客户满意管理程序

2024-05-14

客户满意管理程序（共6篇）

篇1：客户满意管理程序

常州市凯歌汽车销售有限公司

客户满意度调查程序

1.目的

通过组织对公司整车销售及售后服务服务进行客户满意度测量，实现对服务质量的实时监测，以促进公司客户满意度和经营业绩的提高。2.适用范围

适用于对已购车客户（暂不包括经销商客户）和售后服务客户的满意度调查。一年内多次购车或接受服务的客户，保证12个月内被调查的次数不超过一次。3.术语

客户满意度：指客户对使用的产品或接受的服务是否满足其要求的心理感受和评价。交车：本文中包括售车后交车和保养售后服务后交车。SMS：“短信息服务”的英文简称。4.职责

4.1 客户服务部（以下称客服部）客服经理（以下称值班经理）负责顾客满意度的现场调查、存档，并及时进行信息反馈。

4.2 客服部回访专员（以下称回访专员）负责除现场外的满意度调查，同时对整体的调查结果和客户反馈信息进行确认、数据汇总，并按时完成形象分析表。

4.3 客服部经理负责对整体的满意度调查进行监督和业务指导，并负责及时通报调查部门和上级反馈调查信息。

4.4 销售部负责按时提供相关资料，对销售顾问进行业务考核，同时根据客户的需求和潜在需求，采取相应的纠正与改进措施。

4.5 售后服务部负责按时提供相关资料，对服务顾问进行业务考核，同时根据客户的需求

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和潜在需求，采取相应的纠正与改进措施。

4.6 执行副总经理负责在调查内容发生变更时进行核准，并在调查完毕后对部门的改进方案进行审批和监督整改。5.流程内容 5.1 调查分类

按调查项目的不同，可分为“销售部分”调查和“售后部分”调查。销售部分的调查对象为调查时间段内购买公司经销品牌车的车主。

售后部分的调查对象为调查时间段内在公司售后服务站进行过车辆售后服务的客户。5.2 调查要求 5.2.1 调查时效

销售部门每月接受调查的客户应自交车日起三周时开始调查，调查时效为一周，即应在第四周内调查完毕。

售后部门每月接受调查的客户是应在本公司进行过售后服务保养的车辆自交车日起一周时调查，调查时效为一周，即应在第二周内调查完毕。

本月满意度调查超过时效的，应在分析报告中说明情况并分析原因。5.2.2 调查率

对销售部门适用范围内的每一位客户均应进行满意度调查，调查率应为100%。在售后服务保养的车辆中每月抽取100份样本进行满意度调查。时效内不能进行满意度调查的，应在分析报告中说明情况并分析原因。5.2.3 无效问卷

5.2.3.1 与客户取得联系，但信息收集不全的问卷为无效问卷。

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5.2.3.2 无法联系客户产生的空白问卷视为无效问卷。

5.2.3.3 因客户档案失实造成无法联系真实客户，或调查非真实客户收集的问卷视为无效问卷。

5.2.3.4 无效问卷应在分析报告中说明情况并分析原因。5.2.4 调查情况的保密性

在未取得调查结果之前，客服部应妥善保管所有问卷，一般员工不得借阅或查询，相关结果可由客服部发给部门经理，由部门经理转发当事人，相关部经理及以上员工在业务需要时可随时向客户关系管理部查阅问卷和相关信息。5.3 调查的实施 5.3.1 准备工作：

5.3.1.1 调查所需的客户信息获取

销售部负责将当月的的客户信息（仅为调查所需信息，如姓名、联系方式等）汇总，及时传递至客服部。销售部应保证信息的准确性。

售后服务部负责将当月的客户资料（仅为调查所需信息，如户姓名、售后服务日期、售后服务项目、车型、联系电话、车牌号码等）传递至客服部处。售后服务部应保证信息的准确性。

5.3.1.2 值班经理负责准备现场发放的调查问卷。

5.3.1.3 如需客户回寄问卷时，值班经理应提前为客户准备好回寄的信封，信封上应打印公司邮编、地址、名称，贴好邮票。

5.3.1.4 调查内容的确定和变更

5.3.1.4.1 调查内容应由相关部和客服部共同协商确定，内容应与AUDI的形象分

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析内容一致。

5.3.1.4.2业务部门需要须变更问卷内容时，应由变更部门提出变更申请，说明变更理由，由变更部门、客服部、执行副总经理三方共同协商确定。一致认为有变更需要的，由执行副总经理签字后，自下周实行。同时将新的调查问卷抄送客户关系部备案。

5.3.1.4.3 调查内容一旦发生变更，应自实行月起至少执行一个月方可进行再次变更。

5.3.2 调查方式 5.3.2.1 现场调查

5.3.2.1.1 客户交车时，由值班经理对客户进行现场问卷调查。

5.3.2.1.2 为确保调查结果的真实性，在值班经理进行现场调查时，其他人员应一律回避。

5.3.2.1.3 调查问卷应反映客户真实态度及要求，可由客户自行填写或由值班经理以访谈等方式获取问卷信息。进行调查时，其他人员不得进行干扰。调查完毕，问卷由值班经理亲自收回。

5.3.2.2 电话调查（目前以此种方式为主）

回访专员应及时整理收集的客户信息，在时效内进行电话调查。5.3.3 调查的完结

调查时效内未得到客户不同意见时，该个案作完结处理。

调查时效内再次收集的客户意见和前期调查情况有较大出入时，应以最后一次调查情况为准，调查后作完结处理。5.5 调查结果的分析、通报和汇报

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5.5.1 调查结果的分析、定期通报和汇报

客服部在调查完毕的即日出具《DIA分析日报》，并将报告内容及时发给相关部门经理，在每周一前完成上周的《DIA分析周报》，并将报告内容及时发给相关部门经理及执行副总经理。

客服部的回访专员对此段时效内的满意度调查情况进行分析，形成《DIA形象分析月报》，同时应在每月3日前报送至客户关系管理部经理、执行副总经理处审核。

该报告的内容应包括：形象点分析、各测评点的具体结果分析、月进步绩效对比等。该报告经审核后，在每月6日前，由客服部经理向接受调查的各部经理进行通报，同时抄送总经理。

客服部在每月5日前出具上月的《DIA形象分析（个人）》传递行政部和参与调查的部门领导，作为员工DIA考核的依据，参与调查各部门领导将《DIA形象分析（个人）》作为改善员工DIA弱项的参考。

5.5.2 调查结果的即时沟通和汇报

有业务需要的部可随时向客户关系管理部查询信息。

对重大或频率频繁问题，客服部经理应即时与相关各部门进行沟通，必要时应及时向执行副总经理汇报。5.6 调查结果的考核 5.6.1 各部门的考核

各部门的分析报告作为该部门月度的考核依据。

各部门员工当月的DIA个人分数作为当月的考核依据。5.6.2 客服部的考核

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客服部的考核根据公司对该部门的相关规定执行。

对超期未调查完毕及完成分析报告的；或经调查取证，确因客服部人为原因导致调查情况不实的，或因此导致一定损失的，应对责任人进行处罚，同时对客服部经理进行连带处罚，按照公司对该部门的相关规定执行。5.7 改进措施

5.7.1 改进措施的提出和确定

对引发客户不满意的因素，均应制定改进措施，改进措施的制定应分析不满意的原因及改进建议。

在满意度调查过程中，如客服部发现问题，应及时上报执行副总经理，由执行副总经理提出改进意见，填写《部门改进措施跟踪单》，交责任部门签收。

责任部门应针对执行副总经理意见，在3日内确定改进方案，填写《部门改进措施跟踪单》，向客服部和执行副总经理反馈改进计划，改进计划应确定改进期限。

需要协调的问题，各部门自行协调或汇报至执行副总经理处协助协调。5.7.2 改进措施的实施

各责任部经理是改进措施的责任人，应确保在改进计划内如期完成。5.7.3 改进措施的反馈、监督和检查

整改部门的改进计划发生变动应即时向客服部和执行副总经理进行反馈，执行副总经理根据改进计划监督其改进措施的执行情况，对不合理的改进期限予以修正。

客服部和执行副总经理对改进措施实施情况进行不定期检查。改进措施到期时，由执行副总经理、客服部和责任部门共同组织验收。

对不及时整改和整改无明显效果的部门，由执行副总经理提出处罚意见，按照公司有

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关条款和奖惩制度进行处罚。6.相关文件无 7.记录表单

《部门改进措施跟踪单》

《客户满意度调查问卷（销售部分）》《客户满意度调查问卷（售后部分）》《DIA形象日报》《DIA形象周报》《DIA形象分析月报》《DIA形象分析（个人）》 8.更改服务

本程序由客户服务部对其有效性进行评审，必要时进行修改和改版。9.分发

客户服务部、销售部、售后服务部、行政部

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篇2：客户满意管理程序

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品;客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发)，在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价，

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

客户满意——结果;客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。

客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意外之外;客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

篇3：论企业客户关系管理与客户满意

关键词：企业管理,客户管理,客户满意,手段

客户是企业的生存之本、发展之源, 任何企业的生存与发展都离不开客户的支持。管理学大师彼得杜拉克认为吸引顾客是企业经营的唯一目的。然而这种观点只说对了一半, 对于企业来说, 还要留住对其有价值的客户。从一定程度上说, 客户是企业的上帝, 是企业的衣食父母, 没有客户, 企业经营管理无从谈起。随着市场竞争的日趋激烈, 企业逐步认识到培养客户忠诚度的重要性, 而客户关系管理是提高客户忠诚度的良剂。

1 客户关系管理与客户满意

客户关系管理 (英文简称CRM) , 其核心是把客户作为企业的经营重心。是指企业在经营管理中, 通过完善的客户服务和深入的沟通交流, 及时了解、分析并满足客户的需求, 保证实现客户的终生价值, 根据客户需求变化不断改进创新营销工作, 持续性地满足客户需求的企业经营管理过程。客户满意是客户对购买行为的事后感受, 是消费经历所产生的一种结果。客户满意是客户关系管理的核心。正如前文所言, 企业要想培养客户的忠诚度, 前提条件是要满足客户不断变化的需求。通过客户关系管理, 企业可以从客户需求入手, 搭建互动平台, 采取多种营销服务方式关怀客户, 使其对企业产品或服务产生好感, 形成消费偏好, 进而提升其对企业的忠诚度, 在激烈的市场竞争中赢得主动。

2 客户关系管理在企业管理中的地位

通过客户关系管理, 企业一方面可以为客户提供更快捷、更周到的优质服务来吸引更多的潜在客户和留住更多的现实客户, 同时也可以通过对业务流程的全面管理来降低企业经营管理的成本。在企业的市场营销、销售和服务等领域, 都要运用到客户关系管理。

(1) 客户关系管理是营销的基础。客户关系管理是企业与客户之间相互联系的管理信息系统, 将多种信息紧密结合在一起。利用客户关系管理系统, 企业能全面衡量市场竞争、客户需求等方面信息情况, 做到“对症下药”, 使客户的需求及企业盈利都得到最大化的满足, 实现企业营销管理目标。如果没有这一系统, 则很难真正做到客户满意。

(2) 客户关系管理降低企业经营成本。企业通过客户关系管理, 加强与客户的沟通交流, 及时发现、了解客户需求, 理顺业务流程, 从而减少销售环节, 降低销售成本。如通过客户关系管理, 可以采取网上自助服务等低成本的分销渠道为一些客户服务。

3 客户关系管理手段

客户关系既然对企业至关重要, 必须采取强有力的手段来提升管理水平。企业的客户关系管理, 从为其带来经济利益的角度看, 可分为一般客户关系管理和大客户关系管理。

3.1 一般客户关系管理手段

(1) 有效利用和管理客户资源。企业通过客户关系管理系统, 积累了大量的历史资料和现实资料, 运用信息技术手段收集、整理、分析和使用客户的信息。如可依据客户过去的购买行为, 分析其购买偏好, 预测其购买意向, 从而有针对性地实施营销活动。再如, 通过对不同客户信息的收集整理, 可以判断哪些产品是畅销品, 哪些是滞销品, 畅销品的购买人群是谁等问题, 从而为企业下一步的营销活动提供数据支撑。如7-11便利店的收银机就能实现这些功能。在顾客交款的同时, 店里的收银员就可以把顾客的年龄、性别、所购买商品的种类等信息记录下来, 一天营业活动结束后, 对信息进行整理、分类, 就能判断出哪些是畅销品, 下次就可多进货。这样既能提高营销质量和成功率, 也降低了企业盲目投入广告的营销成本, 可谓一举两得。

(2) 提供快捷、周到的服务。通过客户关系管理系统, 企业可以有针对性地为每一客户提供服务, 做到“量体裁衣”, 最大限度地满足客户的个性化需求, 赢得客户对企业的认同, 提高客户对企业的忠诚度。如大家所熟知的北京翠微百货, 在创业之初, 提出并实行了“一强五新六统一”的管理模式, 在全国大型商场第一家采用进价核算、单品管理, 第一家运用现代化的信息技术实现了对企业人、财、物、管理的无缝链接。翠微管理模式的创建与运行, 充分体现出现代管理的精细精神:精密的决策、精准的营销、精细的管理与理财、精到的服务。

(3) 注重产品质量。企业产品质量必须有保障, 否则, 一切都是空谈。要想留住客户, 必须想方设法提高产品质量, 做到质量是企业的生命线。企业平时要严格按照《产品质量法》的要求履行好自身的义务, 注重产品质量管理制度和产品质量管理体系的建设及新产品的及时开发, 通过过硬的产品质量获得客户的偏好和忠诚。

(4) 贯彻以客户满意为核心的经营理念。企业要想做好客户关系管理, 必须在理念上加强重视。让企业员工的工作以客户满意为目标, 使员工注重服务意识, 强化服务手段, 体现出企业高度的为客户服务精神, 永远把客户当成上帝来看待。资生堂丽源公司是由北京丽源公司和日本资生堂株式会社合资成立的一家化妆品企业, 创建10年来, 欧珀莱产品遍布全国, 深受消费者的青睐。资生堂丽源公司欧珀莱品牌的成功, 源于独到的经营理念。他们的经营理念很简单—让顾客满意。然而, 要实现这一理念并不容易, 他们是通过“三高”战略—高品质、高服务、高形象使企业的经营理念得以实施。 (1) 高品质。欧珀莱产品的原料80%靠进口, 瓶子、包装盒等外包装材料都是选用国内最好的。为保证质量, 他们对原材料实行双重检验, 即由公司的检验科检验的同时, 还送到日本资生堂去检验。 (2) 高服务。欧珀莱产品的营销方式与众不同, 采用在大商场设直销专柜的方式, 中间没有批发商。售货员都是公开招聘, 然后进行入社培训, 学习产品、美容、礼仪知识, 统称美容顾问 (BC小姐) 。对于BC小姐的考核, 他们有一套特有的评价机制。由于公司的经营理念是一切为了顾客, 在提供服务与获得利润中, 公司更看重服务, 靠服务赢得消费者, 所以考核不与销售额挂钩, 而是把服务作为最主要的指标, 重点考核服务好不好, 有没有投诉, 从而保证了“高服务”的最终实现。 (3) 高形象。资生堂丽源公司在选择合作伙伴时十分严格, 必须是档次高、客流量大、管理水平高、信誉度好的商场。欧珀莱产品全国价格统一, 也是他们保持高形象的一个方面。他们在对产品定价前进行广泛的市场调查, 所以价格从不随行就市, 而是保持稳定, 对消费者负责。

3.2 大客户关系管理手段

客户是上帝, 企业对所有的客户无论大小都应一视同仁。然而今天, 这条看似合理的游戏规则被打破, 取而代之的是企业把客户分为三六九等。在企业看来, 大客户是为企业带来客观经济收益的客户, 直接影响企业的生死存亡。大客户的标准是什么呢?可以从经营关系、经济效益和发展空间等方面因素考虑。即与企业建立长期经济合作关系的客户、能为企业带来巨大经济利益的客户和未来发展空间广的客户。加强大客户关系管理, 除了采取上述一般客户关系管理手段外, 还应做到以下方面:

(1) 专人负责。企业应有专业化的大客户职能管理部门来管理企业的大客户。在管理过程中, 可以给予优惠待遇, 让大客户获得满足和优越感, 从而留住大客户。制定大客户管理的战略目标、具有操作性的策略和行动计划。制定具体的大客户发展计划, 且与企业的经营发展计划相匹配。

(2) 感情投资。通过丰富多彩的企业公关活动, 建立客户与企业之间的信任。对大客户多进行人文关怀, 随时捕捉他们的需求, 保持良好的沟通, 建立情谊, 留住大客户的心。

4 结语

客户关系管理是企业管理的重要内容, 是企业成功的根本。客户关系管理是企业必须采纳的一种理念、一种态度。客户关系管理中应突出对大客户的关系管理, 因为他们创造了企业收入的绝大部分, 支撑了企业的价值观。客户关系管理理念应贯穿于企业经营管理的全过程。企业所有部门和员工都必须认清客户关系管理的价值, 并且身体力行, 配合实施。企业只有做好客户关系管理, 才能得以长足发展。

参考文献

[1]王红梅.我国企业客户关系管理策略[J].技术经济, 2007, (3) .

篇4：客户满意与客户体验管理结合

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集——如果不算完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美国西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹橋机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品；客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户内心对企业的总体评价。

客户满意——结果；客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买（消费）全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后”进行，就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意料之外；客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而像前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验？需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户；在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业所不能负担的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万元人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务”。请问，哪个大客户一年只旅行一次啊？一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断。

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源——体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗？客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

篇5：银行客户满意度管理

银行客户满意度(CustomerSatisfactionIndices，称简CSI)是美国J.DPower公司在实施顾客调研时提出来的。现代营销理论认为，创造顾客价值和客户满意是其核心。营销学泰斗菲利浦.科特勒甚至认为：“市场营销是指在可盈利的情况下提供给客户满意。”银行客户满意度的概念发展到今天，其含义和价值早已有了新的变化，但一些人仍停留在最原始的认识和理解之中。

我国银行界开始引入客户满意度的概念则是在进入市场经济体制以后，在市场经济的竞争环境中，银行逐渐认识到顾客对自身存在和发展的重要性，于是针对这个问题就有了广泛的讨论，一些银行也开始把“让客户满意”作为银行的方针和目标来实施。

随着市场经济发展，银行之间的竞争加剧，国内外银行对“银行客户满意度”这一概念的认识和理解也在逐步加深，从开始认识到顾客的存在，进而认识到要尊重顾客意见、听取顾客想法、满足顾客要求，这种认识始终还是围绕银行客户满意度本身而深入下去的。另一种认识则是跳出这个概念本身，就是认为银行客户满意度并不等同于顾客忠诚度，而顾客忠诚度对银行来说才是最重要的东西，因此，银行要做的就绝对不仅仅是让客户满意。

当客户决定购买某种产品的时候，客户对商家的服务是否满意，决定他以后是否继续购买，是否能够向他人推荐该产品。客户的满意程度对商家的销售意义很大，销售人员应当为提高客户的满意度努力。只有客户满意了，你才能销售更多的产品。谭小芳老师认为，客户决定购买你的产品，是因为你的产品达到了他们的要求;而客户能够持续地购买，是因为你的服务能够令他们满意。销售人员应尽可能地积极回应客户提出的要求，以获得更高的满意度。可见，服务决定客户的满意度!那么，如何提高银行客户满意度呢?谭老师提出银行客户满意度提升的四字诀：

一、尊重客户。二、关怀客户。

一、尊重客户：客户没有好坏之分，只有暂时销量大小之分。客户销量小时予以关心重视就可能变大，客户销量大时若不关心支持也会变小。营销人员必须持续不断地重视关心每一个客户特别是有上进心的客户，并且采取一些行之有效的方法了解客户的心态以便对症下药，比如每月或不定期地以调查表的形式让客户把不便言的事情反映上来，基本上能随时了解客户的心态，

再比如，针对不同季节产品会出现哪些问题，用简明扼要的传真方式告知客户，或经常性地向客户发一些营销思路、操作经验、经典案例以指导客户。

二，关怀客户：爱人者人恒爱之，所以营销人要善于用感情的关怀和实际的行动让客户感动，对客户多一点人情关怀，如：

1)利用周末、节假日等时机经常问候客户，增加彼此的感情联络，拉近心的距离。

2)实实在在地协助客户解决一些哪怕是芝麻大的小事。

3)有意识地改进一下自己的工作方式和沟通技巧，让客户更满意。

4)在公司与客户之间寻找平衡点，既不损害公司利益，又是能帮助客户解决问题。

5)充分利用一些花样百出的促销和小型广告，提高产品的认知名，小投入大产出。

6)利用经销商会议提高经销商素质、不定期对经销商相关人员进行培训。

7)利用QQ、邮件、传真、手机短信等方式增加与经销商的感情维系。

8)随时了解客户库存，有针对性地提出消化方案。

有人说：当今世界已进入服务经济时代。这是因为现在的产品与服务密切相连，很难分离。美国波士顿的福鲁姆咨询公司调查表明，客户从一家银行转向与之竞争的另一家银行的原因，10人中有7人是因为服务问题，而不是价格的缘故。据美国学者调查表明，服务员工每怠慢一名顾客，会影响40名潜在的顾客。学会换位思考，就必须对客户真心实意，设身处地为客户着想，以诚心诚意、无微不至的关怀打动客户，使客户得到精神上的愉悦。在与客户交流的良好互动关系中培养客户的信任感，让客户真正体会到烟草公司与客户之间是利益共同体，是共创、共享、互利、共赢的合作伙伴关系。