项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结（精选6篇）

篇1：项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结

盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。

一、投标阶段经营管理

投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。

二、进场初期经营管理

项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。

1、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。

2、变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。

三、施工过程经营管理

1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。

2、分包管理注意事项

（1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；

（2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全面

停工或没有替代方案），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力），这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。

比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。

（3）对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格；（4）要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。这点相当重要，我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训，比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。

比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行组织生产，避免项目部

给施工队造成窝工方面的影响。

（5）按月结算，完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。

分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。

结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。

结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。

（6）严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。

3、材料管理注意事项

材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。（1）材料“价差”控制。项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，组织公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。

（2）材料“量差”控制。认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗（分包合同中也相信规定）；优化施工配合比等。

关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣减。

拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。

钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。

对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径（可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责）。

严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。

4、机械管理注意事项

（1）组织调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解；（2）柴油管理，如上所述；

（3）详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。

5、零用工（机械）管理注意事项

如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1）零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；

（2）必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。

6、经济活动分析

项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。

经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。

经济活动分析的几个要点：（1）当前预计总收入

（2）当前完成的产值（当前收入）（3）各细目的成本单价构成

（4）成本归集：材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等（5）已完工未结算的成本（这是重点，经常遗漏），这需要建表按工程量清单细目对比分析。

（6）材料盘点（材料成本若已入账，库存部分应扣减）及盈亏情况（7）机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。（9）大家对开源节流出主意、想办法。

四、变更、索赔、调差

变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：

1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。

2、加强变更管理，主动出击。

（1）详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；

（2）详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目；（3）对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；

（4）对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消；（5）对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。（6）对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。举例来说，在陕西安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡44%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加200米，但纵坡能降低到10%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近2000万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了（当时项目经理说这个变更想都不敢想）；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了38%，C25二衬砼单价为308.02元/m3，分析亏损150元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大（11万方），若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将C25砼变更为C30 S10级抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用C25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的C25砼变更成了C30 S10级抗渗混凝土和C25 S10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近1000万元。

3、强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。

例如，在广东广贺高速公路17标，就做成了两项索赔，一项是因地方桥梁限制通行导致材料运输成本增加，一项是因16标未能提供架梁条件导致17标板梁倒运并增加存梁场（17标预制16标的板梁），两项索赔最后都取得了不错的效果。

4、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，有些价格波动完全出

乎一个有经验的承包商所能预见的，例如2007年、2008年工人工资的上涨以及钢筋价格的上涨，这直接导致了项目成本的大幅度增加。有的合同中注明了调价规则，价格变动后按合同可直接进行调差，但有的合同中没有调价规则，有的合同甚至规定不予调价，这给施工企业造成巨大的损失，但是，仔细研读招标文件后，也会找到对施工企业有利的条款，如“不可预见的外界障碍或自然条件”、“一个有经验的承包商无法预见”等，找到合同中的理由，就有机会调价。例如广东广贺17标项目，不但材料调差成功，而且人工也调了7元/工日（数量按投标的预算定额计算），为项目增加了收益。

五、几个为什么

经营管理中的一些原则和制度，可能有的经营管理人员并不一定完全理解，会有可能在执行中造成一些偏差。有些东西在我明白之前也有过误解，这里就一些经营管理事项做个解释，有些在上文中已经提到，这里一并汇总。

1、为什么要进行三个公开招标（分包、材料采购、机械租赁）？

 招标就是引入竞争机制，是找到“物美价廉”供应商的有效方式，能保证质量、供应规模、价格低廉；

 公开招标应广义理解，询价、“货比三家”也属于这一范畴；  避免个人拍脑门，避免信息不全面导致高价；  避免个人经济问题，害公家也害了个人。

2、为什么合同必须严格会签、审批制度？

 会签有利于各部门、各个领导提出本部门的意见，避免起草人员业务的不全面可能导致的合同风险；

 会签能让各部门、各个领导了解合同内容，便于以后的工作；  会签能避免或减少个人经济问题。

 公司审批有利于公司级别的各部门及领导提出意见，最大限度地避免合同风险；

 公司审批能有效控制采购价格（包括分包、租赁等）；

 公司审批也便于公司收集合同信息及采购价格信息，便于指导以后别的项目的合同；

 公司审批能避免或减少项目个人经济问题的发生。

3、为什么要把一些相关辅助工作包含在分包单价中？

 辅助工作不便于单独计量；

 辅助工作不便于项目管控成本（项目管理能力、责任心和精力都有限）；

 辅助工作包含在单价中后，便于施工队自行组织，一般情况下会比项目部组织更有效；

4、为什么工程量不能分解得太细太少分包给多个分包单位？

 工程量太细太少不便于施工队组织流水、均衡、有节奏的施工，机械人工的利用率不能得到很好的保证，无形中增加了施工队的成本；  “麻雀虽小，五脏俱全”，多个施工队的管理成本总和比一个大的施工队大得多；

 工程量太少不便于找到有实力分包队伍；

 队伍太多，相互之间影响和制约，进度、质量、成本均不好保证，如前文中提到的土石方、涵洞、防护、台背的例子；

 队伍太多也不便于项目部的协调管理，增加项目管理的难度和精力，同时增加成本。

5、为什么材料验收要实行两人签收制度？

 两个人总是不同的，总有不一致的时候，总有说出秘密的一天，所以两人签收制度能有效地防范或减少验收环节的计量问题，提高材料人员的责任心，防止材料人员个人经济问题，同时也能控制住材料“量差”，保证项目成本；

 两人签收能有效地给供应商一定的心理压力，避免供应商“欺人” ；  两人签收也能打消或减少供应商行贿的想法，从而保护我们的材料人员。

6、为什么要按月进行材料盘点？

 便于材料月度核算，便于成本归集、经济活动分析；

 便于控制施工队领用或调拨的材料，发现问题及时处理（如扣款、罚款等），防止问题累积到无法挽回的地步，比如钢筋，采购4500一吨，分包500元一吨，价差9倍，如果不按月盘点控制（还有加强计划管理），一旦施工队有想法（比如跟项目部谈不拢、比如跟项目部关系闹僵、比如自己本来就有想法），项目部将损失巨大，这样的例子在以前的很多项目都发生过，警钟长鸣。

 有的施工队对材料管理比较马虎，通过月度盘点超耗扣款的方式，能给施工队一个提醒，便于施工队加强对材料的管理，防止最终结算时材料出个大窟窿，而施工队又赔不起，农民工工资还得发，无法挽回。

7、为什么要按月结算？

 便于成本归集、经济活动分析；

 结算是给施工队付款的依据，及时按月结算能保证施工队的资金；  因有农民工工资以及其实需求资金的情况发生，有时候为保证生产正常进行不结算也必须要支付，若不按月结算，就不能控制支付资金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、为什么要严格零用工制度？

 零用工不便于管理、组织和计量；

 计日工（计台班）不能保证工作效率，“磨洋工”有时候不是差一点，而是差很多倍，白白增加成本；

 零用工（台班）因为没有图纸或者详细的工程量，我们的管理人员也有可能在里面玩点猫腻。

9、为什么要详细填写机械运转记录（时间、地点、详细工作内容、修车、加油情况等）？

 便于实时掌握机械运转情况、机械车况等，车辆状况不好的需要更换；

 便于分析机械是否“磨洋工”；  便于核算柴油消耗；

 便于结算（如租赁机械修车时间的扣款等）；

 便于分析机械的某工作内容是否属于某施工队的内容，结算时予以扣款。

10、为什么要进行经济活动分析？  便于掌握项目当前的收入和成本状况；

 便于预计本项目的总收入和总成本，便于及时调整当前预计总收入和当前预计总成本，为财务建造合同管理提供依据；

 便于分析当前的工料机费用、临时设施费、零用工、办公费等是否正常？是否有潜力可挖？怎么挖（措施）？

 若项目经营状况不好，便于给项目经理及其它班子一定的压力，逼迫大家开源节流想办法提高效益；

 便于大家养成一个全员成本管理、全过程成本管理的意识；  给项目各部门一个总结的机会，提高部门及自身管理水平。

六、几点建议

1、公司应严格要求项目“先签合同后进场”，即使时间紧迫必须先进场一部分人员和设备，也必须草签一个协议（也须报公司），注明若不能签订分包合同，经项目经理签字认可的进场设备及人员按多少钱支付等等，避免合同上大的纠纷。

2、公司应严格要求项目严禁超支付，计量的规则可以简化（如砼不必28天强度等），但绝对不能超支付，超支付就有问题。一个施工队前期一点钱都不能垫，这样的队伍一般也没有实力。

3、项目所有签字权力应收归项目经理，包括零用工单据等，而且在分包合同中应写明“未经项目经理签认的任何单据、白条，甲方（项目部）均不予认可”。

4、分包工程太细太少队伍太多的问题，确有管理、协调难度存在，而且确实会增加成本，可适当规模化分包。

5、公司审核项目分包合同时，应要求项目提供详细的单价分析和说明，说不明白的就不审批。

6、公司应要求项目增加经营人员和材料人员，并通过“传帮带”或组织培训来提高经营人员的质量。

7、若时间允许便于组织，可安排项目经理进行经营管理的培训（但有可能会形式化），一个项目项目经理是灵魂，项目经理必须懂经营并从骨子里支持经营，否则一切都是白谈，项目管理也一定会失败。

8、各项目通过单价分析并获得审批的单价应被公司数据库汇总，方便以后

项目的单价审批和借鉴。

篇2：项目经营管理经验总结

没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。

有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。

从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。

2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。

要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。

在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。

同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。

3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。

施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。

在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。

②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。

③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。

④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。

⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。

⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。

⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。

并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。

4、要有项目风险预控方案。

工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。

从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。

5、管理一定要进行有效确认。

管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。

常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。

管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。

对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。

6、决心决定成败。

任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。

原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而3.20节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。

7、提倡双赢或多赢思维。

现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。

对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。

对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的`所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。

8、要分工，更要协作。

劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。

刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。

9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求经济效益和财务指标的单一目标的实现。

能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。

尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。

在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。

10、施工项目经理要参与设计。

施工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。

篇3：项目经营管理经验总结

秦山二期扩建工程数字化控制系统是扩建项目十大重要改进项目之一, 采购阶段公司给予了高度重视。前期通过招标会的形式, 通过探讨数字化实现的最优化方案和可行性报告等方面, 与各投标方进行了充分的交流, 对投标方进行了全面的考核和评估, 经过严格筛选, 最终锁定在上海福克斯波罗有限公司的I/A8.0 产品。

秦山二期扩建工程数字化控制系统采购合同由公司设备与材料管理处负责执行, 设计处、维修处、调试生产准备处等部门给予配合。由于上海福克斯波罗有限公司是首次承接大型的核电项目, 没有相关的项目管理经验和人员, 合同签订后1 年整个项目没有实质进展。为确保项目能够顺利推进, 设备与材料管理处经过充分分析和讨论, 确定了三个管理要点并针对性的进行管理配置, 具体措施如下。

2 项目涉及阶段设计与制造厂资料交互管控

众所周知, 工程设计与设备供货方案的确定经常会有一个迭代的过程, 需要反复协调才能确定, 设计方初期会给制造厂提出技术规格书, 设备订货后, 设计方需要等待制造厂“反提资料”。也就是说, 设计方还需要制造厂提供的设备数据, 这些数据作为接口条件得到双方确认后, 又将成为设计的输入条件, 据此开展后续相关设计。因此, 设计和制造方之间往往需要反复地沟通。秦山二期扩建工程数字化控制系统涉及中国核电工程有限公司和华东电力设计院两大设计院, 所以各方之间的资料传递更为复杂, 常常互为制约。为解决此问题, 参考当时“三院四方设计协调会”的模式, 公司决定定期召开数字化控制系统协调会, 频度设置为每月一次, 每次确定行动项并在下次会议时进行检查反馈, 有效推动设计与制造厂资料交互的工作, 确保设计文件不是项目执行的瓶颈。本项目先后举行了21 次协调会, 及时解决了工作中遇到的难题, 保障了该项目的进展。

3 项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控

为促进该项目进展顺利, 充分反馈秦山二期1、2 号机组的建设和运行经验, 做好数字化控制系统的全面协调, 确保数字化控制系统设备保质保量按期交货, 为今后的现场调试和运行打好坚实的基础, 经公司研究决定成立秦山二期扩建工程数字化控制系统协调工作小组, 同时, 为及时协助厂家完成组态工作和监督检查, 反馈制造过程质量、进度情况, 工作小组下设驻厂工作组。驻厂工作组人员由维修处、调试生产准备处、设备与材料管理处、设计处人员组成, 同时设一名负责人。

具体工作如下: (1) 接受协调工作小组领导和安排; (2) 按驻厂监造管理程序的要求开展相关工作; (3) 全面跟踪厂家的工作, 参与控制系统的组态及测试工作, 熟悉、掌握数字化控制系统; (4) 对设计输入、厂家的实施方案、技术建议等技术问题不可擅作决定并要求厂家实施, 如有意见和建议需正式提交给协调工作小组及设备与材料管理处, 所有与厂家相关的文件和问题的处理需按合同项目管理的正式渠道处理才有效; (5) 作为生产准备的工作内容, 定期向主管处室汇报工作; (6) 遵守厂家的各项管理规章制度, 与厂家相关的协调事宜及时反馈协调工作小组。 (7) 完成公司数字化协调工作小组安排的工作。

正是通过驻厂工作组的成功运作, 解决了运行维修人员提前熟悉整个系统架构和内部编程组态以及相关的文件编制工作, 虽然投入了较大人力相当于为制造厂提供人力支持, 但通过实际参与工作, 极大地推动了项目进展, 同时也锻炼了一支能打硬仗的运行维修队伍。

4 项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控

由于设备到现场后, 相关的设计输入文件还在变化, 工程实施越深入, 还会存在更多的设计变更工作。同时数字化系统的调试工作是一项复杂且涉及面很广的现场工作。不仅包括数字化系统安装、上电及调试前期准备工作、数字系统设备功能试验、数字化系统功能试验、数字化系统信号传输通道试验、常规岛DCS系统控制回路试验及控制算法的整定及各种接口的试验, 冗余历史数据库的安装及调试, 同时还涉及到各专业组、工艺组、运行人员的现场配合和协调工作。为确保能够直接的接触项目, 公司要求上海福克斯波罗有限公司将项目实施的专家直接派驻现场, 以现场服务的方式提供技术支持, 同时进一步以师带徒实现零接口, 通过每天在一起摸爬滚打, 解决问题, 进一步提高了调试维修人员的专业技能。

5 结束语

通过采取以上管理措施, 秦山二期扩建工程数字化控制系统按时交货, 按时投产, 同时后续维修期间没有引入承包商进行数字化控制系统的系统运行维护。同时以上三个管理要点和管控措施也被后续项目全数字化控制系统的采购项目管理提供了可借鉴的经验。

摘要：文章通过简述秦山二期扩建工程数字化控制系统采购项目执行期间遇到的问题, 介绍了识别出的项目设计阶段设计与制造厂资料交互管控、项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控和项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控等三个管理要点, 并针对性地提供了解决方法予以实施, 效果良好, 圆满完成了采购项目的合同执行。

篇4：项目经营管理经验总结

关键词：EPC项目；项目管理；项目评价

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0128-02

2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。

1 有关组织机构、设计、采购等工作评价

1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管

理体制及规章制度情况

合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。

利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。

1.2 设计工作评价

中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。

1.3 采购工作评价

由于主材及主要设备全部由总承包商中南院采购，导致项目采购工作量剧增，采购难度较大。与施工单位相比较，设计单位从事国际工程总承包，在无国内的采购部门 支撑的情况下，其采购难度显著加大。项目部要同时开展国内外的采购工作，并且需要同时负责国内报关及国外清关工作。此外，利比亚钢材、水泥生产能力不足，但基建规模却猛增，导致供应紧张，且所有采购的材料事先需得到业主的审批，给采购工作带来很多困难。

2 施工管理工作评价

2.1 进度评价

利比亚房建项目主体施工始于2009年6月，至2011年2月撤离，共施工约20个月。该院2 000套项目工地自2010年4月起一直处于业主强制要求停工状态下，直至2010年10月才逐渐恢复部分工程的施工。期间，该院3 000套工地也处于间断停工状态，应该说进度方面严重滞后，总体上利比亚当权者、业主应承担主要责任。

2.2 质量评价

利比亚房建项目工程施工在业主、监理的严格监督下进行，同时总承包项目部建立了内部质量管控体系，实行施工分包商自检、总包商抽检、监理质检三级质量控制体系。工程施工质量优于当地建筑质量，在中资公司中质量控制也是较好的，这一点也得到了业主的肯定。总体上工程施工质量处于受控状态，已完工程质量优良。

2.3 造价评价

截至撤离前，利比亚房建项目主要实施了住宅建筑施工，公共建筑及基础设施尚未大规模施工。从已实施的住宅建筑而言，尽管遇到了种种不利因素，工程造价总体仍处于受控状态，但受到汇率下跌、物价上涨、地质条件较差、地下水位高等因素影响，导致基础设施部分造价较高，项目赢利空间缩小。如果对业主的索赔不顺，后续甚至有可能出现亏损。总体而言，已实施的工程造价处于受控状态，但直接费以外的费用偏高。

3 其他工作评价

3.1 商务与技术脱节

利比亚项目前期考察阶段，该院虽然派出了由商务及技术人员共同组成的考察组对项目进行了考察，但是由于商务与技术脱节，技术人员对项目商务工作没能有效跟进，出现了实际实施的场地并非原来考察时所踏勘场地的结果。由于商务与技术脱节，使得工程造价控制受到较大影响，而其他中资公司在签订合同时纷纷在缩小用地面积、提高建筑层数上做文章，借此降低工程造价。

3.2 主要商务人员中途离职，导致项目前后无法衔接

该院利比亚项目前期主要商务人员于2010年突然离职，由于前期基本以其一人为主导从事利比亚商务工作，且很多工作处于保密状态，以致其离职后很多情况无人知晓，后续接手人员在不了解前因后果的情况下只能主观作出判断，导致工作十分被动。面对如此重大的国际工程，企业主要商务人员一定要保持两人以上，既能保证工作的连续性，又能起到一定的监督作用。

3.3 设计与地勘分包合同失控，导致工程造价攀升

为推动工程建设，前期利比亚分公司分别与当地的设计分包商及地勘分包商签订了分包合同，其中设计分包合同工作范围为住宅及公共建筑方案设计，地勘分包合同工作范围为2 000套地质勘察。其结果是：设计方案未能充分考虑造价因素，地勘结论对地基处理及基础型式的选择致使造价大幅攀升。

3.4 对汇率走势关注不足，导致换汇损失

利比亚房建项目外币部分按欧元计算，签约时的外汇牌价为1：10.7643，而进入后期则跌幅较大。该院未能及时根据汇率走势进行换汇，导致部分换汇损失。

3.5 对利比亚的法律研究不够

虽然该院与利比亚的某些律师有所接触，但是由于各方面原因，未对其法律进行深入研究。在项目实施阶段，利比亚劳工法对现场产生了重大影响，利比亚执法部门以此为依据要求外资公司按中国工人人数的30%聘用当地员工，且要求对20%的当地员工进行培训，而当地员工根本不愿从事体力劳动，仅愿从事管理、司机、门卫等工作，其劳工法在实际操作时很难执行。

3.6 对独裁国家的政治风险认识不足

虽然对利比亚前领导人卡扎菲独裁统治的国家政治风险有所认识，并通过与中信保签订保险合同采取了一定的防范措施，但仍显不足，在周边国家（突尼斯）出现动荡后，尤其是在2011年1月中旬利比亚发生抢房事件后，应引起足够的重视。

4 有关项目管理中的经验总结

利比亚房建项目投标及签约阶段，中南院派出了相关专业及商务人员对项目进行了专门考察，从宏观和微观角度对项目所在国及项目本身进行了研究，并形成了考察报告，报告对项目的经济效益、技术难度及可能存在风险等问题进行了分析。但是，从项目实施后的结果来看，原分析报告至少在以下几个方面的分析与实际情况有较大偏差。

4.1 项目经济评价结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目拥有较大的盈利空间，但实际情况是可能存在亏损。原因主要在于报告分析还是立足于国内的思维模式，而未考虑到国际工程的实施特点，比如经业主审批的建筑设计方案较之国内设计方案在造价方面大幅攀升、地势较低的盐碱地导致基础处理费用大增、项目直接费以外的费用比例较高等，这些问题的出现说明考察报告在具体分析方面还有所欠缺。

4.2 项目技术难度分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目仅为多层民用建筑，实施难度不大，合同签订后大家也普遍认为技术难度不大，技术问题不会成为一个问题，而实际情况是技术问题是现场工作的最大问题。分析其原因，还是以国内的思维模式来考虑国际问题，须知如果不考虑工程造价则技术问题确实不是问题。利比亚房建项目由近千栋相同的建筑组成，单体建筑一个细微的变化带来的可能就是几十万、上百万、甚至上千万的造价增加，这时候面临的就不单纯是技术问题，而是怎样力争用最经济的技术方案来解决问题。

4.3 项目风险分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告虽然对项目风险进行了一定的分析，且认为风险可控，但风险分析的深度不够，且风险分析不全面。国际工程的实施面临多重风险，除政治风险不可控外，其他很多风险更多的是体现在合同条款中，这些风险在签约前就应该引起足够的重视。国际工程的合同范围、设计标准、违约责任、停工规定、索赔条款、支付条款、保函规定、合同价格及价格调整条款、设计审批条款、材料审批条款等属于合同的核心条款，其中往往隐含着极大的风险，且与项目实施过程密切相关。

4.4 做到专业对口

作为主要从事水电行业的企业，中南院虽然非传统领域人才稍显不足，但在项目实施阶段依然选派了部分专业人员参与项目的实施，从实际情况来看，这部分专业人员起到了非常大的作用。具体表现在专业人员看问题更准、更直接、解决问题更有力、全局掌控能力更强。企业在本身缺乏复合人才的情况下，面对非传统行业项目，派出非传统专业人员承担项目不失为明智的选择。

5 结 语

实践出真知，在信息化的今天，有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数。实践出真知，不能脱离实际空谈国际工程的大道理。利比亚房建项目真正培养出的人才均为一线工作的员工，他们了解项目中的问题，知道如何处理更符合现场实际，并能最大程度地维护中南院的利益，这正是长期实践的结果。基于上述原因，企业高层决策时应多倾听一线员工的意见，使企业目标切合实际，具有现实的指导意义。

参考文献：

[1] 李程，赵楠，梁天龙.通信公司中标大型外电EPC项目[J].石油管道报， 2014，（7）.

[2] 赵李，隋洪圆，丁奕，等.阿尔博安庆白水泥EPC项目设计风险管控浅谈[J].水泥技术，2014，（7）.

[3] 樊庆钟，曲晓菲.非洲地区电站EPC项目管理与施工实践[J].科技传播，2014，（7）.

篇5：总结项目进度管理经验大全

一、概述

项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。

另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。

项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。

既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。

二、进度计划

项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。

需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。

至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。

也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。

这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。

在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。

那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。

毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。

还应该注意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应该是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。

三、进度监控与计划调整

项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有所有里程碑目标达到，项目目标才算达成;只有里程碑内定义的所有子目标和活动完成，里程碑才算完成。

而每一个活动完成必须以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成情况只有0%和100%两种状态。

针对交付物去检验项目的实际完成情况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，如果存在偏差，就应该判断是否需要调整我们的计划了。

面对已经滞后的进度，我们可以采取哪些方式调整计划才可以将落后的进度追赶回来呢?我们可以在下面的这些方法中，根据项目的实际情况判断，做出最合适的应对措施。

1.赶工

赶工的意思是，临时抽调项目组外的资源，突击某个关键活动或工作，以达到缩短工期的目的。赶工的缺点是：需要人力资源条件允许;新注入的资源对于项目需要一个熟悉的过程，存在一定风险;会增加项目的成本。是一种用成本换进度的方式。项目管理者联盟

2.快速跟进

快速跟进的意思是，将原进度计划中串行执行的活动，调整为部分并行，例如最典型的边设计边开发。缺点也是显而易见的，存在相当大的风险，处理不当很可能造成返工，加剧项目进度滞后的状况。是用质量换进度的方式。

3.外包

外包也是我们的选择之一，它其实是变相的加入项目的人力资源，它的缺点和赶工相似，存在更大的风险，另外还需要投入一定的管理成本和沟通成本。经过分析和决策，选定了一种或多种方法以后，我们就可以对项目进度计划进行调整，也就是在新的条件下，重新编制我们的进度计划的相应部分。并按照这个计划执行。执行计划――监控――调整计划――执行计划„往复这个过程，让计划确实可行，才可以最大限度的保障项目的如期完成。

4.采用新的工具

使用新的工具可以节约项目开发的周期，但是往往需要做好足够的前期工作，确定工具是否适用，是否存在技术风险等等。另外，新的工具也许需要支付一定费用，也会增加项目的成本。

5.加班

很多时候我们会谈加班色变，认为加班是不好的，不应该的。但是合理的适度的加班也是可取的一种应对措施。加班的缺点是：如果控制不当频繁的连续的加班，可能成员的效率会降低，积极性也会降低。

四、结语

篇6：工程公司项目经营管理经验总结

公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：

一、项目管理中的做法和经验

1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理

鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新 “十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核 “十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。

通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。

2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力

为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。

每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。

通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。

3、加强项目前期策划，确定项目管理目标

加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、项目二次经营规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。

4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控 我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。

公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配臵做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。

我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单”、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。

通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处臵突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。

5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理 切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。我公司具体做法有：

一是坚持“低成本竞争、高品质管理” 的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；

二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；

三是积极推行 “四个集中”管理，强化资源管控。（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配臵。（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。

四是强化源头治理和过程控制。“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。把成本管理的关口前移，重视合同签订及合同签订前谈判的准备工作，根据劳务分包单价的同行业标准、同企业标准、先进企业标准来确定项目劳务分包单价；材料、设备采购价或设备租赁价（材料在规格型号质量与工程项目投标要求一致时）根据不同地区单价、同一地区不同厂家单价进行对比取低价进行采购，避免材料、设备采购或租赁环节弄虚作假，造成成本增加；加强工程数量的管理，规范工程结算，建立对内、对外结算台账，加强项目部门间的接口管理，及时理清“四个工程数量”即：合同清单工程数量、设计图纸工程数量、实际工程数量、验工工程数量。抓好项目的成本过程控制，就是做好项目经济活动分析。项目经理需切实履行项目管理第一责任者的责任，每月组织一次有效的项目经济活动分析；子、分公司尽责推动本单位项目经济活动分析的质量和数量，并每季度进行一次公司经济活动分析；集团公司每半年进行一次经济活动分析。

五是加强项目收尾阶段管理，加大清欠工作力度，充分回笼企业应收资金，防控企业财务风险。我公司要求所有收尾项目必须制定详实具体的工作计划，确保收尾项目机构不散、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则。实行项目经理“终身”负责制，固化变更索赔关键人员，严格考核，尾款不清收，兑现不终结。

六是集中精力解决历史遗留问题，避免国有资产流失。公司高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度并成立了清理遗留纠纷案件领导小组。通过召开总经理专题办公会、专题会商、每月定期召开全集团清理遗留纠纷案件的专题会议，对所有遗留纠纷案件的类型、特点、难点以及引发案件的原因进行了综合分析和总结，并对各单位重难点案件的情况进行逐一剖析，阐述我们的现状以及下一步应当采取的措施。针对不同类型的案件制定了相应的完成时间表。与相关法院、仲裁机构进行沟通、交换意见,积极推进遗留纠纷案件的处理工作。全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

七是加强预算刚性约束力，推进全面预算管理，增强项目的成本管控能力。我公司健全以项目预算为基础，以现金流预算为核心，“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系，抓好绩效考核和全面预算的执行控制与分析，切实强化企业经济活动的事前预控力、事中管控力、事后约束力。强化项目成本预算管理，严格控制会议费、差旅费、办公费、业务招待费的过快增长，增强预算刚性约束力。通过预算的刚性执行，增强了项目的成本管控能力。

6、加强工程进度管理，预警监控，规范项目施工生产组织管理

我公司为加强对在建项目的过程监控，推进在建项目工程进度管理的规范化和程序化，建立和完善了公司生产调度指挥系统，强化调度报告制度，坚持日报、周报和月报制度，对集团公司所有在建的重点项目实行月度简报公示制度；每月发布集团公司在建项目施工生产进度分级预警状态表；每季度发布集团公司在建项目台账并在集团公司内网进行公示。实时掌握各子、分公司及项目计划完成情况及各重点项目的施工进展情况，及时给公司领导提供项目施工生产信息。

规范计划管理，对公司所有在建工程项目实行动态分级预警管理。通过进一步明确与项目进度管理等级相对应的各子分公司、集团公司区域指挥部、集团公司的管理责任，实现对项目动态跟踪，督导其采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度管理目标的实现，全面兑现合同工期，维护企业的信誉，增强市场竞争力。项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。各子、分公司调度每月认真对在建工程项目进行梳理，并对项目的等级进行界定和标识，当发现某项目有状态升级或降级迹象时，及时向本单位主管领导汇报。工程项目动态分级预警管理与项目综合考核评比挂钩，如果发现明显界定失实、标识不准，将立即责成纠正，且在项目综合考核评比中进度管理方面进行扣分处罚并在全集团公司范围内对责任人和责任单位进行通报批评。

通过进度预警监控机制，及时发现和分析项目施工生产过程中的问题，并采取有效措施及时进行预控，规范了项目施工生产组织管理。

7、加强协作队伍使用管理，提高控制社会资源能力 我公司通过制定、下发《劳务企业使用管理办法》，明确了劳务用工资格准入程序、劳务用工实行实名制动态管理、劳务人员工资支付管控、推行“架子队”管理模式、考核评价等规定。在协作队伍资格准入评审中，对外部协作队伍的证照、业绩、能力、人员、信誉进行严格评审，采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作队伍资质证件、委托函件是否齐全、真实；建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的协作队伍；对每个工程项目实行协作企业招标程序，增加协作队伍使用的透明度。同时在评审过程中，遵循“谁签字、谁负责”、“谁推荐、谁负责“的原则，充分发挥集体功能，禁止一言堂，防止不合格队伍进入施工现场，强化了各级单位及领导人员的责任。及时评价协作队伍信誉，对不合格的协作队伍坚决列入“黒名单”，清除使用行列，进一步规范了企业劳务用工管理。

我公司对劳务用工实行实名制动态管理。建立《农民工进出场台账》，认真核备劳务企业与农民工及劳务派遣公司与派遣人员签订的合法有效的《劳动合同》，规范劳务人员考勤制度，建立《进场劳务人员考勤表》。我公司对劳务人员工资支付有具体的管控措施，例如设立农民工工资专用账户，专款专用；项目与劳务企业签订农民工工资支付保证书；授权项目经理部与劳务企业签订代发工资协议；建立农民工工资支付台账；在确保劳务人员工资已全部足额发放，再进行末次费用清算手续的办理；成立项目劳务人员工资支付工作检查督导小组，监管劳务企业支付劳务人员工资情况。

我公司在加强劳务作业层建设方面，坚定不移地推行“架子队”管理模式，禁止不签合同先进场的行为，坚持先签合同后进场的制度，严禁新上项目出现“大包、转包”现象。明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高“架子队”的专业化程度和施工能力，提高项目控制和利用社会资源的能力。

8、加强技术管理工作，夯实基础，推进项目技术管理标准化

施工技术管理是项目管理中基础性业务管理系统的重要组成部分，贯穿于生产组织与管理的全过程，在项目管理中起着至关重要的作用。

我公司高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，认真进行施工组织设计编制，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审，并实行动态管理，当项目的施工方案和进度发生重大变化时，施工组织设计要及时进行调整，统筹布局，合理安排下一步施工总体计划。重大施工方案必须经过专家和有关部门评审，对方案的合理性、可行性、安全性和经济性把关，确保项目进展顺利。

重视方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。项目部积极开展科技攻关和QC小组活动，鼓励合理化建议，努力降低成本。

通过组织典型地铁和房建项目技术交流会议、现场观摩、技术培训、专业技术大比武等形式，提高技术人员的技术水平。同时借助技术交流推广新技术、新工艺。结合技术调研实际情况，编制技术管理标准化手册，包括技术制度标准化手册、技术人员配备标准化手册、现场技术管理标准化手册和过程技术控制标准化手册；召开技术管理标准化推进会，交流经验，全面部署技术管理标准化工作，有序推进技术管理标准化进程。

9、加强基层党组织建设，创先争优，推进了项目党建标准化建设

我公司党委从抓好基层党组织建设入手，将项目党建列入项目综合考评十个方面。对各子、分公司及项目党建工作进行了深入调研，通过参加工程项目综合大检查活动，把生产经营中的重点、难点作为开展活动、发挥作用、展现作为的切入点，引导和激发广大党员立足岗位创先进、争一流，推进了项目党建标准化建设。在海南三亚美丽之冠项目组织召开了中铁航空港基层党建工作研讨会，现场交流学习了党建工作经验，有力地促进了基层党建工作。通过开展项目“党员先锋工程”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动、开展“班前安全质量宣誓”等一系列主题活动，宣传开展“创先争优”活动的重要意义、目标、要求、内容，使各级党组织和全体党员加深对“创先争优”活动重要性、必要性的认识。召开专题会议对各单位创先争优活动开展情况进行了总结点评，激发了广大员工的工作热情和创造活力。

公司纪委在全公司开展了“领导干部作风建设年”活动，深入到项目做廉政专题讲座，既宣讲党风建设、反腐倡廉形势，又结合各单位实际情况，有针对性的提出具体要求和建议，使主题教育收到了事半功倍效果。通过抓认识、抓特色、抓重点，进一步增强了领导干部廉洁从业意识，促进了领导干部作风的转变，保障了企业生产经营有序推进。公司工会组织各级工会围绕改制重组和生产经营中心工作，积极开展劳动竞赛，助推企业生产经营。有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性；制定《群众安全生产监督员工作实施办法》，召开群安员活动推进会，提高认识，交流经验，深入推进群众安全监督工作，使群众安全生产监督工作走向规范，促进了安全生产。开展职工和农民工工资拖欠情况专项调研，并建立了周报制度，及时向企业反映情况，积极解决拖欠问题全面维护企业稳定。

二、工程项目管理中存在的问题

随着我公司各项项目管理工作的全面开展，在建项目中特别是原重组的项目中也显现出一些管理上的问题。经过对各单位项目综合考评、对部分项目经济活动运行调研及对重难点工程项目督导检查，通过综合分析，认为项目管理中主要存在以下问题：

1、项目前期策划方面：个别子、分公司对项目前期策划不够重视，没有对新开工项目及时组织相关部门和项目经理部进行全面的施工调查及编制项目管理规划大纲，而是全部依靠项目经理部。部分项目施工调查流于形式，不全面、不深入，不能为项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制提供充足的依据。部分项目编制的实施规划普遍缺少成本计划、资源需求计划、风险管理计划和临时工程修建计划，缺少项目成本目标控制措施。

2、项目中标交底方面：项目中标后，个别子、分公司没有及时组织投标人员，向机关相关项目管理部门和项目经理部班子成员及相关部门进行书面交底与移交，特别是对主要工程材料的供应方式规定、合同中对计量支付和合同价款调整的规定、设计变更规定、施工中追加和索赔方向、二次经营的切入点建议等内容的交底。

3、劳务管理方面：部分子、分公司、项目部劳务管理组织机构还不完善，劳务管理信息系统使用和覆盖仍存在着一定问题，对集团公司《劳务管理办法》还存在着理解不透、执行不力的现象，部分管理规定未落实到位。个别项目未严格执行集团公司《劳务管理办法》，社会资源管理失控。在劳务队伍选用和管理上不规范，没有遵守“先签合同后进场”的管理制度。如部分项目长时间没有签订劳务分包合同，现工程已进入尾声，劳务队伍以封路挡道、剩余扫尾工程停工等为要挟，漫天要价，不仅影响了企业的声誉，也将给项目造成巨大的经济损失。

4、技术管理方面：部分项目编制的施工组织设计编制深度不够，科学性和可操作性不强，未能真正起到指导项目生产作用，施工安排存在着随意性；部分项目缺乏方案优化计划、工作内容、责任人、完成时间及过程记录，没有实行动态管理；部分子、分公司工程技术人员配备不足，上报方案相对滞后，子、分公司把关不严。各单位科技立项水平较低，立项上报、阶段性总结、结题报告提交不及时。部分项目对劳务队伍结算不规范，存在超结算现象，对“四个”工程数量认识不到位，没有建立工程数量对内、对外结算台账，尤其工程部门与经济管理部门也没有接口管理。

5、成本管理方面：各单位全面预算管理开展不深入，未有效建立将各项业务预算和财务预算融于一体的全方位、全过程、全员参与的综合管理系统；各单位普遍存在“重干轻算、重干轻管”的问题，项目管理人员成本预算管理意识不强，项目经济活动分析过程中对标不够，分析结果的处理及整改措施未落实到位。个别子、分公司对新中标项目未进行成本测算，《项目管理目标责任书》落实不到位，以利润和上缴款为核心的项目管理目标不明确。项目成本管理绩效考核制度目前没有全面执行且由于缺少科学的项目评价体系或考核兑现执行不到位，严重挫伤了广大项目管理干部的积极性。部分项目频繁更换项目领导，且项目主要领导离任子、分公司均未进行实质意义的离任审计。部分项目资金在日常管理中往往存在预付工程款、预付材料款等不规范行为，这些行为造成有些工程款、材料款超付，最后项目买单，项目成本加大，利润减少。

6、二次经营方面：部分子分公司、项目经理部没有成立二次经营组织，部分项目经理部没有编制二次经营策划。部分项目编制的二次经营策划，缺少编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，也没有实行动态管理或每月与经济活动分析一起进行梳理和安排。部分收尾项目没有制定项目收尾阶段工作计划，二次经营有始无终，清欠工作力度不大。

7、进度管理方面：个别子分公司、项目经理部对施工计划管理、生产调度制度普遍重视不够，没有实行动态管理，缺少纠偏措施；由于工期安排不合理，施工组织不到位或项目工程规模、施工方案和进度发生较大变更（如征地拆迁滞后、图纸到位晚等外部环境影响）时，未能及时发现或引起足够重视，没有及时进行进度状态预警分析，未能对施工组织设计进行调整，致使项目工期前松后紧或关键节点工期失去控制，出现赶工而增加投入的现象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行对所属工程项目安全、质量管理的主体职责，部分项目存在事实上的大包、转包现象，安全生产不能得到有效监管。公司安全生产的“分级管理”框架已初步形成，在一定范围内未实现“逐级负责”体系的有效运行。在高空作业、临边防护、特种设备（尤其塔吊）作业及特种作业人员持证上岗等管理工作中存在漏洞。

9、物资设备核算管理方面：材料费用和机械使用费在项目成本中占较大比重，但对费用支出的计划性、合理性核算不足，分析不够，不能有效控制整体成本，不能有效指导后续成本控制。

三、针对存在问题提出的项目管理建议

1、树立并强化“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念。提升项目的管理能力，确保项目的经济效益和社会效益，是建筑施工企业确保自身健康成长和提升总体竞争力的核心，是企业顺利实现战略目标的保证，也是对股份公司提出的“练内功、打基础、强管理”工作指导思想的具体贯彻落实。在公司营造深入学习、宣贯、落实系列工程项目管理办法的氛围，切实通过认真宣贯和有效落实公司系列工程项目管理办法，把握好项目管理的“十个关键环节”，提升项目管理能力。各子、分公司、项目经理部需切实履行职责，在本单位策划、组织、学习、宣贯项目管理系列办法，并强力推动系列办法在本单位项目中的运行，切实发挥子、分公司对所管项目的指导、监督、检查、服务和考核作用，及时防止、扭转项目上存在的突出问题，确保项目管理措施到位，实现程序化、精细化管理。切入点就是按照《工程项目管理办法》的“十个关键环节”和《项目综合考核评比办法》中的“十个方面”进行全过程管理。

2、高度重视项目的前期策划工作，认真制定项目的管理目标和实现项目目标的控制措施。新开工项目切实按照公司《工程项目管理办法》的要求，坚持项目中标交底制度，按程序和职责划分认真做好项目施工调查、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制。公司结合每半年的项目综合考评，加强对子、分公司项目前期策划工作的专项督导，每年每个公司选择一个代表性项目进行检查、指导和帮助提升。

3、高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，在认真进行施工组织设计编制的同时，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审。确保项目进展顺利。加强方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。在不降低设计标准，确保安全、质量、工期的前提下实现最低的成本投入。要认真研究合同条款和报价资料，结合现场实际和相关政策规定，谋划项目二次经营的重点、关键点和实施方案，有计划、分步骤、有策略地推进项目二次经营工作。施工过程中加强同业主、设计、监理单位的联系和沟通，及时调整二次经营策略和方向。强化二次经营基础资料的收集、签认和积累，加强同本项目各单位之间和集团公司内部各项目之间的横向联系、沟通，实现信息资源共享，推进项目二次经营工作的有效开展。加强工程数量的管理，在理清“四个工程数量”的基础上，尽快建立健全对内、对外结算台账。对业主已完未验工程尽快验工形成收入，争取资金。对劳务队伍存在超结算数量的，抓紧准确梳理劳务队伍实际完成工程数量，及时扣回。加强项目部门间接口管理，规范工程结算，确保企业利益。

4、项目收尾阶段必须制定工作计划，提出各项管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快项目结算进程，充分回笼项目资金，增强项目自身“造血”功能。根据应收款项管理中存在的问题和薄弱环节，建立健全“双清”工作管理制度，实行项目经理、财务主管负责制，严格考核，定期奖罚兑现。加强应收款项的日常管理，实现清防并举，遏制应收款项增长过快的势头。充分利用各种方式和手段，千方百计加大应收款项催收力度，积极筹措资金，逐步清理历史遗留欠账，减少外欠款的涉诉风险。

5、加强劳务队伍管理，严格执行准入制度，禁止“不签合同先进场”的行为。督导项目部配备项目劳务管理人员，对劳务管理人员进行软件管理培训并加强检查、指导、监督力度。要确保对劳务作业过程管控到位，杜绝“以包代管”。坚持推行“架子队”的管理模式。

6、加强项目过程控制。项目部严格执行交接班制度和检查验收制度，所有过程控制资料要有可追溯性。重点工点制定日历性工期安排，领导带班作业，每天召开碰头会，分析当日工程进展，安排次日工作。努力形成均衡生产，尽可能避免前松后紧、盲目抢工而增加成本投入的现象。

7、各子、分公司及项目部要将安全管理的职责落实到具体岗位，做到“纵向到底，横向到边”。对合作项目加大安全、质量检查力度、加大检查频次，对安全、质量隐患整改未形成闭合的项目，采取有效的处罚措施。大力推行安全生产标准化建设，强化安全生产基础工作。

8、各单位要努力减少外部环境对施工生产的影响，在面对拆迁滞后、图纸不到位等情况时要主动出击，积极配合，克服等、靠、要思想，同时保留好受外部环境影响的音像资料和各方往来文件资料，为变更索赔提供依据。

9、依托项目管控资金，依托合同管控成本，依托内控管控项目，提高公司对项目管控能力。进一步强化子分公司及项目部责任成本管理，切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理，开展全面预算管理。深入开展成本核算，强化源头治理和过程控制，规范绩效考核和薪酬管理，压缩非生产经营成本，压缩外欠款期限和规模。树立和深化预算管理理念，以项目成本测算为标准，通过经济活动分析和控制，查找和发现问题，提出解决方案和措施，提高项目的盈利水平。

10、积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。强化项目物资的计划、采购、收、发、存、用等核算基础管理工作，严格按照工程部提供的材料需用量计划，制定材料采购计划，坚持限额发料制度。通过核算进行材料成本分析，查找材料节超原因并及时采取有效措施，堵塞管理漏洞，纠正成本管理中的偏差。

11、高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度；全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

12、通过加强对子分公司的调研、检查、指导工作，推进成本管理绩效考核制度的建立和落实。严格执行《项目管理目标责任书》，认真进行项目成本测算。严格执行项目绩效考核兑现制度，充分调动项目管理人员的积极性，提升项目盈利能力。