应收账款融资的数据，通过大数据、云计算等技术，对数据池内数据进行整合分析，这样就建成了平台最初的授信和风控系统。供应商可以通过这个系统获得一个授信额度，在额度范围内，供应商提交任意金额的贷款申请，后台都可以进行自动化的审批和放款，时间短至3分钟，融资款项来源为京东的自有资金。“京保贝”已服务近两千家供应商，并现已全面对外开放，向希望构建供应链金融能力的核心企业提供解决方案。

1.京东与供应商之间签订采购协议，确定稳定的合作关系，从而获得长期的真实交易数据；

2.由供应商向京东金融提交申请材料，并签署融资协议；

3.以过往的交易数据和物流数据为基础，系统可以自动计算出对申请供应商的融资额度，之后京东金融将批准额度告知京东；

4.供应商在线申请融资，系统自动化处理审批并在核定额度范围内放款；

5.京东完成销售后，向其金融部门传递结算单，自动还款，完成全部交易过程。

（二）“京小贷”

“京小贷”是京东金融专门为京东开放平台商家推出的创新产品，提供无需抵押的信用贷款。它根据商家在京东的经营情况进行信用评级，提供授信额度，并有多个数据模型控制贷款流程及贷后监控，具有贷款便捷、全线上操作、有竞争力的贷款利率、个性化还款方案等特点，最长借款周期1年，最高额度200万，有效解决商家流动资金紧张的问题。目前，“京小贷”实现了对京东体系内供应商和商家的全覆盖，累计为超过5万个店铺开通了贷款资格。

具体流程为

1.合作商户与京东签署协议，成为京东商城开放平台商家，并且在京东数据库中存在大量的商家真实交易数据；

2.商家登录京东金融平台，申请贷款；

3.京东后台系统在商家经营数据及以往信贷记录的基础上，自动给出适合的贷款方案；

4.商家根据自身融资需求选择最优的贷款方案；

京东金融将贷款信息传递给京东，系统自动审批并放款；

6.贷款本息在双方结算款中自动扣除，完成全部交易过程。

（三）动产融资

动产融资是京东客户以拥有的动产为抵质押，向京东申请融资的一项服务。传统的动产融资由于中小企业动产价值难以评估以及质押后银行监管流动性下降的难题，导致大量企业无法获得动产融资服务。京东推出的动产融资服务可以通过京东数据库中积累的海量产品历史及当前价格数据和模型化的方式自动评估商品价值，同时与仓储公司合作，全面整合了质押商品从生产、运输、存储到销售的全链条数据交叉验证，并对质押物实时监测和调整质押物数量，提高了质押商品的流动性，实现动态质押。京东的动产融资产品有效的填补了银行在消费品质押领域的空缺市场，盘活了中小企业库存。

具体流程为

1.融资商家的仓储服务能委托或移仓给京东合作的仓储公司，双方建立合作关系；

2.商家登录京东金融提交合作意向；

3.京东联系商家合作的仓储公司，核对相关资料，并通过系统对其质押货物价值进行评估；

4.在通过合作意向审核后，商家提交申请资料，并登录京东钱包完成动产融资授权；

5.双方签订协议，京东金融按协议内容放款；

6.货款到期后，商家通过京东钱包还款。

二、阿里巴巴供应链金融

阿里巴巴是国内市场份额最大的电商平台，较早就跨入了供应链金融领域。阿里早在2002年，推出诚信通，为中小企业推出的会员制网上贸易服务，开始对商户数据进行量化

;2007年，阿里便开始与建行、工行合作推出贷款产品，阿里提供中小电商的信用数据，由银行负责发放贷款;2010年和2011年，浙江阿里小贷和重庆阿里小贷相继成立，主要为阿里B2B业务、淘宝和天猫上的全国各地电商企业发放贷款，独立发展互联网金融业务。

阿里小贷依托阿里电商平台积累的客户数据库以及云计算技术，主要提供了两种模式的产品分类，一种主要为淘宝和天猫平台商户提供的融资服务，包括订单贷款和信用贷款，资金来自于阿里的自有资金；另一种是针对阿里巴巴B2B电商提供的融资服务，以银行资金为主的联保贷款。

（一）订单贷款

订单贷款实际上是一种质押贷款，以淘宝、天猫上卖家店铺已发货、买家未确认的实物交易订单为质押，以该订单的现金流作为还款的来源，到期后从支付宝上自动还款。该产品主要适用于销售旺季的商户，用以解决资金周转的问题，申请人只需在网上将个人信息以及贷款额度填写好后提交，阿里将会快速做出回复处理。这类贷款以日计息，最高额度100万元，还款时间为30天。

（二）信用贷款

阿里的信用贷款不需要任何抵押物，通过将积累的客户数据引入平台网络数据模型和在线视频资信调查，确定借款方的信用额度，是一种纯信用贷款。这种贷款又分为“循环贷款”和“固定贷款”两种。“循环贷款”是指阿里小贷根据商户信用评级，提供一定的授信额度，可以作为备用金，随借随还。“固定贷款”指阿里小贷将商户授信额度一次性发放。阿里信用贷款最高额度100万元，最长周期为6个月。相比订单贷款，信用贷款周期更长，利率也更高。

（三）联保贷款

联保贷款是阿里和建设银行合作开发的一种纯信用贷款产品，由阿里负责提供借款企业的数据信息给银行，包括交易信息、营业状况、信用状况等，再由银行进行实地调查，审批后银行提供资金发放贷款。这种贷款的要求很高，贷款企业的年销售额需在500万至1.5并且不能由单家企业单独申请，必须联合至少两家非关联的其它企业，组成一个联合体，共同申请，其中任何一家企业违约，其它的企业就必须承担起违约企业的债务。这种形式相当于企业间的互相担保，也就要求了企业间要拥有较高的信任度和熟悉度。这类贷款的最高金额上限为每家企业200万，借款期限最长为1年。

三、电商发展互联网供应链金融的关键要素

（一）积累足够的数据信息

阿里、京东等电商平台发展供应链金融，都是以其平台掌握的大量商户交易信息为基础，了解客户的交易习惯、经营情况、资金流动等信息，从而发现客户的资金需求程度并设计出满意的融资产品。阿里18年的经营历史有超过800万家的企业在其平台上进行交易，更有大量的个体商户交易数据以及支付宝、阿里云等平台的数据；而京东也有十几年的经营历史，积累了平台上各网商和用户的交易数据、行为数据，并通过互联网收集用户外部数据，有了海量数据的沉淀。

（二）完善的风险管控

信用风险、操作风险是供应链金融的重要风险，因此电商必须在风险控制上力争完善，包括客户的信用评级、贷后监管等。首先电商需要发展自己的大数据分析技术，电商客户的信用评级管理主要依托于其在平台上积累的交易等信息，只有设计出数据管理系统和信用评级模型，才能有效的整理和分析海量的数据，并确定其授信额度，设计出合适的融资方案。同时还要能够实施有效的贷后监管，比如阿里可以通过支付宝监测资金流动，京东通过物流系统监测商品流动情况。

（三）业务生态圈的构建

当然，发展互联网供应链金融业务不仅仅需要一个网上平台，更需要构建一整套的业务生态圈。阿里、京东等大型电商公司均是在不断构建整个业务体系的闭环，包括交易、支付、物流、互联网技术、金融服务等的整个生态圈，掌控了信息流、物流和资金流。这样既加强了风险控制，也让业务更加灵活，提高了供应链上下游对于公司的粘性。

【版权说明】

篇3：京东全供应链战略

回顾一下京东这几年的发展, 京东进入电商行业不是最早的, 是2003年非典开始发展的, 后来发展非常迅猛。京东进入电商行业的时候, 市场上已经有很多家营业额过亿的企业, 当时整个行业相对比较分散, 我们自己的统计在过去的十年当中, 拿到1000万美金以上融资的互联网零售企业在中国达到58家, 现在活着的有4家。

一个百家争鸣, 非常多元化的行业且集中度又这么高, 平均增速在20%到30%的情况下, 京东仍然能以70%到100%的增速增长, 其实这当中有非常多的问题值得我们思考。回顾在2010年之前, 京东赚的都是商品运营的差价, 在这当中拼的就是效率, 从线下的批发商把货拿过来, 放到零售店内去陈设、展示, 然后用户做购买决策, 再拿回家。整个商品的翻动次数在7到12次之间, 流动周期在40天到两个月, 商品本身当中的两个月的现金, 两个月的仓储的成本, 两个月还有贬值, 特别是数码产品, 每18个月要贬一半, 这当中的贬值非常大。笔记本在中国如果没有20%的毛利润就要亏损。线路上的生意好做是因为充分运用好预售, 集中打1到2款产品, 让这两款产品流通量特别大。今天, 在京东上买销量比较高的笔记本通常出厂3到7天, 在这个过程当中, 搬动的次数非常少, 占用的仓储面积非常少, 我们有6个点的毛利润就可以打平, 所以基本上是这样的竞争格局。这是互联网能够集中这种需求, 把供应链效率提升, 在线零售商的账期和现金使用的情况都比线下高非常多主要就是这个原因。2002年之后只有互联网公司才可以做的业务模式, 就是商品之间没有差价, 我们可以赚流量的差价。流量的生意是规模化的生意, 规模小, 一点用都没有。比如说从线下的广告100亿到200亿的流量, 再分发给有需要的品牌商和零售商, 和线下竞争格局上有非常大的区别, 不再指望差价来养活企业。

整个京东公司的费率是12%, 商务部平均的运营费率是22%到25%。这是本质的竞争差别。流量是赢者通吃的游戏, 在中国掌握BAT三家企业当中, 这也是京东接受腾讯投资的原因, 因为我们要加入流量的生态体系。

到2013年的时候发现自营产销和开放模式都没有办法做一些品类, 比如说生鲜品类, 所以当时就推出了京东的O2O项目。我们做了非常多的探索和走了很多弯路, 到2014年确定了方向。和线下的超市连锁店一起合作, 推出了京东到家这个平台。

京东第一种就是从京东的中央仓发货, 我们做到5小时送达, 这就是商家发货, 以非常低的投入进入电商领域, 第二种就是京东到家的模式, 由商家的门店发货, 这种结构非常好的优点是可以把库存布到大街小巷, 这样是非常有优势的。

具体来看一下零售行业目前的情况, 第一随着大的经济形式的变化, 最近三年特别是最近一年当中零售行业发生的变化非常大, 基本上大型的零售企业的营业额都是下降, 大型商圈的流量都是同比下降, 每年都可以达到20%。比如说黄金, 它的营业额下降比例和实体店基本一致的。第二就是消费升级, 目前在线上比线下的比例高, 这点实际上是因为更多的线上企业在有效获得大家的注意力, 用户在购买渠道的整个消费里也发生迁移。第三就是传统供应链效率没有非常高的提升, 随着商业用户的成本增长, 人员的成本增长, 现金使用和金融成本增长, 线下零售业活得非常难。

互联网公司的成本结构是极高的固定建设成本和极低的可变成本, 如果是传统店, 投入1亿的固定成本, 产生10亿的营业额, 成本和营业额基本是线性发展。而互联网一上来就100亿, 要烧非常多的钱, 但是营业额增长1倍的时候, 成本才增加10到20%, 小规模互联网公司是不占便宜和优势的, 但是规模超级大的时候, 他的成本就逐步下降, 京东今天以12%的费率涵盖整个集团的成本, 包括大量的买地建仓库, 大量投资并购, 养了10多万的员工, 但是随着规模进一步扩大, 费率会进一步下降, 因为成本不用再投入了, 比如说程序员养1万多人就可以了, 基本上这些随着营业额的高速下降会平摊整体的费率。但是实体零售再往后发展, 他的营业费率会升到20甚至更高, 其实当整个国家都在叫互联网+的时候要不要冷静想一想, 用互联网的时候有没有形成有效的互联网公司的经济成本结构。以前大家觉得我们公司资源非常好, 我投一两亿不算什么, 但是现在一个互联网项目动不动就要几十亿美元, 有多少企业可以熬过去, 互联网+是不是有这个能力、意愿、资金、耐心、资源投入进去。

互联网公司都有一个特点就是更加重视用户的体验, 重视客户的声音。所以一切商机的发现来自于用户行为的变化, 第一就是用户在加速朝网上牵引, 中国已经成为全球最大的互联网零售市场, 没有之一。我在美国干了很多年的电商, 以为美国的模式差不多代表世界最先进的模式, 在传统经济时代美国的连锁企业竞争能力是最强的, 我们今天能够看到大型的连锁企业几乎都有美国的文化和元素。但是到了互联网领域, 我们的发展远远在美国的前面, 特别是O2O, 全世界没有谁能和我们在一个平台上, 我们基本上是领跑全世界。第二就是共享数据和懒人数据, 两者之所以放在一起是因为用户的趋势体现出这一点, 客户越来越懒, 不再受资源的限制去到线下完成交易或者行为, 更多的期待在家里解决这个问题。这一点行为趋势在中国尤其突出, 因为我们有全世界最严重的交通问题, 这几天的北京谁还愿意出门买东西?

所以在传统零售规模我们的GDP比美国低, 但是在线零售的增速和绝对值已经远远超过美国, 这点互联网零售在中国经济当中的影响力要超过其他任何一个国家。从零售行业的需求来看, 规模战争唯大不破, 没有中型的电商, 要么大要么小, 这一点有很多人持有怀疑态度, 有58家中国零售企业拿到1000万以上的投资, 这点就可以证明其实大家希望市场是多元化的, 但是最后的结果, 有极强集中能力和流量能力的企业活到了最后, 今天可以看到越大的公司增速越快, 规模越大, 和他合作的公司商业效果也越好, 形成了良性循环。

今天要重新看待市场上的巨头, 包括百度、腾讯、京东、阿里, 要看成新的一个水电煤, 这是真正的社会基础建设, 这些基础建设已经有公司建设好, 你的任务是把他用好。仍然做商品和客户服务的经营内容, 举一个例子, 我刚才提到中国58家曾经拿到过大额融资的企业, 当时电商行业整个的发展目标都不一样, 有一些公司觉得要做供应链, 全世界效率最高, 价格非常好, 品牌非常全;有一些公司要做网站的体验, 搜索浏览相关推荐都非常漂亮, 用户在购买的时候体验非常好;有一些人觉得要做营销, 把品牌树立起来, 而我代表这种新的生活方式, 有一些公司要做非常牛逼的产品, 在网上把产品品牌打出来!

结果整个市场, 拿了这么多钱, 朝着不同的方向使劲, 最后发现活下来的公司是送货最快的, 这点也可以在今天线下做互联网+的时候看出来, 非常多的公司采取抱团取暖的策略, 我们几乎99%的投资并购都是这个逻辑。今天我们讲全渠道, 就是价格选择性, 都是从交互角度出发, 最早都是价格出发, 大家下这么多的APP, 因为有补贴, 要靠补贴拉低你的门槛, 所以电商竞争的时候都以价格致胜, 再往后发展, 价格不是大问题的时候, 开始注重商品的选择, 商品越多, 买来之后的流量需求越大, 你希望以最快的速度推陈出新, 所以到最后大家都要做平台就是这个原因, 要命中用户的选择性。

商品在3000万SKU以上客户就没有感觉了, 都搜得到, 平台都差不多, 到最后是拼便利性, 不仅是送货快, 还有是部分可预期, 是不是真货, 开不开发票, 客服能不能解决, 过年的时候营业不营业。其实大家可以看到, 整个中国市场这些公司的起起伏伏都是依据这三点因素在竞争, 不同的竞争要素会产生不同的优胜者, 到今天打便利性这张牌, 也是这几年京东增速这么快的根本原因, 在拼价格的时候, 京东在花大量的钱做基础建设, 结果就胜在便利性上面。

零售商业第一个核心仍然是用户, 不要想我们失去的供应商和市场, 多看一些用户, 用户到哪里商机就在哪里, 用户线向上迁移就把所有品类都到线上。我们相信未来一定会所有东西到线上。其实赢者通吃, 零售业中国的TOP10才占10%, 而美国已经达到60%以上, 我们国家这个行业的集中非常低, 有非常大的发展空间, 集中度效率不高, 还没有有效的连锁化, 把资源的全网打通。接下来的竞争是生态体系之争不是公司之争。

今天互联网的格局靠近用户端的创新差不多已经被超大型公司垄断了, 但是仍然存在非常多的机会, 大家可以思考一下, 这些公司会朝哪些方向动。他们的敌人和朋友是谁。

推动零售的两个动因, 第一是效率要提升, 当整个市场用20%的费率的时候我用10%就完成了。并且在越往后发展越是下降, 第二是互联网从信息到交易将逐步影响商业运营的每一个环节。基于这一点整个市场的互联网公司竞争, 朝着什么“到家”发展, 非常多大型公司推出自己到家, 现在就推出不到店的交易, 当一个主流消费群在追求不到店交易的时候, 在店里面几十年的经验还可以用上吗?只有少数品类, 如生鲜医疗这些品类。

以前看不起互联网企业, 因为我们非常小, 当京东每年100亿, 拜访大企业是见都不见, 但是今天4000亿到5000亿, 传统概念的企业1000亿已经非常牛了, 但是每年他们同比都下降, 就是这些企业没有非常强的动力去迎接新生事物。再者就是文化冲突, 对于创新和冒险有没有认同, 整个吸引人才的机制是不是和现场有拼。

公司要分配利益, 不是积极发展变化, 早期的固定成本投入是绝大多数公司熬不过去的, 必须和现有的已经有极强资源的公司合作。这点上BAT三家公司非常优秀, 京东也在学习, 从创业公司的角度去仔细体验用户的感受。

篇4：京东商城的供应链策略

截至2010年底，京东商城的仓库网络主要由仓储中心负责的3C、图书与百货仓(目前有5个3C仓，2个图书仓以及2个百货仓；到2011年计划新增7个大仓，覆盖城市新增沈阳)以及配送中心负责的大货综合仓组成(大货综合仓10个，其中一级仓5个，二级仓5个)。当前配送网络的覆盖范围包括全国59个城市，主要分布在东部沿海城市以及中部城市。新上马的图书和大家电与30的物流不太一样。图书作为战略品类，实行“一地有货，全国发货”：大家电产品的特殊性，采用城市分拨中心不同的供应链管理体系。从流程的角度来看，京东目前的流程主要集中于补货与订单确认两方面。(图1、图2、图3)

随着一年来日百和图书的销售规模不断扩张，京东的供应商数量大幅增长：IT数码和消费电子的业务发展相对稳定，供应商数量已维持在一个相对稳定的水平。从2010年开始京东开始梳理跨部门协调的流程，以利于更好地为未来业务高速发展服务。同时，京东对于品类组合和商品规划进行分析和流程整合，以实现高效运营和快速市场响应。京东也开始规范化供应商管理体系和流程，对现有供应商进行初步的分级分类管理及绩效评估。此外，2011年，京东商城聘请某国际咨询公司开展全面提升咨询，供应链是其中一个主要方向。

篇5：京东质检报告

各大商城秉着“品牌正品商城保障”这条主线，全力打造网上购物的品牌之城。为此，各大商城将从源头抓起，进一步完善入驻申请标准，不断提升商城商家的品质及消费者购物体验。2011年新增申请标准就表明申请服饰、家纺类目的旗舰、专卖、专营店，每个分类须提供至少一份具有CNAS、CMA资质的权威机构出具的质检报告。因此，为促进各大商城开放、透明、分享、责任的新商业文明，保障用户合法权益，特委托具备CNAS和CMA资质的第三方认证机构对商城商家的产品进行检测认证。

下商品每个品牌须至少提供一份由国家认定的具有CNAS与CMA资质的第三方质检机构出具的一年内的成品检测报告。成品检测报告内容须包含品牌名称、产品名称和各类产品对应的下述必检项目，必要检测项要求如下：

1、普通男女装/文胸/内裤/塑身衣/孕妇装/ 男女袜：纤维成分及含量、GB18401全项、标识标志、外观质量；

2、童装/三岁以下婴幼儿服装类：纤维成分及含量、GB18401全项、标识标志、外观质量、耐湿摩擦色牢度、重金属、邻苯二甲酸酯、燃烧性能、附件抗拉强力、附件锐利尖端和锐利边缘、绳带 要求；

3、家居服/保暖内衣：纤维成分及含量、GB18401全项、标识标志、外观质量、水洗尺寸变化率、保温率；

4、羽绒服装：纤维成分及含量、GB18401全项、含绒量（绒子含量）、充绒量、绒类鉴别、标识标志、外观质量；

5、皮衣皮草：材质鉴定、摩擦色牢度（干/湿）、皮革撕裂力（仅皮革）、甲醛含量、可分解芳香胺染料、标识标志、外观质量；

6、普通针织衫：纤维成分及含量、GB18401全项、标识标志、外观质量、水洗尺寸变化率、起毛起球；

7、羊毛衫/羊绒衫：纤维成分及含量、GB18401全项、标识标志、外观质量、松弛尺寸变化率、起毛起球。注：

1）GB18401全项包括：耐水色牢度、耐汗渍色牢度、耐干摩擦色牢度、耐唾液色牢度（只考核婴幼儿产品）、甲醛、PH值、异味、可分解致癌芳香胺染料； 2）有填充物的产品（除羽绒）需加检“原料要求”；

3）绒类鉴别，主要指“白鸭绒/灰鸭绒/白鹅绒/灰鹅绒”种类鉴定； 4）保温率只检测保暖内衣类；

5）童装/三岁以下婴幼儿服装类的耐湿摩擦色牢度、重金属、邻苯二甲酸酯、燃烧性能、附件抗拉强力、附件锐利尖端和锐利边缘、绳带要求项目应符合GB31701-2015标准中要求。6）请各商家自行做好吊牌、水洗标等产品标识标志的检查工作，使之符合法律、法规及行业标准的要求，京东品控会根据市场反馈进行不定期抽检。

京东质量检测的方法

型式试验。验证产品符合一项技术规范(如质量水平、性能、安全要求、环境条件等)适用于它的规定。

常规试验(又称出厂试验)。检查产品材料和加工的质量缺陷，并检测产品固有性能，常包括功能试验和安全试验项目。

抽样试验。在有关产品标准中有此项要求时进行，试验同样是用来验证产品规定的性能和特性。这些规定可由制造厂提出或由制造厂与用户协商。4 特殊试验。可根据有关产品标准及制造厂与用户协议进行，以满足市场对产品的多样化需求

哪些产品可以做检测? 服装： 纤维含量、标识标志、GB 18401-2010全套 像：男装，女装，孕妇装，文胸，袜子，塑身衣，运动户外服装，童装，中老年服装

皮革服装检测项目：甲醛含量、可分解芳香胺染料、标识标志、材质鉴定 像：皮革服装，皮草服装

羽绒服装:纤维含量、GB 18401-2010全套、标识标志、含绒量、充绒量、种类鉴定、绒子含量像：鸭绒服，鹅绒服，羽绒裤，羽绒背心，羽绒马甲

羊绒衫：纤维含量、标识标志、GB 18401-2010全套

保暖内衣质检：纤维含量、标识标志、GB 18401-2010全套，水洗尺寸变化率

家居服质检内容：纤维含量、GB 18401-2010全套（含耐唾液色牢度）、标识标志 家居服，睡衣

婴幼儿服装：纤维含量、GB 18401-2010全套（含耐唾液色牢度）、标识标志

针对：36月内婴幼儿服装

质检报告办理准备和办理流程

1、样品准备：涉及外观质量的产品建议每一类同款同色2-5件；没有涉及外观质量检测的 产品建议每类同款同色1-2件。

2、产品规格尺寸单准备：建议提供给质检机构，即产品领大、衣长、袖长、围胸、总肩宽、袖长、腰围等的生产数据；

3、产品使用说明（即合格证，又叫吊牌），及耐久性标签（即缝制在衣服上的成分标、洗水标）准备，必须齐全。

4、填写《EBO纺织品测试申请表》（具体请联系EBO索取申请表）

5、质检报告具体办理流程：

篇6：供应链管理实验报告

协作者：杨无过之 国经 学号：

指导教师：

实验原理：

1.供应链核心基础与流程架构

2.供应链管理中的采购流程与战略 3.供应链视角下的生产与库存

4.供应链管理基础与流程调节

实验环境：

供应链管理与优化软件

实验内容： 一：订单管理

在现代供应链中，客户向制造商下达订单，制造商接收客户的订单，往往还需要经过审核确认，优先级处理等操作后才能进入后续的操作流程。基于此，本系统把这一系列的操作融合为订单管理。本系统内，零售商在零售商平台录入好订单后，会把订单发送给制造商公司，制造商公司根据自身及零售商情况对零售商订单进行处理。1.订单接收：接收客户发送来的订单。

2.供货计划：按照制造商自身产能及订单情况对订单生成供货计划，供货计划明细将用于系统多处。

3.订单处理：根据客户选择订单，对该客户的订单进行处理，对客户信用额度进行相应算法扣除。客户订单可单个处理也可批量处理。

4.订单跟踪：对制造商已接收的客户订单进行跟踪，跟踪主线为订单状态，跟踪时限为客户订单产生到交易完成的整个过程；这让用户对订单的处理情况一目了然。

5.配送通知：将制造商处理好的客户订单相关信息(供货计划明细信息)发送给物流公司。6.订单查询：查询客户订单信息。7.产能查询：查询产能信息。二：需求管理

需求管理主要是根据客户订单、销售预测、独立需求计划、需求变更的总体情况对一段时间（本系统为四周）内的需求和生产做出预测及计划。.制造商在处理完客户订单后，会结合自身产能及市场情况做出详细准确的需求计划。1.Mds主需求计划：根据客户订单、销售预测单、独立需求计划单、需求变更单的总体情况生成一段固定时间段内（本系统为四周）的需求计划，作为制定主生产计划的依据。2.mps主生产计划：根据MDS主需求计划环节产生的主需求计划单为依据，结合制造商自身产能，按产品做出详细的主生产计划

3.mrp主需求运算：主需求运算环节是需求管理模块的核心，也是整个制造商管理系统的核心。它根据主生产计划、产品BOM表作MRP（Material Requirement Planning）运算。4.需求通知：制造商完成MRP运算后，需要把物料的需求明细发送给物流公司，以便物流公司按照制造商的需求准备物料。需求通知即实现为制造商传递具体物料需求通知给物流公司。三：生产管理

制造商做好需求计划，并知会物流公司其一段时间内的详细物料需求，物流公司将正确物料（Right Product）在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，制造商就可以开始生产了。1.生产订单：列出一段时间内（本系统为四周）需要生产完成的生产订单。生产订单由需求管理模块产生，默认订单状态为“已审核”。

2.生产收料：生产收料是生产管理的重要环节，是物流公司发送原材料与制造商接收原材料的接口；制造商开展生产所需所有原材料均需通过此环节的接收方能使用。

3.生产加工：生产是复杂精细的过程，涉及到制造商相关技术，本系统仅做文字描述。4.成品检验：检验是生产管理中的重要环节，它为制造商生产的产品质量把关。检验合格的产品将交由物流公司做为成品发送给零售商或是装入物流公司仓库。5.生产完成：生产完成结束生产操作；用户可批量对订单进行订单完成操作 6.成品入库：知会物流公司产品已生产完成，发送入库通知单给物流公司。

实验过程：

结论：

企业的信息化是当今时代尤为热门的话题。企业如何把财务资源实现最大化；企业如何把人力资源实现最合理化管理；企业如何把业务流程实现信息化、最优化；在业务流程中如何能清楚的解决这些财务问题是企业关注的热门话题。因此，学习供应链管理是我们适应社会需求的最好的准备。

供应链管理的主要操作对象是以企业业务流程为导向、应用价值为主体，将企业基础资源、需求链、供应链三个管理与竞争核心构筑成为三角形业务的应用体系，再以业务应用为基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔式总体应用价值模型。在学习了供应链管理之后我们也初步的体会到了业务流程实现信息化的优势。

在本学期的实验中主要学习供应链管理，而供应链管理部分主要包括物料需求计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算等模块，主要功能在于增加预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产效率，降低供应链成本；减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。同时，在这些模块中提供了对采购、销售等业务环节的控制，以及对库存资金占用的控制，完成对存货出入库成本的核算。使企业的管理模式更符合实际情况，制定出最佳的企业运营方案，实现管理的高效率、实时性、安全性、科学性、现代化、职能化。

心得体会：

每做一次实验，感觉自己的收获总会不少。做实验是为了让我们对平时学习的理论知识与实际操作相结合，在理论和实验教学基础上进一步巩固已学基本理论及应用知识并加以综合提高，学会将知识应用于实际的方法，提高分析和解决问题的能力。在实验的过程中，我深深感觉到自身所学知识的有限。有些题目书本上没有提及，所以我就没有去研究过，做的时候突然间觉得自己真的有点无知，虽所现在去看依然可以解决问题，但还是浪费了许多时间，这一点是我必须在以后的学习中加以改进的地方，同时也要督促自己在学习的过程中不断的完善自我。另外一点,也是在每次实验中必不可少的部分，就是同学之间的互相帮助。所谓“当局者迷,旁观者清”，有些东西感觉自己做的是时候明明没什么错误，偏偏对账的时候就是有错误，让其同学帮忙看了一下，发现其实是个很小的错误。所以说，相互帮助是很重要的一点。这在以后的工作或生活中也是关键的。