网站建设与管理教案

网站建设与管理教案（通用6篇）

篇1：网站建设与管理教案

有志有识有恒

——班组建设与管理培训班教材

基层工会组织要有效地发挥作用，提高工作水平，增强工会组织的凝聚力，必须依托一定的载体作为开展工作和活动的平台。目前，综合考评、评价基层工会工作的主要载体，是建设职工之家活动，并把它作为基层工会工作的目标和方向，力争把更多的基层工会建设成为职工信赖的职工之家。

一、建设职工之家的特点及重要意义

1983年3月14日，党中央在对工会工作的指示中，明确提出要把工会组织建设成为职工之家。二十年来，建设职工之家活动经历了“组织整顿”、“深入推进”、“提高水平”、“创新发展”四个阶段。其具有以下特点：

1、综合性；建家活动包含了基层工会工作的各个方面，是带动基层工作上水平的综合载体。

2、广泛性；党政工同唱一台戏，共建一个家。

3、基础性；是夯实基础、激发活力、提高水平活动。

4、长期性；是一项战略任务，而不是阶段性的工作。二十多年的建家实践证明，这项活动之所以具有较强的生命力，关键在于它生动地体现了中国工会的性质、宗旨和特点，密切了工会组织与职工群众的联系，表达了职工群众对工会组织的期望、信赖和要求。他是加强基层工会工作的有效途径，是充分发挥工会组织作用的重要抓手，是调动和保护职工群众积极性、创造性的有效方法，是加强工会自身建设、增强基层工会活力、提高工会工作整体水平的综合载体，是对坚持走中国特色社会主义工会发展道路的有益实践。

二、建设职工之家的指导思想、原则、目标、基本要求

1、指导思想

全面落实科学发展观，认真落实“组织起来、切实维权”的工会工作方针，紧紧围绕本单位的中心工作，依靠工人阶级办企业的方针，依法规范工会基层组织建设，切实履行工会维护职工合法权益的基本职责，把工作落到实处，增强工会组织的凝聚力和吸引力，促进发展、稳定。

2、原则

①：服务大局的原则；②：突出维护的原则；③：依靠群众的原则；④：创新发展的原则；⑤：齐抓共管的原则。

3、目标

组织健全、维权到位、工作规范、作用明显、职工信赖。

4、基本要求

①：组织健全，依法独立开展工作；

②：完善民主管理制度，落实各项职权；

③：建立健全劳动争议委员会；

④：做好劳动保护、劳动安全卫生工作；

⑤：开展劳动竞赛、节能减排工作；

⑥：关心职工疾苦、倾听职工呼声；

⑦：开展文化体育活动，活跃职工群众文化生活。

三、建设职工之家的主要方法

1、建立完整、规范的工作体系；

2、形成党政工齐抓共建格局；

3、建立会员评家机制；

4、建立激励和表彰机制；

5、加强建家管理工作；

6、处理好“大家”与“小家”的关系和“硬件”与“软件”的建设关系。

四、建设“职工小家”

广泛开展建设“职工小家”活动，是建家活动的延伸和发展，在车间、班组开展建设职工小家活动，是加强工会分会和工会小组建设的有效形式和方法，是对基层工会工作的加强。

（一）、建设“职工小家”的基本要求

1、加强工会分会、工会小组建设，由会员直接选举工会分会负责人和工会小组长，建立一支热心为职工群众服务的积极分子队伍。

2、建立健全班组民主管理、民主参与、进驻监督制度，定期召开民主管理会议，坚持各项公开制度，积极反映职工的意愿和要求。

3、发扬团结友爱和集体主义精神，搞好互助互济，帮助职工解决实际困难。

4、组织职工进行政治业务学习，不断提高思想觉悟和职工技能，开展群众性经济技术创新活动，努力完成生产工作任务。

5、严格监督执行各项安全生产、劳动保护制度，不断改善职工生产环境，做好女职工特殊权益保护工作。

6、加强“职工小家”阵地建设，因地制宜，开展形式多样、丰富多彩的文体活动，满足职工的精神文化需求。

（二）、学习型组织的建设

班组是企业的细胞，学习型班组创建就是要将企业的每个细胞激活，从而使企业充满勃勃生机，更具创造力和竞争力。在今天这个知识经济时代，学习型组织越来越受到现代班组的认可，这也是企业文化的一部分，但如何创建学习型班组是大家共同探讨的一个问题，创建“学习型组织”是一项长期、系统的工程，而且没有现成的经验可以借鉴，用一种固定模式来创建学习型组织，显然不适于专业门类较多、工作条件相差较大的矿山企业。因此，我们今天从以下两个方面学习如何创建学习型组织。

一、“人”

首要任务：了解人、尊重人、调动人的积极性。

目的：

激励人；（从未受过激励的人，能力只能发挥20-30%）

满足人；（心有多大，舞台就有多大；想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位）

提升人的素质。

班组的希望。体现和重视的是集体、团队意识，协助意识。（下象棋，刘邦、项羽事例）

二、“学”

惟有学习力，才是最根本的竞争力

解决好：为什么学、学什么、怎么学以及达到的目标的问题

1、为什么学：

（1）、企业发展需求；（多出精品，打造名牌）

（2）、个人发展需求；（复合型人才，精

一、会

二、懂三）个人愿景（个性）和班组愿景（共性）的统一

2、学什么：

（1）、时事、政治（2）、知识、技术、能力（3）、根据企业的需求

3、怎样学：（1）、建立全员学习的机制

a、工作中学习b、带着问题学c、团队学习d、围绕企业的目标学习（2）、建立全员培训机制

a、集中办班和个别辅导b、有针对性地培训职工

（3）、建立岗位竞争机制

（4）、建立激励约束机制

a、一是建立管理人员和技术人员定期学习制度

b、二是建立员工培训制度

c、三是建立人才奖励制度

4、提升四种能力，激发班组活力

（1）、提升技术创新能力。（学以致用）

（2）、提升快速反应能力。竞争意识对客户的反应及时和准确，不断完善自己。

（3）、提升自主管理能力。不断改进管理模式，倡导对员工个性的尊重和能力的信任，创造一种能激发普通员工自主管理、建功立业的工作环境。（听取意见，班务公开，身心溶入岗位，）

（4）、提升团队运作能力。（木桶理论）

士贵有志，有志则断不为下流之事；

士贵有识，有识则知学而不足；

士贵有恒，有恒则断无不成之事。

篇2：网站建设与管理教案

1、知识与技能：学会在互联网寻找免费空间的技巧，培养学生检索信息，发现有用资源的能力，掌握在免费空间发布个人网站的方法。

2、过程与方法：任务驱动，利用搜索引擎在网上查找免费网站空间并注册帐户，然后将自己制作的网站所有网页上传至免费网站空间。

3、情感、态度、价值观：培养学生了解并遵守网络道德规范，正确发布个人网站信息，并尊重他人的知识产权。

【教学重点】：

1、寻找免费空间资源并注册。

2、发布个人网站。

【教学难点】：

免费个人空间的申请、发布个人网站。

【教学准备】：

大屏幕投影、多媒体网络教室、学生网站

教师在课前准备几个质量较好的网站空间，并将示例网站上传。

【教学过程】：

一、创设情景，引入课题：

师：同学们，前四节课我们设计完成了个人网站，要让更多的朋友访问我们的`网站，就必须把网站发布到互联网上。现在有许多网站提供有免费主页空间，我们可以利用这些免费资源来发布自己的网站。

(向学生展示一些已上传至免费空间的一些网站实例，激发学生上传自己网站的兴趣。)

此附件为图片，图片如下：

上传至中国猎鹰网的个人网站

上传至IK8免费空间的班级主页

此附件为图片，图片如下：

二、新课教学

任务一：申请网站空间

师：如何发现和使用免费空间呢?同学们如果用“百度”(www.baidu.com)或“谷歌”(www.google.com)搜索一下就可以找到许多这样的网站。只要在这些网站注册帐户，就可以分配到一个网站空间供我们上传自己的网站了，但搜索到的这些空间，往往已经因人满而无法注册，所以同学们在寻找时要注意鉴别。

想一想：要找免费网站空间，用什么关键字搜索比较好?(讨论，抽生回答，教师推荐关键字：免费空间免费主页)

学生活动：查找免费网站空间并注册帐户。

(有的同学搜索能力较低，教师可在3分钟后，板书一些课前备好的免费web空间申请地址)

推荐空间：免费1G个人空间中国猎鹰网常来网免费空间

在注册中，教师适时提醒学生：申请成功后，一是要记下登录网址，用户名和密码，二是要注意阅读空间平台所提供的说明，特别是了解如何上传网页。如果申请的空间具有FTP传输功能，则要记住FTP登录地址、用户名和密码。

学生完成注册后，交流：你在什么网站注册了web空间帐户?它有什么功能?

师小结：恭喜大家申请了免费空间！网上的免费资源很多，但大家要注意区分有用和无用的信息，可以从搜索结果的时间上区分，还要注意勿点击不良广告，以防病毒攻击。

任务二：上传网站文件

师提示：申请成功后，我们就可以在互联网发布自己的网站了，一般说来，发布网站有两种办法，一是通过空间所提供的管理功能上传，就像过去上传电子邮件的附件一样一个一个地上传，二是利用windows98的附件“Internet工具”中的“Web发布向导”以ftp方式来发布。

议一议：根据空间所提供的服务功能，小组内讨论上面哪一种发布方法适合自己，可请老师到小组进行指导。

实践活动：在自己申请的免费空间发布网站

师提示：如果申请的帐号允许ftp方式上传网站，请同学们参照课本106~110页的步骤上传自己的网站。

教师到各小组参与学生活动，及时指导学生解决操作中所出现的困难。

上传成功后，学生自行浏览自己的网站，检查各种图片及链接是否正常，及时修改并重新上传。

三、互相浏览同学的个人网站

老师为全班同学准备一个电子公告板，每位同学将自己姓名和网站地址公布在公告板上，通过点击公告板中的链接互相浏览，并以匿名回复方式在公告板从创意、界面艺术性、内容充实性等方面简评同学的网站，并提出建议。

学生姓名个人主页网址学生姓名网址

学生A…学生B…

学生C…学生D…

四、小结：

通过五节课的设计制作和发布网站，同学们终于成功地将自己的个人网站完成了，但我们这仅仅是在学习网站设计上迈出了第一步，要建好一个交互性好、界面美观、内容精彩的网站，还有许多知识值得我们去学习，如果你喜欢，可购买一些相关书籍进行深造。

篇3：高校二级网站建设与管理

一、当前高校二级网站建设和管理中存在的问题

1. 缺乏总体设计且盲目投资建设。

随着“科教兴国”战略的贯彻落实和高等院校“数字化校园”工程的全面展开, 许多高校斥巨资兴建校园网络。各院、系和职能机构对二级网站的建设也很重视, 因此取得了快速的进展。网站建设是一个系统的工程, 需要自上而下、分步实施。然而, 在实际的建设过程中, 往往出现教务、人事、学工、后勤和各个院系等各部门一哄而上, 分别建设属于本部门网站管理系统的情况。由于开发系统各异, 数据结构也不同, 导致用户界面不统一, 最终形成一个个的“信息孤岛”。

2. 缺乏有效的管理机制和制度。

网站的建设和规划是一项大工程, 牵涉到各部门的方方面面, 比如院系的网站建设包括党建、教学、科研、学生活动等十几个栏目, 这些栏目由不同的副书记、副主任分管。因此, 如何对这些栏目进行整合, 就显得十分关键, 如果管理不当陷入无序混乱的状态, 后果将十分严重。为此, 在建设的过程中, 需要有一个统一的网站建设领导小组来保证有效地监督和管理。此外, 在投入运行以后, 如何界定各部门的工作范围和职责;如何避免互相推诿的现象, 这也需要出台相应的管理制度, 建立完善的事务处理流程, 使责任落实到人, 减少和避免部门之间的内耗。

3. 网页制作人员的技术力量比较薄弱。

根据各高校信息化管理权限的分工, 二级网站的管理模式是:网络中心负责给二级网站提供网络空间并分配FTP服务账号和密码, 对有自己服务器的部门, 进行主机托管, 由托管部门进行远程维护和管理。高校各部门在制作二级网站时, 由于部门不同, 对网站制作采取的方案也各不相同, 有的是花钱请个人制作的, 有的部门是请专业公司制作的, 有的部门则是由本校计算机相关专业学生制作的。因此网站制作人员的水平和责任心也参差不齐。在网站制作的过程基本没有留下维护文档, 导致网站后期的升级和维护找不到当初的开发人员, 致使网站瘫痪而重新开发, 造成极大的浪费。

4. 网站建设采用的技术不统一。

目前二级网站最常用的动态网页语言有ASP、JSP、ASP、NET、PHP等, 后台数据有ACCESS、SQL SERVER、MYSQL等。各二级网站所用的信息发布和管理程序大部分是从网上下载或改装的免费CMS代码, 因此存在着大量的漏洞。如果一个二级网站被黑, 可能导致整台服务器瘫痪, 从而导致使用这个服务器空间的所有网站将无法访问。

5. 二级网站之间数据共享度低。

由于各个二级网站的设计是单独进行的, 其数据库也是各自独立运行的, 因此, 二级网站之间难以进行数据交换, 学校主网站也无法实现对二级网站信息的直接调用, 校内信息的检索更加难以实现。

二、如何提升高校二级网站建设和管理水平

1. 建立有效的管理机制。

首先二级网站的建设必须得到高校领导的重视和支持, 保证二级网站的建设过程中各方面关系的协调。其次, 成立全校的网站建设领导小组, 由分管信息化建设的校长担任组长, 成员由各二级网站部门领导和网站信息员组成。

2. 建立统一的开发平台。

首先, 在软件系统方面, 开发或者引进一套功能丰富的网站信息管理系统, 每个二级站点都作为该系统的一个子栏目, 由网络中心集中维护管理。其次, 统一规划管理服务器群, 分别规划出数据库服务器、WEB服务器、DNS服务器、邮件服务器等服务器群。

3. 制定统一的标准规范。

在全校范围内, 首先为二级网站的栏目进行统一的规范。其次, 对二级部门网站内容的文字格式、图片格式、发布人、审核人、发布时间等内容都进行统一规范的处理。

4. 加强信息员队伍的建设。

要建设和管理好二级网站, 加强信息员队伍的培养是确保二级网站建设顺利进行的关键。首先网络中心的技术人员要定期举行信息员的统一培训, 编制统一的信息平台使用说明书。其次建立信息员技术交流论坛, 拓展学习空间。最后通过每年举办的计算机大赛, 面向全体师生征集网站模板, 增加统一信息平台模板库的资源储备。

5. 建立科学的评级机制。

本着“公平、公正、公开”的原则, 在每年学期末, 网站建设领导小组组织对二级网站进行评价, 采用自评、网评和专家评审等方式进行。各项权重分别为自评20%、网评30%、专家评审50%, 总体优秀率控制在25%以内。

篇4：大型医院网站的建设与管理

关键词：网站建设；医院网站；网站管理

中图分类号：TP393.092文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

The Construction and Management of the Large-scae Hospital Website

Xu Jing

(Information Center of The Third Xiangya Hospital,Changsha 410006)

Abstract:Website management is as much an art,science,establishing and implementing the large hospital web site,it is necessary to need human,material and financial analysis and planning,etc,to ensure the smooth implementation of the construction of purpose.In numerous netizen,hope hospital website has a strong professional interaction.Website charm,largely because it can provide the latest continuously,the most timely information and data.The hospital where the website construction experience and knowledge for other hospital,to provide some experience for reference.

Keywords:Website construction;Hospital website;website management

一、網站的建设是宣传最快捷的途径

随着网络技术的发展，我国上网人数在迅速增长，据CNNIC统计，2003年我国上网人数有0.795亿，2005年有1.11亿，2006年已经达到1.37亿，截止2007年6月30日，我国内地网民总人数达到1.62亿。由此可见，上网已不再是一种时尚，而是一种生活的需要。据Pew研究中心2005年1月的一个不完全投票统计结果，2003年共有约12268万成年美国人上网，其中5000万人至少因为健康的原因上网1次。统计目前我国各大医院网站的访问量可以看出，各大医院网站访问量每天大约在10000人次左右，可见目前人们已经非常关注医院网站的建设，医院网站已经成了人们了解医院、获得健康知识的重要窗口。

Internet技术的日新月异，使得很多人习惯利用互联网搜索信息、沟通和交流、也有不少大型医院和企业已经尝试开展，并取得了良好的效应。

医院网站一般是指医院自身概况、医患服务等为主要内容和服务对象的网站，根据不同需要，网站的功能会有很大的不同，有的纯粹是发布信息、有的还在网站上开展网上预约挂号、查询住院、门诊费用等功能，但基本上都是为医院自身服务的。因此医院网站不仅要展示与推广，还要达到与用户实时、互动的信息交流与沟通，实现信息流协调有序的快速流动，而且体现医院或机构的管理概念、组织文化和品牌形象。

首先应确定网站的定位，并围绕它展开网站策划工作。我院是集医、教、研为一体的综合性医院，网站建设应以“服务病人为中心，宣传医疗特色与成果，义务传播医学知识”作为建站的基本思路。为了把医院网站建设好，召开了由医务部牵头，各职能科室和专家共同参与的会议，广泛听取专家对网站建设的意见，最终把网站定位在宣传自身形象，提供医学信息与服务，向社会传播健康知识，为医疗、教学、科研服务。

建设医院网站涉及到技术设计、资金投入、人员投入、进度控制、日常工作安排等众多问题、医院网站规划目标在于减好盲目性，使医院以最大的效率、采用最适合的方法建设和管理。

二、网站的规划

大型医院网站必须作为一种工程进行规划。任何一种工程都需要有一定的资源，网站工程也不例外，必须对建站所需的人力、物力、财力等进行分析和规划，以保证建设目的的顺利实施。

（一）人力配置

一个完整网站的建设所需要的人力配置如下：

1.网站策划人员：确定网站的目的、策划及总体规划。提出一个服务理念，并将此理念贯穿到整个网站的设计内涵中，从网站的主色调，到按钮的设计都体现出温馨的氛围。

2.网站设计师（网站管理人员）：确定网站进行总体设计，搭建系统构架，安装系统及相关文件，并完成网站整体设计书。

3.程序设计师：主要任务是按照设计书中的要求完成程序编写、调试、运行、维护等工作。

4.美工师：主要任务是按照网站总体设计书的要求做出漂亮，使用的网页页面，并要求设计人员设计出具有企业特色、色彩适合的网页。

（二）费用预算

1.域名预算设计。域名是所有企业进入Internet是给人们留下的第一印象，同时也反应了网站的文化层次、服务对象的定位等。所以一般的域名的选择和确定对企业网站来所是一件非常重要的事情。共调大型医院网站山东大学齐鲁医院域名网址http://www.qiluhospital.corn/、河北省工人医院http://WWW.120.org.cn/，简单容易记忆，在不通过任何检索工具的情况下，也能通过敲入网址自行登陆网站。例如：湘雅三医院网址http://WWW.Xy3yy.con/。现互联网日新月异，更多的域名服务的业务越来越多，可以通用网址注册，直接在IE地址栏中敲入中文的医院全称即可进入网站，方便登陆。

2.线路接入费用。不同的ISP，不同的接入方式和速率下的费率也不相同，速率越高，月租费也越昂贵，IP地址一般和线路一同申请。

3.服务器硬件设备费用。如果是专线自办网站，还要有路由器、调制解调器、防火墙等接入设备及配套软件。

4.系统软件费用。系统软件费用包括操作系统、web服务器软件、数据库软件等费用。

（三）网站流程进度规划

任何一个项目，都需要对项目的进度进行规划，保质保量完成任务，网站建设进度规划如下几点：

主要任务：注册域名、选择服务器、建立网站的软件平台，确定网站的信息和结构以及进行网站的页面设计，是网站具有基本的发布信息的功能。

1.内容组织阶段。此阶段是根据网站建设方案提交材料进行设计和制作准备。

2.网站总体设计阶段。此阶段是网站设计专业人员根据网站模式和材料对网站进行总体设计。主要任务：企业网上形象设计、网站结构和布局、关键字位置、网站目录、采用哪些网站制作技术或方法。

3.具体制作阶段。此阶段为专业技术人员将在最短的时间内完成网站（页）的制作。主要任务：网页布局、风格、着色、信息内容等。

4.系统全面调试阶段。此阶段是将制作好的网站进行性能方面的全面测试，对网站内容进行校对和调整，以确保将来运行时的安全性、可靠性和准确性。

5.上网调试阶段。此阶段是将调试好的网站推向市场，让市场来检验。主要任务：对网上所有功能进行测试，将其性能调整到最佳状态。

6.网站后期维护。网站的管理人员、操作人员随时更新网站信息和资料，保证网站内容的时时更新。

（四）制作时间表

设定好进度以后，就可制定出一份详细的时间表，然后，按部就班的进行工作，一个完整的网站就可以顺利地建立起来了。

一般情况下，时间表应该包括以下几个项目：（1）网站建设各项工作内容及其时间安排。（2）月度和年度工作安排时间规划。（3）网络工作人员工作内容及其时间安排。（4）工作人员讨论交流会时间安排。

三、网站运行的平台的网络构架基础

（一）网站的拓扑结构

计算机网络在设计之前，需要解决在给计算机的位置及保证一定的网络响应时间等可靠的条件下，通过选择适当的线路、线路容量、连接方式、使整个网络的结构合理，成本低廉。为了应付复杂的网络结构设计，人们引入了网络拓扑的概念。

网站运行平台的构成。任何一个网站的运行平台都必须在一定的计算机、网络设备硬件和应用软件的基础上。从逻辑上看，如果运行平台相关的硬件、软件、开发维护和提供的资源信息都抽象为逻辑部件，那么一个网站要能够正常运行，必须包括：计算机、网络接入设备、防火墙、web服务器、应用服务器、操作系统、数据存储系统等，如图：

这是构成网络最小配置。此外，还可以根据应用目的、层次和深度、适当的包括局域网、大型存储设备系统、数据库存储及检索系统、e-mail服务器、fip服务器、应用服务器及应用程序、控制系统、群集系统、安全系统、备份系统维护系统等各类可扩充组建等。保证数据不被非法入侵者破坏和盗用，并保证数据的一致性。对欺诈行为采取多种检查和处理手段。可扩展、伸缩性。采用组件化设计原则，后台管理员可以选择需要的组件构成不同规模的应用系统，新功能、新业务的增加能够在不影响系统运行的情况下实现。

四、网站“集成”

由于我院是一所集医、教、研为一体大型综合性医院，光凭网站制作小组的构想和制作网站是困难的，需要通过各部门的沟通和支持共同建设网站。根据部门的不同需要，在网站上开展网上预约挂号、查询住院、门诊费用等功能。

现代大型医院都围绕“以患者为中心”的思路进行医疗活动，所以设置“医院概况”、“就医指南”、“专家介绍”、“地理位置”栏目，展示医院的院史、政策方针、医院文化、医疗、教学、科研等信息，使用户了解医院技术、科研实力和方便就医，这部分信息调查的大型医院都有充分的体现，尤其在科研方面，各医院都有大力度的宜传。其中差别比较大的是患者随访信息，人群保健常识，人才招聘信息等部分内容。

例如：健康管理中心、数据共享网站实现了在网上查询病人费用以及检查检验结果、患后随访，方便了病人，提高了服务质量。“医院概况”、“就医指南”、“专家介绍”、“地理位置”栏目以二维视角使未到过医院的病患更清晰的了解。

五、社区建设

网站上开辟了‘数据共享’专栏，主要是以服务社区群众，实现网上查询体检结果为目的，方便病人，提高服务质量。传播医疗新技术和新项目为基础。将医院的品牌深入人心。

六、与医院信息系统（HIS）相结合

（一）实现网上病人费用查询

为了规范医疗机构的价格行为，增强药品医用材料和医疗服务价格的透明度，切实维护医患双方的合法权益，可实现住院病人通过就诊ID完成费用清单的查询流程。做到服务医疗价格透明化，节省病人往返医院的时间。

（二）实现网上预约挂号

为了提高医疗服务水平和服务质量，网站设立病人网上预约挂号系统，解决了病人挂号难的问题，缓解了挂号窗口患者拥挤的现象。

（三）实现检查、检验结果查询

病人在门诊进行了一系列的检查后，有的结果无法在当天得到，这就需要病人在第二天往返医院，这对于病人，特别是外地的病人，极不方便，此时，可以用网站这一媒体，开展网上查询功能，通过就诊号查询检查、检验结果。

七、远程会诊

做为一所三甲医院，为了打响医院品牌，在全国站住脚跟，远程会诊技术的建设是不可忽视的。远程会诊是通过先进的多媒体通讯技术，病人的家庭联系起来，将病人的病史资料、检查数据、X光片、CT片、心电图、超声波图像及声音等同步传输到对方，实现异地医生对患者进行实是检查，医生与医生之间或医生与病人之间的可视性对话，病例讨论和诊断，并提供治疗方案。

八、网站管理的定义和模式

（一）网站管理的定义

无论是一个企业的门户网站，还是一个商店的在线系统，或是一个大型的网站，都存在着“重建设，轻管理”的通病。但对于网络管理和系统维护却非常不重视，自己投资建设网站和Intranet，投资数百万元甚至上千万元购置各种品牌的交换器、路由器、服务器、桌面系统等，在建设初期一切都利用得很好，可是，当系统建设起来后，却很少再投入资金进行相应的维护，并未发挥应有的效益。所以，网站管理问题非常突出。

（二）网站维护

一个网站不可能在建成之后就永远不再有任何变化。网站的魅力，很大程度在于它能源源不断地提供最新、最及时信息和资料。如果有一天我们登录网站，发现上面信息全都是几年前的信息资料，这样，久而久之，就再也没有人去登录这些网站了。

总之，一个不断更新的网站才会有长远的发展，才会给您带来真正的效益。

参考文献：

[1]徐兴良,王映辉,陈志勇,付毅君.大型中医院网站建设及前景展望.中国医疗设备,2008:79

[2]原振秋.医院网站建设实践探讨.西北国防医学杂志,2006,4

[3]梁珂.论医院网站的定位与设计.中国医院管理,2004,10

[4]赵燕燕.大型医院网站架构的改造设计.医药论坛杂志,2008,29,9

[5]顾洪薇,张海龙.医院互联网站的建设应用与设想.长春中医学院学报,2005,2

[6]曾凡,黄昊,王禾,于鴻飞.医院网站建设的实践.重庆医学,2007,23

[7]白海燕,杨国忠.医院网站的设计、规则与建设.医学情报工作,2006,3

[8]王振东,魏冰玉,房靖祥,于雷,张华伟.医院网站设计思路及前景展望.中国医院管理,2007,2

[9]李家伟,景琳,张瑞华.医院服务网络营销策略.中国医院,2006,8

[10]张载书.市场营销在医院发展中的地位和作用.中国农村卫生事业管理,2005,4

[11]蔡宏伟,苏博,刘鉴汶.大型医院网站内容设计.中国医院管理,2002,4

[12]赵前前.医院网站建设及展望.医学信息,2003,9

篇5：《工程建设项目管理》教案

第一章 工程建设项目管理概述

学习要点：

1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，掌握工程项目的特点，了解工程项目管理理论的产生与发展。

2、了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务。

3、熟悉项目目标控制的概念、原理，理解目标控制的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与协调工作的重要性。

4、了解工程建设监理制度。

5、了解工程项目招投标制度。

6、理解项目策划与风险管理的意义。

本章结构：

第一节 工程项目管理概述

第二节 工程项目管理的内容和任务 第三节 工程项目目标控制 第四节 工程管理与建设监理 第五节 工程项目的招投标 第六节 项目策划与风险控制

本章内容：

第一节 工程项目管理概述

一般而言，工程项目管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。

具体地，工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。

一、项目与工程项目

1、项目概述

项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。

2、项目的分类

1按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。○2按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。○3按项目的结果分类：产品、服务。○ 4按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。○5按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。○

3、工程项目概述

工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。

工程项目具有如下特点： 1目标的约束性 ○2周期长风险大 ○3特殊的组织和法律条件 ○4复杂性和系统性 ○

4、工程项目分类

1）按投资的再生产性质划分

基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。2）按建设规模划分

基本建设项目：大型项目、中型项目、小型项目。技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。3）按建设阶段划分

预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。4）按投资建设的用途划分

生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。5）按资金的来源划分

国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目。

二、工程项目管理理论的产生与发展

随着人类的进步工程项目由来已久，有工程项目必然有工程项目管理。目前，工程项目管理的形式如下：

1）工程项目管理（Project Management,简称PM）

2）建设工程管理（Construction Management,简称CM）3）数量估算（Quantity Surveying, 简称QS）

4）其他方式（如Build-Operate-Transfer, 简称BOT,还有BT等）

第二节 工程项目管理的内容与任务

一、工程项目管理的基本内容

为了实现项目管理目标，必须对项目进行全过程的多方面的管理。不同角度对项目管理有不同的描述：

1、管理学角度：通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。

2、按一般管理工作过程：预测、决策、计划、控制、反馈等工作。

3、系统工程方法：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。

4、按项目实施过程：

1）工程项目目标设计，项目定义及可行性研究。2）工程项目系统分析，包括外部系统（环境）调查分析及内部系统（项目结构）分析等。

3）工程项目计划管理，包括实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。

4）项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程制定。

5）项目的合同管理，包括招标、投标管理，合同实施控制，合同变更管理，索赔管理。

6）项目的信息管理，包括信息系统的建立、文档管理等。

7）项目的实施控制，包括进度控制、成本（投资）控制、质量控制、风险控制、变更管理。

8）项目后工作，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的问题等。

二、工程项目管理的类型

在工程建设的不同阶段，参建各方的管理内容及重点不同。工程项目管理的类型主要有以下几种：

1、业主（建设单位）的项目管理

1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。

2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。

3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。

4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。

以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。

5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。

业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。

2、施工单位的项目管理

施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。

3、监理单位或咨询公司代业主的项目管理

接受授权，根据批准的建设文件、相关法规、相关合同对工程项目进行监督管理，即实施业主方的工程项目管理。内容包括：三大目标控制、合同管理、信息管理以及项目协调工作。

4、设计单位的项目管理

设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。

5、政府建设管理

政府建设主管部门必须对建设项目的决策立项、规划、设计方案进行审批，对项目实施过程的各个环节实行建设程序监督。

三、工程项目管理的任务

工程项目管理的任务概括地说就是最优的实现项目的质量、投资/成本、工期、安全四大目标。

工程项目管理有四个基本环节组成，这四个环节就是管理职能的具体化，即：

1）确定目标

2）制定方案和措施 3）实施方案 4）跟踪检查

第三节 工程项目目标控制

一、基本概念

目标就是人们对所需进行工作或活动结果的希望值。可分为定性指标和定量指标。

定性指标：一般是比较直观的形象的结果表达。

定量指标：是通过一系列具体的数值指标明确地表示结果。

建设项目的目标主要包括三个：投资目标、进度目标、质量目标。控制是工程项目管理的重要职能之一。控制通常是指管理人员按照事先制定的计划和标准，检查和衡量被控对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。

二、工程项目目标控制依据原理

工程项目的成功来自于对项目有创建性的科学化管理。工程项目科学化管理的主要方法是“目标管理方法”（Management By Objective）,其精髓是“以目标指导行动”。

实施目标控制的方法很多，但其基本原理是一致的。下面通过自动控制原理中的几个概念来说明项目目标控制原理。

由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物发展过程，控制可分为事前控制、事中控制、事后控制；按照是否形成闭合回路，控制可分为开环控制和闭环控制；按照纠正措施或控制信息的来源，控制可分为前馈控制和反馈控制。归纳起来，控制可分为两大类，即主动控制和被动控制。

1、主动控制

主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项防御措 施，以使计划目标得以实施。

主动控制是一种面向未来的控制。主动控制是一种前馈控制。主动控制是一种事前控制。

实施主动控制可以采取以下措施：

1）详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到计划和其他管理职能之中。

2）识别风险，努力将各种影响目标实现的因素找出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施中做好风险管理。

3）用科学的方法制定计划。4）高质量地做好组织工作。5）制定必要的备用方案。

6）计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。

7）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。

2、被动控制

被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏差就能得以纠正。

被动控制是一种反馈控制，是一种经常采用的控制方式。被动控制可以采取以下措施：

1）应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发现异常情况，及时采取纠偏措施。

2）明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措施进行处理。

3）建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以便及时采取措施予以纠正。

3、主动控制与被动控制的关系

主动控制与被动控制都是实现项目目标所必须采用的控制方式。有效的控制是将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在过程控制中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。

三、目标控制的过程与方法

1、控制过程

在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。缺乏任何环节都不是完整、有效的控制。

2、工程项目目标控制的方法 1）网络计划法 2）S曲线法 3）香蕉曲线法

四、工程项目目标协调

1、三大目标之间的关系 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一。

1）三大目标的对立关系（相互排斥、相互对立）2）三大目标的统一关系（协调合理存在统一）

2、工程项目的协调 1）组织关系协调 2）供求关系协调 3）配合关系协调 4）约束关系协调

第四节 工程管理与建设监理

一、建设监理

1、建设监理概念

工程监理是对工程建设有关活动的“监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动。

建设监理单位是在业主授予的责权范围内，具有计划、组织、指挥、协调、控制等方面职能的单位，公正地监督施工单位承包合同实施，解决合同实施过程中出现的各种情况，保证按合同正常进展。

建设监理是业主唯一的现场施工管理者，业主的决策和意见应通过监理单位来贯彻执行，以避免现场指挥系统的混乱。为保证监理单位责权统一，充分发挥监理单位的作用，使之能够在施工现场及时、有效、公正地监理，监理单位还应有质量否决权，签发付款凭证权和开工、停工、返工、复工权。

2、建设监理的工作内容

建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管理，具体工作内容如下：

1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。

3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格控制投资额度。4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。

5）严格控制工程质量，严格控制工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作，及时验收单元过程及隐蔽工程。

二、建设监理的性质

1）服务性

监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。

2）公正性和独立性 监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公正性的前提。

3）科学性

科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。

在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。

第五节 工程项目的招投标

一、招投标概述

1、招（投）标概念

招标、投标是市场经济竞争的产物。所谓招标、通报制度是指招标人事先提出工程施工、货物采购或服务项目的条件和要求，邀请众多的投标人参加投标，并按照规定条件和程序从中择优选择中标对象的一种市场交易行为。

2、采用招标、投标方式的特点 1）程序规范

2）全方位开放，透明度高 3）公平、客观原则 4）交易双方一次成交

二、工程建设项目的招标

1、业主自行招标应具备的条件 1是法人或依法成立的组织； ○2有与招标工程相适应的经济、技术管理人员； ○3有组织编制招标文件的能力； ○4有审查招标资质的能力； ○5有组织开标、评标、定标的能力。○

2、项目招标具备的条件 1概算已批准； ○2工程建设项目已列入国家部门或地方的年固定资产投资计划； ○3建设用地的征用已经完成，并取得建设规划许可证； ○4有能力满足施工要求的施工图纸和技术资料； ○5建设资金和主要建设材料、设备来源已落实； ○6已向建设项目所在地规划部门办理报建手续，施工现场的“三通一○平”已经完成或列入施工招标范围。

3、业主招标时主要工作内容和工作程序 1确定业主是否具有自行招标条件； ○2确定招标方式； ○3决定对潜在投标人的资格审查方式； ○ 4结合拟招标工程的特点，编制并发布招标文件； ○5组织投标人察看现场，召集标前答疑会； ○6在招标投标行政监督部门的监督下，组织开标、评标和定标； ○7确定中标人； ○8与依法产生的中标人进行合同谈判，并订立建设工程承发包合同。○

三、工程建设项目的投标

投标是投标人接受招标人的要约邀请，编制投标文件，实质性响应招标人，向招标人做出要约的经济行为。投标人的主要工作内容和工作程序有：

1）决定是否接受招标人的要约

2）领取招标文件，参加标前答疑会和现场察看 3）决定建设工程投标方式 4）及时编制并送达投标文件 5）参与公开开标，澄清投标书 6）订立工程承发包合同

四、工程建设项目的评标与定标

工程建设项目的评标与定标的过程，就是评标委员会依据事先确定的评标条件对投标人的投标书进行评价，评估投标书对招标文件中提出的实质性要求和条件满足的程度，进而推荐中标人，招标人根据评标委员会的推荐，结合与投标人合同前谈判的情况，最后确定中标人的行为。

评标过程有两点是特别重要的，一是评标条件的事先性和公开性；二是评标条件的科学性和合理性。

工程建设项目中标条件，《招标投标法》规定应符合下列条件之一： 1）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

2）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。

通常评标条件采用的评比办法有三种：综合评价法（百分制评分法）、评标价法和合理最低标。

第六节 项目策划与风险管理

一、项目策划概述

工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智利系统活动。

1、项目决策策划

1）建设环境和条件的调查和分析 2）项目建设目标论证与项目定义 3）项目结构分析

4）与项目决策有关的组织管理和经济方面的论证与策划

5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划 6）项目决策的风险分析

2、项目实施决策

1）项目实施环境条件的调查与分析 2）项目目标分析和再论证 3）项目实施的组织策划 4）项目实施的管理策划 5）项目实施的合同策划 6）项目实施的经济策划 7）项目实施的技术策划 8）项目实施的风险策划

二、项目策划的构成

项目策划的核心思想是通过对项目的多次性的分析和策划，逐步实现对项目有目标、有计划、有步骤地全面全过程控制。

在项目策划过程中，工作内容基本上应按如下步骤展开： 1）在项目初步设想的基础上进行项目的基本目标策划。

2）在项目基本目标策划的基础上，对项目构成、项目过程、项目环境进行分析和策划，策划结果将作为项目实施工作的纲领性文件。

3）在上述工作基础上，对项目总体控制方案进行策划，其中部分工作需要决策层参与，并对有关的问题进行决策和指导。

4）随着项目实施工作的逐步开展，在有关工作的基础上进行详细的目标分解和控制工作计划等的策划，策划工作虽然仍由中间管理层承担，但需要技术管理层参与其中的部分工作，因为此时涉及很多技术细节问题。

以上叙述的只是高度概括和原则性的项目策划工作步骤。

项目策划工作不是固定不变的，随着工作的逐渐展开和深入而一步步地趋于详细、趋于深入、趋于精确。

项目策划内容的动态性既是策划工作的一种基本状态，也是项目管理工作人员必须充分理解的一个特性。

四、风险概述

1、风险的定义

风险是指由于一定条件下和一定时期内可能出现的各种结果的变动，而发生对于项目目标有利或不利影响的机遇。分析定义大致分两类：一是强调风险的不确定性；二是强调风险损失的不确定性。人们通常把风险看成是不利事件发生的可能性。

2、风险的属性

1）风险事件的随机性。2）风险的相对性。3）风险的可变性。4）风险的多样性。

3、风险的分类

1按风险性质划分：纯粹风险和投机风险。○2按风险发生的形态分类：静态风险和动态风险。○3按风险发生的原因分类：自然风险和人为风险。○4按风险能否处理分类：可管理风险和不可管理风险。○

五、风险管理概述

1、风险管理概述

风险管理是对于实现组织的公众利益、人员安全、环境、法律方面目标的过程中遇到的风险进行管理，是一个系统管理过程。风险管理包括未提供有效的损失预防方案而进行的规划、组织、领导、协调及控制活动，目的就是将风险引起的对组织资源、收益及现金流出的不利影响最小化。

2、风险管理特点

1）项目风险管理的综合性 2）项目风险管理的主动性 3）项目风险管理的目标性

3、风险管理过程

风险管理过程包括风险管理规划、风险识别、风险估计、分析评价、风险应对和风险监控，如图1-2所示。

第二章 工程项目投资决策与经济评估的基本原理

学习要点：

1、了解投资决策的概念、重要性及分类，熟悉理解决策原则、投资决策体系，掌握投资决策程序。

2、了解资金的时间价值，熟悉利息与利率的概念，掌握资金的等值计算方法。

3、了解经济效益的定义和分类，理解经济效益的一般表达式，掌握经济效益评价指标体系。

本章结构：

第一节 投资决策的原则与程序 第二节 资金的时间因素

第三节 建设资金投资经济效益指标体系

本章内容：

第一节 投资决策的原则与程序

一、投资决策

1、投资决策概念

决策一般是指为了实现某一目标，根据客观的可能性和科学的预测，通过正确的分析、计算以及决策者的综合判断，对行动方案的选择所做出的决定。

投资决策，根据涉及的范围和对象，可分为宏观决策和微观决策两种。

投资项目决策属于微观决策范围，它是按照一定程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方向、投资结构、投资分配及投资方案做出具体选择。

2、项目投资决策的重要性

建设项目决策的重要性，可以概括为两句话，决策成功，项目才能成功，决策失败，项目必然失败；决策正确，是最大的节约，决策错误，是最大的浪费。

项目决策的重要性，是由建设项目本身的特点决定的。由于建设项目在本质上是一种特殊专项生产，其投资是一次性的，项目决策也是一次性的。

建设项目具有投资额度大、建设周期长的特点，变化不定的事先不可预见的因素多，所以决策的风险大、难度高。

项目投资决策主要根据项目的可行性研究报告和项目评估报告做出。综上所述，项目决策决定着整个建设项目的成败得失和投资效益的高低好坏，决定着整个项目的命运和发展前途。

3、决策的分类

1）按决策是否重新出现分类 1程序化决策 ○2非程序化决策 ○2）按决策的条件分类 1确定型决策 ○2风险型决策 ○3不确定型决策 ○3）按决策是否可用数量表现分类 1定量决策 ○2定性决策 ○4）按决策问题的性质分类 1战略决策 ○ 2策略决策 ○5）按决策单位在组织中的地位分类 1高层决策 ○2中层决策 ○3基层决策 ○

二、投资决策的原则

1、决策科学化原则

2、决策民主化原则

3、决策程序化原则

4、决策系统化原则

5、决策责任制原则

6、决策合理性原则

三、投资决策体系

1、国家决策权

2、企业决策权

3、银行的参与决策权

四、项目决策程序

1、投资机会研究与项目初选

2、提出项目建议书

3、技术部门的可行性研究 1）可行性研究的概念

可行性研究是指某工程项目在做出是否投资的决策之前，先对于项目有关的技术、经济、社会、环境等所有方面进行调查研究，对项目各种可能的拟建方案认真地进行技术经济分析论证，研究项目在技术上的先进、适宜、适用性，在经济上的合理性和建设上的可能性，对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学地预测和评价，据此提出该项目是否投资建设，以及选定最佳投资建设方案等结论性意见，为项目投资决策部门提供进行决策的依据。

2）可行性研究报告的内容 1总论 ○2项目建设必要性分析 ○3产品市场分析与结论 ○3）生产规模的确定 4）建设条件分析与结论 5）技术条件分析与结论 6）财务效益分析 7）不确定性分析 8）国民经济效益分析 9）结论与建议

4、项目评估与决策

项目评估就是在可行性研究的基础上，在最终决策前，对其市场、资 源、技术、经济和社会等方面进行再分析、在评价，以选择最佳投资项目（或投资方案）的一种科学方法。

根据项目评估的需要，项目评估分为项目主管部门评估、银行评估，另外环保部门、劳动部门和消防部门也要对可行性研究的有关内容进行评估。

第二节 资金的时间因素

一、资金的时间价值概述

1、资金的时间价值

不同时间发生的等额资金在价值上的差别称为资金的时间价值。

货币的时间价值，是指资金经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，即把货币投入到生产或流通过程中所带来的增值，也称为资金的时间价值。

货币的时间价值实在没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。由于市场竞争，资金不断由投资利润率低的部门向高的部门转移，使得社会各部门的利润率趋于平均化。货币的时间价值是评价投资方案的基本标准。

货币的时间价值可用两种方式表示，一种是用货币增值量的绝对额表示，一种是用货币增值率百分比表示。

2、影响资金时间价值的因素

货币闲置不用，受资金时间价值影响，会带来损失。将货币投入生产或流通领域，货币就会增值。货币时间价值的大小，受到以下三个因素制约：

1）货币投入量就是本金，投入量越大，在相同的时间和计息方式下，得到的利息、本利和越大。

2）货币投入方式和投入间隔期不同，即使本金相同，也会产生不同的1一次性；○2等额有序○3不等额有利息和本利和。大致有五种投入方式：○4等额无序○5不等额无序。序○3）利息计算方法和利率的高低，影响货币的时间价值。

二、利息与利率

1、利息定义与计息种类

利息是指占有资金使用权所付的代价或放弃资金使用权所获得的报酬。利率是指计息周期内所得利息与本金之比。本金是用来获利的原始资金。计息期是计算利息的整个时期，对项目来说是寿命周期。计息周期是计算一次利息的时间单位。一般说利率常指银行存贷款利率，对于企业来说则为收益率，对于一个行业来说则可称为基准收益率。

计息种类包括：单利计息和复利计息。单利计息的特点是仅以本金为基数计利息，利息不再生利息。复利计息特点是以本金和前期累计利息总额之和为基数计算利息。

设：P为本金，i为利息，n为计息期数，I为利息，F为本利和，r为年名义利率，m为一年中计息计数。则

单利计息：F=P(1+ni),I=P*ni 复利计息：F=P(1+i)n,I=F-P

2、普通复利和连续复利

普通复利是计息周期不趋于零，采用间歇式方法来计算利息，也叫离散复利。付息周期内的有效利率为：

i=(1+r/m)m-1 连续复利是当计息周期趋于零时，每时每刻都计算利息。付息周期内的有效利率为：

i=er-1

三、资金的等值计算

资金等值是考虑资金时间价值时的等值。有关资金等值计算的几个基本概念：(1)现值（P）：表示资金发生在某一特定时间序列始点上的价值。(2)终值（F）：表示资金发生在某一特定时间序列终点上的价值。(3)年金（A）：是指各年等额收入或支付的金额，通常以等额序列表示，即在某一特定时间序列期内，每隔相同时间收支的等额金额。

(4)时值（W）：一笔（或一系列）资金在某时点的时值。

(5)等值：是指在考虑时间因素条件下，不同时点发生的绝对值不等的资金具有相同的价值。

1、现金流量图

现金流量包括现金收入与支出（现金流入与流出）。可用现金流量图描述现金流入与流出发生的时间和数值。

2、一次支付终值 F=P(1+i)n

(1+i)n称为一次支付限值系数。现金流量图如下：

3、一次支付现值 P = F /(1+i)n 1/(1+i)n称为一次支付限值系数。现金流量图如下：

4、等额系列终值系数 F=A[(1+i)n-1]/i [(1+i)n-1]/I称作等值支付系数复利系数，或等额分付终值系数。现金流量图如下：

5、等额系列偿债基金系数 A = F*i /[(1+i)n-1] i /[(1+i)n-1] 称作等额分付偿债基金或积累系数。现金流量图如下：

6、等额系列资金回收系数 A =P[(1+i)n*i] /[(1+i)n-1] [(1+i)n*i] /[(1+i)n-1]称为等额资金回收系数。现金流量图如下：

7、等额系列现金系数 P = A[(1+i)n-1] / [(1+i)n*i] [(1+i)n-1] / [(1+i)n*i] 称为等额多次支付现值因子。现金流量图如下：

第三节 建设项目投资经济效益指标体系

一、经济效益

经济效益是指人们在经济实践活动中取得的有用成果与劳动耗费之比，或产出的经济成果与投入资源总量之比。

二、经济效益分类

1、直接经济效益和相关经济效益

2、企业经济效益和国民经济效益

3、有形经济效益和无形效益

4、绝对经济效益和相对经济效益

三、经济效益的一般表达式

1、差额表示法

E=B-C 式中：E—经济效益，也称净效果指标；B—有效成果；C—劳动消耗。

2、比值表示法

E=B/C

3、差额—比值表示法

E=（B-C）/ C

四、经济效益评价指标体系

1、效果指标

效果指标的用途有两个：一是和耗费指标结合在一起用于衡量经济效益；二是在耗费一定时，单独用于衡量经济效益。具体内容包括以下三个方面：

（1）数量效果指标。社会需要首先表现在产出数量方面。

（2）质量效果指标。社会对产出数量的需求总是建立在对其质量需求基础之上的。

（3）时间效果指标。社会需要在尽可能短的时间内提供数量多、质量好的产品。

2、耗费指标

耗费指标的用途和效果指标类似。可分为劳动消耗指标和劳动占用指标。

（1）劳动消耗指标。可用实物形态表示，如材料、燃料、动力、生产设备等物化劳动消耗以及劳动力等活劳动消耗。

（2）劳动占用指标。通常指所有劳动所占的固定资产，如厂房、设备、货币资金和各种物料的数量。

3、经济效益指标

经济效益指标可分为价值指标、比率性指标、时间性指标三类。

（1）价值性指标。价值性指标又叫差额指标，是反映效果与耗费之差的指标，如静态差额指标有利润额、利税额、附加值等；动态差额指标有净现值、净年金、净终值等。这类指标数值越大越好。

1净现值（NPV,Net Present Value）○：

净现值要求将各年的现金流量按期望的收益率或资金成本换算成现值（PV）。投资方案的净现值可用下式计算：

NPV=Σ(CI-CO)t(1+i0)-t(CI-CO)t是第t年的净现金流量。2净年值(NAV)： ○净年值通过资金等值换算将项目净值分摊在寿命期内（1-n），各年的净年值为：

NAV=NPV(A/P, i0,n)3费用现值(PC)： ○参考方案产出相同，或者诸方案同样满足需要，但无法进行经济计量，可以通过费用现值与费用年值来比较，费用现值小的方案好。公式为：

PC=ΣCOt(1+i0)-t 4费用年值(AC)： ○AC= PC(A/P, i0,n)（2）比率性指标。比率性指标是反映效果与耗费之比，或净效果与耗费之比的指标。静态指标主要有投资收益率、投资利润率、投资利税率、投资效果系数、追加投资效果系数、成本利润率等。动态指标主要有内部收益率、外部收益率、净现值率等。

1投资利润率： ○投资利润率又称平均报酬率，是指项目达到设计生产能力的一个正常年份的年利润率总额或平均年利润总额与原始投资额的比率。

投资利润率=年利润率总额或平均年利润总额/项目总投资*100% 2投资利税率： ○投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利税率总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投资的比率。

投资利税率=年利税总额或年平均利税总额/项目总投资*100% ③资本金利润率：

资本金利润率是指项目的年利润总额和项目资本金的比值。资本金利润率=年利润总额/资本金*100% ④净现值率（NPVR）：

净现值率考察单位投资的净现值效应，式中PVI是项目投资现值。NPVR=NPV/PVI 5内部收益率（IRR）○：

内部收益率是项目现金流入量现值等于现金流出量现值时的折现率。Σ（CI-CO）t（1+t*）-t=0 =>

IRR= t* 6投资收益率： ○投资收益率是指项目在正常生产年份的净收益与投资总额的比值。R=NB/K（3）时间性指标。时间性指标是从时间上反映效果与耗费相比较的指标，常用的有贷款偿还期，投资回收期等。即可用静态计算，也可用动态计算。

1投资回收期： ○指从项目投建之日起，用项目各年的净收入将全部投资收回所需的期限。

静态投资回收期： ΣNB t =Σ(B-C)t =K 静态投资回收期： Σ(CI-CO)t(1+i0)-t=0 2借款偿还期： ○借款偿还期是在国家财政规定及项目财务条件下，项目投产后可以用作还款的利润，折旧及其他收益偿还固定资产投资借款本金和利息所需的时间，流动资金借款在生产期内每年仅支付利息，生产期末偿还本金。

3资产负债率： ○资产负债率=负债总额/资产总额*100% 4流动比率： ○流动比率=流动资产总额/流动负债总额*100% 5速动比率： ○速动比率=（流动资产-存货）/流动负债*100% 第三章 工程建设项目经济评价方法

学习要点：

1、了解建设项目经济评价的概念，掌握建设项目经济评价的特点及要求，理解项目的财务评价与国民经济评价的区别。

2、熟悉经济评价的基本方法。

3、了解项目财务评价的概念、内容、方法及步骤，熟悉项目财务评价报表、财务评价指标。

4、理解国民经济评价参数，熟悉国民经济评价指标。

本章结构：

第一节 建设项目经济评价的概念及特点 第二节 经济评价基本方法 第三节 项目的财务评价 第四节 国民经济评价

本章内容：

第一节 建设项目经济评价的概念及特点

一、建设项目经济评价的概念

建设项目的经济评价是采用一定的方法和经济参数，对建设项目的投入产出进行研究、分析计算和对比论证的过程。经济评价的内容、深度和侧重点，是由项目决策工作不同阶段的要求所决定的。其在项目建设程序中主要运用在以下几个阶段：

1项目建议书阶段。○2可行性研究报告阶段。○3建设项目后评价阶段。○

二、经济评价的特点

1、项目经济评价的特点

1动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。○2定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主。○3宏观效益分析与微观效益分析相结合，以宏观效益分析为主。○4价值量分析与实物量分析相结合，以价值量分析为主。○5预测分析与统计分析相结合，以预测分析为主。○6全过程经济效益分析与阶段性效益分析相结合，○以全过程分析为主。

2、经济评价的要求

经济评价的目的主要是为项目决策提供科学、可靠的依据。对其要求非常严格。

1经济评价应持公正、科学的态度，数据要准确可靠，效益和费用计○算口径要一致。

2经济评价应遵循国家统一的评价方法和参数。○ 3经济评价应与现行财税制度一致。○4经济评价应与项目的具体特点吻合。○

三、项目的财务评价与国民经济评价

项目的财务评价与国民经济评价的区别：

1、评价角度不同

2、效益、费用的含义和划分范围不同

3、评价采用的价格不同

4、评价所采用的参数不同

5、在项目投资决策中的地位不同

第二节 经济评价基本方法

一、单指标比较法

单指标评价法是指用单一指标作为标准来选择方案，该指标可以是价值指标、实物指标或时间指标。

二、多指标比较法

对于一些复杂的方案，如果采用单指标比较评定方案，就不能全面反映方案的总体状况，因为它人为地隔断了方案的内在联系。对于这类方案的比较需要用一系列指标来综合评价。一般这种综合评价分两个方面，一是技术方面的综合评价，二是商务（经济）方面的综合评价。

三、盈亏平衡分析法

1、线性盈亏平衡分析

线性盈亏平衡分析是指项目的收益与成本都是产量的线性函数。这里有以下基本假定：

1成本是产品生产量的函数； ○2生产量等于销售量； ○3单位变动成本随产量线性变化； ○4在所分析的产量范围内，固定成本保持不变； ○5销售收入是销售价格和销售数量的线性函数； ○6所采用的数据均为正常年份（即达到设计生产能力生产期）的数据。○ 根据上述假设条件和有关产品成本的性态分析资料，可以用图示的方法，把项目的销售收入、总成本费用、产量三者之间的变动关系反映出来，从而为盈亏平衡分析建立形象的概念，以便于比较和分析。由产量和成本之间的线性关系可知： S=P*Q C=F+V*Q 在盈亏平衡点，产品销售收入等于产品总成本，即S=C 所以，P*Q=F+V*Q QBEP=F/(P-V)

2、非线性盈亏平衡分析

四、优劣平衡分析

优劣平衡分析，又称损益平衡分析，是方案比较中应用最广泛的方法之一。它是根据某个评价指标在某个因素的变动情况下，对多个方案优劣变化的比较，有时又称多方案盈亏平衡分析法。其基本过程为：

1确定比较各方案优劣的指标。○2确定各方案的指标值随变动因素变化的函数关系。○Ri=fi(x)3绘制平衡分析图。○

4根据指标值的最大化（收益）或最小化（费用）的目标，确定变动○因素变化的各区域的最优方案的选择。

五、敏感性分析法

敏感性分析是一种常用的评价经济效果的不确定性方法。敏感性分析是研究建设项目的主要因素如产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，导致项目财务评价指标如内部收益率、净现值、投资收益率、投资回收期等的预期值发生变化的程度。敏感性分析主要分为以下几个步骤： 1确定敏感性分析指标； ○2选择不确定因素，设定变化幅度并计算其影响程度； ○3寻找敏感性因素； ○4综合经济效果评价，选择最佳方案。○

六、概率分析法

敏感性分析可指出项目评价指标对各种不确定因素的敏感程度，找出敏感因素，但不能说明不确定因素发生变动的情况的可能性的大小，如需知道不确定因素的变化对项目经济评价指标的影响产生的可能性大小时，这就需要借助于概率分析。

概率分析的方法很多，如模拟法、解析法、期望值法、蒙特卡罗模拟法等，但常用的还是决策树法。

概率分析的一般计算步骤如下：

1列出各种应考虑的不确定因素，如投资、经营成本、销售价格等； ○2设想各种不确定因素可能发生的变化情况，即确定其数值发生变化○个数；

3分部确定各种情况出现的可能性（即概率）○，并保证每个不确定因素可能发生的情况的概率之和等于1；

4分别求出各种不确定因素发生变化时，方案的净现金流量的各种状○态发生的概率和相应状态下的净现值NPV，然后求出净现值的期望值；

5求出净现值大于或等于零的累计概率； ○6对概率分析结果作出说明。○

七、费用——效益分析法

对一些项目进行国民经济评价时，一般都要用到费用效益分析法。

第三节 项目的财务评价

一、财务评价的概念、内容、方法及步骤

1、财务评价的概念

建设项目的财务评价，就是从企业角度，根据国家现行价格和各项现行经济、财政、金融制度的规定，分析测算拟建项目直接发生的财务效益费用，编制财务报表，计算评价指标，考察项目的盈利能力、贷款清偿能力以及外汇效果等财务状况，来判别拟建项目的财务可行性。

2、财务评价的内容

财务评价的主要内容是对拟建项目的盈利能力、贷款清偿能力以及外汇平衡能力进行分析。

3、财务评价方法

财务评价方法主要是对项目进行现金流量分析、静态获利性分析、动态获利性分析、财务报表分析。

4、财务评价步骤

1收集、整理、分析、估算财务基础数据，编制财务辅助报表； ○2编制财务基本报表； ○ 3根据财务报表分析财务评价指标； ○4进行不确定分析，得出财务评价结论。○

二、建设项目财务报表的编制

1、财务评价辅助报表 1固定资产投资估算表 ○2流动资金估算表 ○3投资计划与资金筹措表 ○4主要投入物及产出物使用价格依据表 ○5单位产品生产成本估算表 ○6外购原材料及燃料动力费估算表 ○7固定资产折旧费估算表 ○8无形资产及递延资产估算表 ○9总成本费用估算表 ○10产品销售收入和销售税金及附加估算表 ○11借款还本付息计算表 ○

2、财务评价的基本报表

1财务现金流量表（全部投资）○2财务现金流量表（自有资金）○3损益表 ○4资金来源与运用表 ○5资产负债表 ○6财务外汇平衡表 ○

三、财务评价指标

按财务评价的目标，可分为反映盈利能力的指标、反映清偿能力的指标和反映外汇平衡能力的指标。这些指标可以通过基本的财务报表直接或间接求得。其中反映盈利能力的指标为内部收益率、净现值、投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利润率、资本金净利润率等；反映清偿能力的指标有借款偿还期、财务比率（资产负债率、流动比率、速动比率）；反映外汇平衡能力的指标主要是外汇平衡表。

第四节 国民经济评价

国民经济评价是项目经济评价的核心部分，它是从国家整体角度考察项目的效益和费用，用影子价格、影子工资、影子汇率和社会折现率计算项目建成后给国民经济和整个社会带来的净收益，以评价项目经济上的合理性。财务评价范围较窄，故称为微观评价；国民经济评价范围较广，故称为宏观评价。

一、国民经济评价参数

1、影子价格

项目国民经济评价采用影子价格来计算项目的效益和费用。影子价格是一种能够确切反映社会的效益和费用的合理价格，有时也称为计算价格或经济价格。理论上讲，影子价格是完全竞争市场条件下，供应和需求达 到均衡时的产品和资源的价格。影子价格具有以下特点：

1影子价格考虑了资源的供求关系，反映了资源的稀缺性，供大于求○的资源的影子价格为零；

2影子价格具有边际性，它等于资源最优规划下的边际机会成本，又○等于资源边际产出价值；

3影子价格不是实际价格，而是一种计算价格，某一资源的影子价格○不是一个固定数值，而是随着经济结构的改变而变化。

2、影子汇率

汇率是两种不同的国家货币之间的比价。影子汇率反映了外汇的真实价值，体现了从国家角度对外汇价值的估量，在项目国民经济评价中用于外汇与人民币之间的换算，同时，它又是换汇或节汇成本的依据。

影子汇率换算系数是影子汇率与国家外汇汇率的比值系数，是由中央主管部门确定的国家汇率参数。原国家计委规定影子汇率换算系数为1.08。在项目国民经济评价中，国家外汇汇率乘以影子汇率换算系数便得到影子汇率。

3、社会折现率

社会折现率是社会对资金机会成本和资金时间价值的估量，即资金的影子价格。我国目前的社会折现率为10%。

二、国民经济评价指标

1、国民经济评价的基本报表 1）国民经济效益费用流量表 2）经济外汇流量表

2、费用效益流量分析指标 1）内部收益率（IRR）2）净现值（NPV）

3、外汇效果分析指标

1）经济外汇净现值（ENPVF）

经济外汇净现值是反映项目实施后对国家外汇收支影响的重要指标。用于衡量项目对国家外汇的真实净贡献或净消耗。其计算公式：

ENPVF=Σ(FI-FO)t(1+iS)-t

2）经济换汇成本或经济节汇成本

经济换汇成本是指用货物的影子价格、影子工资和社会折现率计算的为生产出口产品而投入的国内资源现值与生产出口产品的经济外汇净现值之比。

当有替代进口时，应计算经济节汇成本，经济节汇成本是用货物的影子价格、影子工资和社会折现率计算的为生产代替进口产品而投入的国内资源现值与生产代替进口产品的经济外汇净现值之比。

三、公共项目的评价法—费用效益分析法

1、费用效益的识别方法 1）有无分析法 2）前后分析法

2、费用效益的分析方法 1）效益费用比率法

这种方法是从项目方案总成本的角度进行效益—费用的分析。2）增量成本效益费用分析法

这种方法是从方案增量成本的角度进行效益—费用的分析。

第四章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念 第二节 工程项目管理组织机构 第三节 工程项目经理与建造师 第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1项目的目标是项目组织的前提。○2项目管理组织内部的分工与协作 ○3项目管理组织应拥有不同层次的权利 ○4项目管理组织具有动态性 ○

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下： 1确定工作任务。○2选择项目管理组织形式。○3确立组织机构、划分工作部门。○4确定岗位职责、落实工作人员。○ 24 5制定工作制度和工作流程。○第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

1由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可○由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

2由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的○企业领导班子）是项目法人。

3由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，○则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

1负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市○场需求的产品方案。

2负责项目融资并合理安排投资使用计划。○3制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、○施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

4对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协○调。

5组织工程设计、○施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

6做好项目生产准○备和竣工验收，按期投入生产经营。

7负责项目建成后○的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

8按贷款合同规定，○负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系 在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。这些关系大多以经济合同形式予以处理，如图4-1所示。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则 1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构 1）指挥部制

2）工程监理代理制 3）交钥匙管理方式 4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式 1）平行发包方式 2）总分包方式 3）全包（总包）方式 4）承包联营方式 5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式 1）工作队式施工项目管理组织 2）职能式项目管理组织 3）矩阵式项目管理组织 4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的

2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法

第五章 建设工程项目进度控制

学习要点：

1、了解建设项目进度控制的相关概念，熟悉进度控制的原理、措施、影响因素等。

2、掌握建设项目进度计划的实施和检查方法。

3、熟练掌握建设工程项目实际进度与计划进度的几种比较方法。

4、熟悉建设工程项目进度计划的调整方法。

本章结构：

第一节 建设项目进度控制概述

第二节 建设项目进度计划的实施与检查

第三节 建设工程项目实际进度与计划进度的比较方法 第四节 建设工程项目进度计划的调整

本章内容：

第一节 建设项目进度控制概述

一、建设项目进度的概念

进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要耗费时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。

在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

二、建设项目进度的指标

进度控制的基本对象是工程活动。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。

1）持续时间

持续时间（工程活动或整个项目的）是进度的重要指标。人们常用工程实施已经经历的时间与计划工期相比较以描述工程完成情况。

2）按工程活动的结果状态数量描述 这主要针对专门领域，其生产对象简单、工程活动简单。3）已完工程的价值量

即按已完的工程量与相应的合同价格（单价）或预算价格计算其金额（工作量）。

4）资源耗费指标

最常用的有劳动工时、机械台班、成本消耗等。

三、建设项目进度控制原理

1.系统原理

系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。具有以下特征：

1）系统的集合性（把一个系统看成由若干子系统组成）

2）系统的关连性（系统是若干组成部分按一定方式结合起来的）3）系统的目的性（任何系统都有特定的功能要求，即有一定目的性）2.动态原理

动态原理是指在建设项目进度控制中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。

1）反馈原则

反馈原则是指在实施进度计划的过程中应随时注意统计]、整理进度资料，并将其与计划进度进行比较，从而及时得出工程实际进度与计划进度的比较结果，发现进度偏差；分析偏差原因；找出解决办法；制订、调整或修正措施等一系列环节再回到队员进度计划的执行或调整，从而构成一个封闭的循环系统，形成图5-1所示的封闭循环回路，以利于项目者灵敏、准确地捕捉进度管理过程中的情况变化，并对其作出迅速正确的反应和决策。

2）弹性原则

弹性原则是指借助统计经验和风险分析，尽量把握各种进度影响因素的发生可能性及其作用规律，并以此为据再进行目标工期制订和进度计划安排时留有余地，使之具有必要的弹性。

四、建设项目进度控制的方法

1.行政方法

用行政方法管理工程进度，重点是进行进度目标的决策和指导。2.经济方法

这是指通过应用经济手段制约或影响工程进度。3.管理技术方法

管理技术方法是指在建设项目进度控制过程中进行的规划、控制和协调。

五、建设项目进度控制的措施 建设项目进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

1落实进度管理部门人员、任务、职责；○2进1）组织措施主要包括：○

3确定进行项目分解，按项目结构、合同结构或项目阶段建立编码体系；○

4分析影响进度目标实现的因素。度协调工作制度，确定进度协调会制度；○

2）技术措施包括：落实施工方案部署，选用新技术、新工艺、新材料以加快工程进度等内容。

3）合同措施主要包括选择有利于缩短工期的承发包方式，争取尽早开工，分析合同工期以确定进度控制范围，以及认真对待与处理工期索赔事宜等。

4）经济措施是指利用经济手段来控制工程进度，如业主通过行使支付控制权来控制工程进度。

5）信息管理措施则主要包括建立进度信息收集和报告制度，定期进行计划进度与实际进度的比较，及时提供进度比较分析报告等。

六、进度控制的过程

建设项目的进度控制包括计划、实施、检查和调整四个环节。1.建设项目进度计划

项目进度计划包括前期准备、设计、施工和动用前准备等几个阶段。在项目进度控制中进度计划这个环节的实质性体现为：一是制定分级进度计划；二是需对这些计划进行优化。

2.建设项目进度实施

项目进度实施过程中，由于存在干扰因素，会使实施结果偏离进度计划。

3.建设项目进度检查

要了解和掌握项目进度计划在实施过程中的变化趋势和偏差程度，必须进行进度检查。

4.建设项目进度调整

项目进度计划在实施过程中，由于发生偏差而需要调整时，它是个非常复杂的过程。

七、建设项目进度控制中的影响因素

实施建设项目进度控制，首先需要对影响工程进度的各种因素进行全面的分析和预测，这是因为建设项目进度控制的基本途径，就是通过对各种进度影响因素的控制以实现项目进度的有效控制。影响工程进度的因素数量众多，从大的方面粗略区分，即可包括人员因素，技术因素，组织因素，材料、设备与构配件因素，资金因素，水文、地质与气象因素，环境、社会因素及其它事先难以预料的因素等等。

八、建设项目进度控制过程中的协调

在建设项目进度控制过程中通过对各个单一的因素进行控制，往往不能取得理想的控制效果，还必须注重各影响因素之间的内在关系，即通过协调各因素之间的种种关系以最终形成管理合力。工程进度协调管理是指从系统的观点出发，努力协调以下关系以营造良好的管理环境。1）协调人际关系

2）协调工作关系

3）协调资源关系

4）协调现场关系

九、建设项目进度控制和工期控制

工期和进度是两个既相互联系，又有区别的概念。

进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定时间内工程量维持程度或消耗在计划和实际完成情况的一致性。

1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。

2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。

3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，例如加快进度、改变施工次序、增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。

第二节 建设项目进度计划的实施与检查

一、建设项目进度计划的实施

建设项目进度计划的实施就是用建设项目进度计划指导工程建设实施活动，落实和完成计划进度目标。

1.按项目实施阶段设立分目标

根据项目特点，可把项目实施过程分成若干实施阶段。每个实施阶段又可根据自身特点，再分成下一层次的相关阶段。每个阶段都可设立相应的进度控制目标，由此形成按实施阶段设立的项目进度目标系统。

图5-2为某设备研制项目实施阶段进度目标分解图。

2.按项目所包含的子项目设立分目标

3.按项目实施单位设立分目标

项目通常是由不同单位共同完成，按实施单位设立进度目标可保证各单位之间工作衔接配合。

4.按时间设立分目标

为便于检查、监督，也可以按项目进度计划总目标的要求，将项目实施进度计划分解成逐年、逐季、逐月的进度计划。

二、建设项目进度计划实施的检查

1.项目进度计划实施的检查人员 2.项目进度计划实施的检查方法 1）建立项目实施进度报表制度 1每日（周、旬、月）进度报表。○2作业状况表 ○2）派出常驻人员，现场进行检查 3）定期召开现场会议

第三节 工程项目实际进度与计划进度的比较方法

一、横道图比较法

横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的信息，经整理后直接用横道线并排地画于原计划的横道线处，以供进行直观比较的方法。

例如某工程项目基础工程的计划进度和截止到第9周末的实际进度如图5-4所示，其中双线表示计划进度，粗实线表示实际进度。

除上例的常用比较形式外，还有双比例单侧横道图比较法、双比例双侧横道图比较法两种形式，如图5-

6、5-6所示。

二、S曲线比较法

以横座标表示进度时间，以纵座标表示累计完成工作任务量和实际完成工作任务量分别绘制成S 曲线，通过两者的比较来判断进度的快慢，以及得出其他各种有关进度信息的进度计划检查方法。

如图5-7，应用S曲线比较法比较实际和计划两条S曲线，可以得出以下几种分析与判断结果：

1）实际进度与计划进度比较情况

2）实际进度比计划进度超前和滞后的时间 3）实际比计划超出或拖欠的工作任务量 4）预测工作进度

三、香蕉形曲线比较法

香蕉曲线比较法的作用： 1合理安排工程进度计划 ○2定期比较工程项目的实际进度与计划进度 ○3预测后期工程进展趋势 ○

四、前锋线比较法

前锋线比较法实施由于时标网络计划的实际进度与计划进度的比较方法。前锋线是指从计划执行情况检查时刻出发，经依次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，再最终结束于检查时刻的时标位置而形成的对英语检查时刻各项工作实际进度前锋线点位置的折线。前锋线比较法的主要步骤可以概括如下：

1）比较实际与计划进度 2）分析工作的实际进度能力

用工作进度能力系数表示，计算公式如下：

ijt/T

式中：△t —相邻两实际进度前锋点的时间间隔；

△T —相邻两次检查日期的时间间隔。3）预测工作进度

如果测算得出截止到检查日期的实际进度能力，则进度计划所安排的各项工作其最终的完成时间可依据下式进行预测：

RijTdij/ij

式中：T—当前检查日期；

dij—工作ij的尚需工作天数；

五、列表比较法

列表比较法是通过将戒指某一检查日期某项工作的尚有棕时差与原有总时差的计算结果列于表格之中进行比较，以判断工程实际与计划进度相比超前或滞后情况的方法。具体结论可归纳如下：

1若工作总时差大于原总时差，说明实际进度超前，且为两者之差。○2若工作总时差等于原总时差，说明实际进度与计划一致。○3若工作总时差小于原总时差但仍为正值，说明实际进度落后但计划○工期不受影响，此时滞后的天数为两者之差。

4若工作总时差小于原总时差但仍为负值，说明实际进度落后切计划○工期已受影响，此时滞后的天数为两者之差，而计划工期的延迟天数与工序尚有总时差相等。

第四节 工程项目进度计划的调整

一、进度计划执行情况检查的分析

1.计划欠周密

2.工程实施条件发生变化 3.管理工作失误

1计划部门与执行部门缺少信息沟通，从而导致进度失控； ○2施工承包企业进度控制水平较差； ○3对参建各方协调不力，使计划实施脱节； ○4对项目资源供应不及时，使进度严重偏离。○

二、进度计划执行过程中的调整方法

1.进度计划的调整原则

进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化以后的实际情况相适应。进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定，对此可分析说明如下：

1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前

根据网络计划技术原理可知，非关键工作提前非但不能缩短工期，可能还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏忽甚至能打乱整个原定计划，给管理者的协调工作带来麻烦。对关键工作而言，进度提前可以缩短计划工期，但由于上述原因实际效果不一定好。因此，当进度计划执行中有偏差体现为进度超前，若幅度不大不必调整，当超前幅度过大必须调整。

2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后

此种情况下是否调整原定计划通常应视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果而定。根据网络计划原理定义的工作时差概念可知，当实际进度滞后，是否对进度计划作出调整的具体情形分述如下：

1若出现进度偏差的工作为关键工作，势必影响后续工作和工期，必○须调整。

2若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数超过其总时○差，会使后续工作和工期延误，必须调整。

3若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数超过其自由○时差而未超过总时差，不会影响工期，只有在后续工作最早开工不宜推后情况下才进行调整。

4若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数未超过其自○由时差，对后续工作和工期无影响，不必调整。

2.进度计划的调整方法

按上述原则，当计划工作进展超前或滞后时往往需要对进度计划进行调整，其中针对工作进度超前的情况显然其调整的目的是适当放慢工作进度，方法是适当延长某些工作的持续时间。这样不但不影响工期，对控制质量和降低成本有利。

工作进度滞后调整方法相对复杂，这里主要概括说明计划工期延误情况下进行计划调整的两种主要方法：

1）改变某些后续工作的逻辑关系

若有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路或非关键线路且延误时间已超出其总时差的有关逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。

2）缩短某些后续工作的持续时间

不改变工作之间的逻辑关系，单纯压缩某些后续工作的持续时间，以加快后期工程进度从而使原计划工期仍然能够得以实现。应用本法要注意被压缩的工作是引起计划工期延长的关键线路或某些非关键线路上的工作，且这些工作具有压缩持续时间的余地。具体计算分析步骤一般为：

1删去已完工作，将检查日期作为剩余网络开始日期形成剩余网络； ○2将处于进行中的工作持续时间标注于剩余网络图中； ○3计算剩余网络的各项时间参数； ○4据时间参数计算结果推算有关工作持续时间的压缩幅度。○需要指出：采用压缩工作持续时间的方法缩短工期不仅可能会使工程项目在质量、费用和资源供应均衡性方面蒙受损失，而且还要受到技术间歇时间、气候、施工场地、施工作业空间及施工单位技术能力和管理素质等条件的限制，因此应用此法要从实际出发，确保应用的可行性和实际效果。

第六章 建设工程质量控制

学习要点：

1、理解工程项目质量控制的概念和原理

2、了解工程项目质量控制系统

3、掌握工程项目施工质量控制方法

4、熟悉工程质量事故分析与处理方法

5、熟悉工程质量统计、验收方法

6、了解生产设备质量控制、政府监督检查、质量管理体系标准

本章结构：

第一节 建设工程项目质量控制的概念和原理 第二节 建设工程项目质量控制系统 第三节 建设工程项目施工质量控制 第四节 工程质量事故的分析与处理 第五节 建筑工程质量验收 第六节 生产设备的质量控制 第七节 政府的监督检查

第八节 常见的工程质量统计方法的应用 第九节 质量管理体系标准

本章内容：

第一节 建设工程项目质量控制的概念和原理

一、建设工程项目质量控制的含义

1.质量控制

质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。在社会化大生成的条件下，还必须通过科学的管理来组织和协调作业技术活动的过程，以充分发挥其质量形成能力，实现预期的质量目标。

2.质量控制与质量管理

（1）质量控制是GB/T19000（等同采用ISO9000—2000）质量管理体系标准的一个质量术语。质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。

（2）按照GB/T19000定义，质量管理是指确定质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。

3.建设工程项目的质量控制

建设工程项目是由业主提出明确的需求，然后再通过一次性承发包生产，即在特定的地点建造特定的项目。因此工程项目的质量总目标，是业主建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模、系列构成、使用功能和价值、规格档次标准等的定位策划和目标决策来提出的。工程项目质量控制，包括勘察设计、招标投标、施工安装，竣工验收各阶段，均应围绕着致力于满足业主的质量总目标而展开。

4.建设工程项目质量形成的影响因素

1）人的质量意识和质量能力

人是质量活动的主体，对建设工程项目而言，人是泛指与工程有关的单位、组织及个人，人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者，工程建设的全过程，如项目的规划、决策、勘察、设计和施工，都是通过人来完成的。

2）工程材料

工程材料泛指构成工程实体的各类建筑材料、构配件、半成品等，它是工程建设的物质条件，是工程质量的基础。工程材料选用是否合理、产品是否合格、材料是否经过检验、保管使用是否得当等等，都将直接影响建设工程的结构刚度和强度，影响工程外表及观感，影响工程的使用功能，影响工程的使用安全。

3）机械设备

机械设备可分为两类：一是指组成过程实体及配套的工艺设备和各类机具如电梯、泵机、通风设备等，它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程，形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备，包括大型垂直与横向运输设备、各类操作工具、各种施工安全设施、各类测量仪器和计量器具等，简称施工机具设备，它们是施工生产的手段。

4）方法

方法是指工艺方法、操作方法和施工方案。在工程施工中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将对工程质量产生重大的影响。

5）环境条件

环境条件是指对工程质量特性起重要作用的环境因素，包括：工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程作业环境，如施工环境作业面大小、防护设施、通风照明和通信条件等；工程管理环境，主要指工程实

施的合同结构与管理关系的确定，组织体制及管理制度等；周边环境，如工程临近的地下管线、建（构）筑物等。

二、建设工程项目质量控制的基本原理

1.PDCA循环是指有计划（PIan）、实施（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个阶段组成的循环，是目标控制的基本方法，如图6-1所示。

（1）计划P（PIan）：即质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。

（2）实施D（Do）：组织对质量计划或措施的执行计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动。

（3）检查C（check）：检查采取措施的效果，包括作业者的自检，互检和专职管理者专检。各类检查都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；不执行计划的原因。二是检查计划执行得结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确定和评价。

（4）处置A（Action）：总结经验，巩固成绩，对于检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施，予以纠正，保持质量形成的受控状态。

PDCA循环的关键不仅在于通过A（Ac-tion）去发现问题，分析原因，予以纠正及预防，更重要在于对于发现的问题在下一PDCA循环中某个阶段，如计划阶段，予以解决。于是不断地发现问题，不断地进行PDCA循环，使质量不断改进，不断上升。因此PDCA循环体现了“持续改进”的思想，这一点是TQC管理的一个突出点，也是ISOY9000体系所着重吸取的突出点。

2.三阶段控制原理

三阶段控制包括：事前控制、事中控制和事后控制。这三阶段控制构成了质量控制的系统控制过程。

（1）事前控制要求预先进行编制周密的质量计划。

（2）事中控制首先是对质量活动的行为约束，即对质量产生过程各项技术作业活动操作者在相关制度的管理下的自我行为约束的同时，充分发挥其技术能力，去完成预定质量目标的作业任务；其次是参建各方对质量活动过程和结果的监督控制，这里包括来自企业内部管理者的检查检验和来自企业外部的工程监理和政府质量监督部门等的监控。

事中控制虽然包含自控和监控两大环节，但其关键还是增强质量意识，发挥操作者自我约束自我控制，即坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充，没有前者或用后者取代前者都是不正确的。

（3）事后控制包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。

上述三大环节它们之间构成有机的系统过程，实质上也就是PDCA循环具体化，并在每一次滚动循环中不断提高，达到质量管理或质量控制的持续改进。

3.三全控制管理

三全管理是来自于全面质量管理TQC的思想，同时包融在质量体系标准（GB/T190000—ISO9000）中，它指生产企业的质量管理应该是全面、全过程和全员参与的。这一原理对建设工程项目的质量控制，同样有理论和实践的指导意义。

（1）全面质量控制，是指对工程（产品）质量和工作质量以及人的质量的全面控制，工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成，而人的质量直接影响工作质量的形成。因此提高人的质量（素质）是关键。

（2）全过程质量控制，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。

（3）全员参与控制，从全面质量管理的观点看，无论组织内部的管理者还是作业者，每个岗位都承担着相应的质量职能，一旦确定了质量方针目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。

第二节

建设工程项目质量控制系统一、工程项目质量控制系统的构成

质量体系要素是构成质量体系的基本单元，它是工程质量产生和形成的主要因素，质量体系是由若干相关联、相互作用的基本要素组成，如图6-2所示。根据工程项目质量控制系统的构成、控制内容、实施的主体和控制的原理分类如下：

（1）工程项目质量控制系

1统的构成，按控制内容分有：○

2工程项目材料设备质量控制子系统；工程项目勘察设计质量控制子系统；○3工程项目施工安装质量控制子系统；○4工程项目竣工验收质量控制子系○统。

（2）工程项目质量控制系统构成，按实施的主体分有：

1建设单位建设项目质量控制系统；○2工程项目总承包企业质量控制

○3勘察设计单位勘察设计质量控制子系统（设计一施工分离式）4系统；○；○工程监理企业工程项目施工企业（分包商）施工安装质量控制子系统；○质量控制子系统。

（3）工程项目质量控制系统的构成，按控制原理分有：

1质量控制计划系统，确定建设项目的建设标准、质量方针、总目标

○2质量控制网络系统，明确工程项目质量责任主体构成、合同及其分解；○

3质量控制措施系统，描述主要技关系和管理关系、控制的层次和界面；○

4质量控制信息系统，术措施、组织措施、经济措施和管理措施的安排；○进行质量信息的收集、整理、加工和文档资料的管理。

（4）工程质量控制系统的不同构成，只是提供全面认识其功能的一种途径，实际上它们是交互作用的，而且和工程项目外部的行业及企业的质量管理体系有着密切的联系，如政府实施的建设工程质量监督管理体系、工程勘察设计企业及施工承包企业的质量管理体系、材料设备供应商的质量管理体系、工程监理咨询服务企业的质量管理体系、建设行业实施的工程质量监督与评价体系等。

二、建设工程项目质量控制系统的建立

建设工程项目质量控制系统的建立首先要确定质量环；完善质量体系结构并使之有效运行；质量体系必须文件化；要定期进行质量体系审核与质量体系评审和评价。

1）建立工程项目质量控制体系的基本原则

（1）分层次规划的原则，第一层次是建设单位和工程总承包企业，分别对整个建设项目和总承包工程项目进行相关范围的质量控制系统设计；第二层次是设计单位、施工企业（分包）、监理企业，在建设单位和总承包工程项目质量控制系统的框架内，进行责任范围内的质量控制系统设计，使总体框架更清晰、具体、落到实处。

（2）总目标分解的原则，按照建设标准和工程质量总体目标，分解到各个责任主体，明示于合同条件，由各责任主体制订质量计划，确定控制措施和方法。

（3）质量责任制的原则，即贯彻谁实施谁负责，质量与经济利益挂钩的原则。

（4）系统有效性的原则，即做到整体系统和局部系统的组织、人员、资源和措施落实到位。

2）工程项目质量控制系统的建立程序

在充分掌握和分析社会、市场信息以及项目的特点和要求的基础上，确定建设工程项目的质量方针和目标；分析环境，对照标准，确定质量体系要素及质量体系结构；编制质量手册=质量计划、程序文件和质量记录等质量体系文件，具体步骤如下：

（1）确定控制系统各层面组织的全程质量负责人及其管理职责，形成控制系统网络架构。

（2）确定控制系统组织的领导关系、报告审批及信息程序。

（3）制订质量控制工作制度，包括质量控制例会制度、协调制度、验收制度和质量责任制度等。

（4）部署个质量主体编制相关质量计划，并按规定程序完成质量计划的审批，形成质量控制依据。

（5）研究并确定控制系统内部质量职能交叉衔接的界面划分和管理方式。

三、建设工程项目质量控制系统的运行

质量体系的运行是执行质量体系文件，实现质量目标，保持质量体系持续有效和不断优化的过程，质量体系的有效运行是依靠体系的组织结构进行组织协调，实施质量监督，开展信息反馈进行质量体系审核和复审实现的。建设工程项目应建立符合合同规定的质量体系，形成质量体系文件，并按质量体系文件有效运行，具体要求如下：

1）控制系统运行的动力机制

工程项目质量控制系统的活动在于它的运行机制，而运行机制的核心是动力机制，动力机制来源于健全的组织措施、团队精神及利益分配机制。

2）控制系统运行的约束机制

没有约束机制的控制系统是无法使工程质量处于受控状态的，约束机制取决于自我约束能力和外部监控效力，前者指质量责任主体和质量活动主体，即组织及个人的经营理念、质量意识、职业道德及技术能力的发挥；后者指来自于实施主体外部的推动和检查监督。

3）控制系统运行的反馈机制

运行的状态和结果的信息反馈，是进行系统控制能力评价，并为及时做出处置提供决策依据，只有良好的信息反馈系统的正常运行才能实现质量的持续改进。因此，必须保持质量信息的及时和准确，同时提倡质量管理者深入生产一线，掌握第一手资料。

4）控制系统运行的基本方式

在建设工程项目实施的各个阶段、不同的层面、不同的范围和不同的主体间，应用PDCA循环原理，同时必须注意抓好控制点的设置，加强重点控制和例外控制。

第三节

建设工程项目施工质量控制

一、施工质量控制的目标

（1）施工质量控制的总体目标是贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。

（2）建设单位通过施工全过程的全面质量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所规定的质量标准。

（3）设计单位在施工阶段通过对施工质量的验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发生的实际问题，采纳变更设计的合理化建议等，保证施工结果与设计文件的一致。

（4）施工单位施工全过程的全面质量自控，保证交付满足合同和设计规定的质量标准的工程产品。

（5）监理单位在施工阶段通过审核施工质量文件、报告报表和现场旁站及巡视检查、平行检测、施工指令和结算支付控制等手段的应用，监控

施工单位的质量活动，协调施工关系，正确履行工程质量的监督责任，以保证工程质量达到合同和设计所规定的质量标准。

二、施工质量控制过程

（1）施工质量控制过程，包括施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。

（2）施工质量控制过程既有施工承包方的质量控制职能，也有业主方、设计方、监理方、供应方及政府的工程质量监督部门的控制职能，他们具有各自不同的地位、责任和作用。

（3）施工方作为工程施工质量的自控主体，既要遵循本企业质量管理体系的要求，也要根据其在所承建工程质量控制系统中的地位和责任，通过具体项目质量计划的编制与实施，有效地实现自主控制的目标。一般其

1工程调研和项目施工质量控制过程都可以归纳为六个相互作用的环节：○2施工准备；3影响因素控制；4工程功能检测；5竣工验收；6质承接；○○○○○量回访及保修。

三、施工准备阶段质量控制

1.建设单位（监理）对施工承包商施工前准备阶段的控制 1）对施工队伍及人员质量的控制

1审查施工队伍资质及条件是否符合要求； ○2特殊作业的操作及检验试验人员的上岗证检查，必要时进行考核和○技能评定；

3审查分包单位。○2）对工程所需的原材料、半成品、构配件和永久性设备器材的质量控制

1优选厂家；○2订货前向建设单位申报并提交样品（1）采购的控制：○

3质量满足设计或有关标准要求，供货满足及产品说明书、质量证明等；○4供货厂家要提供质量证明文件。进度要求；○

1凡到场货物应有产品质量证明文件，并（2）材料设备进场的控制：○由承包商按规定检查验收后，向建设单位（监理）报送审批表及质量证明2进口材料、设备的检验会同国家商检部门进行。文件；○

1依据材料设备特点、特性确定存放条件；（3）材料设备存放条件：○2按要求存放的材料设备每隔一定时间（如一个月）○，建设单位（监理）应检查一次，随时掌握其存放情况。此外，使用前应再次检查确认后方可使用。

（4）建设单位（监理）应预见材料使用中可能出现的问题并向承包商之处，以防止造成损失。

（5）对于新型材料、新型设备应事先提交可靠的技术鉴定及试验应用情况的报告及资料，经建设单位（监理）审查确认后方可应用。

3）对施工方案、方法和工艺的控制

（1）审查承包商提交的施工计划、施工组织设计、质量保证措施。

1施工现场总体布置是否合理；○2组织管理体系是否健全，审查重点：○3主要的技术措施在不利条件下是否有针对性和有效性；责任制是否明确；○4分部、分项工程施工计划中的进度安排、施工方法、质量保证措施、机○

械设备及人力配置组织是否明确、合理、可行。

（2）审查施工方案：承包商拟定施工方案后，应经建设单位（监理）审查后，付诸实施。

1施工顺序及流向是否合理，对安全、质量、材料运输的审查重点：○2施工机械设备选择：技术性能对施工的影响程度，数量可否保证影响；○进度和质量。

4）审查与控制承包商对施工环境与条件方面的准备工作（1）施工作业辅助技术环境的控制（2）劳动环境

（3）对现场自然环境条件的控制（4）施工现场的质量管理环境的控制 5）工程测量放线的质量控制

（1）承包商对于给定的原始基准点、基准线和水准点等测量控制点进行复核，并上报监理审核批准后，承包商才能据以进行测量放线。

（2）监理工程师对于承包商所测量的施工测量控制网进行复测。（3）监理工程师对于承包商报送的施工测量放线成果进行复核。6）监理工程师对承包商的试验室进行考核（1）试验室的资质等级及其试验范围

（2）法定计量部门对试验设备出具的计量鉴定证明（3）试验室管理制度（4）试验人员的资格证书

（5）试验室能力能否满足本工程试验项目的需要 2.建设单位（监理）应做好的事前质量控制工作 1）做好监控准备工作 2）设计交底及图纸会审 3）设计变更及其控制

4）建设单位做好施工现场三通一平工作 5）严把开工关

四、施工工序质量控制

1.工序质量控制的概念和内容

工序质量是指施工中人、材料、机械、工艺方法和环境等对产品综合起作用的过程的质量。又称过程质量，它体现为产品质量，是施工过程中质量控制的重点。

工序质量控制就是对工序活动条件即工序活动投入的质量和工序活动效果的质量即分项工程质量的控制。控制必须做好以下几方面工作：

（1）确定工序质量控制工作计划。

（2）主动控制影响质量的五个因素：人、机、料、法、环。（3）及时检验工序活动效果的质量。（4）设置工序质量控制点（工序管理点），实行重点控制。2.工序质量控制点的设置和管理 1）工序质量控制点的设置原则

（1）施工质量目标的重要内容和关键性的施工环节及薄弱环节。（2）质量不稳定、施工质量缺陷频数较多的施工工序和环节。

43（3）施工技术难度大的、施工条件困难的部位或环节。（4）质量标准或质量精度要求高的施工内容和项目。

（5）对后续工序质量或安全有重要影响的施工工序或部位。（6）采用新技术、新材料施工的部位或环节。2）工序质量控制点的管理

（1）质量控制点的控制措施的设计。选择了控制点，就要针对每个控制点进行控制措施设计。主要步骤和内容如下：

1列出质量控制点明细表； ○2设计控制点施工流程图； ○3进行工序分析，找出主导因素； ○4制订工序质量控制表，对各影响质量特性的主导因素规定出明确的○控制范围和控制要求；

5编制保证质量的作业指导书； ○6编制计量网络图，明确标出各控制因素采用什么计量仪器、编号、○精度等，以便进行精确计量；

7质量控制点控制措施设计可由设计者的上一级领导进行审核。○（2）质量控制点的实施：

1交底，将控制点的：控制措施设计“向操作班组进行认真交底，必○须使工人真正了解操作要点。应明确工人、质量控制人员的职责。

2质量控制工人、质量控制人员的职责。○3工人按作业指导书认真进行操作，保证每个环节的操作质量。○4按规定做好检查并认真做好记录，取得第一手数据。○5运用数理统计方法，不断进行分析与改进，直至质量控制点验收合○格。

3.工程质量预控

工程质量预控就是针对所设置的质量控制点或分项分部工程，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。

五、施工过程中的复核性检验

（1）施工预检：在工程项目或分部分项工程未施工前所进行的预先检查。

（2）工序交接检查验收：前道工序完工后，经建设单位检查认可其质量合格并签字确认后，才允许下道工序继续施工，这样隧道工序交接检查，整个施工过程的质量就得到保证。

（3）隐患工程检查验收：某些将被其他后续工序施工所隐蔽或覆盖的分项工程必须在被隐蔽或覆盖前经过建设单位检查验收，确认其质量合格后，才允许加以覆盖。

第四节 工程质量事故的分析和处理

一、工程质量问题的分类

工程质量事故一般分为工程质量不合格、工程质量缺陷、工程质量通病和工程质量事故四种。

44（1）工程质量不合格：指工程质量未满足设计、规范、标准的要求。（2）工程质量缺陷：是指各类影响工程结构、使用功能和外形观感 的常见性质量损伤。

（3）工程质量通病：是指各类影响工程结构、使用功能和外形观感 的常见性质量损伤。

（4）工程质量事故：凡是工程质量不合格必须进行返修、加固或报 废处理，由此造成直接经济损失低于5000元的称为质量问题；直接经济损失在5000元（含5000元）以上的称工程质量事故。

二、工程质量事故的分类及处理职责

各门类、各专业工程，各地区、不同时期界定建设工程质量事故的标准尺度不一，通常按损失严重程度可分为一般质量事故、严重质量事故。

（1）一般质量事故。一般质量事故是指由于质量低劣或达不到合格标准，需加固补强，且直接经济损失在5千元以上（含5千元）、5万元以下的事故。一般质量事故由相当于县级以上建设行政主管部门负责牵头进行处理。

（2）严重质量事故。是指建筑物明显倾斜、偏移；结构主要部位发生超过规范规定的裂缝，强度不足，超过设计规定的不均匀沉降严重，严重影响结构安全或使用功能以及存在重大质量隐患；工程建筑物外观尺寸已造成永久性缺陷，且直接经济损失在5万元以上、10万元以下；事故性质恶劣或造成2人以下重伤的质量事故。严重质量事故由县级以上建设行政主管部门负责牵头组织处理。

（3）重大质量事故。具备下列条件之一时，即为重大质量事故。1工程倒塌或报废；○2由于质量事故，造成人员死亡或重伤3人以上；○3直接经济损失10万元以上。○按建设部规定，重大质量事故根据造成损失大小、死伤人员多少又分为四个等级。如死亡30人以上，直接经济损失300万元以上为一级重大事故。如出现建设工程质量事故有关单位应在24小时内向当地建设行政主管部门和其他有关部门报告。

三、工程质量问题原因分析

1.违背建设程序和法规

2.工程地质勘查失误或地基处理失误

3.设计计算问题

4.建筑材料及制品不合格 5.施工与管理失控 6.自然条件影响

7.建筑结构或设施的使用不当

四、工程质量问题处理程序

工程质量问题出现后，一般可以按以下程序进行处理，如图6-3所示。

（1）质量问题或事故后，停止

有关部位施工，需要时采取保护措施，同时及时上报主管部门。

（2）进行质量问题调研。

（3）调查基础上分析，判断问题原因。（4）研究制定处理方案。（5）按确定方案处理。

（6）处理完毕应组织有关人员严格检查、鉴定和验收，由监理工程师写出“质量问题处理报告”，提交业主，并上报有关主管部门。

五、质量事故处理方案的确定

1.事故处理依据

处理工程质量事故，必须分析原因，作出正确的处理决策，这就要以充分的、准确的有关资料作为决策基础和依据，一般的质量事故处理，必须具备以下资料。

（1）与工程事故有关的图纸。

（2）与工程事故有关的资料、记录。

1质量事故的情况○2事（3）事故调查分析报告，一般包括以下内容：○3事故原因○4事故评估○5设计、施工以及使用单位对事故的意见和故性质○6事故涉及人员与主要责任者的情况等。要求○2.事故处理方案

事故处理方案，应当在正确地分析和判断事故产生的原因，通常可以根据质量问题的情况，确定以下三类不同性质的处理方案。

1修补处理○2返工处理○3限制使用（无法修补或返工）○。

第五节 建筑工程质量验收

一、概念

工程质量验收是工程建设质量控制的一个重要环节，是对已完工的工程实体的外观质量及内在的质量按规定程序检查后，确认其是否符合设计及各项验收标准的要求。它包括工程施工质量的中间验收和竣工验收两个方面。通过对工程建设中间产出品和最终产品的质量验收，从过程控制和终端控制和终端把关两个方面进行工程项目的质量控制，以确保达到业主所要求的功能和使用价值，实现建设投资的经济效益和社会效益。工程项目的竣工验收，是项目建设程序的重要步骤。竣工验收的顺利完成，标志着项目建设阶段的结束和使用阶段的开始。

二、施工质量验收层次划分

建设工程施工质量验收涉及建筑工程施工过程控制和竣工验收控制，是工程施工质量控制的重要环节，合理划分建筑工程质量验收层次是非常必要的。通过检验批和中间验收层次及最终验收单位的确定，实施对工程施工质量的过程控制和终端把关，确保工程施工质量达到合格。

三、基本规定

1.质量管理标准、制度

施工现场质量管理应有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系和

事故质量检验制度和综合施工质量水平判定考核制度，并做好施工现场质量管理检查记录。

2.建筑工程应按下列规定进行施工质量控制

（1）主要材料、半成品、成品、构配件、设备等应进行现场验收。（2）各工序应按技术标准进行质量控制，每道工序完成后应进行检查。（3）各班组、工种之间应进行交接检验，并形成记录。3.施工质量验收的方法其程序及组织

（1）隐蔽工程在隐蔽前通知建设单位（监理）进行验收，并形成验收文件。

（2）分部分项工程完成后，应在施工单位自检验收合格后，通知建设单位（监理）验收，重要的分部分项应请设计单位参加验收。

（3）单位工程完工后，施工单位应自检、评定、符合验收标准后，向建设单位（监理）提交验收申请。

（4）建设单位收到验收申请后，应组织施工、勘察、设计、监理单位等方面的人员进行验收，明确验收成果，并形成验收报告。

第六节 生产设备的质量控制（略）

一、设备监造

二、设备检查验收

三、设备安装

四、设备试压及试运转

第七节 政府的监督检查（略）

一、技术法规

二、专业资格管理

三、施工许可及建筑工地检查

四、我国“工程项目质量政府监督的实施”规定 1）建设工程质量监督申报 2）开工前的质量监督 3）施工过程中的质量监督 4）竣工阶段的质量监督

5）建立建设工程质量监督档案

第八节 常见的工程质量统计方法的应用

一、分层法

分层分析法也叫分组法、分类法，它是把收集到的有关质量问题的数据，按照一定的目的和要求进行分类整理，以便有针对性地分析产生质量问题的原因及其分布规律的一种方法。分层或分类的目的是把性质不同的数据区分开，使错综复杂的质量问题简单化、条理化，能更清楚地分析，找出问题的症结所在。

将数据分类的方法很多，主要依据分类的目的而定，常用的方法有按数据发生的时间分类；按生产班组或操作人员分类；按使用机械设备分类；按操作方法分类；按分部分项工程内容分类；按使用的原材料分类；按检

测手段分类；按所处的环境分类等八种。

二、排列图法

把影响工程质量的各种因素，按照出现的频数，从大到小一次排列在横坐标轴上，在纵坐标上标出各因素出现的频数，并对应画出累计频数的变化曲线。这种图称为质量管理的排列图，它是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，是由意大利经济学家巴雷特（Uibredo Pareto）于1960年提出的，又称巴雷特图或主次因素排列图。

1.排列图的作法

1确定调查对象，明确收集数据的时间和范围。○2对所发生的质量问题，进行抽样调查，统计造成质量问题的各种因○素或问题类型出现的频数，并计算其在所有因素中所占的频率。

3在横坐标上，○将各种影响因素根据其频数大小由左到右按顺序排列。各因素所占的宽度要相同，并计算从左到右各因素发生的累计频率。

4在纵方向上画出频数纵坐标，根据各因素发生的频数画出相应的矩○形图，矩形图之间不留空隙。

5在纵方向上画出频率纵坐标，根据各因素发生的累计频率，逐个标○注在相应的坐标点上，并将各点连成一条曲线。频数纵坐标和频率纵坐标可分别画在横坐标的两侧，一般左侧为频数纵坐标，右侧为频率纵坐标。

6在图的适当位置，标明排列图数据收集的起讫时间、收集方法、人○员、制作者、分析结论、标题等内容。

2.排列图的分析及注意事项

一般把累计频率曲线分成A、B、C三个区间，累计频率0～80%为A区间，80～90%为B区间，90～100%为C区间。显然，A区间是主要因素，是重点解决对象，B区间是次要因素，C区间是一般因素，不作为解决的重点。

利用排列图确定主要因素时，如果所列的影响因素很多，找出的因素可能也较多，这不利于突出关键因素以便集中力量解决。因此所列因素不能过多，否则应对各种因素进行归类。另外，对一个质量问题采取措施前后都要画出排列图，以便对照分析，验证效果，并找出新的主要因素。

图6-4为某段公路质量分析排列图。

三、直方图法

频数分布直方图又称质量分布直方图，简称直方图。它是将收集到的质量数据，按一定的规定进行数理整理统计，并画成柱状（直方）图形，用以分析质量数据的集中程度和分布状态，判断生产过程稳定程度的一种数理统计方法。

1.直方图的作法

1收集质量数据。数据（X）至少50个以上，一般取100个左右。○i2找出数据极值，算出极差R。RX○maxXmin。

3确定分组数和组距。组数应根据收集的数据字样的大小而定，一般○数据总数50个分成5～7组；50～100个分成6～10组；100～250个分成7～12组。组距由极差和组数来定，如用h表示组距，k表示组数，则组距由下式计算：

hR k4确定分组界限值。为避免数据刚好落在组界上不便确定组别，组界○值要比原数据的精度高一级。各组上下界计算方法：第一组下界值=Xminh/2，上界值=Xminh/2；第二组的下界值为第一组的上界值，第二组的上界值为其下界值加上组距；其余各值依次类推。

5编制频数统计表。根据分组界限值，就可编制各组频数分布统计表。○ 6画频数分布直方图。横坐标表示分组区间，纵坐标表示各组的频数，○根据频数分布统计表即可画出频数分布直方图（图6-5）。

2.直方图在质量管理中的应用

1估算次品率 ○大量实践证明，由于偶然因素引起的产品质量数据的频数分布符合正态分布规律。对于正态分布曲线，可以求出数据落在某一区间的概率，如果定出质量标准的的上下限值，处于限值以外的数据就是不合格的，其相应的产品就是次品。数据落在上下限以外的概率即为次品率。

2判断质量分布状态。正态分布属于正常分布，否则管理人员应作分○析和判断，找出非正态分布的原因。

3判断工序能力。工序能力是指工序在稳定状态下生产合格产品的能○力，工序质量总是形成一定分布，有集中的倾向和也有分散的趋势，它与工序能力有关。如果工序能力高，质量分布的集中倾向就强，分散趋势就小；反之，则集中倾向就弱，分散趋势就越大。

第九节 质量管理体系标准

1987年3月国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9000《质量管理和质

量保证》系列标准后，世界各国和地区纷纷表示欢迎，并等同或等效采用该标准。我国于1992年发布了等同采用国际标准的GB/T19000—ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。这一系列标准是为了帮助企业建立、完善质量体系，提高质量意识和质量保证能力，提高管理素质和市场经济条件下的竞争能力。

一、系列标准的组成

ISO9000系列标准是在ISO8402—86《质量—术语》的基础上产生的。我国等同采用ISO9000系列标准指定的GB/T19000系列标准由五个标准组成：

GB/T19000—ISO9000《质量管理和质量保证—选择和使用指南》； GB/T19001—ISO9001《质量体系—设计／开发、生产、安装和服务的质量保证模式》；

GB/T19002—ISO9002《质量体系—生产和安装的质量保证模式》； GB/T19003—ISO9003《质量体系—最终检验和试验的质量保证模式》； GB/T19004—ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》。

二、系列标准的分类

《质量管理和质量保证》系列标准分为三个类型：指导性标准（标准的选择指南）、质量保证模式标准、企业质量体系基础性标准（体系要素）。

ISO9000标准为指导性标准，阐述了系列标准的结构和分类，阐明了五个关键质量术语的概念及概念之间的相互关系，规定了使用和选择质量体系标准的原理、原则、程序和方法。该标准在系列中起着指导作用，国际标准化组织称它为系列标准中具有交通指南性质的标准。

ISO9001、ISO9002、ISO9003为质量保证模式标准。这类标准适用于合同环境下的外部质量保证，为供需双方签订含有质量保证要求的合同提供了三种质量保证模式，选定的模式标准既可作为生产方质量保证工作的依据，也可作为需方对供方进行质量体系评价的依据，以及企业申请质量体系认证的认证标准。

ISO9004标准为企业质量体系的基础性标准。该标准从市场经济需求出发，提出并阐述了企业质量体系的原理、原则和一般应包括的质量要素。标准具有高度的普遍性和指导性。对不同工业／经济行业的生产企业给予指导，是企业质量管理和质量体系的通过参考模式。

这五个标准构成了《质量管理和质量保证》系列标准。五个标准是互为关联、互相支持，形成有机整体。

三、系列标准的特点

质量管理和质量保证系列标准既有理论又有实践背景，具有很强的实用性和指导作用。在使用的过程中，应注意标准的以下几个特点：

1.标准的目的是提供指导 2.标准是规范的补充

3.灵活应用，内容可以调整

4.推荐性标准被法规或合同确定采用后就是“强行性标准”

篇6：经典教案之人力资源管理体系建设

一、对企业战略的研究和理解：

即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。

二、对企业人力资源现状的分析和盘点。

（一）资源现状盘点：

1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率

2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。3.现有状况与行业领先企业之间的差距。

（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理

（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理

（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。

分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。

三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。

1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）

2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）

对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）

四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。

第一章 战略导向的卓越人力资源管理实践

第二章

首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理内容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国内外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它内容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。

竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得 •德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方法正确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！

在笔者从事管理咨询的日子里，和很多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源管理的重要性与迫切性。许多中国企业的现况是：经历了快速发展之后，企业的控制力受到严重挑战，从而影响中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其原因是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏控制力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如管理学宗师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。这也是本书书名冠以“实践”的缘由。

本书的出发点和归宿在于帮助企业建立卓越的控制和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源管理的内涵，本章向读者展示人力资源管理的各项主要模块。通过我们一起的努力，让追求卓越成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！

我们知道随着经济全球化的不断发展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经面对全球化竞争的环境。托马斯•弗里德曼撰写的 《世界是平的》提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加强自身的竞争能力。在加强企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的影响是长期的，是企业永续发展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。

中国企业老总怕企业做大是因为管理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为管理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业管理方面我们与西方企业差距大太，使得提高中国企业管理能力的探索更具有挑战性、紧迫性和必要性。企业的问题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从根本上加以解决。人力资源管理在理论和实践的发展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从管理的最高度---战略的高度来审视和系统地建立企业内部控制机制，落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源管理系统提供理论上和实务上的指导和帮助。

第一节

中国企业人力资源管理实践中面临的问题

“入世”后，随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。国内人才市场将日趋规范，人才流动机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流动将更加方便，流动频率加快，流动人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流动起到激活作用。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业的留人问题将更加严峻，因管理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源管理问题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这对于入世后我国企业的发展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才问题。另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。

我国企业面临着如此严峻的考验，解决问题的根本在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的问题进行深刻认识。我国企业人力资源管理上来说还存在着很多问题：

首先，在人力资源管理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业将原来的“人事部”直接改为“人力资源部”，其实质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。在管理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源管理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。许多企业的老板口头上“以人为本”和重视人力资源管理，但事实上把人力资源管理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。

其次，在管理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，尤其是中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏。

从某种意义来说，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了士气及整个组织气氛。大部分企业的中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，处于经验管理阶段，管理人才结构单一，复合型人才少，管理人才有技术职称的人少并且专业结构不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调管理，忽视激活。人力高消费和人力的凑合，表现在：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。人才凑合表现在需用高学历、高素质才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对企业长远发展及高级管理人员的培养非常不利。并且，企业用人机制存在了“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍。授权困难，影响企业进一步发展。高层次人才严重缺乏,创新力量薄弱。再次，重点讲解中国企业绩效管理系统建设存在的弊端。

随着中国企业的快速发展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效管理内控系统是中国企业在经营管理中所碰到的重大挑战。那么中国企业的绩效管理又存在哪些共性的弊端？下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在： 1）把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。如果把绩效管理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并激励和培养员工的长处，那将把绩效管理带入歧途和死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效管理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。平庸的管理者往往关注于员工的缺点或短处，可是卓越的管理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效管理提倡挖掘员工的长处和激发他们的潜力。

2）缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，企业能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。

3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。

而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

4）绩效考核缺乏科学和可操作的流程

由于，中国企业管理上的相对落后，绩效管理过程缺少明确的规定，随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、相关责任部门未有规定，影响绩效考核的效果。

5）实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我们在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

最后，中国企业在薪酬激励管理上存在很多弊端。

薪酬激励管理是激发和保护员工愿力的有效方法，体现公司的价值取向。由于员工的需求丰富多样，因此对薪酬激励管理提出了重大挑战，要求激励管理必须体现共性与个性。中国企业在薪酬激励管理上存在问题如下：

1）薪酬管理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑 薪酬管理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各职位的价值差异不能在薪酬中体现；缺少以实现外部竞争力的市场调查，常常让公司的核心层员工的工资低于市场薪资，导致核心层员工流动性增大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。

2）在薪酬激励上，个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如某集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我们的经验来看，“感觉”是一定会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。

3）缺乏对员工价值观、愿景、经营目标等思想精神上的激励

市场竞争的激励，内外环境变化的加速，未来不确定性的加大，员工更需要精神上的指引和寄托。因此企业文化的作用日渐受到企业管理者的重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加以提炼和倡导，把员工吸引在共同愿景和价值观的周围。

在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？这是值得管理者深思的问题。

第二节 人力资源管理体系实践全景图

通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后，下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。中国企业人力资源管理问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段，向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图（如图1-2-1所 示），一起去探寻人力资源管理的真谛。

从图1-2-1中，我们可以看出科学的人力资源管理体系，一般由如下模块组成：人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。事实上企业不用建全所有的模块，而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择，但一般情况下3P模块需要被建立：职务分析（position）和职务说明书, 基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，在进行人力资源管理模块的建设中，对企业的流程管理（process）进行梳理或优化工作起着重要和先导作用，因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述，必要时对流程进行优化。这样我们将不防将流程管理（process）、职务分析（position）、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理，本书的重点也是放在4P模式进行展开，4P管理适合中国企业的管理现况，必将产生巨大生命力。当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉，因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述，以飨读者。

我们知道企业的管理最终落实到对人的管理，因此现代化的人力资源管理，其最终目的应该做到：首先在于落实目标责任机制；其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力；最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。对于以上三点难道说不是作为企业管理者或者所有者的你孜孜追求的目标吗？本书所需要解决的就是如何来实现以上三个目的所需的步履、程序内容和方法工具。既然现代 化的人力资源管理有这么大的威力，你还迟疑什么呢，继续往下阅读吧。第三节 人力资源战略

我们在前面导言中指出，管理任何一个企业都应把战略置于中心地位，人力资源战略来源于企业战略，因此在这里阐述人力资源战略之前有必要重提一下企业战略。虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方面的书籍。在英语中，战略（strategy）来源于古希腊的“stratagia”,是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。实际上企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅是从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。

企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。一般的定义为：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略的概念时，应该充分理解以下几个要点：

1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂时的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。

2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。

3）为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，体现一种主动精神，系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。

4）企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。

3.1公司发展战略与人力资源战略的关系

人力资源围绕公司的战略为公司的发展提供人力资源的支持和保障。从公司发展的整体战略上考虑人力资源部门应该是：

– 公司战略的支撑者（包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源计划的制定）； – 组织变革的代言人（包括组织变革，员工参与，绩效管理，员工培训和发展）；

– 企业管理的专家（薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的建设，各项人事制度的遵守）；

– 员工关系的专家（如员工关系，员工满意度调查，劳资关系，环境与安全管理）。

因此要从以上四个方面（图1-3-1所示）来协调公司发展战略与人力资源战略关系。

3.2人力资源战略的组成部分

人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划。

人力资源战略的由以下几部分（如图1-3-2所示）组成: 1）公司未来人力需求规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来三年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？

2）薪酬和福利管理制度。根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的。

3）绩效管理。根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。

4）职业生涯管理。根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。

5）文化与价值建设。建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。6）组织架构设计。组织架构设计体现人力资源战略意图，界定各部门的职责权限及相互协作关系。

7）招聘和培训管理同样在人力资源战略的指导下招聘公司所需的人才，并按公司发展的需要对员工进行培训。

图1-3-2 人力资源战略主要内容

人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。以战略导向的绩效管理为主轴把企业战略、经营计划、人力资源战略及薪酬激励整合在一起。

3.3人力资源战略制定的程序

同企业战略制定类似，人力资源战略制定可分为以下几步：1）内外部环境分析；2）战略制定；3）战略实施；4）战略评估。

3.4人力资源战略的形式

人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略，三种战略分别介绍如下：

另外，人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略。3.5人力资源与企业战略的具体配合方式

人力资源与企业经营战略的具体配合如下：

3.6 人力资源战略制定举例

下面通过二个案例来讲解人力资源战略的制定过程。

3.6.1 某高技术行业的人力资源战略

下面我们通过举例来介绍如何制定人力资源战略（如图1-3-3所示）。首先，我们要通过内部和外部的分析确定人力资源战略的驱动因素。内部驱动因素我们主要从三个方面进行考虑：第一方面来自于股东的选择；第二方面业自于企业的核心优势及市场优势；第三方面来自于企业快速增长的需要来回答我们想成为什么样的公司？外部也主要从三个方面来分析企业所处的商业环境：第一方面来自于我们的核心产品；第二方面在于了解竞争对手不断的攻击我们的核心业务；第三方面了解高技术行业人才的竞争情况。其次，我们通过对内部和外部驱动因素的分析推导和调查得出员工所关注的需求：员工希望有效的、支持性的工作环境，人员自我管理，以客户需求为导向，个人对于专业发展的要求，连续不断的改进，以团队为基础的工作。最后，依据员工的需求初步推导出企业的人力资源战略所应关注的主要问题。当然，我们还要对这些主要关注的问题进行检视，对明显不符合企业战略的内容进行去除，增加一些共同认可的内容，最后才能确定人力资源战略所应关注的主要问题。图1-3-3某高技术行业人力资源战略制定过程

3.6.2某企业的人力资源战略

第四节

人力资源管理实施流程

我们在前面介绍了人力资源管理体系框架和人力资源战略，那么要在企业建立基于战略的卓越人力资源管理体系，需要掌握相应的流程及步骤。下面讲解笔者多年咨询工作经验所整理出来的实施流程。一般需要九个步骤就可以在企业建立人力资源管理体系，当然这九个步骤是基于需要充分的时间来完成这项工作为前提，如果在时间有限的情况下只用其中的四个步骤（如图1-4-1中的步骤3~7）也可以完成。

下面对每个步骤的内容做出进一步的解释：

步骤一：项目规划。旨在于对人力资源项目进行整体规划，并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式。组成一个项目工作小组，协助公司成立项目领导委员会，确保项目的顺利进行。

步骤二：管理现状深入诊断。

企业管理诊断是一项十分重要的活动，其目的是需做到深入了解企业管理现况，如同医生看病，通过各种方法、工具及经验进行分析解剖和归纳总结来去除表象的、片面的问题找出企业根本的、深层次的问题。因此必须深入掌握和分析公司目前主要业务流程、组织体系、人力资源管理体系整体的运行状况和存在的问题，并提出初步解决方案。找出人力资源管理可能存在的瓶颈、障碍点并剖析背后可能的原因。步骤三：流程梳理和优化

流程管理是企业管理的基础，流程来自于公司的战略和顾客的价值实现过程，并通过流程的途径确保战略的有效执行和实现。通过对流程的梳理，可全面掌握公司工作的内容和现况，并通过流程管理配合人力资源管理落实目标工作责任机制。通过对流程的梳理工作一方面是企业管理的基础工作，提高管理水平；另一方面，作为职务分析工作的输入来源之一，有利于职务说明书的制作。本文第二章对流程梳理和优化工作，采用什么理论、方法、工具进行深入的讲解。

步骤四：职务说明书设计

职务分析和职务说明书是人力资源管理的基本工作之一，许多企业在这方面常常没有做到位，使得这项工作缺少实用价值，严重影响人力资源管理其它模块的效益。本书在第三章对职务分析和职务说明书的重要性、相关工具、方法上进行详细的描述，相信对读者有重大帮助。

步骤五：绩效管理体系设计

绩效管理体系的建立是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。企业管理从根本上讲就是基于绩效管理为基础的管理体系，对于企业管理的关键内容如果离开绩效管理，那么工作很难落到实处，无法形成控制力，从而不能确保企业执行力的达成。在本书中所讲解的战略导向的绩效管理能做到落实责任机制；支持战略，确保精确制导、实现经营目标；激发员工愿力；提升员工能力。绩效管理体系的建立是个系统的工程。绩效管理以业绩为导向，关注结果；绩效管理来自公司战略，支持公司战略的实现；绩效管理与传统的绩效考核有着很大的区别，它通绩效计划、绩效辅导和实施、绩效监控和考核、绩效面谈和改进一系列环节组成。绩效管理是本文的重中之重，本文在第四章对绩效管理进行了详细讲解。步骤六：薪酬管理体系设计

薪酬管理也是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。由于关系到员工个人切身利益，因此特别敏感，薪酬管理体现公司价值观和企业文化。要做到公司内部公平、外部有竞争优势，并结合公司发展战略和公司状况来决定薪酬结构和分配方式。本文将在第五章详细讲解本模块。步骤七：其它辅助体系设计

本步骤旨在根据公司需要，有选择地建立人力资源管理体系中的其它模块，如招聘、培训、职涯规划等，把它们称作辅体系并不是说不重要，而是相对于流程管理、绩效管理、薪酬管理比较容易在企业内建立起来，事实上企业管理过程中它们的重要程度不亚于4P管理。本文第六章对招聘、培训、职涯规划管理有深入讲解。

步骤八：变革方案培训、模拟、实施和调整

适应中国企业管理上相对不成熟的现况，仅向企业提供解决方案是不够的，需要与企业一起实施方案，对各层员工进行组织方案培训、模拟、实施和调整，这样才能确保方案的正确实施。

步骤九：项目结案与后续工作规划

每次项目都有一定的范围，不可能把所的问题一次性解决，因此后续工作规划有其重要的作用。在这个阶段我们将与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。

后续方案规划

经过前面的讲述我们现在知道了建立卓越的人力资源管理项目一般由九个步骤组成，当然企业在实际建立的过程可以灵活应用。本书的重点就是放在4P（流程管理（process），职务分析和职务说明书（position）, 基于战略的绩效管理(performance), 基于战略的薪酬管理(payment)）模式和辅助体系设计上，本书在以后的章节中将一一向大家展示。至于其它四个步骤（项目规划，管理诊断，变革方案培训、模拟、实施和调整，项目结案与后续工作规划）相对简单，本书不在重点讲解。

第二章 战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用

导言

本章提到流程管理，有读者可能会问：本书不是讲人力资源管理吗，为何把流程管理单独成章呢。其实一开始笔者也考虑到把流程管理放在本书中单独成章是否会对本书的系统性产生影响，但认识到流程管理是中国企业面迎的重大挑战之一，是中国企业不得不面对不得不解决的问题，流程管理水平的提高对你公司的业绩有神奇的效果，况且人力资源和流程管理这两者无法割裂，做好流程管理有利于人力资源管理的顺利进展，把流程管理和人力资源管理结合起来能建立一个适合中国企业现实需要的卓越的人力资源管理模型，因此有充分的理由把流程管理单独成章放在本书中。好！那就放松心情，打开思绪来完本章内容的学习吧。

环顾世界范围内的成功企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。在笔者与公司的老总们沟通和交流中，常常听到老总们虽然认同BPR①的理念，但看到国内企业实施BPR极高的失败率，并由此带来对企业的伤害或后遗症，因此并不希望在公司来一场革命性的暴风骤雨式的流程再设计，认为公司员工素质有待提高到一定水平，管理相对落后，这样做的风险太大，但希望和赞成在做人力资源管理咨询时，对公司的流程进行梳理和优化（流程优化BPI ：business process improvement）。这样即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力资源管理的展开。

在多年的咨询中的确发现中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，表现在员工工作不够认真踏实，存在员工工作上众多的违反程序流程上的现象，缺少流程管理的思想，责任机制常常未落到实处。确实要在这样的企业来一场革命性的彻底的流程再造BPR，有太多的阻力和失败的风险，领导的决心和责任机制落实中的缺陷常常是变革失败的主因，笔者本人也偏向于相对温和的变革，对流程进行相对温和的优化工作是符合中国企业的实现情况的，是可行的，这样相对温和的变革工作可以给中国企业更多成长的时间来消化和吸收。

流程管理成功主要的秘诀在于流程各项工作的责任落实，通过流程管理做到企业管理层的能力成长和重塑企业的责任机制，责任机制是流程管理得到落实的根本保证。我们知道管理学宗师彼得•德鲁克曾在1954年诞生的管理学巨著《管理的实践》和1973年诞生的著作《管理：使命，责任，实务》中多次提到“责任”，包括管理者的责任、员工的责任以及企业的责任，半个世纪过去了，大师倡导的责任机制仍然是现代企业管理的核心内容。

① BPR 业务流程重组，英文为business process reengineering。兴起于美国，最先由美国前麻省理工大学教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）在《重组工作：不要自动化，而是彻底铲除》一文中提出，后来迈克尔。哈默与CSC Index 的首席执行官詹姆斯•钱普（James Champy）于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。

在企业进行人力资源管理模块的建设中，企业的流程管理（process）或者流程梳理起着先导的重要作用，往往事先要对公司的流程进行梳理或描述，必要时对流程进行优化。目前，由于国外一些公司对BPR（业务流程再造）项目的引入，国内对BPR的理论研究已有一定的深度，但恰恰缺乏适合中国企业实际情况的中间环节BPI流程优化的理论和实践工作，因此这里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具对公司的流程进行优化管理------BPI（business process improvement）业务流程优化管理，通过这样相对温和做法一步一步提高，企业在实施过程中边做边学习和提高，及时发现和修正风险，在实践过程中增加信心和能力。这样即可降低流程再造带来剧烈变革的风险，又可梳理企业内部的各类流程，增加流程管理工作的决心。流程优化管理配合人力资源的各项管理工作的进行，能让企业做到事事有人负责，人人有事做的简单朴素的目的，为持续改进打好基础。确保企业真正做到责、权、利的对应和统一。

如果说战略解决的是企业发展方向的问题，哪么流程是为实现战略目标提供一条实施的路径，因此流程的最终源头来自公司的战略，这也是本章命名为战略导向的流程管理原因所在。如同公司的业绩，部门的业绩，个人的业绩需要被评价一样，流程的业绩也需要被绩效管理进行评价，人力资源管理中绩效管理解决的是如何在战略目标实现的过程中对价值的实现过程或产生的业绩进行评估，其中包括了对流程业绩的评价，只有这样流程管理才能落实责任机制和持续改进，这也是本书提出确保流程管理成功的法宝。

既然流程管理这么重要，我们就开始进一步深入来认识吧，本章就来讲解本书4P之一的流程管理。管理上有句名言：没法描述，就没法衡量；没有衡量，就没有评估；没有评估，就没有管理。因此，本章对流程的管理，遵照定义和描述流程，衡量评估流程和优化流程这个逻辑进行展开。

第一节 流程的定义和分类

流程管理是企业运作的基础，所有工作都要落实到流程之中，通过对流程的管理做到确保为顾客创造价值，从而实现企业的战略目标。对于流程管理与其说是一种控制体系，不如说是一种支持系统，前者让人误为流程管理是僵化的让人讨厌的控制手段，后者能让人理解为流程管理是一种开放的、持续改进的让人感觉亲切的支持系统，它便于员工知道做什么是正确的，做什么是错误的，怎么做才让工作更便捷。流程管理对人力资源管理有着十分重要的作用。首先，通过流程梳理和优化，对企业的各项管理和业务运作起规范和优化的作用，提高管理水平；其次，有利于组织结构的再设计，职位的设置和人员的配置，理清和落实各岗位的主要职责，使责权利的落实成为可能；最后，通过流程分析得出的KPI（流程的关键业绩衡量指标）是进行绩效管理时公司层面和部门层面指标体系的来源之一。1.1流程定义

流程是指产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理流程方面的正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

我们之所以强调流程，原因在于挑战长期以来的企业采用的职能管理的统治地位。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构，在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。20世纪70年代以来出现的全面质量管理（TQM）就是关注流程的一种手段，并且在相当长时期为企业带来了利处。但是，TQM是把流程的优化和商业战略的再思考是相分离的，它把缺少逻辑依据和规划的流程作为目标，通过缩短周期、减少不合格品、降低成本来改进过程。但是，TQM往往不能跟上迅速变化的市场环境，当其产生一个新的优化的流程时，可能竞争环境已经变化。更重要的是，TQM虽然对单独的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM将精力集中于生产流程或商业流程，往往不关注管理过程。

流程和职能是不同的，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，主要是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是动态概念。我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：1)每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。2)每个流程都有顾客——外部顾客或内部顾客。

3)每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获

取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现企业销售收入为止的全生命周期。

4)流程往往是跨越职能部门的，我们常常把跨越部门的流程划分为一级或二级流程。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。

5)一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签订子流程的输出成为生产子流程的输入。

1.2 流程的分类可以根据不同的原则进行

流程的分类可以根据不同的原则进行不同的分类。在这里（如图2-1-1所示）把流程分为战略规划类流程、体现企业主要活动的经营类流程、体现企业辅助活动的保障类流程，其中经营类流程又分为创新流程、日常运营流程、售后服务流程。下图的流程模型为流程管理提供了一个很有意义的参考。当然不同组织由于产品、服务的种类及战略的不同其流程的内容和侧重点是不同的，读者应依本企业的实现情况进行修正才能有应用价值。

1.3 流程的层级

几乎我们所做的或所参与的每一件事都是一个流程。既有多部门参加的高度复杂的流程（如战略决策流程），也有非常简单的流程，只需要花费你几秒钟时间。由于存在着这些差异，我们需要建立起流程层级，如图2-1-2所示。

从宏观的角度看，流程是管理和/或运营组织所需的关键性作业。新产品的确定就是一个很好的宏观流程的例子。通常，成立流程改进小组就是为了改进宏观流程。

一个宏观流程可以分解许多子流程，它们是逻辑相关的一系列作业，共同服务于宏观流程的目标。

每个宏观流程或子流程都是由许多作业构成的。作业是在流程中发生的事，正如其名字所暗示的，他们是要求产生特定结果的行为，作业构成了流程图的绝大部分。每一项活动作业又是许多任务组成的。例如，检查小组会议室中的一些任务就是要确定以下事项： A． 是否有足够的椅子。B． 每个杯子里都有水和冰块。

C． 椅子前的桌子上放好了记事本和铅笔。

通常，任务由个人或一个小型团队执行，他们构成了流程中最小的微观基础。图2-1-2 流程分类 宏观流程（一级流程）

我们知道了流程的分类和分级情况，因此有项工作是需要做的，那就是需要画出组织战略导向的全部一级流程相互关联相互作用的整体地图（参考图2-1-1）。管理上有句话：一张图说明一切，这样通过一张流程地图可以了解该组织的流程管理全局的情况。当然，仅通过了解上面内容的学习所画出的流程地图仅是初步的雏形，需要通过下面内容的学习后，对流程地图进行验证和完善，最终完成基于战略的流程地图。

第二节 核心流程——定义、识别、描述

上节我们介绍了流程的定义和分类，那么是否对所有的流程进行管理控制呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要控制主要矛盾，对于次要矛盾进行关注就行了，只有当次要矛盾转变成主要矛盾时我们才会把它纳入控制范围之中。同样在流程管理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流程进行控制，企业其实并不需要对所有流程都要进行管理，我们只要管理核心流程就可以了，企图控制所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾驶室有许多仪表仪器，飞行员平时飞行时只要管理主要的几个提供重要指标的仪表就可以了，其它的仪表仪器只要关注就可以了，这样可以提高飞行员的工作效率，确保飞机更安全运行。2.1定义核心流程

何谓核心流程？近几年来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出较晚，其意义不容忽视。

尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍然比较一致，即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲流程分类中的战略流程、经营流程和保障流程中都有可能产生核心流程。核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。

定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，比如观察组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法——这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心流程的识别标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从而确定那些是核心流程。显然，两个方法协调使用将会使我们的核心流程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是我们需要反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客创造价值时，我们的战略或者实施肯定出现了问题。例如，一个组织最得意的是制造饮水机，但是，通过外部定义法定义核心流程时发现，他们选定的主要市场却鲜有顾客，因为这里的整体经济水平非常低，人们的收入需要精打细算才能满足基本的生活需求，不可能大范围使用饮水机这样相对昂贵的东西，这个组织在沿海发达地区的成功经验在这里行不通，因为无法在这里为顾客创造价值。

2.2识别核心流程

从概念和重要程度上看，识别核心流程（如图2-2-1所示）不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的识别，即核心流程这一概念本身已经给出了可操作性。

识别核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构，对流程进行管理，围绕价值创造持续改进流程，这就是我们的企业新的议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，如遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向都是贯穿于为顾客创造价值这一中心的，所以也可以认为不是和组织的战略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4~9个之间，6δ管理法也有类似的结论。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将流程划分为两个层级——核心流程和子流程是一个比较合适的选择。

寻找核心流程时应注意：首先，要以能够直接增加顾客价值的流程为中心；第二，要站在全面的视角分析问题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会影响组织的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员特别是在流程中有关键作用的各层管理者的意见，以能更加准确地识别企业的核心流程和核心业务。

识别我们需要梳理和优化的核心流程也可用加权选择法。通过对流程从四个方面的评估得出优先梳理和优化的流程。

如某公司流程的优先权评价举例：

分值为1表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5表明流程很容易改进或者有很重大的影响。每个流程在四个方面的分值加起来，这个总数可以用来确定流程的先后次序。这样，就可以决定哪些流程应该马上立即处理，哪些可以安排到以后再分析。

2.3描述核心流程

确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识别流程的价值所在和可能的改进点。对核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程图或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流程可以通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子流程、交付给零售商子流程、日常问题决策子流程、送货子流程和交易处理子流程。同样，对于某个企业的价值链管理流程，可以分解为：顾客需求整合子流程、供应商管理子流程、采购子流程、营运计划实施子流程、分销子流程等。

在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用——这是5个英文单词的缩写，其含义为：

1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。

4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

使用SIPOC图有很多明显的优点，例如可以在一张简单的图中展示一个组织的不受部门约束的流程，从而表示出核心业务的执行方式的中心。将整个企业的SIPOC图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输入，这样就可以以全面的视角分析企业核心流程的实质。在SIPOC图中，首先应明确供应商和输入，这样才能知道流程在哪里开始，涉及的第一个活动是什么。确定输入时应尽可能简单，不必列出无关紧要的输入，否则会影响核心内容的识别。为此，我们可以考虑输入到流程中的关键原材料、信息或产品是什么？在这些输入中，哪一种对流程是最重要的——尽管影响流程的输入很多，但最有价值的往往只有一种。

我们都已经承认，能为顾客创造价值是核心流程的识别的最主要标志，所以顾客需求的识别和理解成为界定核心流程的关键。我们的顾客真正需要什么？正确认识这一点显然有助于我们对核心流程的定义。例如，就产品需求而言，应明确我们的最终产品或相关服务有什么样的特征或特性对于我们的顾客满意来说是非常重要的？就服务需求而言，我们应建立什么样的标准来对待顾客或与顾客交往？为了解决诸如此类的问题，我们应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系，因为对于满足今天的顾客需求、吸引新的顾客、预见明天的顾客需求和发现重要的机遇来讲，外部信息的重要程度日益增加。不要忽视服务需求，即便是产品制造企业，同样存在着顾客对服务的需求，所以我们应在同一高度上对待产品需求和服务需求。而今越来越多的企业愿意在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的利益源于何处。第三节

流程分析技术和工具

我们在前节阐述了如何鉴定值得我们管理控制的核心流程之后，需要对流程进行分析。流程分析的工具为数甚多。从事质量管理的读者应该知道对于生产和质量类流程可以应用鱼骨图从：人，机（机器设备），法（方法、程序制度），料（原料），环（环境）等几个方面来评价，配合对策表就可以解决流程中的问题。但鱼骨图等主要应用于质量和生产管理类的管理工作，有它的局限性很难应用于管理类流程。我们的流程管理是站在战略的高度来审视公司的流程，更多关注在核心流程之上，核心流程的来源具有战略性、全面性、系统性。从实用化的角度讲，流程分析不易选用太专业化的工具，如同许多分析软件在企业现实中是难以实用化的，因为信息数据的不充分性和现有流程的复杂性都影响着使用效果。所以，笔者更愿意介绍诸如流程基准比较、基于活动的成本管理、六个sigma等具有操作意义的方法。3.1 流程基准比较

基准比较不失为流程绩效分析的可行性方法之一。在这一方法中，首先选择具备基准比较条件的流程，如合同管理、原材料处理、采购、资金管理、服务控制、创新等流程，而被分析的流程应当是影响到公司竞争力——例如客户需求和财务盈利能力有关的流程。

流程技术中，流程图、箭头图、因果关系、供应链、矩阵等方法经常会被使用——考虑到相关工具书中有详尽介绍，本书不对这些方法进行阐述，仅仅对一些问题简单归纳。在流程图中，符号的使用是有特定含义的，为了方便，可以设计流程符号；箭头图比起流程图来更有了非线形意义，能够以非线形的形式概括流程中内容的关系，实际上可以认为是一系列导向不同结果的决策树；因果关系可以表现为鱼骨图等，本来源于质量管理；供应链分析目的在于发现各环节的依赖关系并评价合理性；矩阵图往往以纵横图表表示，以有直观的对比性。

可以用某些标准衡量流程是否有效，此时使用必要的图形方式是必要的，例如，用柱状图对比成本，用树状图比较各相对独立流程，用矩阵图对比不同公司的几种流程等。接下来，我们需要分析哪些流程可以改进了，而改进方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是对流程的重新设计。价值链分析是对供应链分析的发展，它是一种战略分析工具，但在流程的意义上，借此可以更好地理解组织的竞争优势，识别整个价值流程中哪里可以增加顾客价值或降低成本，所以从根本上讲这是一种流程分析工具，并且所涉及的是各种战略活动。价值链分析分为三个步骤：

首先，识别价值链活动，即划分价值链的各环节，识别对应的活动和活动的产出。例如，制造业的价值链是围绕产品流程的，可以分为设计、原材料获取、生产、销售、服务几个环节，对应的活动分别为研究与开发活动、采购和检验活动、制造产品包括组装活动、销售包括存储和运输活动、处理投诉及退货等活动，而活动的产出分别是完成的产品设计、获得的材料、完工的成品、被运输的产品和销售收入、需处理的投诉和产品。在服务业，我们关注的价值链重点则不同，例如不是材料和产品，而是运作和营销。实际过程中，我们必须在更细的层次上识别价值链活动。

第二，识别导致各项价值活动的成本变化的因素，目的是识别组织具有成本优势的活动，包括现实的或潜在的。一家汽车制造商可能会发现一项其重要的成本因素来自仓储，这可能导致它寻找降低成本的方法，包括可能将仓储外包；一家房地产公司可能发现其主要成本因素之一来自车辆，这可能导致该公司下决心将车辆个人化。

第三，通过降低成本或增加价值获取竞争优势。要求识别竞争优势，明确在整个行业价值链中的定位；识别增加价值的机会，例如利用IT技术缩短产品交付或服务周期、减少甚至杜绝差错；识别降低成本的机会，这是通过价值链分析找出自己不具备竞争力的地方，以从根本上扭转或放弃。

价值链分析的核心在于通过对组织流程的研究发现增加顾客价值和降低成本的机会，依赖流程优化或重组获得竞争力。

3.2 基于活动的成本分析

基于活动的成本分析（activity-based costing，ABC）是显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本。ABC的主要步骤也有三个，第一步是识别资源成本和活动，第二步是将资源成本分配给活动，第三步是将资源成本分配给成本对象。ABC主要被用于制造业，但其在服务业的应用也颇有成效，IT技术的普及给ABC应用提供了条件。3.3六sigma

现在的6δ已经不是纯粹统计意义上的工具，已经成为一种系统管理方法，它在许多方面显示了优越性。从6δ管理法的实际操作来看，其实质上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的应用价值，TQM过于专注于质量管理，以产品质量为中心，缺少和企业发展战略和绩效的整合，而6δ管理法关注所有业务流程，将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，被认为是管理工作的一部分；TQM一般是在部门内进行的，不能消除各部门间的隔阂，而6δ优先考虑跨部门跨流程管理；TQM在目标上尽管常常表示为“满足或超出顾客的需求”，但并不清晰，并且无法跟踪实现目标的全过程，而6δ管理法强调设立一个明确、远大的目标，并建立动态系统跟踪目标。

6δ管理法在应用上和其他方法一样被划分为若干个步骤，其中被广泛接受的划分方法是： 1)识别核心流程和关键顾客——识别企业业务的核心流程，界定这些核心流程的关键产品及其所服务的关键顾客，绘制核心流程图。2)定义顾客需求——收集顾客数据，建立顾客反馈系统，建立绩效指标并进行相关需求描述，分析对顾客需求的排序，根据顾客需求评估企业战略。

3)评估当前绩效——针对顾客需求规划并评估企业的行为绩效，开展误差评估活动并识别改进机会。评估应考虑有用性，如与最重要的顾客的需求有关，有值得关注的地方或潜在机会等；也要考虑可行性，如数据可以获得，满足时间的要求，获得数据的成本是可以接受的等。

4)识别优先顺序，分析和实施改进——区分高潜力的改进机会，找出基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。利用新的解决方法和流程，创造可评估的、持续的收益。5)扩展并整合6δ管理法系统——实现持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作流程的持续评估、检查和更新。

在6δ管理中有一个被称为DMAIC的改进模型，其实是define（定义）、measure(评估)、analyze(分析)、improve(改进)、control(控制)的缩写。应当说，这在很大程度上类似于我们所熟知的PDCA循环，但DMAIC更关注于流程改进和流程设计／再设计，其具体含义为：定义——对流程改进而言，是识别问题、定义需求、设定目标；评估——对流程改进而言，是证实问题和流程、改进问题和目标、评估关键步骤和投入；分析——对流程改进而言，是建立事件发生原因的假设、识别关键原因验证假设；改进——对流程改进而言，是找出、检验、评价解决方案；控制——对流程改进而言，是建立保持绩效标准评估方法并在必要时解决问题。

第四节 衡量评估和改进核心流程

经过流程分析后，我们要开始对流程进行衡量和改进的工作了。4.1衡量评估核心流程

对于流程管理来讲，衡量和评估往往很难完全割裂，在衡量流程时往往进行了流程的评估，反之 为了评估需要对流程进行衡量。通过流程的分析后，就可以开始对流程进行衡量和评估，分析得出的 流程对应于时间、成本、风险、数量与质量的KPI（流程的关键业绩指标），并对KPI的衡量标准进 行量化，这是一个需要技术含量的工作。

在流程评估中，以价值为依据是基本出发点。为了评估流程，需要关注流程的几个基本问题：（1）确定流程的终点——该流程的关键产出是什么，顾客是谁，什么是完成该流程的最佳活动和 步骤。流程的输出是否满足顾客需求，输出中对顾客有用和有效的特性是什么，是输出提高顾客价值的机会是什么；（2）确定起点——流程在哪一点或哪一个活动开始的，起点的确定是否合理；

（3）检验范围——范围的确定应有实质意义和可操作性，应包含达到流程目标的关键活动。评估流程的关键仍然是价值，所有流程和流程中的活动都可以分为三类：一是价值增加（顾客关注并愿意支付报酬），二是价值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的准确率提供产品或服务），三是无价值增加（如返工、延迟、检查、复查、转换、内部报告、准备等）。但是，没有价值增加的流程和活动并不意味着必须清除掉，企业的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动，例如顾客不认为企业为员工提供福利有什么顾客价值，但我们为了企业利益和员工利益就必须如此。因此，我们不是反对无价值流程的存在，而是寻求价值流程和无价值流程的最佳平衡，并且将价值可能流程转变为价值流程。有时，没有无价值流程的存在反而不能保障我们有效地执行价值流程，例如银行在发放贷款时要评估顾客信用，这在顾客角度并不存在价值，但银行不能因此而放弃这一活动。对流程的改进应有明确的目标和范围，而领导者和执行者应具有改变规则的愿望，不受传统模式的约束。

评估的目的是确定绩效差距以设定改进的目标。具体评估核心流程的基本信息源为外部和内部两个方面，其中外部信息源包括顾客和竞争对手。顾客是我们的核心流程绩效的接受者和评价者，来自顾客的评价是确定绩效差距的最重要的依据，而对顾客的认识往往不是组织自己设想的那么准确，在自认为非常了解顾客的企业中，通过深入的调查和分析经常会有意想不到的结果，例如，一家位于人流很大的繁华路段的A商场，营业状况与邻近的另一家差不多同时开业的B商场相比却越来越不理想，A商场对B商场的装修、柜台、营业员服装、灯光布置、折价手段甚至于大门口的装饰都仔细进行了研究，在这些方面都以比B企业更高的标准进行了改造，但结果仍然令人失望，最后委托一家专业顾问企业调查，而结果几乎简单的令人惊讶：顾客光顾少的原因竟然仅仅是付款等待的时间太长！而A商场迄今为止的努力都用在模仿竞争对手上，却忽视了顾客的感受。以竞争对手和其他企业进行对比也是评估绩效的一种方式，但核心问题仍然是对比指标的选择。并且，不一定要以同行业的企业作为对象进行对比分析，有时跨行业的对比更有可能集中于核心流程上。

组织的内部员工是核心流程评估信息的一个必不可少的来源，因为员工们的一线经历积累了有价值的经验。从事顾客服务的员工比其他人可能更理解投诉，车间主任可能更明白制造成本的问题在哪里。在使用内部信息时要注意可能的信息扭曲现象，因为有些人可能会为了某种自身利益而提供了经过他过滤的不完全资料或者带有很大偏见的结论。

通过内外部信息的综合，可以对核心流程的绩效状况进行有意义的分析研究。对于每一个核心流程，应清楚流程目标和目标衡量标准（例如，战略管理流程的目标可以是收益最大化和增加股东价值，衡量标准可以是投资回报率和资产回报率），界定目标评估的信息来源（例如，订单完成流程的目标评估信息来源应当是外部，而供应链管理流程的目标评估信息来源应是内部和外部两方面），分析流程优化的需求程度，确定当前绩效的级别是高、中或低，与目标相比绩效差距的大小。4.2核心流程优化 的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力：

A、使得流程有效果----产生需要的结果； B、使得流程有效率------资源消耗最小化；

C、使得流程具有适应性-----能够适应不断变化的顾客和商业需求。

流程优化是以流程评估为依据的。我们主要对满足以下三个条件的核心流程进行优化即可：绩效 的低下性、位势的重要性、落实的可行性。在流程评估不能把各个流程割裂开来，在企业总的价值指导原则下，各增值流程必然是内在联系的，离开了这种前提认识会导致一个流程的优化可能会破坏另一个流程甚至是更有价值的流程，在注重于某一个流程的成本降低时却使可持续的价值增长被忽视。有时，单个流程从局部意义上确实得到了改进，但整个系统的输出却是没有顾客价值的结果。所以，流程优化应以对价值的总体衡量为标准。

流程优化的方法多种多样，在改进核心流程时，必然会涉及到绩效评估问题，对流程的优化也使 得绩效管理体系的适宜性增强。

简单对比TQM、流程优化和流程再造，可以认识它们的异同。在重点上，流程再造强调流程更 新，TQM是对现行流程的改进，流程优化着重于价值创造；在范围上，流程再造和流程优化是跨部 门的，TQM通常在部门内；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是渐进的，流程优化则是持 续性的变革；在类型上，流程再造和流程优化涉及结构、文化和技能，TQM则主要是工作设计；在 方式上，流程再造和流程优化要求自上而下，TQM则是自下而上；在风险和收益上，流程再造最高，流程优化次之，TQM则最小；在管理者的作用方面，流程再造强调的是领导，流程优化强调的是指 导，TQM则强调参与；在对组织的影响上，流程再造必然导致组织结构的变化，特别是强调横向联 系的扁平化，TQM一般不涉及组织的结构形式，即可能会承认结构的现实存在性，流程优化也影响 组织结构的变化，但变化程度要小于流程再造。笔者认为，在中国特定的商业环境下，选择流程优化 作为企业变革的手段是适宜的，由此导致的战略更新和组织设计也会更适合外部的不确定性。

美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆•达文波特的一句话代表了流程优化的本质：“流程管理就是 将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理 念形成制度，改革的成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组 织这一课题。只有把流程管理作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理，流程的优化需要有人负责－流程责任人。

图2-4-

1流程责任人

为了确保流程优化的成果能得到持续改进，需要设计流程的关键绩效指标。在流程绩效评估中，不宜设置过多的指标，因为真正能代表流程绩效的实际上是个别关键指标，可以通过瓶颈识别来选择 哪些才是反映流程价值的因素，而许多因素可能是关联的，这就存在着解决主要矛盾而导致整个问题 解决的可能。有时，流程绩效会和部门绩效联系在一起，特别是管理人员身兼流程负责人和部门负责 人双重角色的情况下更是如此。总之，改进核心流程可以在整体上为企业带来利益。

对于流程管理不同组织从宏观的流程来分类有其相同之处，但由于不同组织其产品和服务的不 同、组织结构的不同，流程又体现组织的特性，具体到二级、三级流程其内容各不相同，因此从事流 程管理是完全实战的，丰富多彩的，弹性而非僵化的。经过多年的咨询经历,笔者认为流程的梳理、优化和再设计其实并不想象中的困难，流程管理的关键在于员工对流程管理的认同，对新流程运作的 遵守。因此，为了确保新流程得到执行，保证对流程运作中的责任落实及流程业绩评估才是流程管理 成功失败的关键所在。

因此,流程管理需要与人力资源管理的绩效管理密切地相关联。