农行支行绩效考核办法

农行支行绩效考核办法（共8篇）

篇1：农行支行绩效考核办法

XXXX支行员工绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。

第二条 员工绩效管理的目的。

一、沟通绩效期望，在持续提升员工

能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。

二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。

三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。

第三条 员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出

业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过

绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。

第四条 员工绩效管理的对象及分类。XXX支行员工绩效管理的对象

为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。

1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。

2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。

3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。

第五条 绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。

第二章 员工绩效考评

第六条 员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中，直销类岗位业绩指标权重占30%、技能指标权重占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。

1、业绩考核指标制定的要求 年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩

包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消绩效考核等级评定资格。

2、技能考核指标技能考核指标主要是按照《XXX银行岗位技能测评奖惩方案》的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去A级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。

3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消绩效考核等级评比资格。

第七条 员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩

计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩

效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写《个人绩效考核季度评估表》。

第八条 此办法下发后，XXXX支行以往制定的其他绩效考核办法同

时废止、第九条 本办法自2014年1月1日起执行。

篇2：农行支行绩效考核办法

为强化激励约束机制，建立一个适应商业银行运作的科学、合理、规范的绩效考核体系，充分调动营业部全体员工的积极性，进一步激发员工的工作热情，体现绩效挂钩的分配制度，以促进营业部业务的稳步健康发展，根据《某农商行2015年绩效工资考核指导意见》的精神，结合我部实际情况，特制定2015年度绩效考核办法。

一、指导思想及原则

指导思想：通过相对科学合理的绩效考核，形成有效的激励和约束机制，彻底打破平均主义，真正体现多劳多得，促进我行业务健康、快速、可持续发展。

基本原则：实行“按劳取酬，突出贡献、拉开差距，兼顾公平”的绩效考核原则。

二、考核对象及方式

考核对象：营业部全体员工和公司部客户经理。

考核方式：依照业务百分定量考核、定性考核及业务贡献度提成计算，人均绩效、业务百分定量及业务贡献绩效比例按6比3比1进行，人均绩效和总行考核的业务贡献度绩效70%按岗位系数统筹核发分配，业务百分考核按完成分值核发分配，业务贡献度绩效30%按每人贡献度核发分配。

三、考核项目

某农商总行核发营业部的绩效工资。

四、考核办法

1、业务百分考核按岗位职责制定百分制考核办法；

2、采取定量目标与定性目标考核相结合的办法，对每个岗位进行综合考核。定量目标考核按岗位实行百分制，定性目标考核实行扣分和加分制。

3、定性目标根据《某农商行员工积分考核管理办法》附件一中的《某县农村信用社员工轻微违规行为积分考核办法》扣分标准执行。定性目标扣分以20分为上限，定性目标加分根据上级部门或总行每表彰一次加5分，最高加20分。

4、本办法按月考核，按季兑现，年度统筹找平。

五、岗位定量百分制计分办法：

（一）管理岗

1、考核对象：主任、副主任、会计、农贷会计、库管员。

2、考核项目、分值设定及计分标准。

（1）考勤10分。迟到、早退三次扣1分，每递增一次加扣0.5分。不请假缺勤为旷工，旷工1天扣5分。旷工天数超过2天（不含），取消当月劳动考勤分数，并按日均绩效的3倍罚款。连续旷工15天和一年内累计旷工30天的按《安徽农村信用社工作人员违规行为处理办法》给以处理。请销假严格按《某农商行考勤制度》规定办理，经批准的事假每天扣1分（丧、病、婚、产、补休假除外，病假需提供医院证明），最多扣10分，并按规定扣岗位工资和按天数扣日均绩效工资。

（2）存款计划20分。，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。（3）利息收入计划15分。，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加3分。（4）贷款营销计划20分。按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。（5）不良贷款压降10分。按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。（6）电子银行15分。按完成任务比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。（7）文明服务和标杆固化工作5分。具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。（8）安全保卫5分，违反安全保卫制度一次扣1分，最多扣5分。

（二）信贷岗

1、考核对象：客户经理。

2、考核项目、分值设定及计分标准。（1）考勤情况10分，计分标准同上。

（2）贷款营销30分。按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加6分。（3）不良贷款压降10分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。

（4））利息收入计划10分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。（5）电子银行20分，手机银行、POS机、个人网银和短信每项5分，按完成任务比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。（6）存款10分，按完成任务比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。

（7）文明服务和标杆固化工作5分。具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。（8）安全保卫5分，违反安全保卫制度一次扣1分，最多扣5分。

（三）综合账务柜员岗

1、考核对象：综合柜员。

2、考核项目、分值设定及计分标准

（1）考勤情况10分，计分标准同上。

（2）文明服务和标杆固化工作20分。具体考核以“文明服务规范”为准，每违反一项扣0.5分，扣完为止。（3）存款计划30分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加6分。（4）易贷卡贷款营销10分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加2分。

（5）电子银行业务20分，手机银行、短信、个人网银、POS

机每项5分，按完成比例计分，超额完成任务按完成比例加分，最多加4分。

（6）安全保卫5分，违反安全保卫制度一次扣1分，最多扣5分。

六、业务贡献度考核

（1）业务笔数考核，总行考核业务笔数的70%用于统筹考核，30%用于柜员个人绩效考核。

个人业务笔数绩效＝考核绩效/个人业务笔数×营业部业务总笔数。（2）收息提成考核，总行收息提成的的70%用于统筹考核，30%用于客户经理个人绩效考核

客户经理收息绩效＝考核绩效/个人收息额×营业部收息总额

七、成立组织（1）成立以……为组长，……和部分客户经理为成员的绩效考核领导小组。

（2各项任务指标自然完成部分按人均分配，根据总行考核指标严重影响营业部总体考核的指标，直接相应扣减该项指标责任人分值。

（3）本办法经全体职工讨论通过，从2015年1月执行，总行如有任务计划调整和考核办法修订，以总行计划和办法为准。某农商行营业部

篇3：农行支行绩效考核办法

一、分支行绩效考核管理体系的现状

人民银行历来重视绩效考核工作,先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定,构建了较为科学、全面的考核框架,有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下,分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动,工作起步早,推进力度大,形成了具有自身特点的考核体系,相关做法在系统内部具有较强代表性。

(一)考核体系较为全面

考核体系分为三个方面:微观层面,即对职工个体的考核,包括平时考核和年度考核,其中平时考核分别按月和按季实施;中观层面,参考总行对口司局的考核结果,对分行机关内设部门进行考核;宏观层面,以目标管理考核的形式,对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看,考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

(二)考核内容针对性强

微观层面,平时考核采取记录关键事件和行为的形式,侧重考察职工的日常表现和出勤情况;年度考核以平时考核为基础,考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面,实行百分制刻度测评。中观层面,借鉴360度考评的方法,考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面,考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块,对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核,同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核,突出了履职重点和阶段性目标任务,凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

(三)考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导,相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织,中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面,由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评,与对部门主要负责人的年度考核合并进行,考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人;宏观层面,由分行与辖区省会中支共同实施,按省区强制排名,考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面,对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式,对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

(四)考核作用成效明显

一是干部职工思想观念发生较大转变,普遍认可、参与单位实施的考核行为;二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制,形成了通过考核来发现问题、解决问题,进而推动整体履职螺旋向上的良好态势;三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合,分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高,极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来,西安分行整体工作实现了飞跃发展,连续4年在总行业绩考核中评定为A等次,多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索,绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而,由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在,制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面:

(一)对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响,分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在:一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”,没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段,因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分,与干部选拔任用、评先评优结合力度不够,使得绩效考核的激励导向作用不明显,考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚,认为绩效考核只是组织人事部门的事,没有发挥应有的政策传导与反馈作用,使得绩效考核工作的推进还不够深入。

(二)对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前,分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够,目标导向还不够清晰。突出表现在:一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如,职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配,与年度考核结果基本不挂钩;部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人,对部门其他职工关系不大;上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如,行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注;分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况;部分单位过于注重横向比较,没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断,导致了组织与部门、职工目标之间的脱节,抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

(三)对绩效考核结果的反馈有待进一步规范

管理的系统理论认为,有效的管理活动是一个闭合的环,是一个持续改进与提高的过程。然而,考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节,还没有得到分支行应有的重视。突出表现在:分支行开展对行员绩效反馈过程中,较多主管领导碍于情面,不敢承担应有责任,注重结果传达,缺乏原因分析,起不到帮扶改进的目的,行员抵触情绪比较大;对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位,注重通报业绩表现,没能切实指出存在的问题,部门或单位之间无法通过比较相互借鉴,促进提高。反馈的不规范甚至缺失,使得考核对象的抵触情绪持续存在,认可、参与考核的主动性一直不高,从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此,建议分支行从以下四个方面着手,进一步完善绩效考核管理体系,将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来,激发形成整体履职合力,在达成总行既定战略目标的前提下,实现单位、部门与员工共同发展。

(一)完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架,将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块,每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别,在此基础上逐级进行分解。中观层面,保留职能绩效模块,将其他3个模块整合为共同目标任务,由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核,保证在实现总行目标的前提下,兼顾自身内部建设。微观层面,根据岗位和职位特点实施分类考核,强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面,将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分,并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门,研究增加外部考评内容。微观层面,研究将平时考核情况进行量化,纳入职工的年度考核结果,同时结合目前普遍按部门考核的实际,将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

(二)强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面,单靠个别部门推动不现实,为此,分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责,整合为统一的绩效考核委员会,对上接受分支行党委的直接领导,对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充,对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者,牵头实施考核体系的设计,具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者,负责处理各类申诉与复议,确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者,负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象,绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系,可以说,职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动,帮助职工深化认识,从而积极参与、支持考核。

(三)理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

分支行要树立“大考核”理念,将考核管理作为规范内部管理的重要契机,理顺各环节的影响因素,以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础,更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来,分支行已经做了有益探索,积累了经验做法,下一步应结合新的履职变化,进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系,为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手,建立绩效反馈的硬性制度规定,切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台,保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果,将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来,以进一步强化看实绩用干部的用人导向,完善按实绩论奖惩的激励约束机制。

(四)实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施

一是宣传推动,培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论,相关部门要主动配合、全力支持,强化对以人为本的绩效管理理念的认识,凝聚考核共识,聚集考核动力。二是依托科技,打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎,单靠人工完成不但耗时耗力,而且很难保证公平。为此,分支行应及时完善现有各类考核系统,整合为统一的绩效考核管理平台,提升考核管理的规范化水平。三是强化督促,密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广,涉及干部职工的切身利益,难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发,密切跟踪实施过程,及时克服各种阻力,为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究,完善理论基础。目前,国内公共部门绩效考核还处于起步阶段,分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究,及时关注国内机关事业单位成功经验做法,为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。

参考文献

[1]仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002(3):15-19.

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[3]杨海雄.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融,2009,(3):59-61.

[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融,2011(3):46-49.

[5]迈克尔·杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

篇4：农行支行绩效考核办法

摘要：平衡计分卡是企业绩效考核常用的一种方法，该方法从学习成长、内部流程、市场占有率和财务指标等四个维度对企业绩效进行考核，考核效果较好。在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作用。

关键词：支行平衡计分卡考核

0 引言

现代商业银行管理实际上是一整套复杂的战略管理体系，而现代战略管理要求我们不仅要重视对经营绩效类财务指标的事后考核，而且更要重视对推动财务类指标达成的诸多其他因素的事中考核。在这种情况下，应用平衡记分卡体系实施对支行的绩效考核就显得非常重要了。

平衡计分卡推出以后，得到了企业和银行的广泛关注。大银行由于规模庞大，管理复杂，客观上对绩效评价体系提出了更高的要求，既要综合全面地反映银行发展的方方面面、不能顾此失彼，又要简单易行、便于操作。平衡计分卡满足了银行的上述要求，因而也得到日益普遍的应用。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡己为60%的大银行所采用。

1 平衡计分卡体系

美国管理会计学教授卡普兰和诺顿教授所提出的平衡记分卡体系，是在完善传统财务指标考核基础上，提出的综合财务指标与非财务指标的多维度考核体系。这是一个增强企业长期战略计划编制的工具，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现。平衡记分卡的首要目的就是平衡企业的短期目标和长期目标。

平衡记分卡使用了四个评价企业活动的不同维度。这四个维度分别是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。在这四个维度中，财务维度仍然占有很高的比重。有关平衡记分卡体系更加详尽的内容，我们会在后面的章节中专门予以介绍。在商业银行应用平衡记分卡指标体系时，主要指标如下：

1.1 学习成长类指标主要包括：员工基本素质类指标、新产品上市时间和新产品占销售产品百分比等指标等。

1.2 内部过程指标主要包括：不良资产指标、成本控制指标、内部管理与控制类指标等。

1.3 客户指标主要包括：客户渗透率与保留率指标、客户满意度指标等。

1.4 财务指标主要包括：各项业务增长指标和各种利润指标等。

我们在设计支行绩效考核指标体系的时候，要运用平衡记分卡的思想，从四个维度对支行进行全方位的绩效考核。另外，由于有些指标难以量化处理，我们就在指标体系中增加部分定性指标。当然，根据总行的战略规划以及业务拓展计划，结合各家商业银行的具体情况，每一大类指标中还可以细分出更多的一级、二级子指标，起到进一步的发展导向作用。

2 商业银行支行平衡计分卡考核的指标构成与解释

2.1 收入增长率是指银行在期间内收入的增长幅度 收入是指银行为客户提供产品及服务所带来的收入。一般来说，银行有两种主要收入来源，分别是利息收入和非利息收入。利息收入是指运用银行资金所带来的收入（例如：公司贷款的利息收入等）。非利息收入是指为客户提供服务而获得的收入（例如：提供咨询所获得的咨询费收入）。通过此指标可以考核各支行的业务开发情况。

2.2 利润增长率是指银行在期间内利润的增长幅度 指标中的利润口径为拨备后经济利润口径，即：利润＝账面利润（扣除拨备）—经济资本占用。利润计划完成指标仍以扣除三类拨备后的账面利润作为考核口径。

2.3 存款是指银行在期间内资产的平均余额，有累计日均余额和简单算数平均余额，建议使用累计日均余额。此指标及其走势分析可以评估银行增加或维持资产规模的能力。

2.4 不良资产一般是指不再产生收入的资产及偿还日期需要重新安排的贷款。不良资产比率是指银行在某时点上不良资产占资产总额的比率。不良资产普遍是通过两项特定的数据来监管，即不良资产总额和新增不良资产额。新增不良资产比率＝新增不良资产总额/期初资产总额×100%。通过此指标及其走势分析，银行可以评估风险管理控制的有效性。不良资产收回率是指银行在期间内成功收回不良资产数额占不良资产总额的比例。此指标主要用于考核银行收回不良资产的成效。

2.5 顾客保留率是指银行在一段特定时间内透过某些顾客保留措施所挽留的现有顾客规模。此指标是追踪某些既有顾客的保留率，被追踪的顾客一般是对于零售和公司业务具有战略意义的客户。这个指标可让业务部门为已采取的顾客保留措施进行评估，了解措施的效果。

2.6 客户渗透率是指银行在某一时点顾客使用的不同产品及平均数。视资料的可收集性，顾客渗透率可以是一个更复杂的数据，它可以衡量一个特定顾客层、顾客群或个别顾客使用的不同产品及服务的数量。此指标是评估银行在某一段时期向现有客户推销产品及服务的成效。加强顾客渗透率可以增强顾客的忠诚度，而这会通过顾客保留率反映出来，最终会使银行收益保持持续增长。

2.7 成本对收入比率是指银行在某期间内其成本与净收入之比率。此指标及其走势分析可让银行评估其成本支出以增加收入、或在正常的业务过程中管理可控成本的成效。

篇5：二级支行管理考核办法

中信银行重庆分行二级支行

管理及考核暂行办法

第一条：为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。

第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。

第四条：重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。

原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。

第五条：二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。

第六条：二级支行负责人的主要工作职责。

1、负责支行各项业务的发展和管理；

2、负责支行员工的管理和考核；

3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理；

4、负责完成分行下达的各项工作任务。第七条：二级支行实行如下工作报告程序。

日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。

重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。

第八条：二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。

条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。

第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按《中信银行重庆分行人员编制管理办法》的相关规定增加人员配置：

1、负责人：1名；

2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）；

3、会计柜员：基本配置5人（含会计主管）。

第十条：人员调配的权限。二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。

“双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。

“区别对待，循序渐进”，是指区别主城区与远郊区的不同管理模式，制定不同的考核模式。原则上，远郊区以合并挂钩考核为主，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和比例；主城区以独立考核为主, 并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。

第十二条：二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。

１、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。

在管理状况考评上，对一、二级支行进行单独评价。二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得分0.5分。

在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。远郊支行按100%加计二级支行业绩，主城区支行加计业绩的具体方案如下：

第一年按100%加计二级支行业绩 第二年按70%加计二级支行业绩

第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。

2、预算考核合并计算，双向考核。为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到一级支行进行预算考核。

对二级支行预算指标的下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。第十三条：其他考核：

1、预算考核实行津贴奖惩。在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。

2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。

第十四条：二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。

篇6：银行支行文明服务管理考核办法

一、指导思想：在巩固服务管理工作成效的基础上，进一步强化服务基础管理，实现服务形象、大堂经理岗位效率、服务环境、服务质量与效率的进一步提升，使得服务氛围有效营造、服务管理不断加强、服务能力明显提高、服务质量持续改善、客户满意度显著提升，不断开创支行优质文明服务新局面。

二、组织机构：成立支行文明服务工作领导小组： 组长： 副组长： 成员： 领导小组办公室设在支行办公室，负责支行全辖文明服务考核、管理及协调工作。支行服务领导小组办公室每月组织一次服务例会，对网点服务工作进行分析，加强内部协调，对服务中存在的问题提出针对性的改进措施。对支行权限范围内可解决的问题，及时解决；对涉及上级行的问题，及时上报并提出建议。

三、考核框架：省行营业部对支行的服务专项考核采取百分制打分折算和单向加减分并行，即分为“服务管理类”考核（100分20%）和“服务效果类”考核（直接加扣分）。“服务管理类”重点考核当季各网点被列入服务考核内容的检查得分，“服务效果类”重点考核内外界对网点服务水平的直接评价，主要表现在内外界的表扬和批评。为体现“以人为本、公平公正”的考核原则，支行对各网点的服务考核也采取“定性”与“定量”双轨并行的模式。

1、定性考核：支行服务考核小组每月对各网点进行服务检查和督促整改，帮助网点查找薄弱环节，协助网点及时解决服务硬件方面的问题，同时对每季营业部服务管理类考核的扣分进行逐个落实，支行不进行重复扣罚；对同一网点一年内两次被营业部在同类型问题上扣分的，支行将按照营业部单次扣罚额追加50%扣罚。

2、定量考核：（1）对全行各部门、网点的投诉量考核。其中，总投诉率（部门网点投诉总量/部门网点人数）大于支行平均水平的，后三名分别扣罚3000元、元、1000元。责任性投诉每发生一笔，除正常落实营业部扣罚外，支行再扣罚5000元。因主观工作不力发生重要大户流失现象的视同责任性投诉扣罚。凡有责任性投诉的部门网点，直接责任人和主要负责人不得参加评优评先。注：部门网点投诉总量，即支行收到营业部客服中心落地的该部门网点的所有客户投诉。责任性投诉，即被营业部客服中心最终认定在客户投诉事件中，确有员工或事件相关处理人，因主观努力不到位或不作为，导致不良结果或客户不满。（2）解决问题的质量、效率有客户直接投诉至各部门、网点的问题未能得到重视，未及时化解导致问题升级见诸媒体的，视同责任性投诉每件（次）扣罚5000元。部门网点处理客户投诉（求助）主观不努力，存在推诿行为，或推诿客户独自至行长室申诉的，每次扣罚1000元。注：问题升级，一种情况是指部门网点在对待客户异议或投诉过程中，方法不当或未经请示支行，随意答复客户，造成客户不满，向上一级投诉；另一种情况是部门网点在问题处理过程中，存在未尽到应有职责等现象，造成客户不满，继续向上投诉。（3）表扬奖励内部表扬营业部级，每次奖励200元省行级，每次奖励500元总行级，每次奖励1000元外部表扬营业部转发的信件表扬，每次奖励200元媒体表扬，每次奖励500元注：省行营业部要求，各类表扬，必须有具体事例，存在一定的服务先进性，方可纳入考核。（4）问题处罚内部通报批评营业部级，每次扣300元省行级，每次扣600元总行级，每次扣1200元

四、管理规定：

篇7：农行支行绩效考核办法

第一章

总则

为了规范内部管理，改进工作作风，提高工作效率，促进各项工作的有序开展,依据省市行有关规定结合我行实际，特制定本办法。本办法适用于支行全体员工.第二章:员工守则

1、坚守工作岗位，服从指挥调度，在任何情况下不经批准都不得擅离职守。

2、严格按业务规章制度办事，按业务规程操作。

3、严禁利用职权谋取私利，不准向客户勒索钱财；不准接受用户的馈赠；不准乱收费用；不准拒办应该开办的业务或违章办理业务；不准刁难用户。

4、如实反映工作情况，不准弄虚作假。

第三章、劳动纪律管理要求

1、上班不准迟到、早退和中途溜班，不准在工作场所会客、不准旷工、消极怠工。有事必须请假，得到领导同意后，方可离开。工作时间开始后未准时到达者为迟到；工作时间结束前下班者为早退。

2、一个月内迟到或早退达3次以上者，除按迟到、早退扣罚外，另按旷工一日处理，依此类推。

3、未经请假或请假未经批准而不到岗、擅自离岗的；假期已满，逾期未到岗的；不服从工作安排的均视为旷工。旷工3小时以内计旷工半日；旷工4小时以上6小时以内计旷工一日。

4、上班时间应做好本职工作,不准在上班时间干私活，不准上班时间下棋、打牌，不准在电脑上玩游戏、聊天。

5、严禁上班时间打闹、嬉戏、追逐、喧哗、串岗、、闲聊、吃零食、用餐、或干与工作无关之事。

6、严格遵守会议纪律，所有手机必须关机或在振动状况下，严禁交头接耳和随便出入会场。

8、享受公免手机原则上一律不得关机，休班柜员、客户经理、业务主管晚9点前不准关机。

三、安全保卫

1、未经上级批准不得让外单位人员或其它无关人员进入生产作业区域及各类营业柜台内。遇有上级或有关单位来人检查，必须验明其证件并向支行领导汇报批准后方可进入。

2、除安排的值班人员外，任何人不得在生产、经营场所留宿、过夜。

3、不准携带易燃、易爆、易腐蚀性物品进入生产、经营或工作场所，严防发生安全事故。

4、下班时大堂经理负责关闭营业大厅内空调、电视、网银终端、补登折机电源。其余各部门最后一个离开者,应切断本部门一切用电器具的电源(特别是饮水机)，锁好各类柜门，关好门窗，现金区并要做好110布控。

四、请假手续及批准权限

1、员工因事、因病或因探亲、办理婚、丧事宜等需要请假时，必须先行办妥请假手续方可离岗，因病住院的需提供医院开具的住院证明.假期完毕需续假的应办续假请假手续，否则按旷工论处。假毕上班前应进行销假。

2、在不影响正常工作的前提下,员工请假不超过1天的，由部门主管签批，2天以内的由分管行长签批,2天以上的由行长签批,各部门主管请假一律由行长签批.若无特别情况，员工不得越级请假、不得用电话请假、不得让别人代请假。员工请假获得批准后才可离岗。

3、员工需请探亲假、婚丧假时，受理者应审核其是否符合享受该种假类的规定，对不符者不得迁就给假。员工请病、事假的应按有关规定核扣工资。

4、连续旷工达七天或一年内累计旷工时间超过十五天的，企业有权予以解除劳动合同。

5、职工享受公费疗养的，必须在规定的期限内返回，若自行超期逗留的，超过的时间按旷工对待。

6、全行职工请假以书面形式报部门负责人签署意见后交综合管理部，由综合管理部根据职工劳动考勤制度及工作许可和实际需要核给，报支行领导审批；分管领导外出须向行长请假并告知综合管理部，行长外出须向市行请假并告知综合管理部。

五、罚则

1、对上、下班、开会迟到、早退第一次扣罚50元，第二次扣罚100元，第三次扣罚200元，个人每月累计迟到，早退5次扣除当月生产奖金。

2、中途溜班、窜班聊天及上班打牌的员工，每发现一次分别罚款50元/次，个人累计3次扣罚当月生产奖金。

3、严禁酒后上岗, 酒后上岗影响工作的，每次扣罚200元.4、严禁在工作时间和工作区域内抽烟，发现一次，处罚50元。

5、窗口服务人员必须严格执行规范服务标准，使用服务用语，坚持站立服务和双手接递。对不按规定执行的，处罚当事人每项10元。被客户有理由投诉的，每次处罚当事人500元。被省、市行神秘人检查中违规扣分的，每分值处罚100元；如得分90分以下被市行通报处罚的，由当事人承担所有经济损失。所有窗口服务人员上班时间未戴工号牌，无论何种原因，扣罚当事人20元/次，累计3次给予加重处罚。

6、所有工作场所严禁无关人员进入，营业窗口严禁吃东西、看书、带小孩及做与工作无关的事情，严禁无关人员进入营业场所，否则，扣罚所有在场当事人50元/次。

7、各营业窗口必须严格按照规定的营业时间开关门，如有推迟开门或提前关门现象，扣罚当班营业员50元/次，扣罚负责人100元/次。

8、严禁拉帮结派、挑拨离间，破坏团结。发生员工在生产场地吵架的，不论对错一律扣罚当事人300元；营业窗口代表着企业形象,窗口服务人员无论何种原因不得与顾客吵架，每发生一次处罚当事人500元，连续发生两次，合同工待岗、劳务工将予以辞退,网点支行发生此类事件每月超过两次以上的另处罚负责人300元.(如遇刁蛮,无礼取闹等客户,可交于支行长处理)

9、对非办公使用电脑，长期通电待机或玩电脑游戏者每发现一次扣罚当事人50元。

10、违反空调使用及照明用电使用“长明灯”每发现一次扣相关部门负责人50元。

11、中途溜班、窜班聊天及上班打牌的员工，每发现一次分别罚款50元/次，个人累计3次扣罚当月生产奖金。

12、各项罚款由检查人（部门负责人、支行长）开据罚款通知单，按时上交，超期不交，从酬金中加倍扣除。

六、监督检查

1、日常考勤由营业部负责。考勤人员严格按照考勤制度进行记录，不得作弊或庇护违纪人员。

2、考勤结果作为奖惩、奖金、福利发放的依据之一。凡无考勤记录者，均不得参加评先.评优。

3、实行领导查岗制度，每周由行领导轮流带班，不定期进行查岗，每周查岗不少于一次。

七、附则

1、本制度自下发之日起执行。

2、本办法解释权归***支行，上级另有规定的按上级规定执行。

篇8：农行支行绩效考核办法

一、嵩明县农行业务发展的基本情况

(一) 业务开展情况。

截止2009年9月末, 有经营网点9个, 职工117人, 职工平均年龄43岁;“资产总计”212996万元, “当期结益”5811万元, 比去年同期增加盈余2529万元;“各项存款”余额204554万元, 比年初增加了26705万元, 其中“储蓄存款”余额125057万元, 比年初增加了20056万元。在“各项存款”的结构中:“单位定期”占比2%, “单位活期”占比36%, “定期储蓄”占比26%, “活期储蓄”占比36%;“各项贷款”余额52872万元, 比年初增加了4652万元, 其形态结构为:按五级分类, 其“正常贷款”占98%, “关注贷款”占1%, “损失贷款”占1%;按四级分类, 其“正常贷款”占98%, “非应计贷款”占2% (呆滞、呆账) 。特别需要说明的是, 该行于去年剥离了11618万元的不良资产;实现“净利润”5811万元, 比去年同期增加了2529万元, 利润增加的主要原因是:“生息资产”中的“往来资金”比去年同期增加了18497万元;“中间业务收入”比去年同期增加了141万元;在增收的同时, 支出控制较好, “营业费用”比去年同期仅增加了4万元。

(二) 对县域经济、中小企业的支持情况

从整体来看:贷款100%为涉农贷款;从具体的投向来看:主要投向于个人住房、个人消费、个人生产经营、农户小额信贷、县域中小企业、市政设施建设;从贷款品种来看:个人类的信贷品种主要有———个人生产经营贷款、综合消费贷款、住房贷款、质押贷款、农户小额贷款, 公司类的信贷品种主要有———流动资金贷款、中长期贷款、小企业简式快速贷款;从贷款品种的更新速度、推广速度、信贷资产质量以及支持县域经济发展来看:服务方式改善明显、各方面效果也明显;从市场份额来看:近年来出现了下降 (见表1) 。

二、嵩明县农行“三农”金融事业部改革试点进展情况

农业银行的“三农”金融事业部仅设置到市行一级, 该部职能在县级支行对应的是“个人金融部” (个人业务) 和“经营管理部” (公司业务) 。从“三农”金融新业务的开拓、推广来看, 尤其针对“惠农卡”业务, “三农”金融事业部在县一级的职能更多地集中在“个人金融部”。

嵩明县农行的“个人金融部”成立于2008年1月, 其主要业务包括:电子银行、自助银行、银行卡、三农的个人类贷款、以及国债、基金等中间业务, 现有职工7人。

以惠农卡为例, “个人金融部”的业务流程为:农户向营业网点提出申请———营业网点初审, 向审查合格的农户发放表、卡, 填制、录入信息, ———“个人金融部”专设审查员, 对录入的信息进行再审查———市行营业部的独立审批人 (专职) 进行网上审批。于此可以看出, 在惠农卡业务中, “个人金融部”的主要工作是管理、服务、审查和指导。

在财务方面, “个人金融部”没有实现独立核算。

在管理考核方面:将“三农”业务发展情况列入了市行对县行的年度经营计划进行考核, 目前嵩明县的惠农卡已经发放了5500张, 并已经激活了2475张6260万元, 超额完成了市行下达目标。

在激励约束机制方面:除了将发卡量、激活量列入年度经营计划进行考核外, 市行对每一张卡都设置了费用、工资标准。

在风险管理方面:目前的风险管理, 除了审查、审批把关之外, 主要由计算机系统进行管理和控制。

三、嵩明县农行在股改中遇到的问题及困难

农业银行的股份制改造, 是一项复杂的系统工程, 需要付出长期而艰巨的努力。在当前的改革中, 嵩明县农行主要面临着以下的问题:

(一) 职工思想建设有待加强

主要表现为:对于改革的近期目标、远期定位, 基层职工知之不多, 存在着思想认识上的模糊;对于一些新政策、新业务, 尤其是一些涉及到“三农”的业务, 职工在思想观念上的认同不够、理解不够;对于经营中存在的困难, 习惯于强调困难的客观性, 很少在主观上积极地想办法去解决应对。

(二) 职工业务素质、结构亟待改善

目前, 职工的平均年龄已经43岁, 在已经有多年没有进新人的情况下, 人员老化比较明显。随着银行的业务综合化, 其业务涉及的范围越来越广, 业务量、业务种类也越来越多, 职工的业务素质和结构亟待改善。

(三) “三农”业务发展的外围环境有待改善

在调查中, 领导、职工普遍对于发展“三农”业务心存忧虑, 担心主要来自于三个方面:一是担心风险。毕竟“三农”经济具有脆弱、周期长、效益低的特点, 而且农村的诚信环境也不是很令人放心;二是担心收益。剔除风险因素不谈, 与其他信贷品种相比, “三农”业务仍具有金额小、笔数多、收益低的特点, 在效益方面, 并不具有可见的任何优势;三是担心规模效应。由于“三农”业务具有风险高、金额小等特点, 与大额的公司类贷款相比较, 成本高, 手续复杂, 管理繁琐, 也在一定程度上助推了职工的抵触情绪。