项目经验教训总结报告

2023-03-27

总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《项目经验教训总结报告》，希望对大家有所帮助。

第一篇：项目经验教训总结报告

应用集成项目实施经验教训总结

(项目管理部_2009-8-31)

一、项目执行层面的问题与措施 ........................................................................... 2 1. 项目范围认识与界定不充分 ................................................................................... 2 2. 乐观估计建设工期 ................................................................................................... 2 3. 计划能力待加强 ....................................................................................................... 2 4. 设备维保期缺口要规避 ........................................................................................... 3 5. 人员不稳定，计划执行无保障 ............................................................................... 3 6. 人员效率和工作态度待改观 ................................................................................... 3 7. 核心人员技能待提高 ............................................................................................... 4 8. 项目沟通与协作不够 ............................................................................................... 4 9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 ........................................... 4 10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 ....................................................... 5

二、公司管理支撑层面的问题与措施 ................................................................... 5 1. 作业过程体系层次低、不适用 ............................................................................... 6 2. 专门人才支撑未到位 ............................................................................................... 6 3. 费用管控需加强 ....................................................................................................... 7

三、经验教训归纳总结与分析 ............................................................................... 7 1. 应对外部问题因素的总结分析 ............................................................................... 7 2. 应对内部问题因素的总结分析 ............................................................................... 8

四、附录部分 ......................................................................................................... 10 1. 电子运维项目经验教训 ......................................................................................... 10 2. 中国网通收入稽核项目 ......................................................................................... 11 3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验) ......................................................... 11 4. 通SPMC二期 ........................................................................................................ 11 5. 联通彩信业务管理平台项目 ................................................................................. 12 6. 联通音乐排行榜管理平台维保 ............................................................................. 13

一、项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1. 项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2. 乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3. 计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺;另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。应对：加强WBS的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4. 设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始;导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。

5. 人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障;加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明;项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划;实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责;设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6. 人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应;单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪;并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7. 核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、DB2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师;并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8. 项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪;或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源(如电信业务接入号)，导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定;由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

二、公司管理支撑层面的问题与措施

在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在如下问题与不足： 1. 作业过程体系层次低、不适用

现有ISO体系文件的应用开发过程规范发布年代久远，指导性不强、涉及内容满足不了实际开发工作需求。软件应用开发过程中，需求、设计、实现、测试、内部验收以及集成、现场实施与维护等过程规范程度低。过程即质量、过程的规范与符合程度决定产品质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期、超支，降低项目收益。

应对：建立适合公司现阶段的应用开发过程体系，如CMMI。以明确相关应用开发部门及员工的职能职责、规范作业的标准过程;持续进行过程改进与落地培训。此外，标准的过程体系对规范员工职能、职业规划辅导、培训员工成为专业人才，对稳定项目队伍有积极意义和实实在在的作用。成功的过程体系也有助于公司通过国际CMMI认证、获取新市场。

2. 专门人才支撑未到位

需求开发是进度、成本与质量控制的源头，需求分析与需求交付能力低，导致需求不定、发散，需求漫延与镀金，次数少的迭代开发不足为奇，但为了在需求上能主导客户方，在项目需求开发上具有影响力;就需配置资深的需求分析专才。针对电信业务应用系统建设工期短、对接外围系统多的特点，我司没有资深人员从事应用需求开发，更没有人专门研究如短信、彩信、铃音、视频等电信业务系统的接口协议、业务及设备规范。

应对：储备的资深需求分析与开发工程师，在项目实施过程中，掌控和主导需求、影响客方人员，使项目进展有利于我方。此外，众多项目实践证明：汉铭还需要配置和保有电信业资深的双机及集群工程师、架构师、数据库工程师、应用集成系统工程师。

3. 费用管控需加强

售前阶段费用支出归口是销售人员，实施阶段费用归口为项目经理;售前预算与实施预算存在重复预算。售前工作结束进入实施阶段、销售人员仍能进行报销;销售在实施期间报销费用、其用途是否用于验收、还是用于其它项目或用于其它不得而知。

应对：建立费用预算、支出管控、及时结项封帐的协同管理机制，定期审计和总结经验。最终做到预算明细与相关任务的一一对应，使预算、支出透明化;同时确保项目支出匹配项目进度、预算与支出的信息需内部对称、及时传递、实时共享。

三、经验教训归纳总结与分析

以上13个问题或因素不外乎来自项目执行层面、公司管理支撑层面，不可控的项目外部系统;可以归纳为外部和内部两类因素进行总结分析：

1. 应对外部问题因素的总结分析

前面所述外部问题，是我们作为项目承建方所不能控制的问题，大多因为客方的管理缺陷而造成;如：1)彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用;2)内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工;3)网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程;类似因外部原因导致的延期项目还有SPMC二期、河北联通音乐广告平台等等。怎样应对外部原因导致的延期?首选措施是在合同中予以约束来规避，需要向客方提出满足项目按期进行合同条款;当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。

2. 应对内部问题因素的总结分析

解决内部原因导致的问题，需处理好三类因素的关系，其一是技术因素，其二是过程因素，其三是人的因素;项目目标往往都只在技术、过程、人三要素之间互相协调且平衡的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的瓶颈或致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决;而过程因素和人的因素是关键因素。

过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析应用开发作业过程域的执行效果可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平;这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。

人的因素显然至关重要，具体表现为项目组织架构下的项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢?

用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示外部环境影响因素。则得出：E =H –CS。那么为提高项目团队绩效的核心思想为：1)减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内外部高度协同，以缓减外来不利影响;2)提高H值。

四、附录部分

1. 电子运维项目经验教训

О 项目实施周期过长，从启动到验收基本都在2年左右;周期过长主要原因：

 用户需求不断、需求较发散;需求控制不是太好;  部分开发的功能没有经过严格测试就上线;  项目外包：导致后续维护和升级困难;  项目经理与销售的推进力度问题;  人员更换频繁，离职率较高; О 现场实施

 现场实施制度、日常例行维护不到位，导致系统宕机或出现其他问题，影响了客户关系;

 现场项目经理、维护人员的技术技能，与局方沟通能力偏弱，导致研发人员经常出差到现场解决问题; О 采购——广东二期ORACLE采购问题

 商务同售前、销售相互间缺乏有效沟通  缺乏信息的沟通发布制度  合同评审时应该预计到该问题 О 人员问题

 项目经理、销售、开发人员更换频繁，离职率较高;导致部分工作没有连续性;

 现场人员压力较大，导致人员不稳定。

2. 中国网通收入稽核项目

О 对内

 充分调动销售资源，让销售参与到项目中。  做好项目经理间的交接工作;交接工作要有过渡期，最好两人同时负责一段时间的项目工作，一起拜访用户，给用户一个适应期，减少项目负责人变更带来的负面影响。

 注意合理安排开发人员工作及成员情绪变化。 О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;

 控制用户需求。不论是削减或者弱化了用户需求，还是将用户需求收集起来集中实现，最终实现给用户的功能必须能够满足用户要求。

3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验)

О 前期试点项目作用大，通过试点实现了基本功能; О 客户关系非常好;

О 项目人力资源稳定，销售和项目经理未有变动; О 此外，小灵通退市背景也是项目较快初终验的原因。

4. 联通SPMC二期

О 对内

 做好项目计划管理和控制  加强培训，提高人员技术和实施能力  做好资源分配和协调，有效解决资源冲突问题  充分调动销售资源，让销售参与到项目中 О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报;

 尽量减少客户的协调工作量，凡事给客户做足准备工作，只让客户说句话或发个邮件就能解决问题

 服从客户的总体计划安排，能给客户提好的建议

5. 联通彩信业务管理平台项目

О 外部风险：对接系统为在建系统

风险影响：在建系统完成期无法把握，直接影响项目进度; 在建系统接口不成熟，联调期较长;

应对策略：合同签订时应识别该风险，并作出相应的免责条款;项目启动时应识别该风险，制定相应的进度计划、风险计划、对外沟通机制等;项目实施时应将双方进度、协调等问题及时向局方反馈，严防纠缠不清的问题。

О 项目风险：双机软件、DB2 风险影响：实施人员对双机软件、DB2不熟悉，直接造成实施工期的延长，且实施质量不高，造成返工;

研发人员对DB2不熟悉，造成研发、维护成本的增加;

应对策略：项目启动时应识别该风险，储备相应的技术人员。 6. 联通音乐排行榜管理平台维保

О 及时处理硬件故障，最大限度在保期内处理维修; О 实施到尾保交接过程要充分，避免人员更替导致信息流失;

О 尾保过程中文档记录要到位，做到清晰明确，即使人员更替也能继续保障系统运维。

О 尾保预算要将硬件过保的可能性考虑在内，作出易损件自行更换的预算额。

第二篇：漏水事故报告总结经验教训

2012年7月12日车间漏水事故报告总结

事故发生过程及救援过程：

2012年07月12日下午14:30左右，由于下雨雨量过大，4楼靠玻璃杯生产车间一侧排水沟空洞过小，造成雨水倒灌进玻璃杯车间。小老板娘从监控摄像发现后，立即组织全厂人员进入到玻璃杯车间进行抢险，白xx、唐xx进入现场后即刻关闭了车间生产用电、照明用电及电梯，电梯门口也设置了阻水障碍物。全厂在岗职工都自发投入到抢险工作中，唐xx、白xx、胡xx上到屋顶排水沟处将5楼下来的雨水改了方向，加上下雨量变小，基本停止倒灌进车间。抢险后期，把车间积水清理干净，整个过程大概历时1个多小时。事故损失统计：

1、电梯轿厢照明灯整流器烧坏;

2、电梯井底部有少许积水;

3、烤炉线路受潮; 事故原因：

排水沟排水不畅，胡xx向厂办反应过，白xx没有到现场进行查看，主要原因是安全工作经验不足，缺乏安全隐患防范意识，没有引起足够的重视，二是因为没有专业工具，没有及时的排除安全隐患。责任处理：

根据厂里相关安全责任管理规定，对相关失责人员进行处理，处理结果另行通告。事故教训总结：

出现安全事故是否可以避免?事故发生后，我们应该怎么想?出了事故我们应该如何应对?从发生漏水事故我们可以看出，事故之所以发生，它与责任不到位，部分人员安全意识不高、监管不到位等，都有直接或间接关系;我们要做的就是要接受教训，把心里的压力转变成我们工作执行的压力，将压力有效地传递下去。

一、要将“安全就是生命”的根本理念真正让大家共知、共享，要唤起我们每名职工“违章就是事故”的意识，做到工作、谨慎，时刻如履薄冰。还要真正将我们的安全文化理念渗透到每一名职工的思想中，真正做到本质安全，不能麻痹大意心存侥幸。

二、是要提高我们每名职工的安全认知能力。要真正认识到安全管理的严肃性、严厉性。只有境界提高了才会真正重视起来。

三、是一定要做好各种隐患的排查，防患于未然。要把无事当有事，无中找有。

四、是要重点部位重点抓。车间、班组、各职场都有不同的重点，自己分管范围的重点自己最有数，这就要求对各自的管理重点首先自己要重视起来，做到自己的事情自己办，保证重点部位管控到位。

五、要职能岗位职能抓。在技术业务岗位，要做执行标准、带头遵守规程、规矩。查隐患、抓规范、不断揭示问题。

六、要建立事故、隐患检查上报及突发事故应急机制，制定突发事故应急预案，成立专班小组，在长期的工作中不断学习和总结，以便在事故发生时，有效的减少损失，控制局面，避免次生事故损失。

总之，我们深刻吸取此次教训，唤起每名职工安全想意识，做到每名职工不违章，不图侥幸、不怕麻烦，要按照标准、按照规范，实实在在地干好自己的工作。

第三篇：项目实施的经验与教训

发表时间：2008-12-25 李春亭白岩来源：e-works

关键字：PDM应用企业信息化项目管理业务流程

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《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免"摔倒在同一个地方"。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成

·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成

15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统

一、透明的企业业务流程平台

·搭建了"通用化、标准化、系列化"企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

·要充分利用企业外部的Know-how，采取拿来即用的原则，譬如已有的外购件、外购标准件等

第四篇：项目管理在经验和教训中提高（精选）

上个月完成的一个小工程，虽然小，不过也有三百来万，还是有点成就感，毕竟是我全程负责的工程。以往的很多工程要么只规划设计，要么只调试，要么只施工管理，或其中两个，但这次，从规划设计的技术指导、现场施工的质量控制、人员采购的后勤调配等都全程负责，比常规意义的项目经理都更要全面的考虑处理，更拓展了对一个工程的全局观，为后面几个大项目的增效管理又积累了些经验。

有很多收获，也有不少遗憾，每个项目都会这样。这个项目因为外包给包工头的土建部分，过程经历很多的扯皮，让我们吸取了不少教训;而机电管道的安装由于只有紧紧的十六天，只有四个安装人员可调配显得比较仓促，因此最终安装的美观度还达不到我的期望。这就是做工程，进步共遗憾一起，经验与教训齐长。或许根据这个工程再写一个类似《废水项目回顾》又有很多新鲜内容，不过暂时没激情!先释放部分工程图片。