万科薪酬管理制度

制度是前人经验与血泪的总结和提炼，是行为的基本准绳，必须执行到位。如何制定一般制度？下面是小编整理的《万科薪酬管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：万科薪酬管理制度

万科薪酬福利

万科管理----薪酬福利

入职指引篇

快速查看欢迎辞 王石致辞 公司沿革/品牌之路 公司理念 入职程序 职场纪律 薪酬福利 学习发展 绩效管理 奖励处分 劳动合同 员工关系与沟通 员工健康与安全 员工组织 职务行为准则 附则

一分耕耘，一分收获

公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利

为你实现健康丰盛人生提供保障

第三章薪酬福利

(一)薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。

1.1 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致。

1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。

1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。

1.6 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

2.薪酬构成

2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。

2.2 按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人应承担的部分从每月薪金中扣除。

2.3 个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。

3.发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月15日，支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

4.薪金调整机制

4.1 调薪

公司每年上半年和下半年根据市场价值变化和个人业绩各进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。

4.2 即时调薪

(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。

(2)转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。

4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。

5.特殊期间的薪金给付

5.1 工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员每月固定收入。工伤医疗期满停发工伤津贴。

5.2 病(伤)假内

(1)病(伤)假期间扣除福利补贴，具体依所在单位相关规定办理。

(2)职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

(3)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假不超过6个月的，按以下标准支付病(伤)假期薪金：

A、司龄不满5年者，为本人每月固定收入的60%;

B、司龄满5年不满10年者，为本人每月固定收入的70%;

C、司龄满10年及10年以上者，为本人每月固定收入的80%。

(4)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假在6个月以上的，停发病(伤)假期薪金，按下列标准给付救济费：

A、司龄不满5年者，为本人每月固定收入的50%;

B、司龄满5年及5年以上者，为本人每月固定收入的60%;

(5)连续病(伤)假6个月及以上者，每第7个月起酌情下调薪金级别一次，每次下调幅度不超过5级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低工资标准的120%，低于此限不予降薪;

(6)医疗期内，救济费不得低于所在单位平均月固定收入的40%。

5.3 事假

事假期间劳动报酬不予发放，福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

6.特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况，其司龄将从最近一次进入公司起计。

(二)福利

1.休假

1.1 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦1天，春节3天，“五一”劳动节3天，“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。

1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。

(1)年休假：职员自加入公司的第二年1月1日起，即享有15个工作日的年休假。

A、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下：

①转正以后才能取假;

②一次取假在5个工作日(含)以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者，上司可以拒绝此类休假请求;

③年休假只在当年有效，不累计到下一年;

④各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会;

⑤具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。

B、计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计，超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。

C、凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假：

①一年内病(伤)、事假相加超过65天;

②一年内休产假超过30天;

③一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;

④一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。

如在年休假后再请病(伤)假、事假超过上述规定时间的，则在下一取消年休假。

D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴，其余费用不再报销。 E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。

F、由公司安排出国考察，按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾数不足0.5天的按0.5天计算，超过0.5天不足1天的按1天计算。

(2)婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

(3)丧假：直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世，可取假5天。

(4)调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。(5)生育假

A、女职员产假

产假 领独生子女证增加假期

产假合计

非晚育 90天 35天 125天

晚育 105天 35天 140天

注： ①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育;

②产假以产前后休假累计。

B、男职员护理假：10天(限在女方产假期间)。

C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时(不含午餐时间)。

D、计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定执行。 E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。

1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。

2.社会保险和住房公积金

2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。

2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担。

2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交;对于户籍不在集团投资城市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，需另行向公司提出申请。

2.4 购买基本医疗保险后，具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务，请向所在单位

人力资源部门咨询。

2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。

3. 商业保险

公司为职员购买商业保险，包括：

3.1 为所有职员统一购买团体意外险。

3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险(仅包括配偶、子女、职员本人父母)。

3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。

4. 贺仪与奠仪

4.1贺仪

(1)职员办理结婚登记手续后，请于注册后一个月内向所在单位人力资源部门出示《结婚证》。如符合晚婚条件，所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

(2)职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》(初生双胞胎凭出生证明)，所在单位将致贺仪人民币300元整。

(3)职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。

4.2 奠仪

职员如在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币1000元整。

5. 独生子女费

5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币30元，独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。

5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

6. 职员活动

6.1 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。

6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。

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第二篇：【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】

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万科新项目发展管理制度.doc

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第三篇：万科管理

住总万科金域华府工程的质量管理和技术创新

住总万科金域华府工程即回龙观028号地块住宅及配套工程1标段，为保障性住房项目，总建筑面积12.2万平方米，包括1-6#住宅楼和一个地下车库;除4#楼地上24层外，其余住宅为28层;1#、2#、3#、5#楼为独立栋号，4#和6#楼同车库联成一体;车库为地下一层，住宅均为地下两层。公司和项目部对此项工程高度重视，在技术方案的优化、关键节点的质量控制等方面，下足功夫，做实功课，取得了良好成效;特别是作为第一个实行实测实量的项目，项目部认真做事，使实测实量对结构质量切实起到了促进作用，并摸索形成了可供学习、借鉴的经验。

一、健全组织机构，夯实项目管理体系

1、加强管理力量，重点强化现场管理。

根据本工程的民生性质和规模较大的特点，公司对项目部的管理体系和重点职能部门加强策划，突出现场管理及技术质量管理，安排包括项目相关副职在内的23人参与现场管理，解决了只靠工长管现场，看不过来、管不到位的矛盾，同时增加技术人员参与现场管理，解决了现场实施与施工方案脱节的情况。

项目部共有员工50人，其中大学以上学历28人，占总人数的56%，项目班子平均年龄36岁。

项目部人员分布：

生产、安全、质量体系作为施工现场管理的核心内容，项目部建立了生产协调组、质量管理组、实测实量组、技术管理组、安全管理组，并根据外施队的配备数量和施工栋号的划分情况，以分区为单位，建立了三个综合管控小组，各管控小组以栋号工长为组长，由质量员、技术员、安全员、实测实量员组成。形成以职责划分为纵向、区域管理为横向的矩阵式组织结构。各管控小组成员即是质量员、又是安全员，起到了全员共管的作用。

2、落实关键岗位人员，明确终端岗位职责

实测实量是万科对质量管理的新要求，实测实量人员既要认真细致、不辞辛苦，又要能发现问题及时汇报的人员。因此，项目部从住三公司劳务服务中心选择了三名责任心强且具有质量管理经验的老同志作为实测实量人员，并将其纳入质量管理组合署办公，增加了三

双发现问题的眼睛。通过三名实测实量人员与三名质量员的组合，满足了实测实量和质量验收的需要。

试验员短缺是项目面临的又一难题——老试验工多已退休，新大学生不愿意干。项目部尝试从外施队人员中挑选了三名年轻的、有责任心和上进心的人员进行培训并考取上岗证书，纳入项目部管理。这三名试验员由项目部试验组长统一管理，共同完成六个栋号的全部试验工作。实践证明，这三名试验员工作积极，完全融入到项目统一管理中。项目部计划长期聘用。

二、加强技术管理，引领施工生产

1、技术先行，优化方案，确保施工顺利进行

项目部技术组依据工程的特点、目标、标准及地方相关规范和技术要求，详细编制施组方案，并组织各专业部门讨论，会同公司分析工程难点及重点，优化施工组织设计，对重点施工方案重点策划实施。

在方案实施过程中，根据结构工程年底封顶的目标，克服工期短任务重的难题，对肥槽回填土、冬期施工等方案进行了合理优化，节省了施工工期，确保了年底结构封顶。

在地下一层顶板施工时，采用在地下一层墙体悬挂三角承重平台作为防护架这一方法，使地下室双排外架子提早拆除，同时，地下室

外墙防水和肥槽回填土及时组织跟进，实现了结构施工至首层完成，回填土回填到位的目标。

冬期施工，气温、天气直接影响施工进度。为达到施工进度和施工质量目标同时实现，项目部对冬期施工保温及升温方案进行优化——各栋号西侧、北侧、东侧使用竹胶板封堵，既保证封堵严密，又保证满足导热系数;南侧背风面阳台使用彩条布和防火草帘封堵。 项目部尝试采取燃油暖风机进行升温，通过试验，暖风机比普通电

暖气升温速度快、升温效果好，安全、便于管理。

燃油暖风机

2、关注节点，注重细节，强化细部方案设计

根据工程质量目标，项目部编制方案时，对窗口模板方案、层间接茬方案、冬季施工升温方案等进行重点设计、重点优化，以关键节点保证带动全面质量提升。

钢口模的应用：考虑到普通多层板洞口模板易造成洞口变形、漏浆等质量通病，项目部进行了技术攻关，打破以往施工工艺，采用钢制门窗口模替代原普通多层板洞口模板，提高了混凝土的观感质量。钢制口模采用5#槽钢做龙骨，3mm厚钢板做面板，Φ48钢管做内部支撑，既保证了刚度大不易变形，又确保了重量较轻易于搬运，各部件采用定型拼装施工，安装也较木质多层板更加快速便捷。

钢制门窗口模

层间接茬模板：为避免墙体与顶板侧模接槎处出现错台现象，采用10×10木方统一吊帮加固，利用下层墙体穿墙螺栓孔用Φ14穿墙螺栓将吊帮木方固定在下层墙体上，顶板吊帮拉线，有效的解决了由于顶板侧帮支撑刚度不够、贴合不紧密造成的涨模及漏浆现象。墙体大模板施工时，在大模板下口垫10×10木方并粘贴海绵条，确保了混凝土接槎处平整，有效的提高了墙体观感质量。

施工洞口预留钢丝网：由于施工洞为砌筑结构，为防止交接处裂缝，将钢丝网在结构墙体中预留，为后期装修施工提前做好准备。

二次结构深化设计：技术组对二次结构施工进行图纸二次深化，绘制二次结构排砖深化图。此深化设计明确了排砖方式、植筋位置及节点处理方式，使材料规格数量便于统计，砌筑高度及砌筑质量更容易控制，给装修施工质量管理打下了良好的基础。

3、科技创新，精细管理，把握产业化核心技术

该工程为住宅产业化试点项目，项目部对产业化整体施工流程做了详细的策划。为提高安装精度，设专职工业化质量管理人员，对现浇构件的模板、混凝土构件安装精度进行质量监控;施工过程中，通过不断发现问题、分析问题，对构件安装节点进行了优化，降低了材料投入，提高了安装效率，节省了工期。

起吊工具设计：由于预制构件种类较多，吊点位置各不相同，起吊时吊绳应与构件垂直，因此，我们与设计生产厂家共同设计了多点吊装扁担，确保吊装钢扁担设计满足所有构件吊装要求。

多点吊装扁担的设计及应用

预制构件预留洞与编号的优化：由于叠合板需要预留激光放线洞和泵管洞，项目部经过前期准确定位，配合设计、厂家完成了预留洞口的定位工作。施工中，又对较多的构件编号进行了优化、简化，使设计、供货、使用上更为便捷。

叠合板安装节点控制：叠合板与墙体交接节点，为质量保证的关键点，墙体浇筑时，低于板底10mm，顶板模板采用圈边龙骨外贴多层板，确保了叠合板的整体标高，防止了漏浆情况的发生。

三、坚持质量为根，打造质量品牌

1、坚持策划为先，引领工作开展

项目部围绕质量创优工作，对工程质量管理过程中的关键环节进行详细策划，使工程质量过程管理始终处于受控状态，确保项目质量目标的实现。

2、落实交底制度，推行样板引路

项目部建立了完善的交底制度，通过现场与实际相结合的方式，组织包括项目全体管理人员和全体劳务作业人员的全员、全过程、内容全覆盖的技术交底，让员工及工人全面了解各分项工程工艺做法和质量标准。

交底以农民工夜校、参观交流、现场指导、交底会等方式进行;利用投影设备，采用照片与文字相结合、现场与方案相比较和优秀做法与较差做法对比的形式进行，达到更直观、更易懂的效果。 实施“样板引路” 制度，用样板点带动全局面，以过程精品实现工程精品。在工程入口处悬挂文字说明指示牌，体现出操作要点和质量标准。让操作人员完全掌握工序的关键点、流程和质量验收标准，让样板成为施工交底的一个实例体现。

操作要点和质量标准悬挂在工程入口处

3、落实管理制度，强化过程管控

项目部制定每周质量联检制度，并制定完整的问题解决流程，对施工中发现的各种质量问题及时解决，避免问题恶性循环，并对优秀做法进行推广，使工程施工质量整体稳步提升。

取证、分析：质量联检过程中，对各栋号的质量问题采取拍照的方式留取影像资料，并分栋号分类收集管理，将优秀照片与问题照片作为后续工程技术交底的实例和重点。同时组织技术、质量、生产、外施队班组召开问题分析会，对收集的问题照片逐一分析原因，制定

解决方案，落实整改时间;对优秀的做法进行推广，达到质量标准统一。通过质量分析会，及时发现和解决质量不稳定的因素，促进工程质量的提高。

改进、验收：施工过程中，对发现的质量问题及质量难点，会同项目部技术、质量、生产等相关部门，制定合理的改进方案;改进过程中，相关责任工程师旁站监督指导，解决改进中发生的问题。 主任工程师组织技术、质量、生产等相关部门及相关责任工程师对问题的改进进行验收，检验改进方案的可行性，改进效果不明显的，确定更好的改进方法，保证问题的彻底解决。

4、建立考核奖罚机制、提升质量管理效果

项目部根据工程性质及工程质量目标，建立适合本工程的质量考核与奖罚制度，用制度约束质量的验收，用奖罚强化质量的过程管控。 计划：工程开工前，项目部编制了适用于本工程的质量管理计划，对外施队的质量管理体系、预控措施提出了明确规定，要求外施队设置专职质量管理人员，并与项目部质量人员合署办公;规定分包队伍施工前，根据工程情况，编制适合本队伍的质量计划和质量保证措施。 检查：项目部由质量控制小组对各栋号的分部分项工程质量进行验收，验收中严格执行三检制原则，规定要求各分部分项工程施工完毕后，外施队必须进行自检，项目部对各分部分项工程的质量验收合

格率进行统计，考核评比，确保各部位验收一次通过，提高外施队的自检意识。

处理：项目部对过程质量验收中的报验、整改、罚款制定了相应的措施，措施中对钢筋、模板、混凝土施工中的验收重点容易出现的问题制定了相应的罚款约束，根据问题严重程度对外施队进行罚款，并追究项目管理人员相关责任。

5、严控质量关键节点，带动整体质量提升

项目部对窗口模板、墙体大模板、顶板模板、混凝土浇筑等关键节点问题的产生原因进行分析，通过不断改进，实现了质量的提升。 门窗口变形及观感控制：虽然采用了钢质口模，在前期施工中仍发现门窗洞口有变形和漏浆的情况。通过现场分析，发现采用扣件进行洞口模板的支撑加固，有扣件紧固不到位出现滑移的情况。于是，项目部采取了焊接措施钢筋、顶住扣件的方法，有效解决了扣件滑移造成口模的变形问题。

口模位移：丁字口处洞口模板的质量控制是施工质量控制的难点。为控制丁字口模板位移，项目部采取了多种措施，如：与设计协商将一部分丁字口加垛改为普通门口;现场也采取了设置地锚、口模与大模板固定等措施，并最终采用增加措施钢筋与控制砼浇筑顺序的方法，解决了位移的难题。

模板错台：通过实测实量的数据，我们发现阴角错台是影响墙面平整度的主要问题。我们将控制模板拼接处的质量作为一项重点。经过观察，发现阴角勾头螺栓通常工人仅上两道，连接螺栓也有上不齐的现象。我们对外施队进行了重新交底，要求阴角勾头螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有连接螺栓必须全部上齐，并将此项作为验收重点，监督落实。

水电盒外观观感及预留洞定位：水电盒安装位置不准确、电盒不紧贴模板是水电施工的常见问题，对此我们也进行了重点控制。电盒高度按墙体50线拉线测量，电盒与墙外皮的尺寸偏差吊线坠控制，使电盒完全与模板贴合，解决了电盒漏浆及内陷问题。顶板套管通过增加与顶板的固定措施，确保洞口留置位置准确、固定牢固。 墙体浇筑高度控制：墙体浇筑高度直接影响墙板阴角质量观感，造成流坠、夹渣、难于控制房间净高等问题的发生，通过采用模板上口拉线测量标高、使用专用工具铲除多余混凝土等方式控制墙体浇筑高度，达到墙体上口平齐。

顶板浇筑厚度控制：顶板浇筑厚度，直接影响楼板强度、房间净空尺寸及装修地面做法厚度，为更精准的控制顶板浇筑厚度，项目部特别设计定制了不同板厚的垫块模具，现场加工同顶板厚度的混凝土垫块，底部预埋螺丝与顶板固定牢固，用于浇筑混凝土时控制板厚;单独加工咫尺，在收面时采用咫尺多点插探方法检测板厚。顶板拆模后采用随机打孔检测法，对板厚控制进行验收。

顶板标高及水平度控制：由于本工程房间跨度不大(短跨方向均小于4m)，本工程顶板支撑未起拱，为使房间顶板标高及水平度更精准的控制，项目部在顶板模板支撑调平时，采用红外线扫平仪进行调平，红外线扫平仪进行顶板水平度验收，确保了顶板标高和平整度。

6、加强进场验收，确保质量达标

材料的质量关，对工程施工质量起主导作用。项目部对现场混凝土、大模板、钢筋等主材进行质量控制，有效保证了整体质量的提升。 钢筋使用过程中，明确材料质量验收及检测方法。通过过磅、检斤、检尺等方式，对材料进行数量检验;通过目测、检测工具、委托试验等方式，进行质量检验;通过资料收集，对进场材料品种、规格等进行验收，使材料进场质量得到了有效的控制。

商品混凝土的选择则通过集中招标方式，选择实力强、信誉好的厂家，把控混凝土水泥用量。冬施期间，积极与甲方沟通协商，将混凝土强度等级提升一级。现场混凝土泵房设置监控摄像头，由项目统一监控混凝土过程质量，对质量不合格的一律退场处理;针对现场混

凝土质量及供应情况，定期由项目部领导班子会同预拌混凝土厂家以会议形式商讨解决方案。过程中，深入搅拌站定期检查混凝土配比参数，确保与资料一致。

大模板的选用及加工质量对工程质量起着关键作用。在满足业主合同要求——采用全新86系列大钢模板的同时，我们加强了大钢模板的验收工作。从加工开始，在加工车间即对大模板质量进行检查;模板进场后，实行验收、拼缝处理、除锈处理几道流程把关，保证了大钢模板质量。

四、做实实测实量，实时掌握质量动态

金域华府-住总万科项目是住总集团与万科集团首次合作。为把本工程打造成保障性住房的标杆项目，项目部全面落实万科集团《产品质量实测操作指引》。根据工程的特点，项目部编制了《住总万科项目实测实量细则》，对参与实测实量的工作人员进行现场实测和数据统计培训，成立实测小组、数据统计分析小组和数据复合小组，对现场所有结构构件进行100%的实测实量，将成绩结果进行分析、公布，利用计算机程序保证实测实量工作效率。

1、建立工作流程

项目部针对实测实量工作的重点环节，建立了实测小组、数据统计分析小组和数据复核小组，将实测小组纳入到质量管理组合署办

公，数据统计分析小组和数据复核小组纳入到技术组中，保证实测实量工作的有序推进。

2、有序组织实施

实测实量工作在混凝土结构施工完成拆除模板后进行，既可以保证实测实量工作的及时和准确，又可以避免与现场施工工序衔接不畅的问题。

现场实测由实测小组根据项目部制定的实测实量实施细则对所有构件进行现场实测，其中包括墙体垂直度、平整度、截面尺寸、窗台高度、顶板厚度和顶板水平度极差等六项内容。现场实测时将测量结果标注在构件相应的检测位置上，并填写实测实量统计表，完成后报数据分析小组。

3、及时分析数据

数据分析小组将现场实测数据在一小时之内进行初步统计分析，将构件的各项检测数据通过图形和表格的方式体现出来，并统计检测部位的预警数、报点数和合格率。

4、成绩及时发布

实测实量成绩采用分级上报和反馈的方式——将成绩上报业主、监理，反馈给栋号工长、质量员及外施队;对数据报点(报点是何意?)及时分析整改，做到及时发现问题及时解决问题。办公区显著位置悬挂公告栏，将实测实量成果实时进行公布，保证成果的真实性，实现成果的可对比性。实测实量成绩分阶段的进行总结，按施工栋号排名，并通过流动红旗和奖金的形式予以表彰。

5、优化统计程序

实测实量数据较多，统计分析较为复杂，并且容易出错。技术组经过精心研究，设计了实测实量数据统计与分析程序，通过对实测实量数据的录入，系统能够自动统计预警点、报点和合格率。通过计算机程序的应用，既保证了工作质量，又提高了工作效率。

2011年9月7日，项目部接受了万科集团三季度实测实量评估。评估组对在施结构实测实量随机抽测240点，合格率达到98.75%，在万科集团北京区域名列前茅，获优质优价奖金56.1万元。 在集团、公司的大力支持和项目全体员工的共同努力下，本工程实现了2011年底结构封顶的总体目标，蝉联昌平区住建委组织的“保障性住房工程质量安全管理竞赛”第

二、三季度 “质量安全优胜奖”，并通过了结构长城杯两次检查得到了专家认可。

第四篇：万科物业管理

客户特点：

中青年人;

受过高等教育;

身处在受人羡慕的行业中;

有较高的收入;

得到较高的社会肯定评价; ■ 追求生活品质。

三、物业管理服务模式

从项目定位和客户需求角度上分析有四大特点，其

一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点;其

二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被;其

三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望;其

四、便利的商业、高品位生活方式。针对物业特性和顾客群特点，万科物业将在万科城市花园定位为“free” 的物业管理模式。

(一)“free的”服务模式定位与释义

“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。 实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。

以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。“free”模式主要由三大元素构成：

开放的

1、 自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团;

2、 物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、24小时控制中心值班机制;

3、 组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。

4、 社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。

5、 社区将无“禁止践踏草地”的标识牌，开辟可直接接触的绿地，拉近人与自然的距离，供客户享受青草芬香和阳光沐浴。

生活的

1、 引领庭院文化，丰富组团内社区活动，为每组团设置亲善大使，直接为业主排忧解难，建立快速沟通渠道，让业主在大社区中享受更贴切的服务;

2、 营造绿树葱荫的生活环境，丰富社区公共场所的娱乐设施;

3、 对商业业态更具有生活味布局，生活必配备项目、休闲娱乐项目、咖啡酒吧项目、异国情调的跳蚤市场;亲和力的廉价百货项目;

4、 多元的信息沟通渠道，遍布社区的音乐广播、人流密集出的电子屏系统、可随时求助的招援电话、传统的宣传公告栏。

5、 缤纷色彩的社区文化，以健康、科学、探险为主题适于各类人群，尤其包括儿童寓教于乐的科教活动。

便利的

1、 社区提供便利的商业配套，引进大型购物商家交通车;

2、 通畅的交通设计，路边停车方式，缩短步行距离;

3、 物业服务都以业主便利为中心设置快捷的办事流程，在人潮高峰段亲善大使专守庭院服务;

4、 提供家居生活的清洁、育苗、维修、代购物等便民服务;

5、 提供房屋租售、转让服务。

“free”服务模式不仅要表现在顾客生活方面的日常业务管理与服务方面，还涉及到社区文明建设、会所服务、租赁经营等综合内容。

(二)“free”服务实现计划及要求 项

目 工作内容 工作标准 完成时间

客户服务 客户服务中心设置

1、 分前台事务办理和亲善大使两大职能

2、 分前台事务办理设计为与业主直接接触，贴心大使办公位置可设计后台。

3、 设置在会所位置，使用面积约50m2 包括办公、接待、现场资料储存空间、装修家政办理台、授IC卡(含设备)、洽谈室

亲善大使制

1、 7：00—9：00，17：30—19：00在大房子处直接承办业主委托事宜;

2、 熟悉组团内每户业主，走访并收集业主意见收集信息汇集服务中心;

3、 组织庭院社区文化活动。

着CI职员服(西服式样、蓝色面料、白色衬衣)

分3个区域，3个专职亲善大使，设5个固定办公点(原则徒步5分钟内可到达)，(与外围安全巡逻相结合，在人流高峰期设门童概念)

30岁以下，高中以上文化程度，气质佳，乐于助人，善沟通(结合外围巡逻安全员)

社区文化策划

1、 以健康、科学、探险为主题，重点突出庭院文化

2、 针对儿童、购房决策人、老人提供特色文化活动

3、 以协助业主自行组织为发展方向

4、 组织各类艺术沙龙

有偿服务项目设置

1、 根据业户特点，设定便民服务项目，只收取成本的5%利润;

2、 方便投资客户群交易，开展租售业务，以赚取利润为目标

商业配套方案

1、 物业公司经营咖啡厅、酒吧业务，开设洗衣房，管理会所。

2、 引进肉菜市场、两家以上百货店、快餐、医疗室、美容理发店、书吧、麦丹劳、汽车美容等。

3、 开发路边商业，周末设置跳蚤市场。 电子显示屏

1、 需要设在巴士站;

2、 具体方案已提交;

细微点滴服务

1、 成立贴心协会，提供业主忽略的点滴服务。

2、 开辟服务画廊，寻找服务足迹，提高业主精神文明。 环境

管理 现代与历史氛围营造

1、 设置历史回顾凳;

2、 项目开发前后照片对比景点设定

3、 在集中商业穿溜冰鞋的保洁，演绎自由、舒适、现代气息。服装紧身牛仔蓝色衣(轮滑保洁服务) 自然生态营建方案 开辟亲近绿地，供人休憩; 修建人造鸟巢; 建造有机肥基地，供人参观和社区有机肥取用;建设小苗圃培育基地、果树等(共10*6 m2) 社区保洁绿化管理方案(88人)

1、 环境保洁(60人)

2、 家政：(10人)

3、 垃圾清运：市政化

4、 垃圾箱;庭院两个单元一脚踏式双桶垃圾箱(240L/桶)庭院外果皮箱(1个/半径40m)

5、 服装有楼内和楼外之别，楼内体现精致，楼外体现专业特点

6、 垃圾中转站设置(60m2 )

7、 1台机动垃圾清扫车、1台机动洒水车、机动垃圾车1台

8、 每两栋设有保洁取水点(对裸露管口作防冻处理) 绿化(18人)

地下自动喷灌系统选择PPR管材

每半径50m绿地设一个电源插座(防水、防触电) 尽量考虑雨水利用系统

其它 外围保洁实施外包方式。 安全管理 治安管理

城花的安全管理方案主要以人防与技防相结合;巡逻岗与固定岗相结合;红外报警与小区摄像机联动相结合。 人防

采用的内紧外松的管理模式循序渐进。

1、 整个小区分为多个小的片区进行区域化管理;将若干个小的组团化为一个区域设定一个安全巡逻岗(楼内巡逻岗5个)，主要是对本区域的安全事务的处理。着公司规定的CI服装安全员楼内巡逻岗(西装)，主要是以小区的整个风格相配套。

2、 在小区的主要地段及繁华区域设置徒步的安全巡逻岗，主要是以提供安全服务为主要的目的(设岗位1个)。

3、 对于组团外围及小区的次干道设置有单车巡逻岗(单车巡逻岗5个)，主要是保证小区次干道及周边的安全事务处理。着装以牛仔服特色的服装，体现自由与开放的小区管理特色。

4、 在小区的主干道及整个小区的安全防范监控和对小区各岗位的快速支援及整个小区的安全事务处理(摩托车巡逻岗1个)。根据小区的特色着美式的作战服，主要是在小区内起到威慑作用。

5、 体现城市花园安全管理的风格，在主要的出入口设置安全形象岗位1个(核心路与江夏大道交接处)。着美式作战服。

6、 在小区的前期对于小区的装修实行集中统一的管理，安全管理方面设置专门的装修巡逻岗(3个岗位)。着安全楼内巡逻岗服装。 技防 小区智能化与小区控制中心联动的模式。

1、 在小区的繁华地段和较为偏僻的地段设置及时的召援电话，并与小区的摄像探头和监控中心相互联动。能够对顾客提供便利的服务，从治安管理角度很大的程度上保证了及时的信息流通。

2、 小区红外报警系统与摄像、照明综合联动保障小区应急或异常现象的发生能够清晰明了的进行监控、记录。

3、 组团电动门安装延时自动关闭装置，极大的避免安全的隐患的发生，同时顾客提供安全方便的服务。

4、 红外发射器对装留有间距防跨越，红外线与围墙实体距离35cm。

5、 24小时的监控中心值班制度严格对小区的整体状况进行监控，同时及时的调配资源协调现场的事务处理(设置1.5个岗位)。着安全员楼内巡逻岗。

6、 设电子巡更系统，确保巡逻获得质量保证。

交通管理

1、 车场出入口岗(4个岗位)服装要求：国家统一服装体现小区物业管理的规范化专业化。

2、 首期封闭为一个车流出入口(道路宽度可调头)

3、 在小区的主要路段及交叉口设缓冲坡、引进市政红绿灯装置;控制车辆在小区内的速度。

4、 针对小区的特点引进市政干道设咪表设置在小区的主干道对小区的车辆进行管理。

5、 对小区内的车辆停放进行及时引导停放和检查制度(小区停放车辆实行非固定式管理模式)。

消防管理 采用谁主管，谁负责。对整个小区实行区域化集中管理的模式。

1、 建立责任到人及小区的消防档案，定期的对小区的消防设施进行检查整改。

2、 对裸露管口作防冻处理。

内部管理 采用半军事化的管理模式。

1、 安全班值班制度为三班四倒，24小时的值班制度。

2、 小区安全管理队伍分三班，每班设班长一人，副班长一人。 维修管理 人员 16人，服装着CI标准服(上衣束腰)配多功能腰带

1.设备设施等公用部位将采用分区管理、责任到人的方式，将城花以核心路为界划分为两个分区，实行分区管理，同时在各个分区实行责任负责制，每人都有自己的专责区域，同时由要求通力合作、相互监督以保证设备设施的完好如新。体现“各有所专，面面俱到”的用人思想和服务理念。

2.家政维修服务主要体现“专业化，快速化”推行岗位专家、服务明星，来提高服务品质。 3.公共照明采用双电源供电，分区控制。

4.公共部位的路灯要求采用跳跃式双回路控制，在夜深人稀时关闭一半，以利于今后节约公用费用支出。

5.小区的绿化用水要求采用双路供水，和小区的水景相通，充分进行水的重复利用，以节约成本。

6.控制中心闭路录像采用数字录像机，并能保存一个月。 7.内线电话系统(办公室、设备房、岗厅)、警铃连通宿舍。

水电气计量 1.要求前期就能实现抄表到户，节约服务成本，减少物业今后的水、电、气损耗支出成本。

2.箱式变电站的放置地点要考虑今后的检修的方便性，及对业主的影响。 3.合理设计景观照明，尽量减少小区域照明的数量。 服务特色

1、 组合式工具箱，体现万科物业的“专业化”。

2、 家政维修体现快速化，接到报修信息后能在约定时间到达现场，提出专业的解决方法，并能快速进行维修处理。

3、 城花的大区域管理要体现快速灵活，将采用自行车代步模式。

4、 公共部位的维护要提现维护的及时性，所有公共部位的维护全部要求在最短的时间完成。

5、 每位技术员都有自己的专门责任区域，所有区域责任化。

人员要求和服务制度编制 管理处服务架构 部门经理1人;经理助理2人;会计1人;出纳1人;人事行政10人;客户中心11人;保洁88人;安全93人;维修17人。 前台、后台人员服装 仍着CI规定服装 体系文件 按照公司IS09000体系执行 人事行政制度 按照公司IS09000体系执行 内部管理规定 结合现场制定班组内管理规定。 物业管理用房 物业管理用房

1、 资料室

2、 办公室

3、 会议培训室

4、 更衣室

5、 仓库(保洁、维修、办公、宿舍)

6、 宿舍及食堂

7、 维修操作间 800平方米

标识 生活、交通、提示标识系统

1、 配合项目制定与项目定位的永久性标识。

2、 公共宣传及物业服务标识由物业提标识样。

3、 交通标识按照国家规范制作。

(三)、社区人员配置方案

1.管理处工作人员岗位任职要求 1.1部门经理 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构

高、中专以上 三年相关工作以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训

管理处经理具物业管理资格证书 物业管理资格证书 国家 建设部

其他要求 1.担任主管以上职务满一年以上

2.熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3.具有较强的管理能力和领导水平 4.通过公司评审通过

1.2经理助理 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况 应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年相关工作以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训

管理处经理助理应具备物业管理资格证书 初级职称证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1.担任主管(含主管)以上职务半年以上

2.熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3.具有较强的管理能力和领导水平 4.通过公司评审通过

1.3主管 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特殊

要求 应具备相关专业两种中级等级证书以上 中级等级证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1.在专业技术及管理岗位工作两年以上

2.熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3.具有一定的管理能力

4.通过公司组织的考核和资格审核

1.2主办 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特殊

要求 应具备相关专业两种初级以上的证书 初级职称证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1.在专业技术及管理岗位工作半年以上

2.熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3.具有一定的管理能力

4.通过公司组织的考核和资格审核

1.3技术及管理人员 基本 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构

要求 高中专

以上 一年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特 殊 要

求 1. 财务管理部/业务部门的会计/出纳员须通过“武汉市会计上岗资格”培训或相关专业学历 武汉市会计证 武汉市 财政局

2. 设备责任人和技术员须通过相关设备操作上岗资格培训 上岗证 各地 劳动局

3. 专职或兼职司机须持有效驾驶执照 机动车辆 驾驶证 武汉公安局车辆管理所

4.食堂厨师须持等级证书并通过健康检查 厨师等级证书 健康证 武汉市劳动局卫生防疫站

5.品质管理人员需持物业管理上岗证 物业管理岗位 资格证书 相关认证机构 其他

要求

1、熟悉任职岗位的业务运作，具有一定的专业技能

1.4普通员工(含班长)

基本

要求 教育 健康

状况 应接受的内部培训 升班长要求 资格证书 发证 机构

初中以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 在职 培训 升职 培训 特殊

要求 1.救生员须通过“救生员上岗资格”培训、健康检查 救生员上岗证 健康证 水上运动协会 武汉市防疫站

2.食堂工作人员须通过健康检查 健康证 武汉市防疫站

3.控制中心负责人需持消防上岗证，其他值班人员需通过公司组织的消防培训及考核。 消防上岗证

升班长要求

1、在员工工作岗位工作半年以上

2、熟悉本专业及部门运作流程

4、 具有一定的组织协调能力

5、 通过部门考核和公司审核。

2.管理处组织架构图

共计：223人

四、财务分析方案

经测算及结合市场情况，确定住宅管理费为： 情景花园：1.2元/平方米; 多层住宅：1.1元/平方米; 小高层：1.6元/平方米; 联排别墅：1.8/平方米; 商铺：2.8/平方米; 车位租赁费：150元/月 具体测算见盈亏测算模型：

以上测算背景为大一期全部入伙后的成熟物业管理阶段，主要指标如下： 项 目 标 准 备 注 单方主营业务收入 1.54元/平方米

单方主营业务成本 1.45元/平方米 (测算中已考虑年终奖金) 单方主营业务税金 0.09元/平方米 单方主营业务利润 0.00(持平) 人均管理面积 1735.92平方米/人 计划管理费收缴率 95% 主营业务利润 0.11万元/年

第五篇：万科的流程管理

万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”

“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。

一、万科开展流程管理的过程

1)万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始

从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。

2)万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程

深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。

3)万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中

在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。 4)万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性

随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理(特别是项目经理)而可能造成的管理风险。

二、万科的流程结构 1)万科流程的横向结构

万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。 2)万科流程的纵向结构

万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序(制度)/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。

万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分(有一家公司据称有近1000个流程文件)造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。

如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。 流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图(反映在各部门或岗位的活动流转)，流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。(一份流程清单)

3)万科流程之间的接口

流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口(如采购方式的选择到供应商的选择)在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。

三、万科流程的特点

万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。 1)目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观

万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡(BSC)引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标(过去/股东)的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标(未来/客户和员工)。

同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑、客户是我们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。 2)结构上：结构上的系统性

在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次(4层结构)及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。

3)理念上：全程关注客户、聚焦客户

在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。 在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。

对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。 4)内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性

在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A(数量)、Q(质量)、C(成本)T(时效)、R(风险)几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。 5)形式上：强调指导性和可操作性

万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。

流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。 6)执行上：结果的闭环及自我提升功能

万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。

四、万科流程管理的启发

通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。 1)高层的重视和推动——“推” 流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。

根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展。

2)重视培训，形成按照流程执行的习惯——“拉”

从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训(如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控)，一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。

在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训(基于ISO)，包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。

对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。 3)管理中层及关键岗位员工的参与——“引”

要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与(特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师)对流程的优化效果也将起到积极的作用。 4)流程执行的审核和跟踪——“跟”

流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。

在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核，在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位，对品质和流程进行管理。