人力资源管理专员岗位职责

人力资源管理专员岗位职责（通用14篇）

篇1：人力资源管理专员岗位职责

1.负责了解公司人才需求，做好相关的预测工作。

2.负责按规定做好劳动用工的管理工作。

3.协助落实培训计划。

4.负责分析研究公司现有人力资源现状，拟定公司紧缺人才招聘计划，并组织实施。

5.完成领导交办的其他工作。

篇2：人力资源管理专员岗位职责

2、协助上级定期更新公司组织架构、职务说明书、岗位职责。

3、对招聘渠道(网站)实施规划、开发、维护、拓展，吸引优秀人才，有效满足公司用人需求。

4、利用各招聘渠道宣传公司形象，撰写招聘广告容，发布职位需求信息。

5、搜集简历，分类、筛选，电话或网络沟通，邀约面试并跟进落实面试结果。

6、对拟录用人员进行背景调查，待遇确认，发录用通知函。

7、总结招聘中存在的问题，分析原因，提出合理化建议，定期交招聘报表。

8、优化招聘流程、招聘方法与技巧的沟通和交流，提高招聘效率。

9、建立人才储备库，做好简历管理与信息。

篇3：人力资源管理专员岗位职责

一、人力资源管理专员胜任力模型的构成分析

对于胜任力的研究主要是从胜任力的概念及模型构建展开的, 指的是完成一项任务或者担当某个社会角色所需要具备的个性特征、知识能力以及专业技能等一系列能力和素养的总称。构建人力资源管理专员胜任力模型主要从知识、技能、个性特征三个维度进行。在构建胜任力模型的过程中对胜任力模型进行两个指标的划分, 在二级指标中还要包括专业知识、沟通能力、学习能力、识人能力等多个指标。

1. 胜任力模型中的知识指标

人力资源管理专员所需掌握的专业知识包括人力资源规划能力、招聘和人员测评能力、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等六大模块。这是当前企业竞争中人力资源管理专员所必备的基本技能, 也是构建胜任力模型的基础要素。因此, 企业管理者应该着重培养人力资源管理专员对专业知识的实操性, 鼓励人力资源管理专员注重自身能力培养, 考取人力资源资格证等, 这样一方面能够提升自身对专业知识的掌握和运用, 另一方面还能够帮助人力资源管理专员拥有更加长远的职业生涯。除了专业知识之外, 人力资源管理专员还应该具备一定的经验和技能。具有丰富经验的人力资源管理专员对人力资源管理工作的岗位职责和工作流程熟知度较高, 尤其是在处理人力资源突发事件时, 其优势就更加明显。因此, 工作经验是人力资源胜任力的重要构成指标, 还是和谐处理劳动关系的关键所在。因此, 人力资源管理专员要对劳动法等相关法律有相当熟悉的了解和运用, 这样不仅能够推动日常工作的顺利开展, 还能够恰当处理企业的劳动关系纠纷, 使企业的工作环境变得更加和谐。

2. 胜任力模型中的技能指标

人力资源管理专员除了要具备充分的专业知识储备之外, 还应该具备良好的沟通能力、分析协调能力、组织领导能力以及创新能力。这是人力资源管理专员知识储备的具体体现, 也是彰显人力资源管理专员个性特征和素质能力的重要方面, 是胜任力模型中的重要构成部分。

沟通能力是人力资源管理专员应该具备的基本技能。人力资源管理专员在企业管理中起着连接轴的作用, 不仅需要跟员工沟通, 还需要与上级沟通, 与合作伙伴沟通, 因此要注重强化管理专员自身的沟通能力。尤其是在当今社会竞争压力不断加大的情况下, 管理专员还要掌握多种沟通方式如社交网络、微博等以及其他新型办公基本技能, 使沟通变得更加顺畅, 完整。

但是, 在对人力资源管理工作内容进行分析时发现, 人力资源管理专员除了要处理分内工作外, 还需要具备敏感的分析能力和协调能力, 对员工日常工作态度有敏感的洞察力, 一旦出现问题就能够迅速做出判断, 并及时解决。这就对人力资源管理专员提出了更高的技能要求, 也只有这样才能实现人岗匹配, 大大提升员工的满意度。

组织领导能力是人力资源管理专员的必备素养, 要想将企业的工作环境变得积极和谐, 还需要人力资源管理专员能够根据企业发展状况领悟企业管理者的用人导向, 具备应有的组织领导能力。这样才能够实现企业人力资源的合理配置, 为企业发展调整出更好的竞争状态。

除了上述所说的技能之外, 人力资管管理专员还需要具备创新能力, 能够根据企业的发展动态调整人力资源管理方式, 使人力资源管理能够及时跟上企业的发展战略调整。因此, 需要管理专员及时捕捉企业发展讯息, 根据企业的发展思路和发展规划将人力资源管理进行有效改革和创新, 从而实现人力资源管理与企业发展相协调。

3. 胜任力模型中的个性特征要素

企业中人力资源管理专员的个性特征是其行事能力的中药体现, 具有良好的性格特征对管理工作也是有所裨益的。因此, 人力资管管理专员要注重培养自己的个性特征。在工作中要以饱满的工作状态投入进去, 并学会倾听。这不仅是对从事这项工作的人员应有的性格特征, 还是人力资源管理专员成功的关键环节。因此, 人力资管管理专员应该在日常工作和学习中培养自己倾听的良好习惯, 为更好的沟通奠定基础。

除了倾听等必备的性格要素之外, 还需要人力资源管理专员有耐心细致的内心并具备应有的保密意识, 能够对员工的心理动态有所掌握, 对大量的员工信息进行保密, 从而能够坚持公正公平, 营造出真诚、和谐的工作环境。

二、人力资源管理专员胜任力的提升路径探索

在上文的论述中, 分别对构成胜任力模型的几大要素进行了分析, 可以从以下几个方面着手, 对人力资源管理专员胜任力进行提升。

1. 专业知识的培养

企业对人力资源管理专员的专业知识培养要进行明确的版块分析, 这样才能够使原有管理专员对照知识版块发现自身的优点和不足, 从而实现相互学习和提升, 也能够为企业组织专业知识培训指明方向。比如, 许多从专业院校毕业的人力资源管理专员在基本理论知识上都有一定基础, 但是在相应法律运用上却仍有欠缺。因此要着重培养人力资源管理专员的法律运用能力, 使他们能够在工作中做到依法办事, 树立公平公正的基本意识。除此之外, 还应该着重培养专员的英语运用能力和计算机系统操作知识, 这样才能够达到提升人力资源管理专员招录优秀人才, 提升管理效率的目的。

2. 拓展训练

在调查中发现, 许多企业都采取了拓展训练的方式提升员工的基本素养和意志, 但是这类拓展训练却存在着针对性差等缺陷。因此, 在采取此种方式对员工进行训练时, 还需要将员工的培养方向贯穿到团队热身、个人比赛、团队项目、回顾总结等多个环节中。对人力资源管理专员要进行具有针对性的训练, 加入极限挑战项目和综合活动, 从而达到提高其人力资源管理专员抗压能力, 组织领导能力和团队协调能力的作用。

3. 情景模拟训练

情景模拟训练是培养人力资源管理专员胜任力过程中采用较少的训练方式, 许多企业的人力资源管理专员在被调查中表示, 总是在面试、培训新人的过程中与自己的面试进行比较, 从而达到弥补自身不足的目的。因此, 情景模拟训练是培养人力资源管理转运胜任力的重要方式, 需要对模拟方式进行仿真安排, 用多种方式来测评管理专员的心理素质、潜在能力和分析识人能力。这样才能够使他们在模拟中形成真正的位置交换, 切实提高公文处理、无领导小组、角色扮演等能力。

4. 岗位轮换

岗位轮换的培养方式在多数企业还没有推广开来, 即使是在采用轮岗方式的企业也只是进行部门内部轮岗, 对人力资源管理的岗位轮换较少。其实, 让人力资源管理专员与其他岗位进行轮换是一项必要训练, 能够切实提高员工的换位思考意识, 全面了解人力资源管理的流程, 提高员工的基本知识和技能, 发现潜在人才, 实现员工管理能力、沟通能力、识人能力以及分析能力的有效提升。

结语:除了以上几项训练要素之外, 还需要培养人力资源管理专员的绩效沟通能力, 在绩效考核后与员工进行有效沟通, 使员工对自身认识能有完善评价, 从而分析出员工成绩及问题的出现原因。因此, 绩效沟通能力也是人力资源管理专员应该具备的能力之一, 也是胜任力构建的重要要素。

通过以上论述可以发现, 对人力资源管理专员胜任力模型的构建进行分析能够对该项工作所应该具备的能力进行清晰的掌握, 在分析的过程中才能够对胜任力模型有一个相对全面的认识, 使人力资源管理专员在进行专业培训的过程中, 不仅能够提升专业技能, 还能够对养成自觉锻炼自身性格的良好习惯。由此可见, 对胜任力模型的构建不是一项提升管理专员单纯工作, 更是需要企业管理者着重提升管理效果的有效过程。

参考文献

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[2]蔡蕙, 刘珂.胜任力模型在HRM中的应用研究[J].科学咨询 (决策管理) .2006 (09)

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[4]叶龙, 张文杰, 姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学.2003 (11)

篇4：人力资源管理专员岗位职责

什么是岗位评估？岗位评估是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬。工作评价可以帮助我们建立一套企业内部岗位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的岗位，以确定一个岗位的相应价值。

但我们应注意这样一个现象，就是由于岗位评估是由人来评价，所以这个系统化的程序实际上存在很大的主观因素，其最大的一种表现形式是一个企业是用怎样的形式去评价岗位。笔者曾参与过一个企业的咨询项目，其子公司（销售公司）在岗位评估中销售经理的岗位价值高于储运和后勤的经理，而在母公司（生产公司，产品基本上销售给子公司）后勤经理和储运经理的岗位价值则高于销售经理。这两种评价并不存在哪种是对的或是错的，它们实际上是一种战略决定，就是说决定权在于哪一个岗位对企业的经营更重要。

岗位评估经过在实践中的不断变化，衍生出不同的系统，由这些系统又可划分出许多的评价方法，这里我简单介绍一下岗位评估的一些基本情况。

1.岗位等级评价系统。岗位等级评价系统是在岗位评估中最早的系统，也是最简单的系统，其原理是建立在岗位相关价值的排列上。其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各岗位的责任和义务的重要程度用以确定岗位等级。

2.岗位分类评价系统。根据工作性质和预先设置的等极，把一个企业的岗位划分成几类。依据对岗位的责任、技能、知识或其它一些相关因素需求的累积总量去比较岗位的重要性。其代表方法有分类法，如一个电器生产企业中可划分为管理类、研发类、事务类等。

3.点值评价系统。点值评价系统是一个定量的岗位评估过程，通过计算一个岗位的各因素总分值来确定此岗位的相关价值。建立一套点值评价系统是一个非常复杂的工作，需要确定岗位的评价要素和权重，但当它被建成后却是非常容易被理解和使用的。点值评价系统提供了一个更加精确的基础去进行评价，所以其操作方法也是更加合理的，但调整维护的方法较复杂。当公司设计岗位点值评价系统时，应尽量适应公司的实际情况发展出一套适合于自己需求的方案。主要方法有要素点值法。

点值评价系统应以比较岗位说明书作为基础，来制定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性，最后，一个岗位所对应的要素分值总和来得出它相应的岗位价值。

目前点值评价系统已渐渐显现出优势，由于人力资源系统的不断发展，人们意识到，一个企业中岗位在相似的责任水平上会属于相似的级别，但这并不意味着他们必须得到相同的薪酬，当然他们是在一个相同的评价方法中得到的结果。

4.岗位评估的主要步骤。在评价之前企业会决定是使用内部所组建的委员会还是请外部的咨询公司。如果打算使用内部委员会，谁将是成员？设计出一个好的委员会将会降低员工对评价过程的焦虑和怀疑。在进行岗位评估时有以下几个步骤：

（1）收集有关岗位信息，其主要信息应来源于岗位说明书。

（2）选择岗位评估人员，组成岗位评估委员会。岗位评估委员会是岗位评估工作的领导和执行机构。

（3）使用岗位评估系统评价岗位。由专家设计并讲解岗位评估的原理和方法以及临时岗位评估委员会的工作方法，根据专家设计岗位评估方案框架，经由临时岗位评估委员会讨论确认后执行。

（4）评价结果回顾。当所有岗位评估结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。

5.需要与员工进行沟通。在岗位评估之前，应在公开场合与员工进行正式的沟通。沟通的根本目的是让员工接受评价过程和最终评价结果，这需要公开、诚实和准备足够的信息，让员工去理解将要发生什么和将怎样影响他们。其做法是向员工详细讲解评价过程和每一步的行为方式，这样他们就会开始理解评价过程中所涵概的内容和步骤，同时还需要建立一个公开和真诚的环境来尽量坦白地回答员工提出的问题。详细讲解是非常有用的，以一些实际岗位为例进行评价系统的解释，会使员工有一个很清晰的逻辑，明白“这种评价方法”是怎样工作的。当然评价方法中会涉及到很多方面的内容，但这并不需要员工都去记住它们，将评价方法进行简单化讲解的目的是让员工看到评价系统的合理性和公平性。

6.岗位评估因素。岗位评估过程使用相同的因素测量每一个岗位，这样可以使岗位在同一个标尺下进行比较。一个岗位在企业内部价值的评价是建立在三个基础因素上的，实际知识、解决问题和工作责任。

（1）实际知识：为了合格执行一个岗位所需的所有技能总和。实际知识有三个维度：技术知识、管理知识、人际交往能力。

（2）解决问题：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比。解决问题有两个维度：在企业组织结构中参与解决问题的范围；解决问题的困难程度和需要解决问题的数量。

（3）工作责任：员工对工作中的行为和结果所承担的责任。工作责任有三个维度：工作中行为和做决定的权限、对企业或部门的结果产生的直接影响、一个岗位预期中对部门所能产生影响的范围和数量。

7.在进行岗位评估时应注意到以下几点：

（1）岗位评估所评价的是岗位本身，而不是在这个岗位上工作的人。在我们考虑一个岗位时，经常不自觉的联系到在这个岗位上工作的“那个人”，但我们知道不同的人员承担相同岗位，所做出的表现是不同的；评价“人”会使评价过程偏离评价系统所关注的焦点。

（2）理解评价岗位。在评价之前委员会的人员应充分理解所评价岗位的信息。

（3）各岗位的评价结果应进行比较。在评价初期，先进行标杆岗位评估，即在不同的管理层级各选一人先进行评价，然后以此为标准进行评价。

篇5：人力资源管理专员岗位职责

2、负责员工关系模块工作，包括但不仅限于员工入转离手续办理、月度考勤统计、劳动合同续签等工作;

3、协助核算员工薪资及绩效考核等工作;

4、协助完善公司人力资源制度、流程;

5、协助落地企业文化相关工作;

篇6：人力资源管理招聘专员岗位职责

负责各渠道发布招聘信息，邀约候选人;

负责对应聘者进行面试，谈录用等事宜，按时完成招聘指标;

建立和维护人事档案，办理和更新劳动儿胡同;

协助直接上级完成各类人事流程和制度的建设工作;

篇7：人力资源管理招聘专员岗位职责

2、组织和实施招聘工作，包括需求澄清，简历筛选，邀约，初步沟通，面试安排及结果跟踪，offer谈判，背景调查，安排入职等工作;

3、负责人员招聘及留存情况的跟踪及分析，对招聘效果进行评估;

4、建立、维护并不断拓展当地招聘渠道，并与各渠道建立并保持良好的联系，妥善安排面试工作;

5、建立并完善部门的人才储备库，并对资源进行系统整合;

篇8：人力资源管理专员岗位职责

近年来, 企业人力资源管理专员已从过去的人事行政档案管理员的角色逐渐转变为吸收、培养、激励人才的教练角色, 从而对企业的发展壮大发挥着越来越重要的作用。人力资源管理专员自身是否具有必要的能力素质, 会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此, 对人力资源管理专员胜任力的研究, 将对企业人力资源管理专员的招募有一定指导意义, 亦为人力资源管理专员的培训开发、绩效评估提供客观、科学的评价标准。

二、胜任力相关理论综述

国内外学者对胜任力的研究, 主要是依从胜任力概念的分类界定及基于实证分析的胜任力模型构建这两条主线来展开的。组织行为学家麦克利兰在20世纪70年代提出了胜任力这一概念, 并将胜任能力表述为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机” (1973) 。在Mc Clelland的研究基础上, 各学者从不同角度提出了自己对胜任力构成的理解, 进一步拓展和丰富了该领域的研究内容。Everts&Eads (1979) 认为, 胜任力是学习者在完成既定工作目标过程中展现出的知识、技能、情意上的行为或判断力。Spencer (1993) 构建了冰山模型, 并将胜任力定义为特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征, 在此基础上, 将胜任力划分为基准性胜任力、鉴别性胜任力、发展胜任力。而国内学者王重鸣 (2000) 结合我国实际情况, 也给出了胜任力的定义, 认为胜任力是导致高绩效水平的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征, 即KSAO (Knowledge, Skill, Attribute and others) 。综合归纳以上学者观点 (各位学者的核心分类见表1) , 我们可以对“胜任力”概念有如下的认知:胜任力是指完成一项任务或担任某个社会角色所需具备的个性特质、知识、技能等一系列能力和素质的总称。

学者们在对“胜任力”概念发展的基础上, 通过实证分析构建职位或组织的胜任力模型, 提升企业的未来竞争力。关于胜任力模型的构建, 国内外学者主要集中在对高级管理人员胜任素质的识别和运用上。Mc Clelland (1998) 运用行为事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型。结果表明:使用胜任力模型作为高层管理人员选拔标准, 可以大大降低管理人员的离职率。时勘、王继承、李超平 (2002) 率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究, 采用行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型, 包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任特征。王重鸣、陈民科 (2002) 借助结构方建构软件EQS, 通过编制《管理综合素质关键行为评价量表》, 指出管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成, 但不同层次管理者具有不同的结构要素。

基于人力资源管理专员的胜任力研究, 学者们也取得了一定的研究成果。Young等人 (1992) 构建了包括业务技能、人际信任、人力资源管理技能及变革技能四个维度的人力资源管理专员的胜任力模型。Ulrich等人 (1995) 开展了有12689位人力资源管理专员参加的人力资源胜任力研究, 研究表明, 具有较高的商业知识和人力资源实施与变革管理的人员的工作绩效更优秀。Brokeback等人 (2002) 通过问卷调查, 构建起关于个人诚信、商业诚信、人力资源实施、技术以及战略贡献在内的胜任力模型。国内学者顾琴轩、朱牧 (2001) 通过对上海市人力资源管理专员及此专业的本科学生进行问卷调查, 识别了人力资源管理专员应具备的胜任素质。

三、人力资源管理专员胜任力模型的构建

基于以上的梳理总结, 构建出人力资源管理专员的胜任素质模型。模型主要包括知识、技能、个性特征三个维度在内的一级指标, 二级指标主要包含了专业知识、沟通能力、识人能力等17个指标。

(一) 知识

对于人力资源管理专员来说, 要掌握的专业知识包括人力资源规划、招聘和人员测评、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理六大模块, 扎实的专业根基是胜任人力资源工作的基础。为了提高专业知识的实操性, 人力资源管理专员应积极考取人力资源管理师等专业资格证书。这样, 一方面可以提高自身对知识灵活运用的能力, 另一方面也有利于人力资源管理专员在企业的职业生涯发展。有丰富工作经验的人力资源管理专员对人力资源管理工作的岗位职责和工作流程熟悉度更高, 在处理突发事件方面也比无经验人员有较大优势, 因此, 工作经验是人力资源管理专员胜任力的重要构成指标。劳动关系始终是公司的敏感地带, 所有的人力资源工作都和劳动关系密不可分, 因此, 人力资源管理专员要清楚地掌握劳动法等相关法律法规, 以指导日常工作的顺利开展, 防止劳动关系纠纷的发生。

(二) 技能

人力资源管理的一项重要工作就是沟通, 和员工沟通, 和上级沟通, 与公司合作伙伴沟通, 因此, 人力资源管理专员要强化自身的沟通能力。随着国际化发展趋势愈演愈烈, 人力资源管理专员要具备基本的英语技能。当今社会很多企业都推行了“无纸化”办公, 因此, 计算机是人力资源管理专员必须掌握的基本技能, 包括基本的文档、表格、幻灯片的制作以及公司人力资源管理软件的使用等。

人力资源工作除了部分例行工作, 有很多工作是例外工作, 需要人力资源工作人员迅速对问题做出分析判断并及时决策, 因此, 对人力资源管理专员的分析能力提出了较高要求。对人力资源进行科学管理首要的一点是要准确识人, 这是实现人岗匹配、提供员工满意度的前提。因此, 人力资源管理专员要锻炼自己的识人能力, 把自己培养成“伯乐”。

人力资源工作者的终极工作目标是达到上级和员工的双重满意, 而上级总是以成本最小化为衡量指标, 而员工总是盼望加薪, 双方满意点的差异将人力资源工作者置于夹板的位置, 这就要求人力资源管理专员下意识地培养自身的抗压能力, 学会在压力状态下及时调节自己并寻求平衡。

组织领导能力是人力资源工作者的必备素质之一, 人力资源工作者要实现公司人力资源的最优配置, 必须具备较强的组织领导能力以实现资源的合理调配, 因此在校人力资源管理专员要提高自己的组织领导能力。

企业处在持续动态发展中, 人力资源管理工作要与企业战略定位相匹配, 这就要求人力资源管理者具备创新能力, 能及时捕捉信息, 根据企业战略规划调整工作思路和方法进行创新性调整。

(三) 个性特征

性格开朗、善于沟通的性格更有利于从事人力资源工作, 因此, 人力资源管理专员要注重对自身性格的培养。兴趣是进步的最大动力, 要在以后的职业生涯发展中获得持续发展, 人力资源管理专员要培育自己的兴趣, 使自己在步入职场后对人力资源工作充满热情。善于倾听是人力资源工作者必须具备的特质, 也是成功沟通的第一步, 因此人力资源管理专员要在日常生活中引导自己形成善于倾听的习惯。

人力资源工作面临的很多问题都是琐碎的细节问题, 但与员工满意度有千丝万缕的关系, 不能小视。这就要求人力资源管理专员养成耐心细致的作风, 并坚持诚实正直, 做到公平公正。人力资源工作者要倾听各个方面的问题, 因此也掌握着海量信息, 但出于对公司利益和员工利益的维护要求人力资源工作者做到“守口如瓶”, 这要求人力资源管理专员要提高自己的保密意识。

四、人力资源管理专员胜任力提升的基本路径

基于以上模型, 本文围绕人力资源管理专员的胜任力构成要素, 提出人力资源管理专员提升胜任力的基本路径, 具体包括以下五个方面:

(一) 专业知识、法律知识、技能培训

以专业知识培训使人力资源管理专员全面掌握人力资源管理六大模块的基本知识, 构建起人力资源管理的知识框架, 以法律知识培训使人力资源管理专员了解《劳动法》等基本法律法规, 在工作中依法办事, 维护企业和员工的合法权益。技能培训是提高英语技能和计算机技能的主要途径, 通过集中技能培训使人力资源管理专员具备基本的英语沟通能力, 掌握必备的计算机技能。

(二) 岗位轮换

岗位轮换是企业有计划地按确定的期限, 让员工轮换担任若干种不同工作, 从而达到考查职工的适应性和开发员工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。人力资源管理专员在岗位轮换的过程中不仅能全面掌握人力资源管理各个模块工作所需的知识和技能, 而且通过适应新环境也能提高员工的沟通能力和分析问题能力, 积累宝贵的工作经验。

(三) 拓展训练

拓展训练是在特定的培训基地, 组织员工以小组的形式展开训练和竞技, 一般由团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结组成, 具有综合活动性、挑战极限、在集体中显示个性等特点。旨在锻炼人力资源管理专员的组织领导能力和抗压能力, 对员工的性格也能起到一定的再塑作用, 塑造开拓创新的心态、认真负责的态度、独立协作的精神和共享成功的团队意识。

(四) 情境模拟培训

情境模拟培训是通过模拟人力资源管理专员工作中的常见场景, 将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题, 用多种方法来测评其心理素质、潜在能力, 以锻炼人力资源管理专员的分析能力和识人能力, 培养其擅于倾听、耐心细致的工作习惯, 形成较高的保密意识。主要采用的方法有公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等等。

(五) 绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心, 是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈, 并着力于寻求应对之策, 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。在绩效考核后由上级领导与人力资源管理专员进行充分的绩效沟通, 根据绩效考核情况分析取得成绩和出现问题的原因, 针对问题提出相应的解决措施, 这是提高人力资源管理专员胜任力的有效途径之一。

参考文献

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[5]顾琴轩, 朱牧.人力资源管理人员胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2001, (6) .

篇9：人力资源管理专员岗位职责

关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才

作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏　淮安　223002）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0015-02

人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。

一、人力资源部岗位从业现状及弊端

1.现状

（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。

（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。

（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。

2.弊端

（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。

（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。

（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。

（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。

二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。

在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：

1.有效储备人才

岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。

2.促进员工换位思考

岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。

3.能够最大程度地利用人力资源

在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。

4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪

由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

5.控制风险

通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。

1.制订轮换计划，做到循序渐进

岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

2.建立各崗位完整的岗位说明书

岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

3.岗位轮换培训

为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。

4.建立严格的交接制度，明确责任

原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。

5.做好沟通，减少负面影响

由于人力资源部各专业岗位岗级不同，岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象，收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而，做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定，避免产生不必要的矛盾和纠纷。

流水不腐，户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开（休假、培训、离职等）而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。

篇10：人力资源专员岗位职责

1.负责制定用工制度、人力资源管理制度、劳动薪酬制度、人事档案管理制度、员工手册、培训等规章制度，做好各类人力资源状况统计、分析、预测、调整、查询和人员信息库建设工作，并根据企业实际情况、经营计划等制定人力资源计划，确保人力资源工作按照企业发展的目标日趋科学化、规范化。

2.制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放与各项社会保险的申报与缴纳。

3．开展员工培训需求调查并汇总调查结果，制订人力资源专业培训计划，负责员工资格培训与干部素质培训的计划与实施。建立和完善员工职业生涯发展路径、基于能力标准的开发与识别，以及与之相配套的薪资调整制度。围绕各项培训及活动展开评估与考核工作，并做好记录存档。制定各项工作流程，包括培训需求调查流程、培训计划组织审批流程、培训计划监控评估流程等，以便培训工作能更加高效的开展与实行。

4．负责各种劳动纠纷的处理，及时跟地方劳动主管部门沟通、协调，把影 响和风险降到最低。负责对现行劳动法规等进行收集研究，寻找符合公司用工管理的模式。负责劳动合同的签订与管理工作，进行劳动关系管理。负责完成总经理临时交办的其他工作。帮助建立积极的员工关系。

5．根据需求计划，做好发放招聘启事、收集和汇总招聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况和新员工入职情况等工作。按照用人标准对人员的录用、晋升、调配、下岗、辞退、退休等工作提出意见。

6．负责日常的劳动纪律，协助制定和修改公司绩效考核制度，督导相关人员执行，规范绩效管理各项流程。办理员工奖惩的的手续，落实奖惩措施。

篇11：人力资源专员岗位职责

2草拟公司培训制度和相关工作流程

3负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师

4负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系

5根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计划

6依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作

7组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的反馈交流，建立外部培训档案

8负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案

9负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培训工作的开展提出改进意见

10汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训资源

11督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作

篇12：人力资源培训专员岗位职责

2、梳理经济师(人力资源管理专业方向)各模块知识体系，并有企业实操案例积累;

3、根据用户反馈迭代、优化课程内容，能够不断完善课程体系;

4、对负责班级进行教学管理，以及学生问题进行答疑等;

篇13：人力资源管理专员岗位职责

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇14：人力资源管理专员岗位职责

关键词：现代岗位价值评价；医院管理；人力资源

一、我国医院人力资源管理的主要问题

我国医院人力资源管理主要有三个问题。首先是人力资源配置失衡。医院需要大量的工作人员和专业的医疗人员，需要建立合理的人才结构才能维持组织的稳定。但是许多医院员工年龄比例失调，行政人员过多，卫生人员远超病床需要数，造成了人力资源浪费。第二，薪酬管理制度不够科学，高风险和高强度的医疗事业评价工资进与社会平均工资有略微差别，导致越来越多的医生攫取隐性收入，医院内部的薪酬分配也极不公平。第三人力资源管理的理念陈旧。岗位产生的价值与获取的收益之间不对等。

二、岗位价值评价方法与应用

（一）岗位价值的内涵和评级方法

岗位价值指的是岗位的贡献度。不同的岗位对比如医院这样的组织产生的价值是不同的，贡献大的岗位价值高，贡献小的岗位价值低。评价岗位价值的主要方法有排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。排序法是通过岗位价值的排序来比对价值。岗位分类法是按照岗位的种类来确定价值。要素比较法是将因素与外部市场联系确定岗位价值。要素机电法是通过若干因素来判断价值。

（二）岗位价值的原则

在评价岗位价值的时候要建立对岗不对人的原则，所有岗位坚持使用同样的评价体系。用于考察的各项因素是彼此独立的，评委之间不能互相讨论。讨论使用的评价标准要符合医院的实际情况。而且由于薪酬制度比较敏感，岗位价值的最终评价结果在薪酬设计确定之前不能公开，确定之后一起向全体公开[1]。

三、岗位价值评价对提高医院人力资源管理水平的作用

（一）岗位价值体系是人力资源管理的基础

岗位价值体系能够为人力资源管理提供借鉴和数据参考。人力资源管理要实现差异化，需要对每个岗位的价值进行清楚的界定，岗位价值是界定岗位重要性的依据。对医院的人力资源管理体系进行全面的量化和标准化，是人力资源管理的重要基础。

（二）岗位价值评价提高薪酬分配公平性

开展科学的岗位价值评价可以让那些对医院起到突出作用的岗位得到更多的报酬，从而吸引和留住遗留的人才。分配制度的改革不仅提高了工作效率，也让薪酬的分配更加公平。员工能够清楚的看到努力工作能够带来的好处，所以就有努力工作的动机和热情[2]。

（三）岗位价值评价优化医院管理制度

岗位价值的评价可以优化医院的绩效管理制度，比如绩效考评。由于不同科室在工作量和职责分工山有所差异，所以在分配收入的时候需要把其中的因素考虑进去。绩效考核让工作量更多的人能够得到得到更多的报酬，反之亦然。岗位价值的评价可以把绩效考评的作用纳入其中。但岗位价值评价由于传统的绩效考评有区别。员工实际薪酬并不一定与岗位有关，也与自己的工作水平有关。

（四）岗位价值评价是绩效工资改革的手段

进行事业单位绩效工资改革是国务院的重要决定，开展科学的岗位价值评价能够更好的贯彻这一决定。在国务院常务会议上，明确了事业单位绩效工资的基本原则。在实施绩效工资的同时清理和规范各种补贴。在提供公益服务水平的同时改革内部分配。在医院要要实现分级分类管理，统筹在职人员与离退休人员的收入分配关系。岗位价值评价制度是绩效工资改革精神的体现[3]。

四、岗位价值评价在医院人力资源管理应用的影响因素分析

（一）没有选择恰当的评价方法

目前，医院的岗位价值评价工作没有取得预期效果，主要的原因是没有选择恰当的评价方法。许多医院存在着误区，以为评价方法越复杂就越科学、越有效。其实越复杂的方法越要付出更多的人力物力，也难以进行个性化的调整。

（二）岗位评价对人不对岗

在岗位价值评价中，仍然难以避免评委对人不对岗的情况。在评价时，要想评委反复强调对岗位的重点评价，避免由于个人印象而导致的评价偏差。可以要求评委按照假如从外部引入新职员的设定来对岗位价值进行判断。

（三）主观判断导致打分出现偏差

在评价中，有可能会出现两个评委的评价差距较大的情况。这是因为人的主观判断导致了打分出现偏差，所以要采用尽可能客观统一的评分标准，降低主观印象对最终评价结果客观性的影响。

五、结论

综上所述，我国医院人力资源管理存在着比较严重的问题，需要引入现代岗位价值评价来进行改革。岗位价值评价是人力资源管理的基础，能够提高薪酬分配的公平性，优化医院管理制度，推进绩效工资的改革。目前岗位价值评价存在的问题主要是由于没有选择恰当的评价方法，评价标准不够客观所致。

参考文献：

[1]彭磊，李双明，张志.医院岗位价值评价指标体系的应用研究[J].中国医院管理，2011.

[2]杨燕.JCH公司基于绩效和岗位评价的薪酬体系优化设计[D].首都经济贸易大学，2013.