奇瑞汽车企业的现状

奇瑞汽车企业的现状（精选5篇）

篇1：奇瑞汽车企业的现状

浅谈奇瑞汽车的企业的经营战略

国家级学术杂志《城市建设理论研究》2011年10月中旬

日本桃山学院大学研究院 博士前期经营学研究科

摘要：随着经济全球化、我国经济的快速发展以及我国市场经济的日趋成熟，中国汽车行业的市场竞争也越来越激烈。一个企业要想持续健康成长，就必须有正确的发展战略为指导。本文通过对奇瑞汽车企业经营战略分析，谈谈本人对企业管理的看法。

关键字：奇瑞汽车

企业管理

背景：

2005年中国汽车市场继续保持平稳较快增长，全年生产汽车570.7万辆，销售国产汽车575.82万辆；加上全年进口汽车16万辆左右的销量，中国汽车市场以近592万辆的总规模超过日本本土的580万辆，跃居世界第二位，仅次于美国。2006年汽车行业将继续保持平稳发展，增速将在10-15%，产销量将达到650万辆左右。

然而，当今的中国汽车市场仍是国外汽车品牌的天下。“虽然我国对汽车产业有1000亿元巨额投资，甚至存在产能过剩，但除了奇瑞、吉利等极少数外，却没有几个叫得响的汽车自主品牌，这不能不说是一个很大的遗憾。” 在经济全球化的背景之下，中国还没有一个世界级的自主汽车品牌，没有一家世界级的汽车企业，中国大多数汽车企业选择的是走合资道路，理由是“拿市场换技术”。结果却未必。拉美国家的“前车之鉴”告诉我们，合资的最终结果是沦为跨国公司的附庸，技术没换来，市场却丢失了。中国的汽车工业还有很长的路要走。第一，中国汽车产业要紧紧抓住科技创新这个环节，推动中国汽车产业掌握更多的核心技术，制造更多的核心零部件，从而使中国的自主品牌水到渠成，瓜熟蒂落。第二，中国要发展自己的汽车产业，就必须加强与全球汽车跨国企业的合作，使中国汽车产业成为主流的汽车产业，实现中国汽车产业的跨越式发展。第三，由于中国劳动力具有竞争能力，再加上市场很大，因此现在出现了全球产业向中国的大转移，其中也包括汽车产业。中国企业要抓住这次机会，使中国成为世界企业产业链中的一个重要环节，而且要逐步成为全球汽车产业链当中的关键环节。

奇瑞公司的简介及现状：

瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为38.8亿元。公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、90万台发动机、40万套手动变速箱及5万套自动变速箱的生产能力。

奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。

2010年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。多年来，奇瑞不断推进国际化战略，目前已跨入了“具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌”的品牌发展阶段，产品受到全球消费者青睐，2010年出口9.2万辆，同比增长93.2%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。

奇瑞公司的发展战略：

汽车市场格局不是一成不变的，奇瑞的比较优势正在慢慢消失：一方面，经过一轮又一轮价格战，合资企业的产品价格与奇瑞的差距日益缩小，而其品牌含金量又高于奇瑞；另一方面，其他本土汽车企业正在迅速崛起，无论是品牌知名度还是产品品质都有了较大提升，和奇瑞的差距日益缩小。

换句话说，以前奇瑞可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”一条路可以选择。整体突破，靠的是整体战斗力。而要形成整体战斗力，奇瑞必须制定一个整体性的发展战略体系――在公司层面、业务层面、职能层面上形成一个战略体系。

一、奇瑞汽车战略发展目标和目标市场定位

奇瑞成立至今，逐步拓展企业的生存空间，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。1997年至2004年在奇瑞的第一次创业中，以年产销超过10万辆，并初步形成完整的产品线，具备整车、发动机、变速箱三大核心技术，进军中国汽车行业第一军团。2005年至2010年是奇瑞的第二次创业阶段，企业从产品关注层面的“品质、科技、我的时尚”转向更具人文关怀的“更安全、更节能、更环保”的造车理念，优化管理使人力资本成为企业的核心竞争力，掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品。

奇瑞汽车正朝着“造世界一流的汽车产品、打造成世界一流的汽车企业、做世界一流的中国汽车人”的明天迈进！目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。ACTECO系列发动机的成功上市，更是标志着中国汽车技术发展历史中的一个重要里程碑的诞生，它的面世向世界宣告了中国人已经掌握了汽车的核心技术，中国的民族汽车工业受制于人的历史宣告终结。

今天的奇瑞，在中华民族汽车工业中乃至世界汽车格局中已占有重要的一席。对奇瑞而言，汽车研发过程已不再神秘，但奇瑞仍需一如既往的大胆探索，积极整合国际、国内资源，进一步深化管理，加快改革发展的步伐，精益求精，朝着以人为本、永续经营的目标进发。

奇瑞公司将以“更好的产品、更好的质量、更好的服务”来构建奇瑞未来的市场架构，给客户和社会更多的回馈。

奇瑞的市场定位为国人首选的家用车、回报率最高的出租车、实惠大方的公务车。奇瑞旗下的QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎五大系列基本含盖了整个中低端轿车市场。以上五个品牌的销量分别占奇瑞汽车总销量的61.62%、21.92%、9.05%、4.76%、2.64%。从品牌的市场定位来看，瑞虎定位于10～15万元的市场，东方之子定位于10万～20万之间的市场，风云定位于10万元左右的市场，旗云定位于5～10万元之间的市场，QQ定位于5万元以下的市场，市场定位十分明确。

从短期来看，奇瑞的主要竞争对手还是国内的一些主流合资企业。前些年，奇瑞利用自己的成本优势，抢占合资企业不太重视的中低端轿车市场。但经过这几年车市的洗礼，一些合资企业对中国汽车市场有了更深刻的认识，在成本控制方面也下足了工夫，加上外方看好中国市场，把最优质的资源如车型、技术、研发体系等都向国内的合资企业倾斜。在这种情况下，奇瑞面临的压力将越来越大：包括品牌含金量不够高；产品品质要进一步提升。三是研发水平及实力尚有一定距离；销售服务网络需要完善等。

二、奇瑞公司的竞争战略及发展趋势

1、进一步强化低成本和差异化整合战略，同时规划引进集中差异化战略

奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。在这一阶段，家用车是市场需求的重点，需求量最大的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合新企业、新产品的市场竞争。定位于中低级别，但在技术、质量上做中高档的配置，这在相当一段时间内(预计3-6年)仍是非常有效的。中低档车并没有严格的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。这种物美价廉策略的重心必须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。在实施此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成为初步具备国际竞争力的优势企业。

应该及早规划集中差异化战略。目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。目前国内市场真正意义上的高档产品只有奥迪(A6,A4)和华晨宝马，而中国经济进一步繁荣后对高档产品的需求是非常巨大的。对奇瑞公司而言，提高技术开发能力和产品增值能力应当成为下一阶段的发展重点和追求的目标，总体上要分阶段向产业增值链高端过渡。与优先发展中低级别家用轿车战略相似，奇瑞应在高端领域的技术上率先突破，并形成先发优势。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点，此时奇瑞若能及早进行高端产品的开发，2-3年后推出市场，将占有战略的优势。东方之子2.4虽然规划为奇瑞车系的中高级轿车，但其附加值仍偏低。可将奇瑞的高端产品定位于介于广州本田与奥迪A6之间，重点占领企业和高收入阶层这个特定细分市场。

2、引入价值创新战略

价值创新理论是钱吉姆和莫泊奈教授所提出的一种新的竞争战略理论，价值创新战略为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。价值创新不是瞄准某个既定的细分市场，而是在市场上更好地满足顾客的需求，它是在广阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的特点。价值创新既可以是足以引发产业变化的重大技术的创新，但更主要的还是指不以技术变革为前提的经营模式创新。成功的价值创新主要依靠经营者的智慧，并不仅靠一些新奇的想法和点子。

价值创新源自顾客需求，因而创新的目的是要显著地提升顾客的“感知价值”和“期望价值”，使顾客感到物有所值或物超所值。从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势。

汽车企业的竞争正全面转向了技术研发的竞争，奇瑞公司也不例外。研发一直是其战略支撑点，但在一个阶段内，技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足。索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河并获得了巨大的成功。从创新的成功事例来看，许多重大创新都是以满足顾客更高层次的需求来提升顾客价值，通过发掘更高层次的需求来赢得顾客。

因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。

三、奇瑞公司的品牌战略

没有品牌就没有未来，面对国外跨国公司的挑战，企业要想制胜，创立自身品牌变得非常重要。好的品牌不仅可以使企业赚取更多利润，还可在产品延伸及利用品牌进行资本运营等方面得到利益。因此，创品牌从来都是企业长期发展的重要策略，因为品牌是无形资产，包含着一种文化和感情。中国企业只有创立出自己的拳头产品，才能在世界经济舞台上占据一席之地，从而发出有中国特色的经济回响。从而提升一个城市乃至国家的核心竞争力。

企业拥有了自主品牌，就掌控了生存和发展的自主权利，不再受制于人。自主品牌具有独立自主的知识产权，这是一笔巨大的无形资产，充实了企业发展壮大的基础。如果没有自主品牌，生产出来的东西贴别的厂商的品牌，那么企业的生产计划、技术选择和利益分配等就会处处听从别人的决策。更为重要的是，没有自主品牌的企业只能在产业链条中处于低端的位置，得到的回报远远低于拥有高端品牌的企业。

奇瑞打出中国汽车自己的品牌，竞争国际市场。品牌如同一个民族自己的文字和语言，如果一个民族没有自己的文字和语言，这个民族迟早会被消融掉，同样，一个民族如果在国际市场上没有自己的品牌，结果不言自明。

目前中国的汽车行业还是国外品牌的天下，奇瑞要发展自主品牌，提高品牌知名度，还有很长的路要走。奇瑞在创建自主品牌方面，先后打出了一系列牌：通过持续不断的价格战来提高市场关注度，奇瑞风云是“国民车”，拉近和消费者的心理距离，打的是“情感牌”，等等。这些都有炒作意味，只能提高企业的知名度，对提升品牌的含金量并无实质性帮助。今后，奇瑞必须制定科学的品牌战略，并对品牌发展进行科学规划，持之以恒，方能有所收获。

而奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供助力支持。车展上将M14跑车、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A21五款车集中亮相，更展出代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力，同时提升了品牌价值。

自主品牌的重要性不言而喻，我国如果没有自主品牌，在各大世界汽车巨头的核心技术保护下，中国的汽车行业将始终受制于人，位列附庸。因此，发展出自主品牌，才会支撑起我国汽车行业未来发展的脊梁。

四、奇瑞公司的国际化战略

汽车业是当今国际化经营程度最高的行业，所有的汽车巨头都在世界各地建立了众多制造基地，产品在世界范围内广泛销售。国际化战略是成为跨国汽车巨头的必由之路。

打造“国际名牌”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”；2011年，奇瑞获得了中国首批汽车出口AAA级企业信用评价。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，实施从“走出去”向“走进去”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。目前，奇瑞产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外16个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场，累计出口销量已达到50万辆，位居国内汽车企业第一位。

毫无疑问，大步走向海外市场是中国本土汽车企业的必然抉择，一方面，它可以避开国内车市最惨烈的竞争，另一方面，“中国制造”的低成本优势将成为本土汽车企业攻占海外市场的最有力武器。但如何走向海外，却需要国内的汽车企业慎重思考，像华为等企业多个都给汽车行业提供了正面案例。

奇瑞国际化战略实施： ①加强与海外公司进行合资合作； ②收购国外品牌和加快海外上市进程。

奇瑞汽车刚和马来西亚的合作伙伴签约，之后又和美国梦幻汽车公司签订进入美国市场销售的协议，可谓迈开了海外拓展的一大步；但是，美国是世界上竞争最充分的汽车市场，奇瑞必须尽快完成自身的角色转换，这种转换就是从技术、营销、服务以及管理等诸方面的全面提升，这将是企业发展过程中的关键点，抓住了，展现在世人面前的将是一个全新的奇瑞。

参考文献

【1】Arthur A,Jr.John E Gamble,Strategy:Winning in the Marketplace,2004 【2】迈克尔A.希特等著，吕巍等译，战略管理—竞争与全球化，机械工业出版社，2005 【3】小阿瑟·A·汤普森等著，段盛华等译，战略管理：第13版，中国财政经济出版社，2005 【4】阿比斯.F.阿克哈法吉著，张春萍等译，战略管理：制定、执行及动态环境控制，经济管理出版社，2005 【5】奇瑞汽车有限公司网站

篇2：奇瑞汽车企业的现状

国家现在汽车工业振兴计划把奇瑞列入了扶持对象。2010年之后短期内（特指2-5年）国家整体调控将以扩大内需、促进人民消费为主，对汽车行业的支持与拉动仍将持续，奇瑞股份奇瑞销售公司主营的中低端车在未来5年会有更为广阔的市场环境。奇瑞股份麒麟销售公司主营的中高端车型受其国产化与技术日趋成熟化在未来5年将有可持续发展的动力，奇瑞股份开瑞主要以微车为主，打拼2、3、4线市场，在五菱的强大攻势下抢占市场份额，压力相对较大，但仍会持续增长。奇瑞股份国际公司主要针对海外市场随着国际经济形势的复苏，2010年之后也会有所佳绩。所以在未来的3-5年仍是汽车行业的火爆年份。

政府出台的《汽车产业调整振兴规划》中明确提出的，政府采购车辆中，自主品牌比例不得低于50%，或许就是奇瑞高端品牌推广的一次契机。2)经济环境

由于经济影响使外国企业推出新车的速度减慢让奇瑞有乘机进入主流汽车市场。

各国受金融海啸冲击严重，各企业通过减产分割自保，对于新车型的推出采取压后减少的策略，对于受冲击较少的中国汽车市场，就会感到对于新车型的需求得不到满足，奇瑞推出接近主流水平的新车

能填补这个空白，而且国家通政策扶持国内汽车企业，奇瑞有了一个比较稳固的后方支持，能放手去干，加上国际形势复杂，中国和各国频频发生外交冲突，使国人对国外品牌有抵触情绪，自主品牌如果在这个时候能推出性能质量上接近或超过国外品牌车型的汽车，会在国内汽车市场占有心理优势。3)社会文化环境

随着人们教育程度的普遍提高，人们更加注重生活质量的提高，因此对于使用汽车作为代步工具也成为了一种“潮流”。

该公司在安徽省,中央领导有三位政治局常委都是安徽人,去年神州7号飞船航天员落地后是用奇瑞的礼宾车。4)人口环境

随着人们收入水平的提高，人们对汽车的需求量越来越多。特别是刚刚走上工作岗位的群体，对中低档汽车的需求量较大。而且，大多数准备结婚的青年男女也会选择中低档汽车。所以，单从人口环境考虑，像奇瑞汽车这类中低档汽车的市场还是比较大的。5）技术环境

随着经济全球化和信息化的发展，知识经济正在超越传统的资金、劳动力、能源等生产要素，成为经济增长的核心和第一推动力，科技进步作为经济增长的主要手段，得到各个国家前所未有的重视。十六届五中全会提出，要把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变经济增长方式的中心环节。二，内部环境分析

一、财务分析

芜湖市共有6家银行对奇瑞公司综合授信，当地银监局表示，将继续降低企业融资成本，把信贷营销重点转移到为奇瑞汽车配套服务的上下游企业，支持民族汽车品牌的发展。国有4大商业银行、光大银行、交通银行、清发银行7家金融机构分别与奇瑞公司签订了全面合作协议，涉及贷款、结算、代理业务、融资担保等。

但根据奇瑞公开的投资计划，在2008到2012年将投入150亿以上，包括新能源汽车，生产线扩张和关键零部件总成的建设。由于汽车行业受金融危机冲击，奇瑞自身“造血”大幅缩水，除政府信贷外，引入战略投资迫在眉睫。但奇瑞改制成功，相信上市已不远。

二、产品地位

为了认识目前奇瑞汽车在行业竞争中的所处地位，我们采用C晰评价矩阵(竞争态势矩阵)来分析：

从表中数据可以看出，奇瑞与大众有不小差距，但比起比亚迪有绝对优势。说明在国内汽车市场地位居中

三、市场营销能力

奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2006年7月，第四届广州国际车展，奇瑞以14.4万辆的半销售业绩进入全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后，让众多的合资和外资汽车企业大跌眼镜。在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞占两席，QQ以6.59万辆的半业绩排名第

六，旗云以5.34万辆的半业绩排名第九，成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。2008年实现整车销售35.6万辆，出口产品13.57万辆，连续8年蝉联中国自主品牌销量冠军。

四、生产和研发能力

1997年3月18日安徽奇瑞汽车有限公司破土动工；1998年3月28日，轿车厂四大工艺厂房动工；1999年5月18日，首台SQR480发动机下线；1999年12月18日，首台奇瑞轿车下线；2001年1月3日，上汽集团奇瑞汽车有限公司成立；2001年3月，奇瑞轿车上国家目录；2001年6月18日，第1万辆奇瑞车下线；2001年12月18日，奇瑞年产销量突破3万辆。至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云

轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流 ；“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。作为一个后来者，奇瑞神奇的推进速度和巨大的成功被业内人士称为“奇瑞现象”。

现在奇瑞旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。几年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。

五、人力资源

奇瑞实施广纳贤才，以人为本的人才战略。挖取海外高程技术人员，并通过与多家国际著名公司的合作，培养着一批年轻的专业人员，全力打造自己的汽车设计队伍。目前建立了自己的汽车工程研究院，规划设计院、商用车研究工程院、商品改进部和博士后工作站)为代

表的专业组织，集聚着一大批汽车及零部件设计、制造入才。企业持续发展的人力资源困惑

伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。仅在2003年一年，企业人数就由4800多迅速增长到8000多人，而且员工的年龄层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了巨大的压力。由于人员增长过快，使奇瑞来不及对人力资源管理做系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境，致使工作效率低下，失误率较高；此外，由于参与管理的人员结构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作达不到预想的效果。以上种种问题造成了人力资源管理能力上的瓶颈，成为企业高速发展的制约。

基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的可持续化发展。

奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了人力资源管理咨询及实施服务。汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系统实施经验，从“管理”和“IT”两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程，打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。奇瑞HR业务分析：

汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之后，发展奇瑞在发展过程，人力资源管理表现以下几个特点：

人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。人力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑企业的战略；

人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。除工资计算使用用友系统外，其它大多使用excel表格形式管理。人力资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重；

由于没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪；

由于没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度不高；

住房公积金和税都是由财务部进行操作，由于每月要进行多次工资核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而且不利于薪酬数据的保密；

岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。

根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的人力资源管理缺乏系统化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。奇瑞急需实施完整的人力资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。

改善人力资源管理的“处方”

针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分析后，汉普开出了“培训——流程优化——薪酬管理”的“处方”，目的在于完善企业基础管理。确定了人力资源的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。

奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。汉普公司首先为奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的参与业务流程的规划和自我设计。汉普公司在大量现状调研分析的基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动员工的工作积极性。

在BPR阶段，收集了现状流程80多个。针对现有的人力资源业务流程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。

在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职务序列与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个人绩效。利用SAP HR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。并且统一了不同类别员工的

考勤、考核和发薪期间，奖金随工资一并发放。在过去住房公积金和税都是由财务部进行操作的，也都并入到工资核算中与工资计算一同完成。

奇瑞对薪酬保密要求很高，高层对薪酬这部分有很多工资安全方面的顾虑。经过论证，汉普为奇瑞SAP HR系统设计了分布式系统架构，即人力资源组件与SAP大系统（实施了财务，销售等组件）的硬件系统实施分离，通过ALE技术与大系统进行相关业务数据的集成，包括工资结果过帐，在财务自动产生凭证，以及组织结构及人事信息的同步等。确保了工薪数据的保密，并分散了系统负荷。人力资源管理成为公司的“发动机”

实施之后，奇瑞人力资源部门能够提供全面的权威的人力资源信息，包括员工的新增、调动、晋升、薪资、辞职（辞退）相关基本信息，使得公司决策层能对公司人力资源状况一目了然。同时，新的人力资源管理体系也简化人力资源管理流程、减轻了管理人员的负担。项目主要获益表现在：

数据共享，应用集成，提高了人力资源跨部门管理间的协同能力； 将管理业务提升，将日常业务下放到每个分支管理机构，减轻管理人员的负担；

优化了业务流程，强调了流程责任。简化了签字制度，解放了管理人员的手脚；

提高了工资核算的效率和准确性。现在20分钟完成全公司8,000人的工资核算，全部发薪相关的工作完成不超过3天。并且与财务，生产

等多个部门的业务集成充分提高了管理效率；

管理基础数据格式与分类管理统一、规范，提高了基础业务管理的目的性。

奇瑞公司通过SAP 人力资源系统的实施，固化现有的成果，一方面，减少人力资源管理的随意性；另一方面，提高企业管理的可塑性；使人力资源管理政策标准化、规范化和流程化，并通过优化管理流程，提高业务部门的工作效率，增进部门间的协同；提高人力资源管理的水平，提高人力资源管理绩效, 提升员工满意度，减少员工流失；帮助企业人力资源的各项关键指标实施分析和监控，并支持新的人力资源管理政策和措施, 提升企业核心竞争能力。

“现在，人力资源管理部门成为了公司的发动机，为企业发展提供了充足的动力。”奇瑞高层对奇瑞人力资源部门的变化做出了很高的评价，从高层领导到业务部门一致认为项目实施达到了预定目标。

六、企业文化

核心理念：自主创新，世界一流，造福人类；

用户第一，品质至上，效益优先；

目标管理，规范流程，持续改进；

以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。企业文化方针：创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐 企业精神：以“自立、自强、创新、创业”为核心的“小草房”精神 奇瑞人品质： 激钢铁般的意志；大海般的胸怀；冰山般的冷静；初

恋般的激情。

奇瑞两大战略：“自主创新”战略和“国际化”战略 产品理念：更安全 更节能 更环保

质量方针：“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。人才理念： 以人为本------

用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。六个一工程

我给大家上一课

我为公司节约一分钱

我把效率提高一秒钟

我为公司献一策

我给大家露一手

我为他人做一件好事

SWOT矩阵分析

一，优势（Strenghs)

1）技术优势。由于拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小，具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中，有了一定的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力。

（2）价格优势。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系、欧美系车更低的价格，提高性价比，如此同时注重降低汽车油耗，效果显著。

（3）政策优势。奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特别是安徽省政府和芜湖市政府的支持政策支持。

二、劣势(Weaknesses)（1）技术创新层面。相较于国际知名品牌，奇瑞由于在研发投入不足、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原因，创新不足。

（2）奇瑞产品层面。产品规划混乱，“歪瓜裂枣”一大片，浪费极其严重。

由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。

（3）奇瑞营销层面。不懂市场需求，听不进消费者意见，高端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅。国外销售经验不足，奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场。

（4）成本控制层面。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。

（5）奇瑞人才层面。由于自身原因导致大量中高级人才流失，为竞争对手和合资企业培养人才。

（6）奇瑞品牌战略层面。方向定位模糊，理念思路迷茫，没能很好的把握品牌内涵，品牌塑造和传播不利

（7）奇瑞管理层面。一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理动荡。

（8）其他层面。对经销商培训不到位、经销商资金不足、重销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待解决的问题。

三、机会（Opportunities）

（1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了更多的空间，让这些企业有走出去的机会。国家在汽车业调整与振兴规划明确提出，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业

在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组”。身为“四大四小”之一的奇瑞应借助国家政策支持加快区域性的兼并重组。

（2）近年来，我国国民经济飞跃发展，为汽车产业自主创新，走后发优势之路创造了很多优势。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础。

（3）在能源问题日益严峻的大背景下，开发新能源汽车是大势所趋，而在这一全新领域，国际汽车巨头的优势相对于传统汽车并不明显，甚至处于劣势地位，因此奇瑞应抓住机遇，大力发展新能源汽车，占领制高点。

（4）国人自信心的回规，他们对民族工业的大力支持，也 为民族品牌的发展插上了腾飞的翅膀。

四、威胁（Threats）

（1）中国汽车的竞争白热化，有国际汽车巨头、中外合资车企、民族品牌，其中前二者实力雄厚，市场占有率高。

（2）相较于国外品牌汽车，国人对奇瑞等民族品牌的认可度

较低。

篇3：奇瑞汽车企业的现状

奇瑞汽车有限公司 (以下称奇瑞) 是1997年由安徽省及芜湖市5个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业。公司投资17.52亿元注册成立。1997年破土动工, 1999年第一台整车问世, 到2001年3万辆车下线, 完成一次创业。2001年开始二次创业形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。2003年4月1日, 开始三次创业。2002~2003年, 奇瑞与奥地利AVL公司联合设计了从0.8到4.2升的18款发动机, 全部达到欧4排放标准。2004年奇瑞与台湾福臻公司合资建立模具公司, 逐渐掌握模具制造技术。其发动机计划和模具计划是迈入高速增长的前期准备。至2007年奇瑞百万辆下线, 标志着奇瑞已经实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标, 正朝着通过开放创新打造自主国际名牌的新目标迈进。

2 专利申请量分析

2.1 专利申请量类别分析

根据国家知识产权局发布的数据, 从1985年9月10日至2008年1月11日间奇瑞专利申请总量为931件, 其中发明专利148件, 实用新型215件, 外观设计568件。

2.1.1 发明专利

2003年以前奇瑞的专利发明量只有2件, 期间正是奇瑞建立生产规模时期。2003年以后开始从生产量的扩大转成解决产品开发问题, 即建立以发动机为主的自主创新开发能力的时间, 与AVL联合开发, 到2006年基本完成了动力总成的开发, 混合动力也在此期间形成, 提高了自主创新的开发能力, 发明专利增至77件。

2.1.2 实用新型

1998~2000年, 奇瑞的创业初期, 专利申请只有6件。2001~2004年, 加入并脱离上汽集团, 正是建立生产规模时期, 实质是消化吸收产品, 并对产品进行一定的改进, 所以实用新型的专利申请量增至69件。2005~2007年, 奇瑞A5、奇瑞QQ、旗云、瑞虎、东方之子等多款新车型相继推出, 实用新型专利申请快速增至143件, 表明奇瑞近年有了长足的发展, 处于技术上升期, 产品开发能力不断提高。

2.1.3 外观设计

奇瑞的外观设计专利的数量在3种专利中是最高的, 且呈持续增长态势, 2006年的外观设计专利数量320件将近为2005年92件的4倍, 是增长最快的一年。

2.2 专利申请量IPC分析

按照国际惯例IPC分类, 奇瑞的专利申请主要集中在B部 (作业;运输) 、F部 (机械工程;照明;加热;武器;爆破) , 而其它部的专利甚少, 这说明奇瑞把主要创新能力用在汽车整车的产品和工艺上, 而对零部件特别是电控件基本上还没有涉及。

3 专利申请支撑分析

3.1 技术路线分析

奇瑞从2002~2004年以来, 技术研发侧重点B60K17、F01M11、B60K6、B60W10等几个小组上 (见下表) , 表现在汽车发动机、变速箱、底盘三大核心部件生产和制造技术, 到了2005年则开始在混合动力汽车有了突出表现, 显示了奇瑞对核心技术的重视程度在明显提高。

:B60K23

3.2 研发能力分析

为了应对企业技术创新, 奇瑞在2003年成立了占地7万平方米汽车工程研究院, 该院一期投资2.5亿元, 建有发动机研发中心、乘用车研发中心、商用车研发中心、汽车试验中心等。发动机研发中心下设变速箱部和发动机部;乘用车研发中心下设CAE部、车型部、底盘部、车身部和信息部;汽车试验中心下设试验试制部、计量站等, 研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料, 形成了国内唯一的占有相当大的优势的研发力量。其中博士以上高层汽车专业人才相当于国内各汽车厂家的总和。

目前, 奇瑞的研发体系已经完成了由逆向开发到正向开发的历程, 正向开发要做早期的概念设计, 在这个基础上进行分解、反复优化和试验验证, 最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。奇瑞和国际专业设计公司进行合作, 联合开发, 设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计, 而且奇瑞拥有所有的产品的知识产权。通过与设计公司合作, 逐渐培育自己的开发力量和水平, 奇瑞在最短的时间内, 具备了整车和主要零部件的正向开发能力。

3.3 研发资金投入

奇瑞在创业初期的就把大笔的资金投到研发上, 起步阶段因汽车利润率稍高, 所以大概控制在10%左右, 等销售额稳步上升后其研发费用大概控制在7%左右。奇瑞研发投入占销售额的百分比在国内是高的, 在国外也属较高的。

3.4 研发人力资源现状分析

奇瑞人才高地也有其特殊的战略。

业界都知道, QQ的设计手笔整个来自原二汽的设计团队, 这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年, 下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队, 中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。

奇瑞经过深思熟虑, 对设计人员们做足了长远打算, 由奇瑞和这个设计团队合资成立了佳景科技, 奇瑞投资持股2/3, 设计团队以技术入股占1/3, 把佳景打造成为一个专业设计平台, 主要是为奇瑞承担开发任务。除了QQ之外, 佳景还设计出了畅销的旗云和东方之子, 为奇瑞立下汗马功劳。佳景模式简洁有效, 成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。

承担奇瑞公司主要技术开发任务的汽车工程研究院 (下称汽研院) 拥有技术研发人员1500多人平均年龄23岁 (含工人) 。他们中有近100名来自美国、日本、德国等汽车强国的外籍专家, 60多名从海外学成归来的高级技术人员和100多名国内知名大学毕业的博士、硕士。其中从事动力总成开发的人员有300人左右, 包括8名博士, 30名硕士, 20余名国内外专家, 很多工程师在国外进行过相关的技术培训, 整个团队具有很强的技术能力, 而且有朝气。

汽研院的科研人员中高级管理和研发人员, 很多来自国内外著名的汽车公司和零部件公司;同时, 奇瑞从其它汽车企业聘请了一大批中青年技术骨干和一些经验丰富的老专家, 并从北大、清华、浙大、上海交大等国内著名高校, 择优录用了一大批很有潜力的年轻的科研人员。其中, 许敏来自伟世通;辛军来自美国本田, 从事发动机研究工作;祁国俊来自戴姆勒-克莱斯勒, 从事车身研究工作;袁永彬博士来自TRW, 从事底盘研究;李铭来自摩托罗拉, 从事发动机电子控制;朱新潮来自于澳大利亚, 从事变速箱研究。

2002年12月, 奇瑞获得国家人事部批准, 建立起博士后科研工作站, 目前已有博士后进站, 开展了发动机噪声等多项课题的研究。

汽研院、佳景科技、国际专业设计公司, 这构成了奇瑞有效的三位一体的研发体系。每年4到6款新车的研发能力, 以及ACTECO发动机的问世, 可以视为这种三位一体研发模式的成功。

汽研院计划2010年左右研发人员达到2000人左右, 在其他分部的人员在2010年达到1000人左右, 总人数在2010年达到3000人左右, 最终规划达到5000人左右。

4 结论

突出了自主知识产权和技术前沿的特点, 而在发展过程中总体趋势是积极向上的, 其专利申请涵盖了大部分的技术分类, 集中在B部和F部, 其专利申请可分为三个阶段:第一阶段, 1998~2000年, 奇瑞的创业初期即安徽汽车零部件有限公司, 专利申请量很少, 只有6件。第二阶段, 2001~2004年, 加入并脱离上汽集团, 正是建立生产规模时期, 专利申请已有增长但不是很多。第三阶段, 2005~2007年, 基本完成了动力总成的开发, 混合动力也在此期间形成, 专利申请快速增加, 表明奇瑞近年有了长足的发展, 处于技术上升期。这也说明, 企业核心技术越突出, 专利申请量越大, 专利申请量越大, 自主知识产权比重占得就越多, 发展前景就会更加广阔。

奇瑞汽车技术主要集中在B60K、B60R、B60T、B60J、B60W、B62D、F16H、F02M、F02F、F02B、F01M、F01N、F01L、F02D、F16D、F16F等。

奇瑞目前的技术热点集中的B60T7、B60K17、B62D21、F16H61、F16H57、F02M35、F01L1等。

通过对其技术热点分析了解奇瑞公司已经完全掌握了发动机、变速箱、底盘三大核心部件的设计、生产和制造技术, 并达到国内先进水平。目前技术研发主要体现在发动机动力传动装置 (包括汽油缸内直喷、柴油高压共轨、涡轮增压中冷、可变配气相位等) 转向中混合动力系统和弱混合动力系统, 并且有所突破, 而对零部件特别是电控件是还没有多少涉及。

参考文献

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[4].科学出版社发行部.2006-2007-各行业专利技术现状及其发展趋势报告[M].北京:科学出版社发行部, 2007

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[7].中国国家知识产权局专利检索网站[EB].www.sipo.gov.cn

篇4：奇瑞汽车面试问题

回答这个问题切忌完全从个人的角度出发，只描述自己的预期和职业机会。

这道问题的回答思路与上一道类似：求职者个人的竞争优势包括 2-3 个方面，每个优势必须通过具体的事例证明。而通过这份实习希望收获的就是一个能使自己的两个优势得到最大体现与发挥的机会。在优势和事例的选择上应该与上一道问题保持差异，不要使用相同的素材。

在优势明确的基础上，可以从企业的岗位描述和背景介绍中发掘素材，向对方证明你期望在一家优秀(必须向企业证明它是优秀的)的企业中工作与成长，通过实习提升自己，了解企业，为自己的职业生涯做好准备。如果提及职业生涯，必须是在通信行业。回答问题要达到的目的就是做到人岗匹配，你的期望与企业提供的岗位需要完全一致。

2、你对奇瑞汽车的理解

面对这样的问题，建议求职者不要只关注企业自身的特点，而要从两个方面回答：第一是自己对企业的理解，第二是自己具备哪些优势或素质能够满足企业的岗位要求。

关于对企业的理解，可以从企业的岗位描述和背景资料中寻找灵感和阐述的角度，需要注意的是阐述的条理性。阐述的角度可以包括行业地位、业务模式、成长潜力、竞争优势、人才构成、企业文化等等。建议在进行概括性描述的基础上选取 2-3 个角度详细分析，用实际的数据和信息对自己的观点进行支持，从而向对方证明做过充分的调研和准备。

回答问题的第二部分，求职者可以选择 2-3 个个人的竞争优势，每个优势可以通过具体的事例证明。对企业和岗位的理解就是?在这样的企业工作可以让我的几个优势得到最大的体现与发挥?或者?有机会为企业贡献最大的价值，与企业共同成长?当然求职者选择的优势必须与企业的岗位要求相匹配，也要与第一部分的分析有所呼应。

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篇5：奇瑞汽车营销策略

奇瑞汽车秉承着利用自主知识产权生产国产车的理念。在国产汽车领域不断创造奇迹。在本次调研中，我们运用营销的4P策略的基本知识，对奇瑞旗下的一些品牌尽显营销分析，从中借鉴其优点，找出其不足之处，并提出自己微薄的建议。（1）产品策略 1.不断推出系列新产品

汽车企业的品牌战略之一就是不断根据消费者的需求从而推出满足消费者需求的新产品。奇瑞也采用了这一常规的方式来寻求新的客户。奇瑞将消费者进行分类，从而根据不同消费群体体和消费阶层生产适合的 车。这就极大的为奇瑞扩大市场份额奠定了基础。

在奇瑞的产品中不仅有奇瑞QQ、奇瑞旗云、奇瑞、奇瑞A系列、奇瑞风云系列、奇瑞瑞虎等。这些不仅在车型上有所改变，同时配置也发生了变化，更多的加入了更加人性化和更具操作性的零部件。利用全新的新产品能够迅速的占领市场，从而获得较大的市场占有率。为奇瑞企业创造跟多的利益。

例如，在2009年暑假期间，奇瑞QQ推出了新的06款车型，与之前的05款车型相比，06款QQ主要是换装了新的1.1L发动机，改进前进气格栅和部分车型配置的升级，另外调整了几款热销车型的价格。其中QQ308既是原采用SQR372发动机的车型，而QQ311则是采用新SQR472发动机的车型。QQ3系的指导价区间为2.98万元~4.58万元，除了手动挡车型外，还有0.8L的自动挡车型可选。

奇瑞只有在不断推出新产品，才能在激烈的竞争中立于不败之地。2.由最初的低端产品向中高端产品转变

奇瑞深知，在不断改变品牌的同时，也要同时改变产品的性价比，争取向中高端产品发展，这样才能全方位的占领市场。最初的奇瑞汽车的主打对象是低端的消费群体和消费阶层，主要产品是奇瑞QQ，但是，随着近些年来低端市场竞争的日益激烈，奇瑞也适时的做了战略调整，有中低端市场向高端市场前进。

例如，在2009年，奇瑞中高端品牌发布。奇瑞汽车宣布正式推出其高端品牌瑞麒、威麟，瑞麒定位高端乘用车，威麟定位高端商务车。这两个品牌在2009年将有10款车型陆续上市销售，为了把“奇瑞是低端车”的负面影响降低到最小，两个都将将采用“高开低走”的策略，率先推出各品牌的旗舰车型，瑞麒先推出G系列，威麟先推出P系列。奇瑞瑞麒品牌的首款车型G6正式走线生产线。G6定位在中高级市场，其竞争对手是君越、凯美瑞、雅阁等车型。这就充分表明：奇瑞在生产低端车的同时努力向高端市场靠近，进而进入高端市场。3.坚持不懈技术改革

一个好的汽车生产企业，特别是对于在进口的车的竞争压力下的国产车，如果不及时对产品进行技术革新，那么很快就会被外国汽车企业搞垮。但是，对于国产品牌的奇瑞汽车股份有限公司，却别是一番风情。

奇瑞一直以来所展示的口号是做好国产车、做响国产车，利用自主研发的先进技术创造国产车的时代。奇瑞这样说，也这样做到了。奇瑞每年都会有10%的新产品推出，而且紧跟时代潮流。在本次调研中我们了解到，奇瑞革新的原则是：奇瑞不是为了创新而创新，而是注重积累和总结，敢走别人没有走过的路。

奇瑞的发展并非一帆风顺。2004年，业绩出现负增长，资金链遇到了严重问题。即便在那种情况下，奇瑞当年还是投入了十几亿做研发。当时研发资金不够，部分资金还是找到银行贷的款。2009年，奇瑞更是将销售收入的13%投入研发。奇瑞的目标是要做国际化的企业，一定要有自己的核心竞争力和品牌。因此，再难不省研发，再忙不减培训。奇瑞另一个突破性的技术创新，是刚刚研发出的6速高端自动变速箱。自动变速箱能够根据发动机负荷和车速等情况自动变换传动比，使汽车获得良好的动力性和燃料经济性，并减少发动机排放污染。奇瑞成为中国自主品牌中，惟一一个研发出自动变速箱技术的企业。奇瑞所取得的这些创新的成绩，都是奇瑞坚持不懈投入创新的结果。为发挥全球各国的技术优势，奇瑞成立了底特律分院、东京分院和悉尼分院等海外研究机构，在当地广纳良才，与奇瑞汽车工程研究院和两个国家级工程技术中心同步研发。这支技术力量根据未来能源、环境和社会的变化，收集最新科技信息，通过对新能源、新技术、新材料、新工艺以及试制试验技术等的研究，使得奇瑞具备了长远发展的技术储备。事实表明奇瑞的创新发展是有很大成就的。1997年至今，奇瑞已递交3600多项专利申请，拥有1600项国家级的汽车技术专利，开发储备了20多款新车型，突破了很多技术难关，比如车身技术、汽车控制的电子技术、发动机技术、高端自动变速箱技术等等。奇瑞在发动机方面的创新研究也很重视。发动机是汽车的核心部件，也是产品成本构成的核心。但国内发动机技术研发滞后，发动机始终依赖别国。为了突破这个技术门槛，奇瑞投入30亿元，开始研发和制造中国人自己的发动机。在外界一片质疑声中，一口气开发出了排量从0.8升到4.0升、从三缸机到V8、从汽油到柴油、排放全部达到欧标准的18款“ACTECO”发动机。现在，瑞奇汽车用的全部是具有自主知识产权的发动机。4.利用文化推出产品

在营销界，“文化营销”向来被认为是一种最高境界、最彻底、也是最长效的营销模式。汽车文化营销更是成为继价格战、促销战之后，倍受汽车企业重视的营销趋势。而奇瑞QQ作为小车时尚文化的最佳代言者，一直是汽车文化营销史上的先驱，已先后通过网络价格有奖竞猜、个性汽车装饰大赛、QQ摄影大赛、一年一度的QQ文化节等文化营销活动树立了在中国小车界的“时尚名片”形象，凝聚了极具特色的“Q族”文化。

调研中我们发现，奇瑞的QQ品牌车大多数就都采用了这种文化推广方式，这种方式不仅有用而且效果显著。延续着相同的营销理念，QQ品牌09年年初隆重推出的“笔意QQ”大型网络征文活动，以高达300多项大奖的强大诱惑力，在网上惊起了一轮轮“Q文争霸”的写作热潮。QQ上市六年来不同年龄、不同类型的Q友风采被一一呈现，奇瑞QQ所崇尚的“时尚、开心、积极、友爱”精神更在本次活动中得到完美渗透和传播。

作为已实现微轿销量第一、出口第一、汽车文化第一、微轿关注第一等优秀成绩的行业先锋，奇瑞QQ的“时尚名片”形象通过“笔意QQ”获得了最清晰的印证和强化。QQ品牌系列产品QQme的问世，则把QQ一举推向了更富潮流色彩的代言者地位，QQ品牌的文化营销再次标新立异、大胆创新，输入时下流行的娱乐营销模式。承袭了QQ家族“笑脸基因”的QQme，造型独特、张扬，色彩艳丽、炫目，定位更加年轻、新潮。为了将它更好地推向市场，奇瑞在一系列的文化营销活动中融入了强大的互动性与娱乐性，以迎合今天活跃在时尚最前沿的新潮一族。（2）定价策略

价格一直饱受消费者的亲来，特别是对于像汽车这样的属于奢侈类的商品，车价格的高低直接影响消费者是否够买。

奇瑞最初的主打产品是QQ系列的低端产品，因此在消费者的心目当中，奇瑞一直以来都是价格便宜低廉的。本次调研，我们组特地将奇瑞定价的特点进行了归纳，并结合奇瑞的实际事例来阐明。1.价格面向大众化

奇瑞始终保持和消费者站在一起的观念，在定价方面始终保持着大众化的特点不变，以办出国产车的品牌。

例如，2008年9月8日，奇瑞公布了新增款式A518MT，A520AT的定价，分别定为8.38万，和9.38万。并且在进行了27项技术性能升级之后，对A516MT的价格也进行了重新的定价。A516标准型，舒适型，豪华型分别定价6.98万，7.48万，7.98万。老实讲，我对这个价格的A516没有太多的感觉，倒是对A518MT，A520AT的定价产生了巨大的兴趣。一款2.0排量的手自一体的中级车，定格9.38万的价格，无疑的树立了，中级车的新的价格标杆，远远的将竞争对手甩在了后面。遥想A20 MT上市的价格，标准型，精英型，豪华型分别是8.88万，9.58万，10.58万。对比如今的A520AT 9.38万。如果按照以前的定价方案，从MT到AT价格提高1万元是再正常不过的了。那么A520 AT 豪华型的价格应该是10.58+1=11.58万元。和实际的定价差了2.2万元之多，这可是相当于19% 的“降价”幅度啊。从上面奇瑞在产品出厂价以及在后面的降价，都充分表明奇瑞让利给消费者。2.价格让消费者能接受

例如，从2007年与2009年同类型的奇瑞汽车相比，从标准型到豪华型的跨度从 10.58-8.88=1.7万，降到了目前的 7.98-6.98=1万（以A516MT为例）标准型-舒适型-豪华型的跨度分别是 5000，5000。A520AT-A518MT=9.38-8.38=1万，这可是跨了一个排量，并且是从手动到自动的跨跃。为尽量满足消费者的需求，奇瑞产品的定价都会尽量保持保持在消费者能够接受的范围之内。（3）渠道策略

一般性的汽车制造企业都会经历以上所示的渠道，只有进过这一渠道，公司的产品才能顺利进入到消费者的手中，但是，奇瑞在遵循这一规则的同时，又在其基础上进行了创新。

下面，我们将用一个例子来细细讲述： 1.渠道再分割

奇瑞在沿用上述渠道模式的同时，又对渠道在进行了细分，从而代替以前的区域代理制。奇瑞的这一做法有利于奇瑞对其渠道进行的直接管辖。但是，也有许多不足之处，比如渠道过多过密，那么管辖的区域也就变小了，每个机构的市场份额也相对减少了，不利于奇瑞的扩大。

例如，2009年10月30日，已经停产接近一年的奇瑞汽车风云系列车型的首款全新车型风云2在全国上市销售。当复活的风云2以5.28万元~6.18万元的低价登场时，经销商们的掌声沸腾了。而且，随着风云2上市，奇瑞汽车旗下的奇瑞品牌现有渠道变革再次开始提上议事日程。

奇瑞从10月初开始已经启动重新分网的工作。奇瑞品牌将分成“奇瑞1部”和“奇瑞2部”，风云

2、奇瑞瑞虎和A系列车型将被划分到“奇瑞1部”，“奇瑞2部”则将获得QQ系列、旗云以及东方之子系列车型。分网打破了此前的区域代理制。

持续为经销商提供富有竞争力的产品，缓慢提升渠道实力和品牌实力，再通过强有力的产品拉动部分经销商“率先致富”，是奇瑞边走边摸索的一条道路。2.分合利弊

奇瑞为了防止个渠道间的恶性竞争，对渠道又进行了新的管理，那就是统管。在此次的调研中，我们这种对此次进行统管的原因进行了分析，主要原因可能是： ① 在上次的分网中遇到渠道管理不畅，由于渠道的划分太过于细致，导致公司管理难度的加大

② 为了能够在国际与国内两条线的同时生产，不至于使渠道发生冲突。例如2008年，奇瑞汽车出现国内、国际双线失守困局，经销商压力增大，并开始恶性竞争。在当年9月举行的经销商会议中，经销商极力向奇瑞汽车数位副总经理反映分网弊端。最终马德骥的“大区统辖制”替代了李峰的“纵横中国”。

从奇瑞成立初期的并网销售，到李峰时期的分网，再到马德骥时期重启大区制，再到如今奇瑞品牌继续分网，奇瑞已经经历了数度分合。而此次分网距离上次并网仅仅1年之隔，足见分网仍是对奇瑞最有利的抉择。

事实上，对照近年快速崛起的自主新军比亚迪，即可发现分网销售的奥秘。

目前比亚迪主要实施A1和A2两个网络销售政策。A1网经销商销售F3和F6，A2则销售F0和F3R。两个网络的共同点是各有一款畅销车，再搭配一款销量平庸车型。此外，经销商被禁止串货销售，发现则重罚。其结果是，相同片区内比亚迪的经销网点数量是竞争对手的2倍，网点数量上的优势自然转化为销量优势。与此同时，分网销售还避免同片区经销商互相杀价、恶性竞争。

最新数据显示，比亚迪汽车销售网点已有800家，其中4S店超过500家。比亚迪计划于明年继续扩张，突破1000家网点。与网点数量同时攀升的还有比亚迪的销量。公开资料显示，2007年，比亚迪销售汽车7.2万辆。2008年，这一数字为20万辆。2009年前9月，比亚迪累计销量已经接近30万辆，预计全年可超过40万辆。

与奇瑞相同的是，比亚迪此刻也经受着缺乏高端车的苦恼。主力热销车型F3售价已经低至5万元，原本定位于中高端的F6售价跌至8万元。几乎是一前一后，比亚迪也作出了和奇瑞一样的选择：继续分网。比亚迪已经开始着手建设A3网，用来销售高端品牌。汽车评论员张志勇指出，当主机厂需要提升品牌认知度时，部分经销商却并不愿意过度投资。在这种情况下，实施不同品牌车型的分网销售也是一种行之有效的解决办法。（4）促销策略

奇瑞汽车针对不同阶层、不同消费者和不同车型所采取的促销方式是不同的，也很多。在本次调研中我们组没有一一详细的进行列出和说明，只对比较突出的方面进行了罗列，从中寻求其精妙的地方。

表4奇瑞促销方式汇总

下面，我们透过集体的数据和例子为大家讲解奇瑞产品的促销表现： 1.奇瑞QQ系列

由于QQ系列的产品的主要对象是年轻一族和低端的消费群体，因此，奇瑞在进行常规的广告促销的同时，也采取了一些比较新颖的方式来促销。这也是奇瑞能够时时把握住这一消费躯体的原意之一。例如2009年，奇瑞开始在全国每一个街区发布时尚潮流宣言。据调研了解到，奇瑞QQme接受预定，并发布促销信息，QQme报名购车前50名用户可赠送20次保养，终生享受手工费8折。这是奇瑞推出的一个极具诱惑性的促销策略。表5 上海店促销简表

2.旗云系列

奇瑞的一些经销商推出了“按升卖车”的独特方法。此前虽曾有卖车论斤两，但按空间体积卖车，却是闻所未闻。和按斤两卖车相比，按升卖车更体现了客户的真实利益诉求。空间是轿车舒适性最重要的一项指标，奇瑞风云内部空间是市场所公认的同档次车型空间最大，依照总价与使用空间相比的算法，奇瑞风云的单位空间价格要比其他同档次车的要低得多，消费者更能得到实惠。风云空间有绝窍 “按升卖车”更合理

值得庆幸的是，奇瑞风云从消费者用车习惯入手想到了这一点，设计了独有的“三厢溜背式”空间，消费者视之为奇瑞风云创造的“空间传奇”。在同档次车型中，奇瑞风云有效使用空间（含乘员舱和行李舱）总体容量约为2300多升，给人以超大感觉，特别是尾箱达到550/1360（约合748升）的容积，是同档次车型如赛欧、千里马、羚羊所不能比拟的。

在此，我我们认为：5-7万经济型轿车空间关乎客户重要利益 5-7万经济型轿车空间关乎客户重要利益，买同档次轿车，还是内部空间大一点的好。

目前中国家庭用车不仅是代步出行，而且还需要依赖它进行购物、旅行等活动，这就要求家轿应该具备一定的装载大件物品的能力，所以购买家庭用车还是考虑空间大一点为好。可以说，是否具备较大的空间优势、灵活多变的布置方式，往往是衡量一款家庭用车是否优秀的重要指标。在这一点上，奇瑞风云恰恰满足了大多数用车者的需求。消费者普遍反映，无论是三五人出行，还是携带大量行李，奇瑞风云都可以更大程度地满足日常生活需求，这是奇瑞风云倍受宠爱的一个重要原因。3.风云系列

据调研了解，上市不久的风云2目前基本上都有现车供应，而且进店后详谈还有3000元左右的现金优惠，其中实力型的价格最低价格4.98万。

太平洋汽车网11月12日报道 风云2就是第二代风云，但奇瑞的定位是一款全新车型，与已停产的元老功臣风云在技术含量上并不搭边，继A3产品之后，奇瑞希望风云2能在6万元区间开启新的天地，但在这一细分市场不得不直接面对如日中天的比亚迪的F3，风云2能否在性价比方面找到优势还存着许多疑问。我们近期从奇瑞4S店了解到，上市不久的风云2目前基本上都有现车供应，而且进店后详谈还有3000元左右的现金优惠，其中实力型的价格最低价格4.98万。外观上，奇瑞风云2由意大利知名设计师亲自操刀，鲸鱼式V字型前脸、极具动感。同时具有在同级别车型中名列前茅的车身轴距和高度，以及独特的掀背式设计，造就了舒适实用的使用空间。动力上，风云2搭载的是曾荣获“中国十佳发动机”称号的ACTECO 1.5L发动机，动力性能卓越，且经济省油。安全方面，风云2严格按照5星安全标准设计领先同级别车型，安全方面配置也会让消费者惊喜不已。（5）奇瑞的售后服务

以前在消费者口中了解到了这样一句话，那就是“买车买奇瑞，修车排长队”。我们暂且不说是否是奇瑞的车的品质有问题，但是他却从一个侧面给我们一个信息，那就是奇瑞的售后是可靠的。在竞争日趋“惨烈”的汽车市场中，售后服务已经成为汽车后市场中的提升产品差异化的重要手段，汽车产品要拼市场就要拼售后服务。至今，围绕汽车售后服务的盘点内容在国内众多汽车厂家逐渐开展起来。通过我们的资料搜集。我们得知： 1.奇瑞打造“快·乐体验” 至2007年以来，奇瑞主要在打造服务品牌“快·乐体验”的内涵。先后在全国范围内推广了奇瑞公司的“八步服务流程”和“99项保养”作业规范，主要是为了加强奇瑞公司的服务标准化建设和提高服务质量；在“快·乐体验”服务品牌发表一周年之际，公司1000辆装有GPS功能的服务车配备到国内各个奇瑞服务站，这让奇瑞拥有了业内最庞大的专业服务车队，也保证当用户有需求时奇瑞可以做出快速应对。除了这些，奇瑞一年四季的维修保养活动也在有条不紊的开展。而这些工作不仅全面改进服务硬件设施、提高了服务能力，更是确保了用户满意度的快速提升。2.了解客户满意度

奇瑞通过大样本、高密度的调查方式来把握顾客的满意度，还请了专门的调研公司对顾客满意度进行调研；另外奇瑞也设了400热线，通过这些渠道搜集顾客信息，从而作为改善奇瑞服务的依据，并采取相应的措施对策。2007年奇瑞在《中国汽车报》举办的“2007年度中国汽车服务品牌星级评选”中获得了“五星级企业”最高奖项，但是奇瑞知道，所有的成绩和荣誉都已经是过去，它会不断的激励奇瑞为顾客带去更加完善的服务，而对于现在“见多识广”的汽车消费者来说，如何进一步开展差异化的服务项目，为用户提供价廉物美的服务产品，这是奇瑞更要考虑的问题。3.奇瑞在服务上占的优势

从06年“快·乐体验”品牌建立到现在一年多的时间里，奇瑞也摸索出了自己的一些经验，现在奇瑞的优势就是能够从不同车主的特点出发，确保细节，针对不同车主的特点制定一些特别的养护计划。比如奇瑞现在正在开展的冬季服务活动里有一个“新手培训计划”，是公司根据奇瑞很多车主是第一次购车、且多为新手，制定了这个计划，保证他们可以轻松度过冬季这个特殊的车辆磨合阶段，而这个“新手计划”奇瑞也会一直延续下去，在不同季节为奇瑞车主送上更多有针对性的服务。还有就是A1的4年或12万公里保修以及A5的钻石级VIP服务等，都用一种“差异化特征”的形象为广大消费者送上贴心服务。4.奇瑞服务的创新

大家都非常关心创新，服务同质化已经是汽车服务行业的一个集中现象。需求是无止境的，满足消费者需求的服务就是无止境的，奇瑞要更多的看到消费者的需求，满足消费者的需求，这是最主要的。其次在流程、形式、内容上创新，这属于管理创新，从消费者需求变化，不玩花样，把服务做到家了以后，消费者肯定就明白了。奇瑞4S店的建设，服务运营的标准，今后的改善方向均是以是否能够满足顾客的需求并争取超越顾客的期望来规划实践的，这是奇瑞现在做的和今后做的创新、服务规范的基石。