员工工作目标

员工工作目标（共8篇）

篇1：员工工作目标

行政部员工工作目标

行政部员工工作目标

从三月份加入公司至今已近一年，这一年对我个人而言是感恩的一年，收获的一年，发展的一年，也是充满挑战的一年。转眼又是新的一年，新，新展望，新目标，通过制定个人工作规划，可以有目标的进行自我修正，自我完善。结合个人实际，经过深入的思考，决定在以下几个方面努力发展。

1、岗位目标：

1、行政上：协助领导做好公司制度改革，完善并执行公司各项考核制度，做好新员工入职>培训工作，协助领导完成并实施定岗、定职、定级工作，协助做好各项农民工培训工作，加强公司办公用品的管理。

2、人事上：①、负责公司>人力资源管理工作，制定有关人力资源的政策和>规章制度，经批准后，组织实施。

②、负责人员的招聘、录用、辞退、考核和奖罚工作，确保人员的准入和退出机制完善、调控效果良好。

③、完成公司人员配备，尤其是技术人员的配备。

3、文化上：负责配合领导>企业文化的策划和建立工作，通过各种方式和方法与其他部门一道，建立强有力的企业凝聚力和鲜明的企业文化特色。

二、技能目标

1、提升自己的计算机操作能力和硬件检查修理能力。

2、提升自己工作所需的基本技能，如：potoshop。

三、品行目标

1、更加树立公司执行力第一的意识。

2、严格遵守公司行为规范和公司管理制度，继续保持良好的责任心。

四、学习目标：

在工作能力、专业能力、个性特征上剖析自己，找出工作及专业能力薄弱的地方，及时学习改正。个性特征与所从事工作有悖的地方，在工作中尽量纠正。

充分利用现在的工作条件的优势，认真跟程序员和同事学习、加深对网络知识的了解，全面提高个人综合素质，使自己能够达到独立负责某个项目的水平。

五、经济目标

1、今年拥有一个属于自己的住所。

2、公司在今年能发展到其他省市。《>行政部员工工作目标》

篇2：员工工作目标

从三月份加入公司至今已近一年，这一年对我个人而言是感恩的一年，收获的一年，发展的一年，也是充满挑战的一年。转眼又是新的一年，新，新展望，新目标，通过制定个人工作规划，可以有目标的进行自我修正，自我完善。结合个人实际，经过深入的思考，决定在以下几个方面努力发展。

1、岗位目标：

1、行政上：协助领导做好公司制度改革，完善并执行公司各项考核制度，做好新员工入职培训工作，协助领导完成并实施定岗、定职、定级工作，协助做好各项农民工培训工作，加强公司办公用品的管理。

2、人事上：①、负责公司人力资源管理工作，制定有关人力资源的政策和规章制度，经批准后，组织实施。

②、负责人员的招聘、录用、辞退、考核和奖罚工作，确保人员的准入和退出机制完善、调控效果良好。

③、完成公司人员配备，尤其是技术人员的配备。

3、文化上：负责配合领导企业文化的策划和建立工作，通过各种方式和方法与其他部门一道，建立强有力的企业凝聚力和鲜明的企业文化特色。

二、技能目标

1、提升自己的计算机操作能力和硬件检查修理能力。

2、提升自己工作所需的基本技能，如：potoshop。

三、品行目标

1、更加树立公司执行力第一的意识。

2、严格遵守公司行为规范和公司管理制度，继续保持良好的责任心。

四、学习目标：

在工作能力、专业能力、个性特征上剖析自己，找出工作及专业能力薄弱的地方，及时学习改正。个性特征与所从事工作有悖的地方，在工作中尽量纠正。

充分利用现在的工作条件的优势，认真跟程序员和同事学习、加深对网络知识的了解，全面提高个人综合素质，使自己能够达到独立负责某个项目的水平。

五、经济目标

1、今年拥有一个属于自己的住所。

篇3：目标管理中企业员工自我控制

一、目标管理的自我控制

目标管理是由现代管理学大师德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的, 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张, 德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视, 因此管理者应该通过目标对下级进行管理。凭借这种制度, 可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定, 实现自我控制, 并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果, 由于有明确的目标作为考核标准, 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理, 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

实行目标管理, 首先要建立一套完整的目标体系。目标管理通过专门设计的过程, 组织的整体目标逐级分解, 转换为各单位、各员工的分目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系;某一级的目标, 需要用一定的手段来实现, 这些手段就成为下一级的次目标, 按级顺推下去, 直到作业层的作业目标, 从而构成一种锁链式的目标体系。在目标分解过程中, 要使权、责、利明确, 而且相互对称。这些目标方向一致, 环环相扣, 相互配合。每个员工完成了自己的分目标, 企业的总目标完成就有了保证。

如何确保员工完成自己的分目标, 目标管理强调“自我控制”。所谓自我控制, 假设员工是愿意负责的, 是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;组织控制的对象是“人”, 应“控制”的必须是行为的动机, 而不应当是行为本身。目标管理的主旨在于, 用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”, 它使员工能够控制他们自己的行为和成绩。也就是说员工的自我控制能力的强弱是影响目标管理能否顺利推行的一个关键因素。

二、目标管理和自我控制的人性假设

目标管理和自我控制是建立在麦格雷戈的Y理论基础上, 假设人是愿意承担责任的, 愿意做出贡献的, 愿意有所成就的, 人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。组织中的成员通过参与共同制定出的目标可以促使目标的实现, 同时由于组织成员共同参与制定目标, 可以实现自我控制。Y理论有其一定的科学性是不可否认的。但人是复杂的, 现实中, 对符合Y理论假设的人们, 其愿意承担责任的程度是不同的, 有的强一些有的相对弱一些, 也就意味着员工的自我控制能力有强弱之分。另一方面, 对相当部分的员工面言, 经济人的假设仍然适用, 他们总是想尽可能地减少自己的工作和责任。这就是说, 在目标管理过程中, 依靠下属的自我控制存在一定的局限性。

这也就意味着, 组织在推行目标管理过程中, 要确保目标得以实现, 必须采取有效的措施以加强员工的自我控制。

三、强化员工自我控制措施

1. 目标要体现组织目标和个人目标的统一。

员工是实现组织目标的载体, 同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时, 才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中, 有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解, 而没有考虑员工个人的利益, 这只是传统的任务管理, 而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力, 员工只会敷衍地完成任务而已。

2. 强化员工参与管理。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者, 即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性, 目标设置理论认为在某些情况下, 参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理, 能够发挥员工的聪明才智, 实现自我价值, 也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。同时, 在参与目标制定的过程中, 可以使员工了解组织的远景规划和发展目标, 了解个人在组织目标实现中的价值所在, 了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感, 加强个人与组织的一体化。

参与管理要特别注意引导, 要反复把公司当前的目标传达给员工, 使员工的参与具有明确的方向性。在实践中, 要根据员工的文化程度和经验, 采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议, 经过筛选后, 由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高, 又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题, 而且制订具体的实施方案, 在得到上级认可后, 被授予相应的权力, 以员工为主完成。

3. 加强组织文化建设。

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的, 为本组织所特有的, 且为组织多数成员共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映, 体现了组织及其成员的价值准则、行为规范、共同信念和凝聚力。其实质是以人为中心, 以文化为引导, 以激发组织成员的自觉行为。

组织文化的构建, 应结合目标管理的特点, 将组织的使命、目标贯彻到员工的工作中去, 使之形成组织共同的价值观、组织精神和行为方式。这种扎根于员工之中的组织精神和价值取向, 能够从思想观念和心理上增强组织员工的共同理想和信念, 激励、规范员工的自主行为。同时要构建一种上下关注目标的文化氛围, 使公司的各个层面都关心如何设定目标, 采取什么策略达成目标, 并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中。

4. 加强员工的培训, 提高员工素质。

根据控制的原因不同, 控制可以分为间接控制和直接控制。间接控制就是指在出现偏差后, 通过分析偏差产生的原因, 然后采取措施予以纠正。这种控制方式, 会造成较大损失而且也会增加控制的成本。直接控制是通过提高管理者及其下属的素质来进行控制工作的。是指管理者及其下属的素质越高, 出现的差错就越少, 他能觉察到正在形成的问题, 并能及时采取纠正措施。

对员工的培训, 应从思想和技能两方面展开。思想上加强对员工的职业道德、全局观念、协作意识的培训。可以加强员工的责任意识和整体意识, 提高员工对组织目标和个人目标关系的理解, 了解个人目标的价值所在及其在整个组织中的目标位置和意义, 可以激发员工的责任感。开展相关的业务技能培训, 提高员工的业务能力, 减少出现偏差的机率。

5. 根据目标灵活授权。

授权就是在实施目标管理过程中, 上级不仅给予下属人员明确的目标和责任, 而且要授予他们完成目标所需要的权限。实行授权, 一方面便于下属根据目标的要求, 自主决策、调配资源, 利于目标的实现。更关键的是, 授权表明上级对下属的信任, 下属会有被重视的感觉, 可以使下属自觉承担自己的目标任务, 积极地自我管理, 从而自觉地达到各自的分目标。

在授权工作中, 要注意两个方面一是授权应根据目标执行者的目标任责任性质与范围来确定其权限的范围和程度, 二是上级应给予下级充分的信任, 采取支持、协商、指导的方法, 促使下级自主地行使权限, 积极地自我管理。

6. 给予下属指导与支援。

目标管理强调“成果第一”, 其评价考核、奖惩都以成果为依据。员工在执行过程中, 为了保证个人分目标的实现, 就会产生本位主义, 以个人的分目标为核心, 忽视目标的整体性, 进而影响整体目标的达成效果。为此上级在目标执行过程中, 应加强对下属的指导, 帮助下属确定合理目标, 帮助下属正确理解目标的内涵以及目标的整体性。以克服目标执行中整体目标受损以及目标移置的情况的发生。

组织中, 员工能力的差异是客观存在的, 目标则具有整体性和相关性。为避免由于个别员工分目标没有很好地实现而导致整体目标不能达到这种情况的发生, 上级必须加强对下属的指导, 特别是对能力较差下属要将其作为指导控制的关键点。同时由于目标的相互关联性, 下属目标的达成, 经常需要其他部门的配合, 这时上级就应协助其进行横向协调, 以帮助下属顺利达成目标。

7. 加强目标测评。

为了能够控制自己的行为, 员工不仅仅需要知道自己的目标是什么, 而且必须能够根据目标衡量自己的业绩和成就。因此, 在目标管理实施过程中, 必须制定明晰、简单、合理并且易于理解的目标衡量标准。根据标准对员工的目标执行情况进行测评, 通过测评可以及时发现目标执行过程中存在的偏差, 以促进目标的实现。

在实践中, 应明确目标测评的目的不是作为奖惩的依据, 而是通过核查员工的目标完成情况, 发现不足并采取措施改进, 以促进目标的实现。因此在测评组织方式上应坚持员工自我评估为主, 组织评估为辅。作为上级要鼓励并指导下属进行自我评估。对组织评估的结果, 要及时反馈给被评估者, 并做好评估后的沟通工作。

篇4：管理者的目标：把员工培养成领导

员工都是带着批判的目光观察老板举动的，管理者不得不树立典范，以便起到模范带头作用。

几年前，我担任一家公司人力资源部的经理，职责之一是对公司管理层及员工进行软技术培训。在对管理层进行培训时，得到了学员们的广泛好评。

培训结束几周后，一位学员怒气冲冲地走进我的办公室，要求马上与我谈话。我看到他当时的样子，就气不打一处来，肢体语言表达我的反感与不满，与他说话的时候，还夹带着讽刺与挖苦的语气——用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访者：我最不喜欢接待你这样的人。

后来，我们坐下来，你一言我一语地交谈起来，突然想起前几天培训的内容，相互对视，不由得笑了起来，不满与怒气烟消云散了。一周以后，这位学员向我反馈说：“你做沟通技巧培训师很在行，但是，你的说教只停留在理论上，而没有应用于实践中。”听了这一席话后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。

这次经历非常尴尬，也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次，但突然有一次一反常态，那么，无论以前多么努力，也会因为一时的疏忽而前功尽弃。

维护员工利益

时刻维护员工的利益，是取得员工信任的最基本管理策略。

提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚，是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但在什么情况下，才能培养员工对管理者的信任度呢?我认为，只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，他们才会真正信任管理者。

当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。

当你管理一个团队，或者一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时刻。比如，当员工在工作中发挥了自己的创造性，或者工作方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞；当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。

在管理实践中，你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。

管理者，要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么，而且也要让员工知道你在这个时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好；如果在工作中出现偏差。你会及时指出，并帮助他们纠正。最重要的是，要让他们知道，你会百分之百地支持他们，帮助他们取得进步，但不要停留在口头上，而要表现在行动中。

调动气氛适可而止

在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润。愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。

我们经常听到专家们建议，公司应该制造快乐和谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开始实施“提高员工士气，提升公司业绩”的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是“选择你的工作态度，积极参与其中”。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，带动士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务以及盈利的目标上。

管理者希望营造一种快乐的工作气氛，但结果却适得其反，这是为什么?产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的自尊心；管理者本身的表现就不正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。

如果管理层本身没有能力创造快乐和谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层员工的工作精神就会更差。在创造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去对整个局势的控制，更不能欺骗员工。

大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可爱、服务热情的“胡特斯女郎”而蜚声海内外。2001年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛，销售额多的啤酒女郎会得到一次机会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。

抽奖结果揭晓，朱迪·贝瑞成为幸运儿。在颁奖仪式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，她兴奋地幻想着属于她的奖品。

眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一个玩具。朱迪感到非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。领取奖品一周后，朱迪愤然辞职，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛合同。

这个故事告诉我们，培养工作氛围若过火了，效果适得其反。在营造快乐气氛时，管理者应该自问，在工作中何种行为是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受欢迎。在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是不能过火。同时要观察他人的肢体语言反应，很多人不会直接表明某句话让他反感，但是，肢体语言会反映出他们的态度。

培养员工的领导能力

现在，很多管理层都喜欢谈领导力的培养与提高，但有些实际上只是语言上的巨人，行动上的矮子。

公司在选聘管理者后，会对管理者领导技能进行手把手的培训。但是，当管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。

约翰·麦斯威尔在一本书中谈到了“极速发展的原则”。他认为，“不要把员工培养成追随者，而要把他们培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。”

当管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工，不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者……

有公司做过一项调查，如果管理者把员工当领导者培养，该公司的贡献将呈几何级数增长。

“极速发展原则”对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。如果你现在才意识到这样做的重要性，那么，就要投入一定的时间与精力了。

兰德尔·怀特在与他人合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道：“现在，新的公司不断出现，也有公司不断倒闭。这说明，公司在启动时，总是有一个好的创意与思想，但在公司持续发展的过程中，需要不断

推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。”

作为管理者，有必要思考以下问题：如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养领导者，公司能不能极速发展，能不能在与对手的竞争中取得优势?这都是让人担忧的事情；你的公司是否与时俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上，等等。

对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让他们伤心的：现在IQ(智商)已经成了明日黄花，取而代之的是EQ(情绪商数)。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。它是一个人的社会交际技能、社会意识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。

在EQ理论日渐兴盛的今天，管理者们意识到，它的重要性超过IQ与技术知识。对于你的员工来说，EQ可以改变他们对工作岗位的看法，进而制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大价值。

要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。一个咨询公司根据一系列的情商标准，对那些有经验的咨询师进行评估。那些情商在9—20分之间或以上的咨询师为公司创造的利润，比那些EQ相对较低的咨询师多12万美元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139％。

在管理过程中，不要一味地下苦功夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。

管理者严格要求自己须记住的4条原则

1．必须清楚你要达到的标准是什么，而且你在员工面前的一举一动必须达到这一标准。

2．在与员工沟通与交流时，要时刻树立与维护自己“高标准，严要求”的形象。

3．知道什么对员工最重要。你所树立的标准要得到员工的认同，你的标准不是用语言表达出来的，而是用自己行动树立起来的。

篇5：员工上半年工作计划和目标

在今后的工作中，我将努力提高业务水平，克服不足，朝着以下几个方向努力：

1、在以后的工作中不断学习业务知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。

2、提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作

员工上半年工作计划篇三

20xx年是全面贯彻落实党的十八届三中全会精神的开局之年，为深入学习贯彻党的十八届三中全会和师团党委给类会议精神，带领广大女职工为全面建成小康社会和实现多元增收努力工作是当前和今后一个时期的首要任务。在新的一年，我连女职工在团、连领导下为新的一年而努力奋斗。

1、广泛深入学习宣传贯彻十八届三中全会会议精神，组织动员广大女职工参与“凝心聚力跟党走，建工立业绘蓝图”主题教育，以提高女职工素质为抓手，借助“职工书屋”平台，开展各类读书活动，注重女职工学习和自身素质的提高。

2、协助连党支部开展好妇女保健知识讲座，加大女职工培训力度，开展女职工“科技之冬”培训和扶贫帮困慰问工作。

3、鼓励女职工积极参加劳动竞赛活动，结合单位工作实际开展创建活动，为女职工立足岗位、创先争优搭建平台;选树典型。在单位开展的各项活动中，注重选树女职工先进典型，做好先进典型的树立工作，对涌现出的先进个人和家庭进行表彰和宣传。在连队内部营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

4、组织女职工认真学习《妇女权益保障法》等法规法律。提高她们法律意识，帮助她们依法维权。让女职工学法、知法、懂法，增强自我保护意识。关注女职工身心健康，帮助女职工解决工作生产中的实际困难，做好扶贫帮困献爱心和“六一”庆祝活动。热情关心单亲、特困女职工，为她们解决工作、生活上的实际困难。

5、积极鼓励和支持女职工参加各项健康有益的活动。在“三、八”国际妇女节期间，组织开展适合女职工特点、健康向上、丰富多彩的庆祝活动。举办妇女保健知识讲座，提升女职工健康生活理念。

6、认真做好“和谐小康家庭”创建工作，把家庭成员素质提升作为创建重点，鼓励女职工养成的生产生活习惯，积极参加各类活动。

7、认真学习贯彻《关于加强工会女职工组织规范化建设的意见》。

篇6：让员工“”绩效目标

这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。

这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。

流程减少决策的随意

组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。

比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。

另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以使年度销售增加50%.老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。

以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。

虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢?要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。

制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。

在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。

但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。

很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。

其一，目标的最终责任人要参与到目标制定的流程之中。一个有趣的发现是，管理层往往认为销售团队已经在一定程度上参与了目标制定的过程，然而销售团队却认为他们只是简单地被告知了自己的绩效目标，

试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。

其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达成目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。

其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。

目标制定之轮

CIMA(皇家特许管理会计师公会)曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，CIMA总结出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程(见下页图表)。这一流程可以为管理者所借鉴。

在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。

一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。

下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从个地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。

很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。

管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达成目标而尽职尽责。

接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。

数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗?有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。

有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，IT系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。

管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。

绩效目标的几种特征

绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价。一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征。

1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。

2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。

3.在个人和团队中进行适当的分配。

4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。

5.要对目标进行定期评估。

6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。

篇7：员工自我评估与建立目标

绩效问题关键：自我评估与建立目标。绩效问题是企业人力资源事情的一项重要内容。其关键有以下两点：

1是给予员工机会举行自我评估；

2是使员工的目的与公司的目的一致。

关键词：给予员工机会举行自咱评估

第1、将员工的自我评估作为公司绩效考核进程的一部门，是非常重要的。要鼓舞员工增加公司的绩效考核进程，并确保经理与员工之间展开有效的对话，能在公司定期的绩效考核进程中也利用同样的情势，或创建一个稍微修正后的版本。

第2、员工自我评估的目的，在于得到员工对他们的体现的自我见解。这是一个在整个绩效考的进程中给予员工发言机遇的强有力的要领。有时候，经理担心自我评估的代价，认为员工会简略地给予本身称赞的评价与较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经历表明，相反的趋势却是真实存在的，当咱们评价自己的时候，咱们经常会比别人越发严格。第3、经理得到员工的个人见解，对付公司猎取员工绩效方面的更多的资讯而言，中午陪评估是1种此外名贵的要领。它还能资助经理随时准备处理惩处意见或见解方面的差异，并深入相识员工的渴望。

关键词：使员工的目的与公司的目的一致

企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”.这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。

实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的“大环境”，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。

点评：

人力资源经理既要扮演经理的角色，又要扮演团队成员的角色。当绩效管理员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具时，绩效管理就不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。

篇8：员工工作目标

一、企业员工培训的目标解析

现代企业员工培训的共同目标是努力推动企业的共同愿景深入人心, 培养企业员工拥有良好的心智模式, 不断提升员工的工作方法和技能, 从而确保良好组织绩效的实现。

1. 培育良好的企业文化, 实现价值认同。

员工对企业的认同度, 不在于薪酬的高低, 而在于是否认同企业的文化, 这也决定了员工是否能够融入团队之中, 为组织绩效做最大化贡献。企业员工培训的首要目标就是通过愿景引导与气氛渲染, 将员工个人梦想和组织愿景统一起来, 在企业发展的目标中融入员工的个人追求, 并为员工提供一套清晰的目标指向系统, 则将大大提升员工对企业的认同感。

2. 培养良好的团队精神, 实现协作共赢。

列夫·托尔斯泰说过:“个人离开社会不可能得到幸福, 正如植物离开土地而被抛弃到荒漠里不可能生存一样。”团队精神与协作是一切事业成功的基础, 个人和集体只有依靠团队力量, 才能把个人愿望和团队目标结合起来, 产生1+1>2的效果。“人心齐, 泰山移”, 企业培训的目标就是要培养员工的团队精神, 营造良好的人际氛围, 打造互帮互助真诚合作的团体, 建立员工之间和谐的信赖关系, 实现同心山成玉, 协力土变金的目标。

3. 建立良好的心智模式, 实现自我超越。

心智模式是人们心灵深处对事物的某些固定假设和思维定式, 决定着人们的思维方式。积极的心智模式能帮助人们实现超越自我的快乐生活, 消极的心智模式则会给人们带来悲观的生活态度。要实现组织的高水平绩效, 企业必然要从培养员工具备积极的心智模式入手, 通过引导员工认识生命的珍贵、宇宙仁爱的本源以及进行心理话语暗示、树立美好愿景等手段, 帮助员工突破定式思维, 完善自我、超越自我, 使员工时时处处都处在一种身心和谐的境况中。

4. 发展专业的工作技能, 实现双重发展。

现代管理学认为, 企业发展的根本动力就是其员工具备的专业知识和工作技能的综合素质。只有掌握专业的工作技能的员工才能产出高质量的符合市场需要的新产品, 只有拥有高质量人才的企业, 才能不断地研发出适销对路的新产品。因此, 企业员工培训就是要培养和造就一大批始终站在科学技术前沿的高级人才, 拥有企业发展相关专业技能的人才。这不仅为员工的个人发展奠定了坚实基础, 也为企业的发展提供不竭动力源, 从而实现员工与组织的双重发展。

二、当前企业员工培训采用的主要模式

1. 系统与计划培训模式。

该模式从20世纪60年代形成, 主要包括制定培训政策、确定培训需求、制订目标和计划、开展培训、对培训进行评估和完善等步骤。系统培训模式的价值在于其使管理者和培训者认识到系统地开展员工培训的重要性, 同时也强调了培训评估的地位和作用。

2. 咨询型培训模式。

该模式把培训分为内部咨询顾问和外部咨询顾问。内部咨询是向受训人员提出针对性解决问题的办法, 帮助他们熟悉组织目标和职责, 尽快进入角色, 提高技能。内部咨询提供了员工未来工作的方向, 不仅能够提高组织的工作效率, 还能提高员工的满足感和能力。外部咨询是内部咨询的补充与强化, 主要是对员工做什么、如何做、在哪里做、何时做等进行更好的控制。

3. 学习型组织模式。

美国管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》中提出, 学习型组织是为了创造未来而持续不断地拓展其能力的组织。组织必须创建和规范学习文化的“五项修炼”原则, 即系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式和团体学习。学习型组织里学习是一个永不终止的发展历程, 是与生活和工作息息相关的持续、有用、系统的学习过程, 将组织变成了学习的共同体, 企业培训模式由加强培训工作转变为引导学习, 促使组织成为一种强调创造、互动的共生群体。

4. 行动学习模式。

行动学习是指以解决组织面临的重要问题为载体, 引导员工在行动中学习的方法, 以解决现实工作中必须面对的疑难问题为导向, 由承担相关工作的人员自发组成学习小组, 在实践导师的引导和团队成员之间的相互支持下开展团队学习, 通过自主学习、反思经验相互质疑, 找到办法并付诸行动。这种学习模式有助于企业组织在培训员工时降低培训成本、提高针对性和有效性, 形成员工自动自发的有效管理机制。

5. 三阶段培训模式。

将员工的培训分为三个阶段, 第一阶段是通过案例阐述了引发员工对于共同问题的思考、激发学员的学习兴趣;第二阶段是通过系统的理论学与案例学习使学员达到深度掌握该领域重要知识的水平, 为后续的实践操作与解决实际问题奠定基础;第三阶段分为两部分内容, 一是对实际操作的系统化、结构化知识的讲解, 它使学员在经过学习之后彻底摆脱以往学用分离的状况;二是培训师与学员在课堂上直接针对企业的实际问题进行系统的沟通与研讨, 直接指导企业实践。

以上是笔者对当前企业采用的培训模式的简要归纳。根据王宝庆等人 (2011) 的研究, 企业模式还有过渡培训、国家培训奖、阿什里德、持续发展等培训模式, 还有范伟 (2010) 归纳出的如六部操作模式、4S+C模式等。

三、企业员工培训模式与培训目标的对接

从培训机制来讲, 当前企业员工培训主要是以内训和外部咨询为主, 但在培训模式的具体选择上, 还没有实现清晰的对接, 这对企业员工培训的有效性和长远规划不利。因此, 笔者结合当前企业员工培训存在的主要问题, 提出“LSSE”的培训与目标对接模式, 即长远规划、综合实施、阶段推进、专项拓展。

1. 长远规划。

即企业员工培训要围绕培训目标和企业共同愿景, 进行全面的SWOT分析, 制定长远规划, 将企业培训需求融入计划的各个环节, 确保培训的持续性、有效性。“没有规矩, 不成方圆”, 企业培训工作, 计划是基础, 制度是保障, 只有从企业发展战略的角度出发, 建立起完善、合理的培训制度才能保障企业培训工作有效开展。培训要取得好的效果, 也需要得到全体员工的支持, 要用制度的力量去约束员工。培训制度主要有培训工作组织架构及管理人员培训职责管理、培训需求与信息反馈、培训评估制度、培训效果与职务升迁、培训与薪资及培训档案管理等。

2. 综合实施。

企业的使命和目标不同, 对员工的基本素质和技能的要求便有所不同;员工所在事业部和岗位不同, 其应该具备的基本素质和技能不同。上述每个培训模式均有各自的适用范围和特点, 企业组织在开展员工培训时, 要根据培训的长远规划和短期目标, 结合员工层次与基础素质, 综合运用上述培训模式开展培训工作, 而不是单一地采用一种模式组织培训, 要确保各个培训模式效用的综合发挥。

3. 阶段推进。

企业员工从入职时间来看, 分为老员工和新员工。新员工更应该注重企业归属感、岗位意识的培训, 帮助新员工尽快了解和熟悉企业文化, 掌握企业的使命与目标;老员工则应注重技能提升、创新意识培养、职业生涯规划等方面的培训, 将员工的个人提升与组织目标实现相对接, 实现双赢发展。因此, 企业实施员工培训时, 应根据员工入职时间阶段安排培训内容, 为不同时段的员工建立不同的发展目标, 用恰如其分的培训方式为员工树立发展愿景, 从而激励员工为实现组织目标而努力。

4. 专项拓展。

拓展训练引入国内企业培训虽然只有十余年时间, 但其迅速发展、全面蔓延的态势有目共睹, 其针对企业员工培训的解决方案日渐丰富。从目前拓展训练的各个模块来看, 应变反应课程能够提高员工的各种应变反应能力, 做一个先知先觉的人;情景测试课程, 激发的是学员潜在的思维;心理游戏课程能够提高学员洞察人类特有的思维模式, 发现自己的内心世界, 掌控自己的情绪状态等能力……同时, 团队精神、创新意识、协作意识、责任意识、自我突破能力的培养也已经基本成熟。企业在开展内部培训的基础上, 引入外部拓展训练公司的培训支持, 将会充分激发员工的潜能, 也可以大大提高企业整体的应变能力, 使企业能够在市场经济的浪潮中, 从容面对各种危机和挑战。

通过实施LSSE对接模式, 将企业发展目标与现行企业培训模式进行有机对接, 权变运用各种培训模式, 既可以实现企业培训初衷, 亦可以降低企业培训费用, 更重要的是能够改变企业原来一成不变的员工培训方式。特别是企业可以充分发挥学习型组织、行动学习模式以及拓展训练方法的优势和互相强化作用, 进一步提升企业员工培训效率。

参考文献

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