项目经验教训总结表

项目经验教训总结表（精选6篇）

篇1：项目经验教训总结表

4月28日上午，公司桥梁改建和桥梁新建项目经验教训总结会在公司会议室召开，公司总经理汪云峰，副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林及各部门、各项目部负责人参加会议。会议由汪云峰总经理主持。

本次会议的议题为：一是对刚刚结束的桥梁新建、改建项目管理过程中存在的问题进行总结分析，为今后类似项目的实施提供管理经验;二是针对公司目前所处的外部竞争环境，进一步提高公司各职能部门的管理水平，降低企业管理成本，适应市场竞争和企业发展的需求。

会议首先听取了桥梁新建、改建项目负责人对项目实施过程中存在问题的汇报，并对今后改进方向达成如下共识：建立项目风险防范控制体系，从经营投标阶段开始做好各项风险分析和管理控制工作;建立健全的项目策划制度，在项目实施前期做好项目人员配备、材料采购、机械设备使用、安全质量进度成本控制等各项管理工作的策划，保证项目实施的可控性、科学性;严格施工组织计划和施工方案上报制度;加强项目安全管理，提高项目全员安全意识，进一步健全人员岗前培训及各级安全交底制度;完善岗位责任制度，实行目标责任考核，加强对项目成本的管理与控制;建立合作单位登记及资信等级分类制度，维持长期稳定的合作单位，确保工程的质量、安全和进度;加强项目部与公司后勤职能部门的沟通与协调，各职能部门要实际深入到项目各阶段的管理，做好各项服务工作;项目各项工作的开展要做到有据可依，公司综合部负责为各项目部提供所需的各项制度、流程等相关文字资料。

会上，公司各职能部门结合部门管理职能，检讨了管理中存在的不足及改进的措施，汪总做了相关指示：综合管理部在制定项目经理岗位职责的基础上，进一步明确项目人员岗位职责，并做好人员调动、离职交接工作;项目每月资金计划拨付款项要做到专款专用，不得挪用;财务部要根据目前财务管理工作中存在的问题，尽快制定和完善相关的流程和制度，制度中应有具体的奖惩措施，其中项目出纳为项目财务管理工作的直接责任人，项目经理为主要责任人;

项目资金计划拨付表会签过程中，各部门要做到权利义务对等，对签字同意或者不同意拨付的款项给出具体原因，以帮助项目部进行改进;材料管理工作要加强材料过程控制，完善材料管理手续，降低材料使用中的损耗和消耗，减少库存资金的占用;审计部门要做好过程审计工作，及时发现项目管理中存在的问题。

会上，公司副总经理韩家武、吴红波，总工程师李孝林根据公司目前所处的阶段及管理中存在的问题，分别从加强基础管理和制度建设、健全项目策划制度、加强公司质量安全管理和人员培训等方面作了发言，并指出，问题是企业发展的着力点，是工作的方向，正视和解决问题是企业前进的动力，只有不断发现问题、认识问题、解决问题，企业才能得到持续不断的发展。

会议最后，公司总经理汪云峰要求各职能部门要根据会议讨论的内容，结合公司及项目实际情况，于五月份完成公司现有制度的修订和完善工作，并确保各项管理制度的适应性、有效性、可操作性。

篇2：项目经验教训总结表

1、让工作人员等待工作好过让工作等待相关工作人员。

2、多任务处理现象比我们想象中的更为普遍、也更加有害。不理解第一条经验重要性的企业往往会尝试最大限度提高员工利用率。问题在于，越是压榨员工的劳动力，对于最终结果的影响就越是消极。毫无疑问，员工是不可能同时处理多项任务的。所谓多任务处理，实际是指让员工不断从一项工作转移到另一项工作中。

3、避免“锦上添花”行为。

4、不要对任务过分进行细化。“定义细节其实无助于他人的理解，反而只会造成误解。”项目管理中存在一个收益递减点，一旦实际情况低于该点，也就意味着项目管理者在对工作进行事无巨细地全盘掌控，而没有让团队成员利用自身的丰富经验与良好判断力完成工作。

5、在业务改进方面持积极态度。有趣的是，这一点原本其实可以算IT项目的典型标准。其主要目的是为管理(尤其是账目方面)、人力资源以及预定规则提供支持，具体措施是提供一套更为同步的企业信息视角。它所带来的主要业务收益是更快速的账目结算、人力资源管理改善以及对国际性规则的支持。

6、为团队中的全体成员提供一套总体视角。团队成员非常了解每个人都拥有大局观念对于组织整体的重要性，当然前提是大家先各自处理好自己的份内职责。

篇3：项目经验教训总结表

历经六个月的装饰工程临近尾声，这六个月的经历留给我本人诸多的经验和教训，现总结如下，望能给自己、项目甚至公司的发展有所帮助。

项目管理的合理定位

做一个大项目，某种意义上就是做一个企业，这个企业的主营业务就是工程管理，保证工程的顺利推进和利润的取得。这个企业的核心就是人，企业的核心竞争力就是项目负责人的正确统筹、项目团队的亲密协作与有效执行。

本人从事郑州华南城装饰项目管理的过程中，一个明显的失误就是以小项目的管理思维来从事大项目的管理。这是无意识的，是一种沿袭传统的做项目的思维，外人看来就是把材料买到位，把技术人员和劳务人员撒到位，经过所有人员勤奋的努力，把问题一个一个解决，项目就结束了。这样做的直接结果就是我们用的功比别人多，达到的效果虽然感觉上比竞争对手好一点，但还是远小于我们自己的真实付出。这样做的根本原因，我认为还是没有站到一个企业管理的高度看待项目管理。我们象一个勤劳的包工头一样在做事，但又比不上包工头对于成本的有效控制，比不上包工头对于工人的有效管控，结果就是我们做的不是管理，后果就是效益没有从管理中体现出来，我们只是在做事，人力消耗和物力消耗都高于正常水平。

但项目管理并不是给所有人安上一个头衔，象企业那样什么工程部、成本部、经营部之类的，这个只是壳，真正的内涵涉及项目的管理制度、项目的人员设置、项目的文化、项目的激励等等。这里先不陈述。

如果没有站在一个管理企业高度去制订项目管理规则，实施就未必会重视，管理结果就会打折扣，最终影响的是项目的效益。

核心管理团队的建设

既然项目即是企业，企业的核心是人，项目的核心仍旧是人，而且越大的项目，越需要团队来实施管控。我们既要寄希望于项目负责人，但更应该寄希望于项目团队。

在项目管理时，在有限的空间和时间内，没有团队，就意味着项目失控的可能：质量失控、安全失控、进度失控、成本失控。

郑州项目实施中，本人开始未重视核心团队的理念，原因一是起初对于项目的定位没有上升到企业管理的高度；二是本身缺乏管理团队的经验和理论，管理素质确实未达到自如用人的境地，三是工作人员本身达到成为核心的可能也需要一个过程，项目经理需要了解他们，他们也需要展示自己的优点和暴露自己的缺点，扬长避短需要条件。

目前我的认识是项目管理的核心，分四个体系，包含四个团队，团队成员有重叠：

（1）企业管理的高度体系：一个项目负责人（项目经理）、一个商务经理、一个生产经理、一个技术负责人。

（2）工地现场的直接管理体系：一个生产经理、一个技术负责人、若干个专项施工员、1-2个安全员、一个资料员

（3）劳务管理体系：此处暂不展开讨论。

（4）材料的管控体系：采购团队与库管系统。

以上四大团队，在郑州工地的实践来看，出现的状况依次如下：

（1）企业管理的高度体系：项目负责人（本人）虽然从头到尾跟踪项目实施，但由于自身的认识问题，对于核心人员的支持力度不够，对于如何发挥核心人员的作用管理手段欠缺，对于核心人员的激励措施欠缺。

（2）工地现场的直接管理体系：有上层协调者，没有基层执行者，有将无兵。同老企业的管理传统一样，将基层管理职责（尤其是质量和物料 使用）转移到施工班组了，寄希望于他们的正确与勤劳。其实最后结果就是公司层面的管理失控。精细化管理的落到实处就是在于施工员和安全员的管理到位，而不是上层管理者一遍又一遍的口号。未来的施工中，项目管理更注意对施工员和安全员的使用，施工员与安全员的素质高低某种程度上决定了项目的成败。

（3）劳务管理体系：现在的三级安全教育、工人进场出场管理、工资表发放工资都只是劳务管理的最皮毛最肤浅的层次，对于效益的产生进行的劳务管理现在还没有。其实：得劳务者得天下！以华南城工地为例，只要四大工种（电工比起来是小工种，投入人员最高峰期不到40人）：焊工、木工、泥工、油漆工，各工种100-150人，总共400-600人，一个80000平米的装修、4000万的项目实施就不是大问题。而这些人哪里去找，就是要靠平时的资源累积，有意识的去接触，去了解，甚至直接招聘。一个很明显的感觉就是一个工人可以带来一群工人，如果有合适的管理者，这些工人就是巨大的财富。这个合适的管理者在前期来源可以是包工头或施工员，中期来源是项目经理，但发展到最后，合适的管理者就是专门的劳务公司。由一群专职人员来管更大的一群随时可能来随时可能走的人。对这群人的管理手段和管理难度远大于材料采购体系。管理学问远大于任何一门本科类的管理教材。

（4）材料的管控体系：目前只局限于材料员的个人能力来进行物资采购。局限于库管的个人能力进行物料的发放。对于大项目，采购与库管应自成体系。特别是采购团队的建设刻不容缓。一个采购员的设计让采购员本人疲于采购当天需要的材料，失去对与整体物料的把控，缺乏大局观。（项目经理直接采购材料就变成另一个级别的采购员，有利有弊，总体弊大于利）最好是采购经理搭配采购员的设计，大家就有分工，有的询价，有的砍价，有的对工地相关人员进行对接，提供技术服务、提供采购计划、制订材料进场时间表等等，人员多还能相互监督，辅助一定的制度和激励措施，材料采购顺畅了，工地就成功了一半。大工地的实施，需要将物料单独作为一个系统对待，需要有一批人来从事此体系的运作。

本人理解，项目经理的作用就是直接建立好第一个体系，间接用好第二、第三、第四个体系。其中第三和第四个体系即劳务体系和物料体系的建立由公司搭台唱主角（备注：财务体系也是应该由公司掌控，这里不再陈述），由另外合适的人建立，逐步成为优秀的劳务部和物资供应部，直至发展成公司控股的劳务公司和材料公司（公司设置目的是建立起规则，并允许有自己的利益诉求，至于规则如何、利益如何，暂没有透彻的想法）。

但随着核心团队成立，随着放权的进行，项目负责人可能丧失对项目的绝对掌控，可能在某些方面产生负面影响。如何平衡此类问题，需要智慧去化解，需要沟通去协调。

未来华南城装饰工地的管理思维探讨

如果拥有以下四个缺陷，不要去实施任何一个类似华南城的大体量的装饰项目（换个角度，做好了以下四个条件，就能较为顺畅的处理好任一大项目）：

（1）前期计划性不够，不能充分计量所需要的材料和人工消耗。

计划性绝对不能停留在口头或纸面的报告上，一定要电子化、信息化，设置红色和黄色警戒线， 遇到与计划有偏差的地方务必要使用技术措施、经济措施甚至组织措施严控和分析直至调整。

（2）没有深刻的效益意识，缺乏一切围绕产生效益而去做事情的心态。团队成员的设置也是为了产生更多效益的角度去考虑。例如真正的成本控制部、物资供应部、劳务管理部等。

（3）团队成员的基本素质（教育程度、家庭环境、性格品性等）与专业素质（专业背景、工作经历等）需要提高到适合该项目的平均水平。某种意义上项目的竞争力体现在团队成员的竞争力，企业的竞争力体现在成本控制的竞争力。

细节决定成败，团队成员素质和意识决定细节。任何管理都不能停留在口头上，杜绝有部署没执行，有执行没跟进，有跟进没反馈，最终没有结果。

施工管理从客观上来说就是人治的世界，个体的行为和思想严重影响最后的成果。不管一个管理人员处于何位置，不管他的能力和态度如何，如果品质不好，造成的影响，都将会是重大事故，影响效益。团队成员的品德是第一位的，然后是能力，最后是态度。

（4）物料的提供与现场管控手段缺乏。

由于物控手段和思路不明晰，最终事与愿违：采购疲于购买现场物料，从没有休息过；预算员提料不切实际，最终由班组提料；分项管理者对物料的审核停留在纸面，缺少对物料消耗的跟踪和管控；仓管疲于发放物资和登记出库入库，缺少电脑化管理物资的时间与空间。总之，有关物料的设计流程理论上不错，一到实际应用就变形，最终的结果就是基层材料（角钢、板材）浪费大，饰面材料来料缺少计划性（来多了怕浪费，来少了怕不够又要补货）。

未来的物料管理，思路之一是：仓库管理可以增加一名管理者，由其监督现场物料的消耗，由其对物料消耗及库存进行信息化管理，由其与物料采购系统对接；现在的预算员和成本管理者的责任由生产经理一人担当，事前由其计划每种材料的数量及进场时间，事中由其审核每种物料的过程提料，事后由其测算及评价物料的损耗情况并对施工班组和管理者做出奖惩；采购员可以适当的扩展，由采购经理和若干采购员、询价员、协调员等组成，由以上人员组成一个系统，相对独立的进行物资的采购，并通过协调员等有效的服务于施工工地。

物料管理，思路之二是：通过双方的提前计算，直接将某个施工区域、施工内容的所有物料交给班组，并签订双方协议。该施工范围内的物料不够，说明现场损耗大了，由班组另行自己采购，若物料剩余，项目部奖励先进给班组，并将多余物料收回。这样既可以减少现场物料监督管控的人员，又可以对材料消耗真正做到可控，与计划相对比。这个方法简单但可能最有效，值得尝试。毕竟通过监督去管控，这样素质的人不是那么好找。将物料消耗与班组结合起来才是最有效的方式。

结束语

项目管理，任重而道远。做大做强是任何一个企业管理人、项目管理人的愿景。但大是由小做起，强是由弱做起，团队和资源都是从无到有，从小到大逐步积累的。个人一点经验和教训，如果能为其他管理者提供一些帮助，本人深感荣幸。

篇4：项目失败经验教训总结

游戏的核心玩法不错，作为一个卡牌游戏在SNS平台上也不会显得很重度，所以产品刚上线的时候势头很猛，然而经过一段时间之后，日渐滑落的DAU说明产品本身和后续的工作都出现了一些问题。以下几点是venjet认为今后工作中需要注意的地方。

经验教训1.时间-游戏首日

venjet做过最重度的客户端，相对轻度的WebGame，然而SNS还是头一遭。SNS游戏比起客户端及WebGame更轻度，进入门槛更低。用户可以在SNS平台的几十几百个游戏应用中随意挑选，几次点击即可进入一个游戏，连帐号注册这个步骤都不需要。同时，因为没有较高的进入成品，意味着更低的忠诚度。在开始的几分钟内，玩家立即就会因为画风不喜欢，玩过或正在玩同类的游戏，不喜爱的游戏类型，不明确的操作等等原因离开游戏。与花了几个小时下载的客户端游戏相比，SNS教低的推广成本与次日留存是成正比的。

所以，第一个时间就是游戏首日了，在有限的几分钟内吸引住玩家，将尝鲜的玩家留住，尝试过适量的游戏内容后保持足够的兴趣，次日继续进入游戏，这将为接下来的工作打下坚实的用户数量基础。前期的努力增加1%的用户，可能可以为后期带来10%的用户增长。这项内容需要在游戏初期做好，随着游戏的运营，用户的质量会逐渐的下降，此时做这项工作，多少有点事倍功半，这也是教训之一。

之前游戏首日内容不足的几点：

画面精细度不够;

用户体验细节上需提高;

新手引导略显生硬，内容过多且说明不足;

新内容的节奏把握不佳;

初期游戏难度过高，有过高挫折的关卡;

兴奋点缺乏引导。

经验教训2.时间-游戏七日

除了纯对战类的网游，一般而言网游前期总是会提供玩家一定时间的“单机”游戏内容(PVE)。这段时间主要的作用是让玩家熟知游戏内各个系统与游戏世界，提升自身实力，为将来的互动内容(PVP)打下基础。当然，也存在只注重PVE内容的设计，玩家互动的内容只是点缀。通常来说，越轻度的游戏，PVE的比重越大。我将这部分内容定义为第二个时间：PVE的七日。一旦过了这个时间，这名玩家就转化成了一名忠实玩家，进而转化为付费玩家。在这段时间里，既需要给予玩家新鲜感，兴奋点，让其不断的进行游戏;又不能给予玩家太多门槛，打断玩家的成长。如何取舍，需要结合项目具体的设计来看。

就之前的项目而言，不足的几点：

内容单调，关卡卡牌布置缺乏新意，仅仅是难度的提高。

缺乏指导性的成长内容，玩家不知道如何成长。

关卡难度过高，部分关卡挫折感极强。

设计的漏洞导致玩家无法进行游戏。

经验教训3.还是时间-更新时间

以上两个时间的游戏内容虽然重要，但是在项目已上线的情况下，如果仅花一些时间做调整，所获得的成效不会太大。而之前一个最大的教训，就是没能把握住第三个时间：更新时间。venjet以往的概念里，游戏的内容更新最快也得一个星期吧，往往大版本的更新，那直接奔两三个月而去啊…但是SNS平台不同，前面已经说过，SNS平台的用户忠诚度相对较低，一旦失去新鲜内容的刺激，单纯依靠PVE内容，玩家很快就会流失。因此，SNS一个理想的更新频率是一周2～3次，哪怕更新的内容再小，也能明显的看到提升。而这个更新速度，不仅需要整个开发团队衔接的很紧密，效率很高，就产品策划本身而言，需要有将设计内容尽量拆分，模块化，并且尽量简单，易于开发和玩家理解。venjet在这个方面没能适应这个节奏，给予了开发的同学们很多较大，较难的系统，导致功能开发周期较长，DAU流失严重，在这里向他们说一声抱歉。这方面的经验教训，铭记于心。

经验教训4.摆脱玩家心态

一般而言产品策划本身就是游戏玩家，也有自己喜爱的游戏类型甚至钟情的几款游戏。在游戏设计过程中，玩家心态将是非常可怕的一件事，将自己认为好玩的，喜欢的系统加入到游戏中，很可能会与某些游戏系统，甚至整体游戏设计冲突。“看起来很美“的系统，往往结果十分惨烈。之前因为较为喜欢某游戏的好友攻防系统，因此在设计好友互动的时候，引入了这个系统，而忽视了游戏本身的类型及受众。所幸及时刹车，不然会给开发的同学们及玩家带来巨大的麻烦…今后设计每个系统，默念并回顾设计目的一百遍=。=

经验教训5.小额消耗品Vs高价固定资产

之前游戏上线时，所有的消费内容几乎只有卡片，高价固定的消费内容带来的是较高的ARPPU及不那么高的PR，之后对游戏的商城进行了一次改造，细分了卡片类型，使玩家购买时更具有目的性，取得了一定的效果。然而在这一个多月的过程中，消费内容让venjet感觉最佳的调整来自于增加了小额的消耗品(不是我想的…消耗品名字就不透露了…)，虽然ARPPU降低了许多，然而PR取得了成倍的增长。玩家从付费0元到付费1元比玩家从付费1元到付费10元的意义要高出很多。这不仅提高了营收，更重要的是使游戏朝着更健康的方向发展：不依赖少数高付费的用户，而是有着大量的中小额付费用户，简而言之，细水长流。因此，如何合理布置消费点和消费区间也是游戏设计的一个重要课题。

篇5：项目实施的经验与教训

发表时间：2008-12-25 李春亭 白岩 来源：e-works

关键字：PDM应用 企业信息化 项目管理 业务流程

信息化应用调查在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本

《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免“摔倒在同一个地方”。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统一、透明的企业业务流程平台

·搭建了“通用化、标准化、系列化”企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

篇6：项目经验教训总结表

上个月完成的一个小工程，虽然小，不过也有三百来万，还是有点成就感，毕竟是我全程负责的工程。以往的很多工程要么只规划设计，要么只调试，要么只施工管 理，或其中两个，但这次，从规划设计的技术指导、现场施工的质量控制、人员采购的后勤调配等都全程负责，比常规意义的项目经理都更要全面的考虑处理，更拓 展了对一个工程的全局观，为后面几个大项目的增效管理又积累了些经验。

有很多收获，也有不少遗憾，每个项目都会这样。这个项目因为外包给包工头的土建部分，过程经历很多的扯皮，让我们吸取了不少教训；而机电管道的安装由于只有紧紧的十六天，只有四个安装人员可调配显得比较仓促，因此最终安装的美观度还达不到我的期望。这就是做工程，进步共遗憾一起，经验与教训齐长。或许根据这个工程再写一个类似《废水项目回顾》又有很多新鲜内容，不过暂时没激情！先释放部分工程图片。