员工工作情况分析

员工工作情况分析（精选6篇）

篇1：员工工作情况分析

企业员工情况分析及建议

（提

案）

员工是企业生产发展的主体，员工队伍状况决定着企业兴衰。如何做好新形势下员工队伍建设，使基建企业在日益激烈竞争的大潮中立于不败之地，是我们必须重视和思考的重要课题，在企业管理中,常常发现这样一些问题：

一、为什么员工的工作积极性不能得到持续提升呢?

根据马斯洛需求层次理论, 需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣、食、住、行、医疗需求等，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求，也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得名誉或威望，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求，是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。工作本身、环境氛围、组织认可、发展空间等由此引发员工内心是否产生公平感、成就感。今天的员工在衡量自己的贡献和付出是否得到肯定和相应的回报,是否能参与或被授权完成工作,是否有机会锻炼和提升技能,是否有发展的空间等等。如果员工不能从现在的管理模式中获得他们所需要的东西,那么积极性就会不升反降。就餐标准、住宿条件、工作时间和休息都应当是人性化的，食住不解决休息无保障，流失员工是自然的。因此,要持续提升员工的工作积极性,我认为应从以下四个方面进行思考。职业生涯设计是前提

为员工设计职业生涯就是由组织将企业战略、人力资源现状、实现企业战略所需人力资源的素质要求和技能结构,与员工的个性特征和所学专业结合,发现员工的才干和能力,为员工选择合适的岗位,使人尽其才、才尽其用,激发员工的工作热情,实现企业的目标,使员工和组织达到“双赢”。

首先,打通员工晋升通道。坚持凡进必考的原则,使员工从一开始就树立公平竞争的意识。被招录员工在进入企业时可以看到每个岗位类别都有通过绩效考核进行升级升档的空间,并能实现“岗变薪变”,使员工十分明确薪酬的提升空间和职业发展通道。在提拔中层干部时引入竞争机制,采用竞聘上岗、择优聘用等方式,制定公平、公开、公正的游戏规则,使德才兼备的优秀员工逐步走上领导岗位,实现员工工作有舞台、发展有空间。

其次,科学设置岗位类别。根据企业特点将岗位划分为管理、技术、业务、操作等不同类别,由低到高地设计岗位工资和绩效工资系数的薪级薪档,明确岗位的名称和数量,岗位等级与任职要求,做到按需设岗、竞争择优,分类管理、明确职责,严格考核、落实报酬。同时,建立岗位信息数据库,为岗位空缺和变动拟订增补计划。

第三,建立持续培训机制。学习培训的机会在员工心目中占有非常重要的位置,为员工创造培训机会是企业应尽的责任。因此,要让员工在繁忙工作的同时有机会学习、思考和交流,不断提升业务素质和综合能力,提高工作热情和自主性,更好地适应岗位和工作需要。管理者能力水平是关键

管理者要善于知人用人,有高尚的人格魅力,善于营造良好的工作氛围,成为员工内心认可和钦佩的具有带领团队取得工作业绩的能力和水平的精神领袖,这对持续提升员工的工作积极性起着至关重要的作用。

首先,有高尚的人格魅力。一名优秀的管理者,要具备决策力、创造力和应变力,有包括自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求的智慧和胸襟,潜心做事、低调为人、以身作则的品格,对员工产生潜在的培训引导作用。要本着关心爱护员工、以有利于员工成长进步为出发点,辅导、支持和帮助员工实现人生价值。

其次,善于知人用人。管理者不是全能,不可能亲历亲为做每件事,而是善于把合适的人放在合适的位置,通过适当授权和把握关键,既让员工独挡一面开展工作,又适时引导保持正确方向。具体讲,就是在布置工作任务时,明确工作内容、责任人和完成时间,避免员工之间产生责任推诿。同时,要时刻关注员工的执行和进展情况,对员工在工作中遇到的问题和困难给予及时帮助,激发员工的工作热情。

第三,善于营造良好的工作氛围。真诚平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础,因此,一方面,管理者要善于在组织内部搭建沟通平台,加强团队协作。职务高低只是分工不同、权责不同而已,组织内部应提倡相互信任、相互帮助和相互尊重的氛围。当员工反映问题或提出建议时,上级领导应该虚心聆听,解惑释疑,对合理建议及时采纳,对不合理建议说明理由,引导员工达成统一认识。另一方面,要客观、公正地对待员工。客观公平的环境会让员工产生信任感和安全感,因此,管理者要敏锐觉察员工的情绪状态,了解并适当满足员工需求,让员工感觉自己所从事的工作是团队不可或缺的重要环节,使员工对自己的付出和回报产生认同感,增强团队的凝聚力。绩效考核是手段

通过绩效考核,奖优罚劣,使先进员工有成就感,落后员工有危机感,在组织内营造良好的比学赶超的正确导向。

首先,对员工进行合理分工。岗位设置虽然科学合理,但有时因为常规性工作与一段时期的重点工作的要求不同,会带来工作量的差异,可能出现忙闲不均的情况。因此,要对员工根据岗位要求和工作实际进行合理分工,有意识地锻炼培养员工的综合能力。针对工作量较大的员工适当减压,对工作量较小的员工适当加担,避免出现有的员工因工作量过度饱和缺乏活力,有的因工作量不饱和缺乏动力的现象。在年底述职测评时,让每位员工都能总结出一年来工作取得的成绩和进步,这本身对员工就是一种激励。

其次,考核的标准和内容要尽量科学合理、有说服力。坚持定量和定性考核结合,对员工的业绩、素质、协调沟通、廉政建设等情况进行综合考核评价,合理设置领导评价、员工互评的分值比重,防止以偏概全,减小员工为了维护自身利益可能出现的给别人打低分的影响程度。奖励方式如发奖金、发证书、提供培训机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等都可以激发员工的成就感,对企业的归属感和愿意为企业创造更大价值的主观能动性。如果考核结果不能使员工对自己的付出和回报产生相对公平感,不能较客观公正地评价员工,就会引起员工内部不和谐,挫伤员工的工作积极性。

第三,慎用处罚手段。有奖就有罚,处罚是对不良行为进行否定评价,使其受到政治或经济上的损失而有所警戒。但处罚应分清责任和原因,要合规合理,以帮助教育为主,不搞全盘否定。运用管理学中著名的“三明治技巧”, 在批评员工时,把询问、忠告、要求、引导的话语放在中间说,把理解、肯定、鼓励、关心的话语放在前后说,充分运用肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。处罚得当,能和正面表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效;处罚不当,会引起内部矛盾,甚至可能造成人才的流失。企业文化是支撑

企业文化是企业可持续发展的重要因素,是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。要持续提升员工的工作积极性,就要发挥企业文化的支撑作用。

首先,企业文化要满足员工的精神需求。美国心理学家赫茨伯格认为物质需求的满足是必要的,但作用是有限的、不能持久的,虽可以提高员工的工作满意度,但未必能导致人的积极行为。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是从人的内部进行激励,恰当的精神激励比物质激励更有效、更持久。因此,企业文化要发挥内在激励作用,满足员工的精神需求,提升员工对企业核心理念的理解和认同度,使其产生归属感、自尊感、成就感和幸福感,激发人的动机和潜能。

其次,发挥企业文化对制度执行的补充功能。规章制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则,对员工起着硬约束作用。由于在实际工作中,制度很难完备或者在执行中缺乏监督,制度执行率较低的情况时有发生。优秀的企业文化将对制度、流程的监督作用产生补充作用,文化的影响被放大,用文化观念引导员工自觉遵守企业规范,实现一种更行之有效、全方位的约束。

第三,将企业文化与员工的个人发展紧密结合。国内的企业文化大多是通过聘请专业咨询公司开展调查和策划,并根据企业领导的经营管理理念进行提炼、扩展和延伸而成。通过长期的自上而下的宣贯、培训让员工产生认同感。企业文化在员工中要真正实现内化于心,需要将企业文化中的价值观、愿景、使命等核心内容与员工的个人发展和切身利益紧密结合,成为员工职业生涯和人生目标的思路和行动指南,使员工在企业文化建设中由被动变为主动,产生极大的满足感、荣誉感和责任心,达到员工个人目标和企业战略目标的有机融合,促进企业的可持续发展。

二、如何提升员工的主人翁精神？

员工是管理者的一面镜子，员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有；员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响组织氛围，特别是员工的主人翁精神。

在一次企业高层人力资本论坛上，某知名民营企业家吴先生抱怨中低阶员工的“打工者心态”导致人力资本投资收益率大幅度下滑，叹息员工“主人翁精神”的缺失影响了卓越团队的打造。他的抱怨尚未结束就有人站起来质问：“打工者只要能打好工就好了，何必强调他在为谁打工？您提出的问题折射出了您的老板心态，对员工的期待超越了他们的岗位职责！您可以要求员工要有主人翁精神，但您的企业氛围给了员工主人翁的感受吗？”在企业现实中双方矛盾又何尝不是如此呢？ 职场中的主人翁精神 “员工是社会的，不是企业的”，“员工是岗位的主人翁”而不是“企业的主人翁”，员工以其人力资本投入获得知识、技能的提升以及相应的收入。“主人翁精神”更是组织氛围的要项，是一种信仰，更是一种实践，需要我们去体会、理解、证明和实现，它通常包含员工的“职业技能、职业责任、职业态度、职业理想和职业道德”五个层次的内容。

职业技能层次指的是员工自己掌握岗位所需要的知识和技能，在工作过程中实现个体执业技能与岗位要求的自适应；职业责任是实现岗位业绩目标的内驱力，是一种使命感；职业态度是员工对工作本身、人际等外界因素的情感反应和行为倾向；职业理想更多是员工在工作过程中不断提升职业竞争力的过程；职业道德是驱动员工执业行为的伦理底线，俗称职业良知。影响主人翁意识的因素

对公司发展前途判断：富有号召力的企业愿景和明晰的发展战略规划很大程度上会影响员工对公司未来发展的积极判断。企业持续发展趋势、品牌知名度和影响力等因素都会影响员工的企业自信心。公司发展前景是否给力对员工的主人翁意识具有决定作用。

公司文化氛围：平等、共享、价值导向的企业文化氛围有助于和谐工作关系的建立和维护，员工关注的焦点集中于价值创造而非有效协作关系的构建，组织氛围易于员工心理融入，这既会提升组织运行效率，也会让工作变得更轻松一些。

职业发展机会与收入水平：作为“经济人”，员工的理性追求一般包括职业竞争力的提升和收入福利两大因素，这对于处于职业发展期的员工尤为重要。一个公司如果既不能给员工发展机会也不能提升其执业能力，薪酬满意度一般，就餐标准、工作时间和休息都不人性化，休息无保障，任何关于员工主人翁精神的诉求都注定是奢望。

管理者的管理风格：管理者风格是员工主人翁意识形成的直接影响因素。特别是对知识型员工，管理者的影响力更多的来自其管理风格、专业权威以及对员工的职业指导能力。80、90后员工逐渐成为职场主体，他们更需要的是一位富有职业魅力的合作伙伴、一位专业权威、一位职业指导者。

工作环境：工作环境优越感是员工主人翁精神的重要组成部分。不知道有多少人都羡慕Google员工拥有的“宜人工作环境”，传说在那里“工作是幸福的”，即便不是亲身经历，仅仅是看看网络上流传的工作区域图片就能感受到硬件工作环境的友好。优越的工作环境本身就是对“以人为本”的最好阐释，这意味着软实力。提升主人翁精神之道

倡导正确的主人翁精神。任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。岗位股份制公司理论认为股份制公司有两个股东：老板和员工。因为员工是岗位股份制公司的股东，所以，员工就是岗位的主人。作为“股东”的特定岗位员工只有与企业休戚与共方能分享“经营收益”。

做好愿景管理。被员工特别是高阶员工认同并接受了的企业愿景具有持久的激励性，能够成为企业成长的不竭动力。企业愿景管理要立足长远，强调员工参与，反映不同层次员工的诉求，兼顾企业和员工利益。同时做好愿景传播，愿景传播不能仅限于中高层员工，基层员工的愿景认知能够有效提升其企业认同感和凝聚力。

关注员工长期职业竞争力的提升。恐惧员工职业能力提升后离职，白白浪费企业人工成本，拒绝在员工发展上进行任何投入，使得员工只是在“消耗式”地工作。随着时间推移，员工的知识、技能由于得不到更新开始老化，职业竞争力日趋下降。以丧失长期职业竞争力为代价的工作机会非但会使企业失去人才吸引力，也必然会让员工抛弃所谓的主人翁精神。

员工执业能力的提升和员工薪酬水平具有某种替代关系。如果企业在员工发展上有较多投入，就会使得部分关注自身发展的员工愿意接受相对较低的薪酬来换取企业的工作机会。同时，员工执业能力的提升和员工薪酬水平又是相互促进的。

培养员工主动工作的意识。通常有一个规律，工作难度越大，背后隐藏的知识、经验、技能就越多，一旦完成这样的工作，积累知识、经验、技能的机会当然也越大。企业要从文化层面让员工知道只有做得多，积累的经验就多，其实这也是一种无形的提升。管理者的作用就是不断地对下属进行必要的指导，让员工不仅能完成业绩目标更能从工作中提升自己的工作能力。员工一旦形成这种思维惯性，自然每个人就会主动地去工作，主人翁精神自然就会在他的日常行为中表现出来。

提升管理者的主人翁意识和领导力。管理者特别是中基层管理者是企业的中坚力量，其一言一行，都深深刻在每个下属的脑海里。员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有；员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有这种意识。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响到组织氛围，特别是意味着员工积极性和主动性的主人翁精神。

激励到位。主人翁精神及其行为需要内部驱动力和外部激励环境。企业要识别这种行为并及时地给与认可、激励和传播，只有经常被激励和被倡导的思想和行为才有可能成为主流的思想和行为，才能达成理想的管理成效。

三、如何了解员工的心理？

听到“富士康”会不会有种汗毛直立的感觉。富士康给我们的感觉就是一个地狱，为什么他们企业的员工总会想要自杀，为什么他们企业的员工总会选择跳楼呢，这就是企业与员工的关系处理不好的最典型的一种表现。每个人都是有思想的，企业不应该把员工当作一个个任意摆布的木偶，要想企业做大做强，我们必须做好内部的思想工作，制定一套合理的员工心理救助计划，对员工心理进行了解和辅导。

企业可以成立一个专门的员工心理救助中心，负责与员工沟通，了解员工的心声，处理、协调好员工人际关系和劳动争议等。心理不健康，往往会出现情绪低落，忧郁不振，遇到了困难和挫折就只会怨天尤人，这样容易造成自暴自弃，还会出现过激行为。我们可以做一些员工职业心理健康的宣传，树立员工多职业心理健康的正确认识，让员工意识到在遇到心理困扰问题积极寻求帮助的重要性，尽量避免产生消极心理，减少外部压力对员工心理健康的危害。企业应了解员工的需求，员工的生活，员工的兴趣、爱好，企业应能适当尊重员工的需求，如定期举办一些活动等，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松，让员工感到自己在企业里被当作“人”来对待时，员工会感到在企业里工作就像在一个大家庭里，有一种暖融融的温馨，充满了人情味，也充满了情趣。在这样的环境下工作，员工的心情自然也就愉悦，工作起来也才会更有干劲。

四、如何对新进员工进行培训？

培训的重要性在任何企业已经成为共识，很多企业都在加强员工的培训与提升，对于新员工更是要进行岗前培训，新员工的培训应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。

意志培训

意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。

军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。

军训期间，建议晚上不要用来搞军事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动，以丰富生活，淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。

认知培训

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。

认知培训时间2天为好，建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。

需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。

技能培训

技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。

个人认为技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。

最后，补充说明一点：新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，最好能保持到3-6个月，因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。

篇2：员工工作情况分析

一、思想现状

2012年第一季度，我局职工保持了良好的精神面貌，积极向上的态度，创新务实的工作方法营造了团结奋进的工作氛围。为积极应对严峻形势挑战，我局对两会精神进行学习宣传，号召局广大职工以职代会精神为动力，统一思想，坚定信心，重点做好在当前发展机遇良好局面下的经营生产工作，坚持稳定为先，落实稳定工作责任制和问责制，及时了解职工的思想动态，努力把问题解决在萌芽状态，确保我局各项工作的正常进行。

一、加强职工思想工作的措施的和取得的成绩 职工思想现状进入第一季度以来，我局坚持贯彻****局职代会和工作会议精神，以保持共产党员先进性教育为契机，广泛动员广大党员群众积极参与到企业文化建设中来，使广大职工保持了良好的精神状态，营造了稳固向上的生产经营氛围，主要体现在以下几点：

1、广大职工思想稳定。职工加强对管理制度、****规程的学习，着力提高自身素质和工作水平，积极投身到工作当中去。

2、通过员工辅导来宣贯我局发展态势及发展思路，职工能够认清当前形势，坚定信心，迎接挑战，支持我局为应对挑战制定的一系列措施。

二、职工思想状况存在的问题

部分职工对当前形势认识不足，安于现状，缺乏紧迫感、压力感和事业心；

部分职工与企业管理标准要求相距甚远，学习的积极性不高，求知的压力不够，动力不足；

三、稳定职工思想下一步的工作思路

深入开展保持共产党员先进性教育，倾听群众对党支部、党员个人、局领导班子以及企业下一步工作情况的意见和建议。

篇3：员工工作情况分析

关键词：企业社会工作,工作压力,压力缓解

随着社会的发展, 工业化进程的加快, 社会问题逐渐突出, 企业社会工作也需要不断涉入到企业问题的多个方面, 用更敏锐的视角发现企业存在的隐秘性问题, 用更加专业化的手段帮助员工适应新形势。在企业中引进社会工作, 通过运用社会工作专业理念和科学方法, 可以为企业和员工开展有效的福利项目, 帮助企业和员工解决难题, 改善企业与员工关系。如果专业的社会工作队伍走进企业, 提供直接的社会工作服务, 帮助员工应对工作压力, 调节员工情绪, 保障员工合法权利, 打造健康工作环境, 提高员工工作效率, 建立新型人际关系, 进而来提升企业的凝聚力, 必将使企业和员工受益而倍受欢迎。

1企业社会工作介入内容

如何更好的在企业中开展社会工作, 缓解员工工作压力的同时带动企业经济效益的提升, 进而为创造和谐社会而做出有益贡献, 引起了社会的重点关注, 并成为企业解决困境的迫切愿望。

1.1提供咨询服务

企业社会工作者作为专业人员为面对压力的员工提供咨询服务, 改善员工情绪困扰, 提高员工对自我的认识, 消除其顾虑。在提供咨询时可以运用个案和小组两种工作的方法:

首先, 个案工作可以对面临压力的员工提供个别辅导。个案的方法使企业社会工作者充分考虑到员工个体的差异性, 如性别、工龄、职位、对福利的特殊需求, 针对员工在遇到压力问题时所表现的行为及心理特征采用个别化的方式进行辅导。在合作和谐的氛围中, 使员工轻松愉悦放松心情, 相互信任的关系更有利于员工倾述积攒的对上级或者同事的长期不满而造成的压力或者涉及员工隐私的困惑, 通过专业的个案咨询可以让员工把长期的压抑释放。

其次, 小组工作可以帮助面对相似问题的员工进行团体咨询。企业中, 员工面临着相同的外部环境, 所以面临的问题具有共同的一面, 将员工组织起来共同面对环境, 通过小组经验分享促使员工团结协作, 共同探讨解决压力问题的途径。小组之间互动建立的互助网络, 可增进员工与他人配合解决问题的能力。

1.2整合资源, 协助企业管理

企业社会工作要在促进企业主与员工共同发展的基础上, 实现企业内外和谐发展, 促进经济效益和社会效益共同增长。企业社会工作者把企业当作一个整体, 对于员工反映的适当调节工作节奏和提升福利待遇需求做全面客观的掌握, 从全局上入手调整与整合资源。充分了解和挖掘企业内部和外部社区资源, 了解企业内部的人口规模和组成特性、企业文化和企业员工价值观、人力资源体系、组织结构等, 评估企业外部的空间和周边环境特性、各种设施及被利用情况。企业社会工作者调动和运用内外资源和力量来推动企业重视与着手员工工作压力问题, 协助企业管理, 促使企业在追求经济利益的同时考虑企业目标实现与员工满意均衡提高, 促使企业关心员工福利与发展, 关注员工内在人性发展的需求, 满足员工人性休闲需求, 着眼员工福利保障, 实现企业目标与员工需求的一致性。

2企业社会工作介入员工工作压力策略分析

企业开展的员工工作压力管理不到位, 策略不充分, 致使员工面临的压力问题无法从根本上缓解, 需要企业社会工作积极介入, 弥补企业压力管理方面的不足, 因此, 对企业社会工作介入员工压力提出以下建议。

2.1认知重构, 提高抗压能力

工作压力的产生与员工对所处的工作环境的评价有重要关联, 员工会对工作中的某个事件由于不客观的认识而导致工作压力。员工形成了自己思维、对外界压力的判断, 企业社会工作可以通过对员工培训, 帮助员工认知重构, 对于产生工作压力的刺激源做出积极的认识, 改变员工在面对工作压力时歪曲和消极的信念, 引导员工适当调节不良情绪, 合理宣泄不愉快的情绪, 帮助员工获得适当的应对策略, 避免采取不理解或有害的压力应对行为。企业社会工作者可以通过个案和小组的形式帮助员工学习解决问题的技巧, 协助员工辨认分析各种需求, 改变员工对情绪事件的理解。帮助员工提高处理工作压力问题的能力, 增强员工驾驭消极认知的能力, 对员工进行工作压力防护训练, 使员工用建设性的思考取代负面思考, 在遇到压力时积极应对, 降低压力产生的威胁, 减少对身心的损害。

2.2平衡关系, 搭建沟通桥梁

企业为了目标的有效性要求员工按照企业要求提供特定活动, 在企业的统一组织下, 员工努力的工作, 以实现企业目标;而作为群体成员的员工, 则要求保持自己的个性, 在为企业提供自己工作的同时, 要求满足其自身的需求。企业必须不断的在目标的实现与修改、员工满意率的实现与修改这样的一个动态过程中得到发展, 而这个动态的过程中, 企业平衡、和谐发展的关键就在于信息的沟通与员工的协调。这种信息的畅通与否, 除了依赖企业制度外, 更主要的要依赖企业社会工作者的主动与积极的开展工作。企业社会工作者处于企业与员工之间, 帮助双方开展有效对话, 成为双方沟通的中介与桥梁, 让双方实现妥协, 取得平衡的双赢。企业社会工作在处理企业与员工冲突, 解决员工压力问题时以解决问题和取得实效为中心, 考虑成本最小化灵活机动, 尽量采用化解和调节的策略。通过组织召开会议, 由职工代表与高层领导坐下来进行对话, 促使双方充分相互交流意见, 把双方利益诉求归类, 求同存异, 协商差异部分, 达成共识。企业社会工作者做好中介、桥梁作用, 及时化解矛盾、营造和谐的企业氛围, 为员工创造优良的大环境。

2.3增加福利, 做好后续保障

员工福利是薪酬体系的一个重要组成部分, 企业以福利的形式提供给员工报酬。在企业中, 单纯依靠增加工资已无法让员工感受到企业的远景与关怀, 福利的探索与创新能让员工感受到企业凝聚力, 提高满意度。目前存在员工福利计划的项目单一、死板不切合员工实际需求的现象, 一方面是对员工需求的某种福利企业无法提供, 另一方面是不考虑员工实际需求, 提供某些福利浪费了企业的资源, 也使员工对自己后续保障产生担忧。在企业开展企业社会工作福利服务, 以专业化的服务手法, 及时了解不同员工对于不同福利措施的偏好, 充分考虑员工的需求的不同, 设计有针对性的薪资福利。企业社会工作者扮演咨询者和推进者, 在为员工进行物质支持的同时, 重视员工心理需求, 依据员工建议展开心理方面的咨询, 为处于重压之下的员工寻求排解压力的方法。依据不同群体的需求, 开展解决实际困难、提供家庭辅导、促进人际关系、工作培训、心理调适等项目。社会工作介入员工福利项目, 转变企业对员工开展的单一的福利制度, 促使领导层加强员工福利意识, 关注企业员工合理要求, 保障员工利益, 为员工设立坚强的福利后盾。

2.4明确定位, 做好职业生涯规划

企业对员工的素质要求不断提高, 而往往在满足自身目标时忽视员工的各种需求, 缺乏员工成长和发展的条件, 导致员工对组织文化适应性差, 工作压力大及负面情绪等。企业社会工作者利用自身专业优势, 帮助员工主动、客观的设计好自己的职业生涯规划很有必要。企业社会工作者引导员工正确分析自己, 认识自己有哪些特点或局限, 了解自身优势和劣势所在, 以便能在职业生涯中扬长避短, 通过不断的自我完善, 提高职业能力。正确的自我认识, 也可以促使员工对自身在组织中的定位和职业生涯有明确预期, 了解自身在组织中发展晋升的机会, 明确组织胜任力的需求, 从而调整自身的价值取向, 不为没有晋升到高层次岗位而产生心理负担。企业社会工作者致力于帮助员工找到与企业发展和个人能力相适应的发展通道, 以更好地实现其职业生涯的成长。在员工职业发展瓶颈期给予支持帮助, 协助员工评估职业转型期遇到的问题, 帮助员工在职业方面获得成长。企业社会工作者为促进员工努力并积极创造条件, 通过提供培训使员工不断吸收新知识、学习新技能来提高和完善自己, 掌握新技能, 增强自信, 获取更好的职业前景。

2.5缓解冲突, 为企业员工维权

经济的快速发展, 劳动主体呈现多元化, 利益关系也趋于复杂, 使得劳动冲突发生的频率和类型猛增。劳动冲突加剧, 导致了资强劳弱的后果, 使得员工的权益大大受损, 出现了对自身安全与发展的担忧。企业作为经济主体, 在获取信息、资源整合和获取政府帮助等方面都相对于单个劳动者更具优势, 因此在劳资关系中员工处于弱势地位, 员工自身利益受损, 在生存与发展方面存在不同程度的困难。企业社会工作者在处理和缓解劳动冲突中具有重要的功能和意义, 可以为劳动者赋权, 帮助劳动者摆脱纠纷困扰, 全身心的投入工作。企业社会工作者及时发现冲突问题, 通过实地调查或电话咨询的方式全面对问题进行调查和了解, 通过专业的分析判断对劳动冲突直接干预, 充分动用各种资源与企业进行沟通协调, 告知企业的违法或不作为之处, 使企业意识到对员工的损害行为, 进而及时休整, 依法对员工进行精神或物质上的补偿, 使员工从困难中摆脱出来。企业社会工作者可以倡导在企业内部建立危机处理机制, 展开多种形式的劳动合作, 尊重劳动者的权利, 为员工利益着想, 减轻其承受的经济和社会工作压力, 转变其弱势的地位。

参考文献

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[5]彭巍.员工情绪智力与工作绩效关系研究[D].南京:中南大学, 2009, (2) .

篇4：运用性格分析法做好员工思想工作

关键词：员工思想分析措施

隶属于胜大集团的盛大商场经过二十多年的商业运作，在区域销售中，有着不可替代的席位，为集团公司创下了不菲的业绩，但是，由于目前经营销售人员结构层次不齐，尤其是近年招收的油田子女工，以80后居多，所占员工总人数55%之多，是商场未来发展的主力军，需要对其进行思想和工作上的锻造和打磨。

一、活泼类型

活泼类型职工，主要以80后出生的为主。表现出活泼好动、思想活跃，对新鲜事物敏感，经常追求一些不切合自身实际的需求。从而，产生了对人生价值的体现转换为感官上的幻觉，还有的把网络作为精神上的寄托，业余时间基本上泡在网吧，甚至有的还在黄色网站上浏览，寻找感官上的刺激。每当谈到这些是眉飞色舞、忘乎所以，仿佛进入了真空地带。因此，对于他们的言谈举止，所反映出的外在表现，在工作中产生了一些负面的影响，全身心地投入到工作中，只是一句空话。从而，表现出工作不积极、态度不端正、工作失误、客户投诉、退货时有发生，不但制约了经营销售指标的按时完成，更为严重的是，上班精力不集中萎靡不振、思想开小差，给队伍思想稳定和顾客带来了很坏的影响，给商场造成了一定的损失。

对此，综合上述对活泼好动类型的职工，采用“望、管”相结合的办法来进行做好他们的思想稳定工作。

“望”就是观望跟踪，在执行管理制度的同时，严密监视他们业余时间的活动范围、场所以及人员交往。做到及时发现、及时汇报、及时纠正，做到行有去向、来有汇报的方式，形成一个分级管理的网络模式，真正的让他们感到每个人的头上都有一个“紧箍咒”。实际工作中，以正面引导教育为主，首先从树立起正确的人生观、价值观开始，以荣辱观和传统美德教育为出发点，标衡自己的一举一动。利用多种方式灌输“先做人、后做事”道德理念，并把这点纳入人才选拔任用之中。在年度评先树优、晋级时，首先看个人的思想是否先进，工作表现是否积极，个人业绩是否突出等。尤其是在用人的选拔上把握住了，“有德有才首先录用、有德无才培养使用、无德有才直接不用”的原则，较好的调动了每个员工积极向上，奋发有为的欲望。

“管”就是管理教育，作为每个人都是有自己的思维方式和人生观，尤其作为80后青工来说，该怎样管？如何才能管好？才能达到事半功倍的作用。

一是制度上的管理，首先是严格考勤制度，强化约束管理，加大奖惩力度。其次，定期举办法律、法规讲座，组织学习油田形势任务教育；把集团公司及商场各项管理制度，纳入日常考核，实施销售利润分红、效益挂钩，用制度管人、约束人，整个经营销售是在良性循环轨道上运行，使每个员工知道那些是有所为、那些是有所不为，形成了知法、懂法、用法，学业务、练技能的良好氛围。

二是行为上的管理，主要采用正、反两方面的典型来教育广大员工，使他们感到这都是能看的见、摸的着的，就是发生在自己身边的事情。正面的典型学习油田各个时期涌现出的先进人物。反面典型是把集团公司通报的一名青工，厌恶本职工作，不思进取，经过多次对本人做思想工作，仍然不听劝阻，根据其个人的行为表现，给予解除劳动合同的例子，来教育广大员工。

三是文化生活的管理，商场在活动室内备有扑克、象棋、羽毛球、篮球等的硬件设施。经常组织青工进行乒乓球、篮球比赛。同时，对每個青工的特长进行登记造册，善于发挥他们的特长，努力为员工做好这方面的铺垫工作，如统一办理借书证，业余时间可以到图书室阅览图书，提高员工文化素养；组织参加不同级别的娱乐活动，与其他单位进行青年联谊会等。通过开展丰富多彩的娱乐活动，不但增强了队伍的凝聚力、战斗力和号召力，也改变了已往的自由活动没有目标，没有组织、没有管理的局面。真正形成了以商场为家、以集体的荣耀为重，使员工队伍更加和谐稳定，带动了经营销售任务的按时完成。

二、固执类型

固执类型这种类型的员工只是占少数，但是，也是比较头疼的“钉子户、老大难”，也是能否做好所有员工思想工作的一个关键点。该类型职工突出表现为：坚持自己的信念一般不动摇，思想顽固的同时还有些僵化，时有软硬不吃的表现，其工作中大错误不犯，小错误不断，出工不出力懈怠懒散，一副死猪不怕开水烫的架势。并时常煽动思想不坚定的员工，进行惹事生非，给楼层经理找难题、给商场挑毛病，认为自己的一套是正确的，自身缺点看不见，别人芝麻大的问题要进行理论一番，低、老、坏的不良习气在其身上表现的淋漓尽致。针对这种类型的职工，主要采取“教、把”的方式做好他们的思想工作。

“教”以教育为主、以引导为辅的人性化管理方式。首先，坦诚相待以情感人，晓之以理、动之以情。利用谈心的方式了解其工作、生活中的有关事宜，摸清近期所关心、关注的话题，使其消除心理上的隔阂，缩短与其思想上的差距，让他们在心理上产生一种共鸣。然后，在引导到实际的工作中，并征求他们关于队伍建设、思想建设，经营销售以及技术攻关等的建议，在尊重他们的前提下，让他们感到还有实现自己人生价值的体现。实际工作中多鼓励、少批评，善于调动工作中的积极性，挖掘内在的潜力，使其发挥最大的工作效率。对于个别“老大难”员工采取“一对一、一帮一”的方法，主动靠上去进行感化教育，具体操作就是一名主要干部与一名员工结成对子，定点、定人、定时进行思想上的帮扶教育，随时了解其情绪变化、思想动态、言谈举止等的行为表现。然后，拿出具体的有针对性的措施，及时调整其思想上的偏差，解除其思想上的疙瘩，消除其疑虑，打开心结。

“把”在做好教育、引导、感化的基础上，把好个别员工的行为表现这一关口，杜绝酗酒闹事、打架斗殴、违反治安条例及其违法乱纪的情况出现。对于该类员工的思想稳定工作，重点突出了一个“严”字当头。在严格执行商场有关管理制度的同时，以中石化颁发的《职工违纪违规行为处分规定》中的道德规范、行为规范去标衡个人的行为表现。同时，针对该类型职工的行为表现，重点把住了严格管理，重点监控，就事论事谈焦点。在此基础上让其了解本单位经营销售状况，把运行中的每个楼层、每个柜台，以及月度所要支付的人工工资，各项管理费用支出等，做出经营分析表，找出每一个环节究竟盈在哪里、亏在何处，盈亏的过程是怎样进行的，在用图表数据的方式罗列出来。然后，由核算员掰着指头精细算账，逐条、逐项一一讲明白、算清楚。通过算账，让其了解商场运行中的难点、关键点，以及所承受的外部市场阻力、内部经营销售的压力；明确每个员工的工资是靠自己的劳动和付出换来的，不是哪一个部门馈赠的。

三、小结

篇5：近期员工离职情况分析报告

近半年离职人员合计87人，其中离职的正式员工为41人，其余46人均为新员工（入职不满半年）的离职。

分部门统计：

图1：X轴为涉及部门，Y轴为涉及人数。

分月份统计：

1086420

2月

3月

4月

5月

6月

7月

图2：X轴为涉及月份，Y轴为涉及人数。

（详细名单附后）

人力资源对所有离职人员的离职原因进行了梳理，试用期员工的离职原因进一步细化分为：

1、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队，自感无法胜任现有的岗位。涉及人数11人，约占25%的比例。

2、员工在入职前的定位不明，以待定的状态招进来后，在较短的时间内，因公司或个人的原因导致仍然没有合适的岗位，从而导致的离职。涉及人数2人，如：邱琳、卢伟，约占4.5%的比例。

3、试用期员工在应聘时没有正确地估计进公司以后的劳动强度和难度，造成进来以后严重力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。涉及人数19人，约占43%的比例。

4、新员工在试用期内无法达到公司的考核要求，无法如期转正，甚至一再延长试用期仍然达不到转正条件的，由个人提出或公司劝退的离职。涉及人数5人，约占11.4%的比例。

5、因达不到预定的技术岗位标准，三个月试用期满后退而求其次，暂以生产级别转正，三个月后仍然在技术方面没有提升，自己又不甘于从事生产一线的工作，于是提出离职。涉及人数2人，约占

4.5%的比例。

6、工作压力过大。这一部分，人力资源已经在每周一次的新人跟踪过程中对此进行了关注，对外界原因造成的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大。涉及人数1人，约占2.3%的比例。

7、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。涉及人数4人，约占9%的比例。

其他隐性的原因（涉及人数及所占比例不详）：

8、工作任务交待不清。这种情况分为两类：招聘时的表述不清，造成新员工产生欺骗感，于是对公司产生怀疑的态度；到达目标岗位后主管领导在分派任务时含糊不明，造成新员工无所适从。

9、无法与直接主管建立良好的工作关系，没有安全感而造成的离职。

10、没有足够重视新员工的第一感受。比如没有在新员工到来时表示热烈的欢迎，这个欢迎应不仅仅是来自人力资源工作人员的欢迎，而是应该扩展到员工所接触的每一个部门，尤其是目标岗位部门的欢迎。部门领导对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备，甚至没有提前准备也不及时表示尽快落实办公设施，会给新员工造成认为自己是多余的、不受重视的感觉。

11、没有合理地安排入职程序。正确把握新员工接受新事物的节奏，在入职培训的安排上，避免出现以流水线方式不停歇地让新员工了解企业的情况。给新员工一个合理的适应期。

12、对试用期员工，在向其强调发展为正式员工的职业道路上做得不够，没有帮助新员工树立强烈的转正即为现阶段首要目标的意愿。

正式员工的离职原因大致分为：

1、平时表现比较优秀的老员工在某一个岗位停留的时间过久，对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。

2、老员工在绩效考核中连续排名靠后，由部门经理和人力资源商议后，劝其转岗，而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离职。涉及人数9人，约占22.5%的比例。

3、老员工在公司内的职业生涯模糊造成工作没有动力和激情，自己又不愿虚度光阴，感觉公司没有适合自己的位置，自己没有办法在公司有更好的发展，进而提出的离职。涉及人数8人，约占20%的比例。

4、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。涉及人数4人，约占10%的比例。

5、长期工作压力或强度过大，自感身心疲惫，不愿继续承受而提出的离职。涉及人数6人，约占15%的比例。

6、因与公司内部员工建立恋爱或婚姻关系，为遵守公司的潜规定自发提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。

7、进公司后，因工作过失，公司决定安排其到生产一部锻炼，但是因在此期间个人表现仍然欠佳造成公司各方面都认为其无法适应其他的岗位，于是长时间安置的车间从事生产，造成与个人的职业规划相左，提出的离职。涉及人数1人，约占2.5%的比例。

8、因不满现有的待遇，或对主管领导存在看法，认为环境无法改变、个人才能无法发挥、升职无望而提出的提出的离职。“主管问题”据统计主要有：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对“异己”打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。

将错误和责任推委给下属。常常让下属当其“替死鬼”；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。如果主管出现脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到下属的努力和成绩，那么作为下属很难服从和信服这样的上司，必然没有办法踏踏实实地做好工作。涉及人数3人，约占8%的比例。

9、中层管理人员的人事变动没有严格的程序和很强的说服力，造成部门人员对新任领导的尊重度和服从度降低，在处理与领导的关系上难免会出现这样那样的问题，在公司这种评价主要来自主管领导的制度下，必然会感觉到自身的工作存在威胁和不稳定因素，于是采取“躲”开的策略，寻找机会调换到其他部门工作。涉及人数不明，但据专业人力资源数据显示，这个因素确实占不小的比例。

10、工作压力大，自由支配时间少，业余生活单一，工作外的人际圈子太少，给很多尚未解决个人问题的员工带来来自家庭等方面的重重矛盾，迫于压力而提出的离职。涉及人数2人，约占5%的比例。

11、长期出差在外的员工在没有办法处理好工作和家庭两者之间的关系的情况下，在最终抉择时选择保家庭弃工作造成的离职。涉及人数3人，约占8%的比例。

人力资源后续工作注意事项：

1、进一步建立和完善公正平等的用人制度。

2、职位空缺或晋升应先内后外，但必须控制内部招聘的比例，规范内部招聘程序，限定内部竞聘 条件，特别是在人事变动较大的情况下。内部招聘机制是激励员工提升自我，强化员工对公司不同岗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是内部招聘同样也是造成企业内部人员流动量过大的因素之一，一个岗位人员的变动引起的是一连串的人员变动，这样造成的是一连串的关联员工、岗位的调整，势必会带来至少两人以上的员工要去适应新岗位。至于能否尽快适应新岗位，尽快适应新的情况，以及人力资源和关联部门方面的培训工作的大量增加，这些带来的是隐性的人力成本的增加、甚至浪费。所以在以后，内部竞聘的条件会增加一条：必须是正式员工，且在现有工作岗位上至少已满一年。

3、依照劳动法加强劳动合同约束。现在的劳动合同对于员工的离职基本上没有设置障碍，几乎是 “来去自如”的状态，这样不利于工作的稳定，应修改完善劳动合同的约束条款。

4、修订企业福利待遇制度，对中层干部和技术、销售骨干群体设置长远的利益稳定员工。

5、现有的经济激励做得已经比较到位，现在需要补充的是在干部中，特别是中层干部中要宣贯重 视精神激励方法来激励员工的工作积极性。

6、加强员工职业道德教育，使员工自发地在比贡献，树正气上下功夫。

7、在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率。

8、重视文体活动的开展和对外联谊活动的开展，给单身的员工创造条件，关心员工做到事无巨细，让员工后顾无忧。增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。

9、实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。

10、把重点放在职业发展上，注重员工的职业生涯开发管理。拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。通过对员工的心理潜能开发、生理潜能开发、智力开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资等遇得到改善和职务职称得到升迁等有一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业。

11、不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。每隔一段时间调整优秀员工的工作，给他们安排 更好的具有挑战性的岗位或丰富工作内容，使其保持持续的工作兴趣。

12、保持中间管理层的稳定性。如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给 企业造成负面影响的是优秀员工的离职。

13、建立科学的员工绩效考核或评估机制。只有让员工既看到员工的待遇，又看到员工对企业的贡献，并且两者之间有公平合理的关系，才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。另外，应向中层管理干部灌输绩效面谈的重要性，促使该工作必须成为每月部门绩效考核的一部分，使员工，特别是绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、需要如何改进有一个明确的认识，从而工作更加有目标性。

14、设置一些员工流动障碍。比如，员工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性；再如，员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，降低员工待遇之间的可比性，从而减少员工的心理不平衡。

人力资源部

篇6：关于酒店企业员工离职情况的分析

从6月23号开始，一直到7月7号，我在某酒店实习了整整半个月，这半个月的生活，是不同于我以往的任何生活的。这半个月里，从陌生到熟悉，从战战兢兢到愉快合作，我经历了一系列的心理变化，现在回过头来总结那半个月的生活，感触颇深。

首先，我只是实习半个月的实习生，而且还不是本地人，所以，公司上下对我更多的只是客气，其次，做的工作更多的只是跑腿打杂的工作。因此，我会有更多富余的时间了解公司的运作以及得到和各个部门沟通的机会。

这次实习感触最深的是酒店员工流动率很高。在我实习的短短半个月期间，服务员来了走，走了来不下于8人，而且，一走都是成群结队的走，中层管理层级也似乎有点军心不稳。我结合这次实习的经历，以及从与某酒店员工交谈的情况总结出酒店企业员工离职率高的原因如下：

一、个人原因

1、受传统意识的影响，酒店从业人员内心深处存在着轻视鄙视服务行业的观念，认为该行业只是吃青春饭的，而且不受人尊重，客人责骂时常发生。而且在我们酒店做服务员的都是初高中毕业，暂时选择在酒店混一段时间，压根就没想着长期干下去，所以一旦存在其它的职业选择机会时，便离开酒店业。

2、人际关系的紧张，心情不舒畅，工作成就感得不到体现，于是拉帮结派的走去其他地方，这点也是员工流失的重要原因。

3、升职需要。酒店管理层的岗位毕竟有限，且管理层人员流动量小，员工升职机会少，通过流动可以获得升职机会。从大酒店流动到小酒店机会更多。

4、经济收入的追求。我们酒店的工资水平与同行业相比还是比较有竞争力的，所以这点原因对我们酒店的影响甚小，但在其他酒店，员工进入酒店业往往是为薪资、环境来的，经过一段时间工作的锻炼后，知识和技能显著提高，为谋求更好的福利待遇和发展而“跳槽”。

二、酒店原因

1、员工的工作时间长，休息日少，再加之后勤工作质量差，在我实习期间大家普遍反映宿舍环境不好，还有酒上级对员工的生活关心的比较少，使员工在酒店工作的业绩得不到承认，员工极度缺乏对酒店的归宿感。

2、酒店部门主管领导对待员工过分严厉，沟通不畅，政府的政策、上级的要求员工不清楚，自尊心受到伤害，导致员工对企业失去信心，员工对管理方式不适或与管理者矛盾加剧，也是造成员工流动的重要原因。

针对以上愿意，我列举出了一些解决方法：

一、将工作流程简单化，同时减轻员工的劳动强度

1、安排灵活的休息时间

有服务员提出工作时间不固定，不管客人什么时候走，作为服务员必须奉陪到底，这使服务员感到比较累。针对这个问题，可以在上班时间安排灵活的休息时间，例如允许服务员在他们认为适当的时间坐下来休息一下。哪怕只是几分钟的休息，都会使服务员的高强度劳动得以缓解。不要怕服务员偷懒，要信任、关怀他们。信任是企业价值观的重要组成部分，是影响员工留任的重要因素。如果服务员觉得自己被信任了、组织是在关怀他们，就会自觉地为组织付出努力。在强调人性为本的社会里，要尊重每个员工，认真对待每个员工。

2、设计科学合理的工作流程

在我们酒店，有专门的传菜部，有专门的打扫卫生的清洁工，所以说在工作流程这方面做的还是比较好的。

3、创造员工喜欢的工作环境

工作成功与否受工作环境的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个好的工作环境，他的工作成绩必然会受到影响。管理层应该努力营造一种好的的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮组组织向

团队合作迈出了必要地一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。

4、为员工做好生涯规划。职业生涯规划可以提高员工对企业的归属感，同时员工可以在企业里看到希望，不至于整天想着离开，能踏踏实实的留下好好工作。

二、建立良好的薪酬结构体系

1、制定适当的薪酬标准并体现公平性、具有激励性

虽然高报酬不是防止员工流失的充分条件，但也是必要条件。我们公司的高薪制度能体现付出和收益的关系，增加员工的满意感。它的制定有一个适当的标准，体现公平性、具有激励性。

企业人力资源部门时刻关注市场上同行业的薪酬水平，心中有数，并且依据市场薪酬水平对自己企业作相应的调整，保持企业薪酬的竞争力；其次，根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工，把调整薪酬与员工的表现挂钩，奖优罚劣；最后，根据员工的工作能力调整。根据企业认可的与工作相关的能力调薪，一方面标明该技能是企业业务需要的，另一方面是的提升的理由充足，从而得到广泛认可。但我要提出的建议是要定期开展与同行其他公司之间薪资福利的横向比较，一来可以将调查所得市场平均水平提供给服务员，为服务员设定一个进行比较的真实的参照值；二来如

果公司提供的薪资福利比其他公司略低，也便于公司及时作出薪资调整；第三，如果公司目前遇到资金周转的困难，一时薪资福利等比不上其他公司，也可以主动对服务员讲清楚，使服务员明白暂时的低回报并不是公司的不公平对待，只要和公司一起渡过难关，就会重获好的回报。

同时还可以让服务员代表一起参加绩效评估体系和相应薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。还可以建立服务员申诉制度，即当服务员感到对自己的绩效考评不公平（从而相应的回报不公平）时，可以要求对考评的监督，并有机会、有渠道重获公平的回报。

2、经济型报酬与非经济性报酬相结合除了以货币形式支付的或可间接转化为货币的如工

资、奖金、福利等，非经济性报酬包括终身雇佣承诺、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会、展示个人才华的工作平台等。从企业的角度来讲，经济型报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性，非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景。

赞扬和鼓励是任何企业管理者都掌握的一个重要的奖励

资源。通过赞扬，表明了管理者对其下属员工良好工作表

现认可的态度，这必然有益于促进员工的工作成就感。企业管理者的一项重要职责就是为员工创造一个支持环境，如在新员工社会化初期帮助他们降低他们对工作环境的陌生感、帮助新员工熟悉企业的交流系统，依靠不断的努力使员工的行为慢慢符合其职位和角色要求等等。

因此，餐饮企业要重视非经济报酬，比如说有时候有的服务员会得到顾客的口头或书面表扬，那么企业就要对受到表扬的服务员进行一定形式的非经济性鼓励或奖励，如可以再企业会议上对该服务员进行公开表扬，以强化服务员继续努力的动力，给该服务员以精神上的鼓励。