薪酬计划

薪酬计划（精选6篇）

篇1：薪酬计划

版权所有：九江市旭阳光电科技有限公司

版权所有：九江市旭阳光电科技有限公司篇三：人力专员2012工作计划 2012年是我在xx工作的第一年，在公司领导的指导下，我围绕本岗位的工作要求结合目

前公司发展状况和今后趋势，我将围绕以下几个方面开展2012年的工作：

一、人力资源招聘与配置：

人才的需求主要来自几个方面，一是公司业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的在公司工作。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。针对这些因素我提出我的实施细则： 1.1、《岗位说明书》的进一步完善。配合经理对各中心、部门的组织架构、职能进行修订和完善（包括职位说明书的补充）。1.2、对各部门各岗位的工作分析，在招聘过程中对用人部门的用人需求需要有清晰的认识：（假设在市场部确定需要招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。）1.3、及时地信息沟通：用人部门和人力部门将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力，是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。1.4、为了保证公司招聘工作的及时有效性，我将采取以下招聘方式 ：

网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，费用相对比较低。通过在知名的人才网上发布招聘的信息，人才市场网站、公司的网站，可以快捷的接受到求职的信息。

媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。

现场招聘会：这是传统的人才招聘方式。主要是可以与求职者直观的面对面交流（相当于初试），而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同时现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。

内部招聘：这种招聘的费用极少，并且能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的核心人才，也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。

员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间

存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。

2、目标实施需支持与配合的事项和部门： 《岗位说明书》的完善与修订，职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关资料。

二、劳动关系与社会保障

1、保障员工合法权益，按规定、按程序签订员工劳动合同，完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。（附：《劳动合同法解读》）实施细则： 1）、4月15日之前完成《劳动合同》签订工作，并开展《保密合同》《禁业合同》制定与签订工作。（附：《劳动合同样本》）2）、4月20日之前完成劳动关系网上报备工作。3）、4月25日之前完成劳动关系上报劳动部门工作。

2、认真贯彻落实社会保障体系制度，按时按期完成每位员工的社会缴纳申报工作； 实际细则： 1、4月30日前完成社会保障网上报备工作。2、5月6日前完成未办理过社会保障员工新办卡工作。（领卡时间为申请提交后30个工作日。）附：

社保缴费比例、明细 1-6月份以工资3000元为例： 2）、公司各岗位工作人员如未办理过社保卡的同仁需提供身份证复印件一份及白底深色衣服一寸证件照一张。

三、内部沟通与员工福利

1、建立内部沟通机制：首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因；最后就员工不满方面提出合理化建议，帮助其达成最终效果。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动时进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。

2、健全和完善员工假期福利：员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。员工的福利是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。根据公司目前状况，计划对公司进行福利政策变动，使公司“以人为本，人性化管理”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

3、举办一些中小型活动提高员工凝聚力：

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢？结合本人的看法，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体实施细则：

1、计划设立福利项目：上班大小周工作制、社会医疗保险、社会养老保险、员工季度庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、组织活动：如企业文化培训、文体活动、户外拓展、技能竞赛等，每月小动，每季大动

四、人事档案与考勤制度

1、建立健全人事档案管理制度，规范、合理的对人事档案进行收集、整理、保管、鉴定和统计，为档案的利用提供保障；对终端工作人员人事档案进行重新整理，将离职人员剔除出册。

2、进一步完善员工考勤制度，加强员工考勤管理，建立有效的制度管人体系，强化员工约束机制； 具体实施细则： 1、5月30日前完成对人事档案的收集与整理，特别是终端人事档案的整理。

2、考勤

五、离职管理设定：进一步完善离职管理程序，制定《离职管理规定》。

实施细则： 月 日前完成《离职管理规定》初稿的制定提交部门经理。

六、日常工作：

1、员工入职、转正、离职手续办理

2、同步更新：

1、通讯录、花名册、考勤表、3、工作牌办理

4、员工流动性统计

5、组织架构图更新

6、考勤指纹的录入

7、考勤系统增加、更改、删除

8、每月初社保增员减员办理篇四：薪酬专员岗位职责 薪酬专员岗位职责

拟定薪酬计划：根据国家法规政策、市场价位、公司计划，组织编制当期薪酬总额预算计划，经批准后分解下达落实，为薪酬管理提供额定依据

组织调控薪酬运行：根据薪酬体系和计划，组织设计职位评估系统，核心素质评估系统并培训指导；建立职位和绩效薪资和个人津贴标准，内公平外竞争

监督薪酬计发统计：根据公司考勤薪酬标准，确定计发形式，审核统计报表，检查薪酬计发，台账登录，档案拷贝存储，按时准确发薪

不过基于中国人力资源现状，工作主要以最后的数据操作为主

薪酬福利专员工作职责一般包括如下内容，但由于不同企业对此岗位有不同的职责划分，但涉及到薪酬或福利方面的工作内容大抵如此： 1，及时了解政府相关政策及社会经济发展，参与薪资福利的调研，收集有关的市场行情信息状况，对薪资福利系统做出相应建议。协助设计并不断完善薪资福利架构。2，负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等； 3，根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法。4，负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。5，负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、奖金和津贴的发放。6，根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。7，细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。8，建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。9，配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。10，为各部门提供薪资福利方面的咨询服务· 11，结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划。12，负责员工关怀、访谈等工作。篇五：2011年绩效管理专员工作计划 2011年绩效管理专员工作计划

为加强公司综合部工作的计划性及行政制度刚性执行，综合部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司2010年相关能收集到的资料为基础，制订出综合部2011年工作目标及计划。

综合部绩效管理专员2011主要工作计划和目标：

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

二、人力资源招聘与配置

三、建立真正以人为本的企业文化

四、完善员工福利与激励机制

五、绩效评价体系的完善与运行

六、制度刚性执行

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》（根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等）。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，综合部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：2011年3月至2011年12月份起草各类管理制度，2011年3~4月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准后正式颁布。

二、人力资源招聘与配置

人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量；二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、综合部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一，2010年的离职率按月份请见下表：

2010年每月离职率统计表

月份 总人数（人）离职人数 离职率 备注

平均每月离职率 **%

1、按人员配置及2010年离职情况，保证每月人员的流动性不超过10%。

2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。1）在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

在综合部确定招聘人员的时候，必须明确这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。2）及时的信息沟通

用人部门和综合部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。3）为了保证公司招聘工作的及时有效性，综合部将采取以下招聘方式

媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。

现场招聘会：这是传统的人才招聘方式，费用在400~800元/场。主要是可以与求职者直观的面对面交流（相当于初试），而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同实现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。

内部招聘：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用 于内部人才的晋升、调动、轮岗。

员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。

具体实施时间：

根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。

三、建立真正以人为本的企业文化

1、建立内部沟通机制。

首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因；最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。综合部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作

建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、综合部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。

2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢？结合本人几年来的人力资源管理实践，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力，现初步制订2011年的活动计划如下： 活动项目 1、“活力杯”篮球赛； 2 “华中之声”歌唱大赛 待定 ；3、“飞翔杯”羽毛球赛 待定；

4、每月 《华中之声》文化宣传 每月中旬；

5、公司组织全体员工出游、拓展等项目；

6、春节联欢晚会

具体实施时间：

此项工作纳入月度计划来做，但是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让永特的企业文化真正的活跃起来

四、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构

1、薪酬制度的透明化

对于公司来说，薪酬就像一把双刃剑，制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。

建议薪酬制度的透明化，其实支持透明化薪酬的呼声是很高的，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励制度大打折扣了，而且公司实行的保密薪酬制度经常出现这样的情况，强烈的好奇心使员工对于同伴及领导的工资额想方设法要打听，这样就使公司刚性的制度不攻自破了，既然保密薪酬起不到保密的作用还不如公开化。实行公开化的薪酬制度其实也向员工传达了某种信息，公司的薪酬没有必要隐瞒，薪酬高自有高的道路，低的人也有其不足之处；欢迎员工监督其公正性，如果对自己薪酬不满可以提出建议或者申述。

2、建立以人为本的薪酬方式

首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感！

3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。

核心员工队伍的开发重点在于素质及管理能力的开发，高素质是高绩效的体现。核心员工是企业价值的主要创造者，要有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。

在总经理的同意下，本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，使薪酬管理逐渐规范。

具体实施时间： 在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善

五、员工福利与激励

1、员工福利 为员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，过年过节发放礼品或寄礼品给员工家属，制订年终奖制度等，得到员工家人对公司的认同，使员工有归属感。

2、计划制订激励政策：

季度优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制等。

由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终核准，福利与激励政策一旦确定，综合部将执行落实到位。

部分激励措施建议

1）给员工一个发展的空间和提升的平台。

建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。当公司出现管理岗位空缺的时候，可以考虑从内部提拔，使员工有了向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。

给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。2）提供有竞争力的薪酬水平。

首先，调查清楚同行及本地区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度；使公司在行业中有一定的竞争力，这样对公司的员工就有了足够大的吸引。

篇2：薪酬计划

老板要调薪了，写计划，写计划……

其实我也没有什么相关的经验，就在网上搜了一些别人写的比较好的拿来参考一下!

写道薪酬调整方法的时候真的不知道怎么写，公司的工资构成非常简单就是：

应发工资=基本工资+住房补贴(工作满一年的有住房补贴)-社保+全勤奖(50/月)

其他就没有什么了，什么绩效都是负责人一个人说的算，所以我写这些计划觉得好没用啊!

不过我在计划中设计到长期服务薪资调整，我觉得应该给长期为公司服务的人特别做一下调整，提高忠诚度和企业凝聚力!

接着写了，大家有什么有的想法欢迎告诉我啊!

篇3：论经营者薪酬计划

关键词：企业经营者,薪酬计划,自主经营

企业经营者作为推动经济发展最为关键的人力资本, 在经营企业和创造价值的过程当中, 他们投入企业的不是一般性的体力或是智力劳动, 而是精神和素质的综合劳动, 他们通常是企业的灵魂和核心;而支付给企业经营者合理的薪酬回报则显得非常重要, 其不仅能激发他们工作的积极性, 还会直接关系到企业的可持续健康发展。本文通过深入地分析当前国内企业现行的经营者薪酬计划的诸多问题, 进而创造性地设计出合理可行而适宜的经营者薪酬计划。

一、国内企业经营者薪酬计划现状

当前国内企业现行的经营者薪酬计划存在诸多问题, 主要有两大方面问题:企业经营者收入水平不合理, 薪酬激励机制不

(二) 提高预算编制方法的先进性和科学性

预算编制的过程非常冗杂, 涉及多方面的内容, 因此, 有效的预算编制要求的编制周期较长。仅仅一个月是难以有效完成预算编制所需的考察取证、效果测算、专家商讨等环节。所以, 事业单位应该提前或延长编制时间, 确保预算编制时间充足, 在综合考量单位实情及要达到的整体目标的前提下, 把控预算编制各个环节, 从而确保预算的可靠有效。此外, 先进预算编制方法的使用同样重要, 当下编制方法中, “零基预算”法较科学有效, 其最大优点在于每年度从零开始, 可以切合单位实际情况, 压缩经费开支, 减少浪费。

(三) 完善支出标准和定额管理体系

预算管理的一个重要内容是财政资金支出标准和定额管理的效果。事业单位部门间资金的合理安排和分配对预算最终实施影响重大, 所以, 支出标准和定额管理体系的科学有效性非常重要。对于支出标准, 要在遵行原则性的同时考虑到必要的灵活性, 例如可以在上报预算监督考核部门并备案的前提下, 允许项目在总预算额度范围内做适当的微调, 以利于预算的顺利实施。定额管理上, 对条件允许的部门, 应执行定额管理机制, 并根据调查实情, 采用适当的方法计算各定额标准, 建立健全定额管理框架体系, 确保定额管理的有效性, 促进财政资源的有效利用。

(四) 建立预算监督考核制度

事业单位预算监督考核制度是预算管理必不可少的组成部分, 这就要求单位以目标的分级考核为原则, 完善评价机制和考完善。

(一) 企业经营者收入水平不合理

当前国内企业经营者整体收入水平明显偏低, 依据企业家调查系统的最新报告, 2012年国内企业经营者的平均年薪仅仅为120万元, 与一般员工的差距为10-20倍。而目前世界五百强企业的经营者合理的年薪额一般是普通员工的60倍以上, 这种结果明显地反映了当前国内企业经营者没有获得应有的薪酬回报, 其实际收入普遍比外资企业的经营管理人员要低。

(二) 薪酬激励机制不完善

目前国内企业普遍没有构建完善的薪酬激励机制, 主要体现在以下3个方面。 (1) 大部分企业仍旧实行传统的工资加奖金

核体系, 健全量化与非量化、财务与非财务考核指标结合使用的评价体系, 最大限度地包容各部门的主要考核指标, 促使部门预算考核与业绩水平的融合。此外, 要结合单位预算执行效果的外部审计报告, 评价和考核预算部门、预算员工和预算执行人的业绩情况。这要求事业单位将对项目进度及相关责任人行为的有效监督与严格有效的预算评价制度的建立相结合, 建立预算执行者与部门、员工相互间的约束激励机制、预算执行效果与薪酬待遇的联动挂钩考核机制, 并将其严格付诸实施, 从而最大限度地调动员工的创造性和主动性。

四、结语

预算管理是事业单位管理一个非常重要的系统而庞大的工程, 对事业单位运行发展的重要性不言而喻。科学有效的预算管理一方面能够通过资源的优化配置来提升有限资源的利用率, 另一方面能够促使事业单位完善内部管理制度, 提高内部管理水平和机构运行效率。总之, 强化预算管理对事业单位的战略意义非常值得重视。

参考文献:

[1]刘磊.浅析事业单位预算管理的问题及对策[J].商业经济, 2010, (3) .

[2]张新, 王蓓.事业单位预算管理改革研究[J].预算管理与会计, 2011,

[3]赵春晓.行政事业单位预算管理存在的问题及对策[J].金融经济, 2011, (20) .

的单一薪酬模式, 经营者的总体收入与企业的实际经营业绩关联度不高。这就容易导致:一方面在于经营业绩良好的企业, 其经营者获取的最终收入与为企业做出的贡献不匹配, 导致“富庙穷方丈”的情况发生。另一方面在于经营业绩较差的亏损企业, 经营者为企业带来大量损失, 其经营者不会因此而被降低实际收入, 甚至还会产生企业亏得越多而经营者拿得越多的反常现象。 (2) 经营者的薪酬计划中当中缺少长期激励机制。常用的中长期激励包括股权性激励机制和年薪制激励, 由于其与企业实际的经营业绩相关联, 激励的时间跨度和强度大。最新的研究数据表明, 2012年我国实施年薪制的企业仅仅只有7900家, 占被调查企业总数的15.5%;而实施股票期权激励制定的企业更是屈指可数, 仅仅占7.7%而已;而采用基础工资+分红/奖金的企业最普遍, 占被调查企业的64.8%, , 其他形式占据12%。 (3) 忽视了对经营者退位以后薪酬设计。绝对多数企业对于经营者的薪酬激励仅仅局限在经营者实际在位的时期, 通常会忽视经营者退位以后的薪酬设计, 例如退位以后的岗位津贴、奖金等。退位以后经营者的薪酬水平会急速下降, 这就容易导致部分企业经营者为了满足个人的长远经济利益, 恶意套取和转移企业资产等, 而企业实际的生产经营过程也就背弃了实现利润最大化的核心目标。经营者的犯罪原因有个人品质因素恶影响, 而另外一个重要原因在于经营者的薪酬激励机制不够完善, 难以满足经营者的现实需求。

二、经营者的薪酬计划设计

伴随着知识产权的逐步资本化, 经营者已经不仅仅是高级雇员阶层, 更拥有了知识资本所有者应有的权利与地位, 而且拥有最终地位和权利的经营者与财务资本所有者存在平等的契约关系, 即为经营者在企业当中同时拥有了高级雇员与知识资本所有者的双重身份, 这就决定了合理的经营者薪酬应当由两个方面构成:雇员薪金+与经营绩效相关联的知识资本报酬。具体而言, 其可以进一步细分为三个方面。

(一) 经营者的基本保障薪金

经营者的基本保障薪即为经营者维持基本生活必需的工资。经营者维持其正常生活的薪金不需要与业绩相关联, 通常可以依据普通员工的平均工资为基准, 并且忽略经营者存在不同职级因素的影响。从生理层面上说, 经营者在维持正常生活上与企业的普通员工没有任何差异。通常可以依据普通员工薪酬或者不高于其平均年薪的2倍进行计算, 公式即为:经营者的基本保障薪金=企业普通员工的平均年薪≤普通员工平均年薪×2。

(二) 经营者风险薪酬

经营者的风险薪酬即为与经营者职位级别及职责关联的薪金。具体内容如下。 (1) 经营者的职位级别薪金。它主要取决于经营者职位级别的高低以及其所担负责任风险的大小。通常来说, 企业经营者的职位级别越高, 担负的责任风险越大, 对应的职位风险系数也会越大。其具体的计算公式是:经营者的风险薪酬=经营者基本保障薪金×职位风险系数。 (2) 经营者管理业务的辛苦薪酬与管理业务的重要程度附加薪酬。从管理层面来看, 企业经营者通常可归纳为以下四类人员:总经理、财务经理、业务经理、总务经理。企业需要针对管理业务的不同分工确定各级经营者实际的辛劳系数, 并且对于管理级别与职位级别一样的经营者, 在相同辛苦系数的前提下, 还应当考虑到其主管业务对于企业的重要程度, 进而分别明确对应的薪酬附加系数, 管理业务的重要程度越高, 薪酬附加系数业也就会越大。其计算公式是:经营者管理业务的辛苦薪酬=经营者的基本保障薪金×管理业务的辛苦系数。经营者管理业务的重要程度附加薪酬=经营者的基本保障薪金×管理业务重要程度的附加系数。

(三) 经营者贡献薪酬

经营者贡献薪酬即为经营者的知识资本报酬, 它是企业依据企业实际的经营绩效状况, 是经营者为企业付出知识资本而产生的报酬, 主要以企业剩余税后利润为基准进行支付。知识资本以及其特有的权益特征, 导致了经营者贡献薪酬的具体水平以及资格的确定必须以企业业绩评价为依据, 并且其应当充分显现出利益分享原则、剩余贡献原则及竞争优势原则。具体而言, 可以分为以下三步进行。 (1) 确定评价指标体系, 估测与把握经营者的实际绩效:在指标体系的构建过程当中, 首先应当确定各项关键指标并依据其重要程度明确各自对应的权重比例, 由此计算和量化评价经营者实际的经营业绩, 将其作为确定经营者享有企业税后剩余利润比例的基准。文章构建的指标体系如下:财务安全类指标占10%, 营运效率指标占25%, 成本控制效率类指标占10%, 资产增值类指标占25%, 非财务类业绩占30% (其中内部作业类业绩占10%, 学习与创新类业绩占10%, 顾客服务类业绩占10%) 。以上指标当中, 前4类指标是质量业绩与财务性业绩指标, 体现了经营者经营绩效的结果与表现;后3类是非财务类的业绩修正指标, 后者通常是前者的前提保障, 二者依存互动, 组成了一个相对全面而完整的企业业绩评价体系。 (2) 确定经营者能够享有的剩余利润比例。通常来说, 当企业经营者实际的管理绩效实现了行业最高的理想水平, 企业股东所能容许的、同时企业经营者也可以接受的最大剩余贡献分配比例是50%。经营者具体能够享有多少比例, 需要取决于实际的管理绩效与行业平均业绩水平以及最好业绩水平的对比。绝对多数情况下, 企业经营者的管理业绩不会达到实现行业的最高水平, 而通常是在平均业绩与最高业绩之间。相对于行业最高效益水平, 企业各项指标的实际业绩越低, 企业股东要求的享有的剩余贡献比例也会越高, 还会以50%比例为底线逐步递增, 而经营者能够分享的剩余贡献比例也会越低。综上所述, 在经营者贡献薪酬与指标体系考核绩效之间构建起以下的关联关系:经营者营的贡献薪酬=企业剩余税后利润×50%×∑ (各项指标相对于行业最好绩效水平系数×各项指标的影响权重) =企业剩余税后利润×50%×∑各项指标有效影响报酬的权重。

三、结语

经营者薪酬计划作为当前国内企业人力资源管理当中的关键部分, 也是国内企业经营权与所有权分离以后强化企业管理的重要需要。设计切实可行而合理的经营者薪酬计划, 能够有效地推动企业的可持续健康发展。

参考文献

[1]张宏.企业经营者薪酬激励机制研究[D].河北工业大学, 2002.

[2]顾建平.我国企业经营者薪酬激励制度存在的问题及对策研究[J].理论月刊, 2002, (2) .

篇4：薪酬计划

薪酬管理，生活中您可曾忽视？

2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供代发工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。

另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前代发企业员工申办贷记卡免首年年费。

家庭理财，平日里您可曾烦忧？

如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：

一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。

二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务——速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。

三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、代发保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。

四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。

交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议

2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长王益出席签字仪式并致辞。

据悉，这个协议是在2005年10月14日，双方总行签署的《业务全面合作协议》框架下，为双方在北京地区的业务开展搭建了一个合作开发的平台，充分发挥开发银行的融资优势和交通银行的网点结算优势，在资产管理、银团贷款、担保互换、结算代理等诸多业务领域开展广泛合作。

篇5：股票薪酬计划谁说了算

从股东关注的问题来看，这一声势浩大的公司治理运动主要由股票薪酬、股东会和董事会运作、股东价值管理三个部分构成。

股票薪酬将管理层的利益与股东价值联系在一起，为公司管理层提供创造股东价值的动力。股东会和董事会运作机制的改善，包括大投资者的股东会投票原则，国际组织、公司治理委员会、机构投资者、证券交易所、经理人协会和一些行业自律组织等纷纷公布的公司治理原则，都以提高公司管理层创造股东价值的能力为主要目的。

一些国际著名的管理顾问公司和经理人协会等则开发了各种各样的股东价值管理工具，包括EVA(经济增加值)、CVA(现金增加值)、综合计分卡和战略绩效评估等多种将创造股东价值的目标和公司内部的各种管理流程联系在一起的可操作的管理新概念和新工具。

美国公司证券发行受到各州公司法和联邦证券法的管制，私人公司(p r iva te com p an y)由于实施股票薪酬计划向超过500人的雇员发行股份成为公众公司(pub lic com p an y)则要受到证券与交易委员会(SEC)管制。美国上市公司的董事会有相当大的自主权，但税法、证券交易所的上市规则等对一些具体类型的股票薪酬项目作出了需经股东批准的硬性规定。

在美国，下述经理薪酬计划必须经过股东批准：在税务准则422(IRC422)项下赠与的税收优惠性股票期权(直译为激励性股票期权-ISO s)需要经过股东批准;税法要求的列名执行官员(n am ed execu tive o f-fice rs，首席执行官和其他收入最高的4人)的年度激励性薪酬支付要获准税务准则162(m)条款规定的“与绩效挂钩(p e r fo rm an ce-b a sed)”资格(可以突破税收抵扣的百万美元封顶-m illion d o lla r cap)时的经理薪酬项目需经股东批准;向列名执行官员赠与股票期权要获准税务准则162(m)条款规定的“与绩效挂钩”资格时需经股东批准;不是作为全员或大多数员工(b road-b a sed)参与的股票期权计划的一部分而向公司经理和董事赠与股票期权时需经股东批准，

什么样的股票薪酬计划需经股东批准，什么样的股票薪酬计划无需股东批准，不同交易所的规定有所不同。

在NASDAQ上市的公司，如果其股票薪酬计划不是全员或大多数员工参与的，并且赠与股份数量超过下述三个限制中的任何一个时必须经过股东批准：流通在外普通股数的1%;流通在外普通股投票权的1%;25000股。

在NASDAQ上市的公司，在下述条件下股票薪酬项目不需要经过股东的批准：不是在税务准则422项下赠与的激励性股票期权;不需要为“列名执行官员”获准突破税法“百万美元封顶”的“与绩效挂钩”资格;不是单独向经理和董事赠与期权，而是作为“全员或大多数员工参与”计划的一部分;该计划或协议下赠与的股票不超过流通在外普通股数的1%，流通在外普通股投票权的1%，或25000股。

对于经理层股票薪酬，不同的股东具有不同的关注焦点，但绝大多数股东都反对源自股票赠与的股权稀释过度和股票期权的重新定价。美国投资者责任研究中心对700家公司的一项研究发现，在股权稀释程度和股权激励计划需要额外股份时的股东反对票之间存在相关性。股权稀释是股东支付经理层股票薪酬的一个比较隐蔽的方式，但随着股权激励机制的广泛使用(美国几乎100%的公司使用股票期权、70%以上的公司使用受限股票)，股权稀释引起了股东的高度关注，一些研究股权激励计划导致的股权稀释问题的专家认为“股票期权是一种更昂贵的用未来现金支付今天劳动的方式”。为了回避股东批准，美国一些公司在摸索试行不需要经过股东批准的股票薪酬计划，但目前还不普遍。美国的投资者极其警觉，预计会有个反对公司实施“非经批准计划”绕过股东的浪潮。

就美国的一般情况来讲，要获得股东批准，最好遵守如下一些最佳做法。

首先应该使股权稀释程度保持在同行企业的中间状态：高增长、高科技公司在15%到20%之间;其他增长型公司在10%到15%之间;成熟产业在5%到10%之间。尽可能地避免重新定价，如果必须重新定价，把经理层排除，重新安排授予时间表。从股东的角度看，股票期权的重新定价意味着比赛中途改变比赛规则;但从经理层的角度看，如果是一些非公司经营性因素导致的股价持续下跌，经理层的辛苦白费，尤其是一些关键员工，你不给他的股票期权重新定价，他就会通过离职来自己给自己重新定价。

篇6：薪酬专员月度工作计划总结

二、人力资源招聘与配置

三、建立真正以人为本的企业文化

四、完善员工福利与激励机制

五、绩效评价体系的完善与运行

六、制度刚性执行

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》(根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等)。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，综合部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：3月至月份起草各类管理制度，年3~4月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准后正式颁布。

二、人力资源招聘与配置

人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、综合部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一，的离职率按月份请见下表：

20每月离职率统计表

月份 总人数(人) 离职人数 离职率 备注

平均每月离职率 __%

1、按人员配置及年离职情况，保证每月人员的流动性不超过10%。

2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。 1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

在综合部确定招聘人员的时候，必须明确这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。 2)及时的信息沟通

用人部门和综合部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。 3)为了保证公司招聘工作的及时有效性，综合部将采取以下招聘方式

媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。

现场招聘会：这是传统的人才招聘方式，费用在400~800元/场。主要是可以与求职者直观的面对面交流(相当于初试)，而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同实现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。

内部招聘：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态;而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用 于内部人才的晋升、调动、轮岗。

员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。

具体实施时间：

根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。

三、建立真正以人为本的企业文化

1、建立内部沟通机制。

首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因;最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。综合部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作

建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、综合部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。

2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢?结合本人几年来的人力资源管理实践，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力，现初步制订2011年的活动计划如下： 活动项目 1、“活力杯”篮球赛; 2 “华中之声”歌唱大赛 待定 ;3、“飞翔杯”羽毛球赛 待定;

4、每月 《华中之声》文化宣传 每月中旬;

5、公司组织全体员工出游、拓展等项目;

6、春节联欢晚会

具体实施时间：

此项工作纳入月度计划来做，但是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让永特的企业文化真正的活跃起来

四、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构

1、薪酬制度的透明化

对于公司来说，薪酬就像一把双刃剑，制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。

建议薪酬制度的透明化，其实支持透明化薪酬的呼声是很高的，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励制度大打折扣了，而且公司实行的保密薪酬制度经常出现这样的情况，强烈的好奇心使员工对于同伴及领导的工资额想方设法要打听，这样就使公司刚性的制度不攻自破了，既然保密薪酬起不到保密的作用还不如公开化。实行公开化的薪酬制度其实也向员工传达了某种信息，公司的薪酬没有必要隐瞒，薪酬高自有高的道路，低的人也有其不足之处;欢迎员工监督其公正性，如果对自己薪酬不满可以提出建议或者申述。

2、建立以人为本的薪酬方式

首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!

3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。

核心员工队伍的开发重点在于素质及管理能力的开发，高素质是高绩效的体现。核心员工是企业价值的主要创造者，要有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。

在总经理的同意下，本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，使薪酬管理逐渐规范。

具体实施时间： 在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善

五、员工福利与激励

1、员工福利 为员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，过年过节发放礼品或寄礼品给员工家属，制订年终奖制度等，得到员工家人对公司的认同，使员工有归属感。

2、计划制订激励政策：

季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制等。

由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终核准，福利与激励政策一旦确定，综合部将执行落实到位。

部分激励措施建议

1)给员工一个发展的空间和提升的平台。

建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。当公司出现管理岗位空缺的时候，可以考虑从内部提拔，使员工有了向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。

给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。 2)提供有竞争力的薪酬水平。

首先，调查清楚同行及本地区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力，这样对公司的员工就有了足够大的吸引。