项目总结经验和教训

叹岁月流逝太快，转眼间便到了年底，一年的辛苦工作中，我们留下了太多的难忘时刻，也在不断的工作积累中，成长为更好的自己。为了记录这一年的工作成长，我们需要写一份总结，以下是小编收集整理的《项目总结经验和教训》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：项目总结经验和教训

项目经验教训总结

篇一：我的项目经验总结

我的项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的; 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间; 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力

去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧; 8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9. 做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当

然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”

篇二：项目经验教训总结模板

企业智能化综合管理系统

企业智能化综合管理系统

项目经验教训总结

山东华夏茶联茶业有限公司

teaunite co., ltd. version date 2013.05.31 1.0 文档信息

文件概括

做成

审查

承认

修改记录

项目经验教训总结

(仅供内部使用)

目录

1 2 前言 ........................................................................................................................................................ 8 团队的管理 ............................................................................................................................................ 8 2.1 跨部门团队............................................................................................................................. 8 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 做得好的地方 ................................................................................................................. 8 做得不足的地方 ............................................................................................................. 8 优先的改进建议 ............................................................................................................. 8 和ipmt的沟通和关系 ......................................................................................................... 8 2.2.1 2.2.2 2.2.3 做得好的地方 ................................................................................................................. 8 做得不足的地方 ............................................................................................................. 8 优先的改进建议 ............................................................................................................. 8 3 项目管理 ................................................................................................................................................ 9 3.1 风险管理................................................................................................................................. 9 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 做得好的地方 ................................................................................................................. 9 做得不足的地方 ............................................................................................................. 9 优先的改进建议 ............................................................................................................. 9 进度控制................................................................................................................................. 9 3.2.1 3.2.2 3.2.3 做得好的地方 ................................................................................................................. 9 做得不足的地方 ............................................................................................................. 9 优先的改进建议 ............................................................................................................. 9 3.3 成本及资源管理 ................................................................................................................... 10 3.3.1 3.3.2 3.3.3 做得好的地方 ............................................................................................................... 10 做得不足的地方 ........................................................................................................... 10 优先的改进建议 ........................................................................................................... 10 3.4 沟通情况............................................................................................................................... 10 3.4.1 3.4.2 篇三：项目经理经验教训总结发言稿

项目管理、技术管理工作总结

----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话

西攀高速公路p19合同段

(2007年12月29日)

企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路p19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：

一、施工经验总结

为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：

1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。 1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。

2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制

在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：

①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。

②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。

3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。

项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：

①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位;

②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清;

③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算， 2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生;

④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题;

⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。

二、施工管理中的不足与建议

1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：

首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够;其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

2、库房管理不到位：

虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：

首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却 3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：

①、对设备进行更新;

②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理;

③、加强对原材料和混合料的检测，发现变化，及时调整。 总之，本项目路面施工管理的主要控制点在于加强试验对工程施工的指导力度，加强工程、机材施工过程的细节控制，强化各项精细化管理制度的实施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期达到促进企业的发展目的。竟管本年度项目施工管理在实际施工中走了一些弯路，但这当中获取的经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训的总结，找准项目施工管理中优点与不足，用以指导生产，以待项目施工管理整体水平有所提高。

4 篇四：应用集成项目实施经验教训总结

应用集成项目实施经验教训总结

(项目管理部_2009-8-31)

目录

一、 项目执行层面的问题与措施 ........................................................................... 2 1. 项目范围认识与界定不充分 ................................................................................... 2 2. 乐观估计建设工期 ................................................................................................... 2 3. 计划能力待加强 ....................................................................................................... 2 4. 设备维保期缺口要规避 ........................................................................................... 3 5. 人员不稳定，计划执行无保障 ............................................................................... 3 6. 人员效率和工作态度待改观 ................................................................................... 3 7. 核心人员技能待提高 ............................................................................................... 4 8. 项目沟通与协作不够 ............................................................................................... 4 9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 ........................................... 4 10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 ....................................................... 5

二、 公司管理支撑层面的问题与措施 ................................................................... 5 1. 作业过程体系层次低、不适用 ............................................................................... 6 2. 专门人才支撑未到位 ............................................................................................... 6 3. 费用管控需加强 ....................................................................................................... 7

三、 经验教训归纳总结与分析 ............................................................................... 7 1. 应对外部问题因素的总结分析 ............................................................................... 7 2. 应对内部问题因素的总结分析 ............................................................................... 8

四、 附录部分 ......................................................................................................... 10 1. 电子运维项目经验教训 ......................................................................................... 10 2. 中国网通收入稽核项目 ......................................................................................... 11 3. 中国网通灵通知道建设项目(成功经验) ......................................................... 11 4. 通spmc二期 ........................................................................................................ 11 5. 联通彩信业务管理平台项目 ................................................................................. 12 6. 联通音乐排行榜管理平台维保 ............................................................................. 13

一、 项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1. 项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2. 乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通spmc、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3. 计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺;另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。

应对：加强wbs的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4. 设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始;导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。 5. 人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障;加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明;项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划;实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责;设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6. 人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应;单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化

执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪;并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7. 核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、db2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。 应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师;并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8. 项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪;或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源

(如电信业务接入号)，导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定;由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

第二篇：项目经理经验教训总结发言稿

项目管理、技术管理工作总结

----四川路桥机械化施工分公司2007年技术管理干部大会上的讲话

西攀高速公路P19合同段 (2007年12月29日)

企业生存的根本在于质量与效益。2007年，西攀路P19合同段项目部在集团公司和机械化分施工分公司的正确领导下，严格执行集团公司及分公司的相关制度，严走精细化管理道路，通过项目全体职工的共同努力，使项目工程质量、工程成本得到有效控制，项目施工管理水平整体有所提高，但在施工管理过程中，由于施工经验不足、客观条件差异等原因，在项目施工管理上也存在一些疏漏，现将项目管理上较为突出的实践经验和教训总结如下：

一、施工经验总结

为加强项目管理，降低生产成本，与以往项目管理经验相比，本项目加强了试验管理、工程与机材台帐细化管理、纪检检查控制力度管理三大方面的工作，主要经验表现为以下三方面：

1、更新施工工艺，以试验指导施工，用科学方法降低生产成本。 项目部在进行水泥稳定碎石底基层、基层和沥青砼面层施工时，按照新工艺要求，试验室通过反复试验，水泥稳定碎石采用骨架密实型结构进行施工，沥青混合料采用Superpave设计，有效的降低了水泥和沥青用量，这样既满足了施工要求，也降低了生产成本。

1 同时，试验室采用动态质量管理办法来指导施工，有问题能及时发现并整改，达到施工质量适时控制与监测的目的，确保施工质量。

2、细化项目工程、机材台帐管理，加强施工过程控制 在项目施工管理过程中，项目部加大了对工程、机材工作施工过程细节控制，并建立相应的台帐管理，以便于工程成本适时分析与控制，突出表现在：

①工程管理方面：对每天的工、料、机均要求进行登记后汇总;对人工费结算和运费结算建立台帐管理，避免超结算或漏结。

②机材管理方面：对主材的加工进行每天登记汇总，经常与工程消耗情况进行核对;对机车的油耗、修理按要求进行登记汇总;对每台机车额定耗油量、每天实际耗油料进行核定并进入台帐，每月检查是否超耗;库房进出材料建立台帐，每月盘存检查，避免抛毛、漏、滴等浪费现象发生;每月月底工程与机材进行核对盘存，进入台帐，并核算成本，测算盈亏。

3、充分发挥项目纪检小组的监督作用，加大制度实施力度，促进项目的规范管理。

项目部加大了纪检检查工作的控制力度，使细化到各队、科、室的相关精细化管理制度得到有效落实。主要表现在：

①、加强组织纪律执行监督，以铁的纪律管理保障制度执行到位;

②、严格执行七至十天内报账制度，加强报账审批和报账时间的监督，防止账务不清;

③、严格结算情况监督，没有正式结算的必须要求有预结算，

2 以利每月成本核算，避免超支付情况发生;

④、每月进行一至二次的外购材料价格询价，以预防采购价格出现问题;

⑤、严格执行奖惩制度逗硬，对于较好的实行奖励，个别极差的进行处罚，提高职工工作积极性。

二、施工管理中的不足与建议

1、对材料准备不足，工期拖延，导致成本增加：

首先，管理人员、油路施工人员经验少，对材料组织工作管理力度不够;其次，我部水稳材料全是自采、自轧。自采本身没经验，导致开采成本增加。自轧这方面，因项目主要使用集团碎石机，设备陈旧老化，管理人员现学现用，走了弯路，所以材料加工缓慢，工期延长，成本增加。建议以后碎石加工尽量找协作队伍或公司设备更新。

2、库房管理不到位：

虽然库房管理采用库房管理软件进入了电算化管理，也建立了材料进出库台帐，但随着零配件等材料的增加，库房又不够大，导致部份零星材料乱堆、乱放，不利于每月盘存时的清点;特别是对施工队的管理不到位，导致部份材料浪费或丢失。建议以后库房修大一点;材料分门别类的堆放;对机械配材的领用做好以旧换新;对废旧物品也要求建立台帐集中处理或利用。

3、基层顶面高程控制不好，导致油面层无法合理节约成本，基层有些地段还存在超耗现象：

首先，技术人员责任心不到位，明知有些地段平整度不够，却

3 未处理，经工程科复测后出现问题的也没有及时处理;其次，公司摊铺机设备老化陈旧;另外，对原材料级配发生变化时没有及时发现处理，导致松铺系数变化，平整度差。建议：

①、对设备进行更新;

②、加强技术人员责任心，发现有问题待压路机碾压后及时处理;

③、加强对原材料和混合料的检测，发现变化，及时调整。 总之，本项目路面施工管理的主要控制点在于加强试验对工程施工的指导力度，加强工程、机材施工过程的细节控制，强化各项精细化管理制度的实施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期达到促进企业的发展目的。竟管本项目施工管理在实际施工中走了一些弯路，但这当中获取的经验也不少。通过对本项目施工管理经验教训的总结，找准项目施工管理中优点与不足，用以指导生产，以待项目施工管理整体水平有所提高。

第三篇：总结养蚕的成功经验和失败教训

篇一：苏教版科学四年级下册2.4《养蚕经验交会. ( 四 )年级(下)册(科学)学科集体备课表

个 案 表

篇二：研发项目成功和失败的经验教训总结

研发项目成功和失败的经验教训总结

时间：2010年10月25-26日深圳 10月28-29日杭州

培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 参加对象

企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通;

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责;

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系;

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响;

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险;

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度;

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力;

10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素??? 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益：

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5.掌握研发项目团队的绩效管理

6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

课程内容：

一、案例分析 1.研发项目团队沟通的游戏

2.从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3.总结项目团队角色成员在项目中的职责

4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生?

二、研发项目管理概述

1.项目与项目管理 1)什么是项目、项目的特征

2)产品、规划、项目的关联

3)什么是项目管理 4)项目管理的九大知识领域和五个过程组(pmi) 2.研发项目管理 1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战

3)研发项目成功和失败的主要因素

3.研发项目类型(v、r、m的划分)

1) 2) 3) 4.理过程

1)制定à项目执行à过程监控à项目收尾

2)核心工作定义

5. 6.资料：

1)模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)实例

的组建

1.组织形式

1) 2) 3) 2.开发团队的构成

1)角色和职责

2)成员的角色和职责

3)成员的角色和职责

4)产品开发中的角色和职责、

3.具备的技能

全新类项目开发 增强类项目开发 维护类项目开发 业界研发项目管项目启动à计划项目管理过程的演练与问题讨论 课后学习与参考《项目管理手册》《项目管理手册》

三、研发项目团队研发项目团队的职能型组织 项目型组织 矩阵式组织 业界最佳的产品研发项目经理的研发项目核心组研发项目扩展组职能部门经理在研发项目经理应 1)研发项目经理的素质特征和性格特征

2)如何培养合格的研发项目经理

4.演练与问题讨论 5.课后学习与参考资料：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

2)开发项目团队任命》模板

3)程》模板

4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)培养方案》实例

制定

1.发过程和项目运作过程

1)程的分层模式

2)开发和项目运作概览图

3)开发和项目运作阶段流程图

2.it化思路

1)项目管理的关联

2)划体系

级分层管理体系

划

织适合的计划模式

3)目团队的对应关系

4)《跨部门的产品《项目开工会议《研发项目经理

四、研发项目计划结构化的产品开业界产品开发流样例介绍：产品样例介绍：产品产品开发过程产品开发流程与产品开发3级计研发项目计划的分里程碑计划 产品级计划

各个职能领域级计讨论：不同类型组流程?à计划?à项研发领导需要关

注的计划范围

5)研发职能经理需要关注的计划范围

3.里程碑计划制定的原则和方法

1)研发能力数据支持里程碑计划

2)基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划

3)任主体

4.制定的原则和方法

1)考虑的内容?

2)确，然后照搬执行的梦想破灭

3)计划管理重点

人

是变，如何在研发计划上运用?

时跟踪与反馈、快速分析与调整

5.制定的五个步骤

1)wbs示例)

2)wbs标准

3)pbscbs之间的对应关系

4)方法

5)工期估计

标准工时库

专家估计模板

估计法的对比

6)里程碑计划的责项目操作级计划计划层次化需要期望计划非常准当今研发时代的研发团队致胜策略：世界上不变的道理快速制定计划、及研发项目计划的介绍(作用、分解的衡量、wbs、obs、五种常见的估计规模、工作量、类比法，案例介绍专家法，详细介绍间接估计法和直接如何加快项目开发进度

关键路径法

快速跟踪法

6.情景化知识管理在研发项目管理中的应用

1)如何实现产品开发流程的落地

2)如何实现研发知识的持续完善

7.张问题解决的十四 种方法

1) 2)管道管理与优先级排序

3)定位相匹配

4) 8.资料：

1)操作指导书》模板

2)板

3)估算》模板

4)管理：《pcb(过程能力基线)统计》模板 5)量经验库模板》

9. 管理

1.述

1)质量

2)常见的误区

3)建质量

2.业界研发资源紧平台化与项目化

产品功能与产品等等

课后学习与参考《研发项目估计《规模估计》模《工作量、工期项目计划的量化《任务历史工作演练与问题讨论

五、研发项目质量研发质量管理概过程质量与交付研发质量管理中如何在设计中构系统工程 标准化 模块化

研发质量控制手

段之一：度量

1).度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进，也无法考核)

2).公司级度量 3).产品级度量 4).模块级度量 5).过程度量 6).交付件度量 7).过程能力基线(pcb) (美国某公司能力基线示例)

3.段之二：测试

1分析

2试?

3维

4定义

5试模型

6化评价

度量

4.段之三：评审

1 2及的角色与职责

3和解决的办法

4评审

ü评审要素的提炼与总结

研发质量控制手).缺陷引入阶段).为什么尽早测).客户化测试思).测试责任主体).项目的渐增测).如何对测试量ü缺陷严重性度量 ü缺陷趋势度量 ü缺陷修复及时性ü等等

研发质量控制手).评审方法 ü技术评审 ü管理评审 ü内部审计

).评审流程及涉).评审常见问题).如何量化评价ü评审度量的内容 5).演练与问题讨论

5.研发质量保证 qa的主要工作 qa的独立性 qa的汇报关系

什么样的人适合做qa?

6.课后学习与参考资料

1计划》模板

2指导书》

3模板

4 5要素表》

6要素表》

控制

1.制中常见的问题和解决办法 2.与分层监控

3.监控内容：

1) 2) 3)分布

4)员的供求状态

5)状况

4.理的监控内容

1)目工作表现

2)用资源

3))《研发项目质量)《技术评审操作)《技术评审报告》)《技术评审流程》 )《产品需求评审)《产品方案评审

六、研发项目计划研发项目计划控项目的分层实施研发高层领导的研发资源的使用 研发管道载量 资源在项目中的研发不同职位人研发能力的改进研发职能部门经本部门人员的项项目经理是否滥计划是否做到人

事匹配

4)形成职能、项目相互制约的机制

5.研发项目控制手段：项目报告

1)项目报告种类 2)项目报告机制 6.研发项目控制手段：项目例会

1)项目例会种类 2)例会议程和内容 7.研发项目控制手段：计划变更控制

1)变更控制流程 2)计划滚动刷新 8.其他项目控制手段

1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)qa状态报告 9.量化统计与分析 1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、??) 篇三：创业失败经验及教训总结

创业失败经验及教训总结! 创业失败经验及教训总结我曾经运作过数个项目,大多项目以失败告终.其中较短的项目运 作时间在五六个月以上,较长的项目则到目前为止将近三年,中间的坎坎坷坷, 酸甜苦辣无法一言道尽. 从2002年创业到目前为止将近五年, 很简单的道理, 但却都是我亲身验证或者我身边的好朋友们一一验证的, 我们为此付出了沉重的 代价.写下此文一是自勉自励,二是希望能对正在创业中的朋友有所帮助,在看 《赢在中国》时,马云曾经说了一句话,没有必要学习太多的成功学,更多的应 该学习一下别人失败的教训.所以才有了如下总结:项目考察篇 项目考察篇1.任何东西都不能生搬硬套,要看清项目的本质,不要以为自己曾成功运做 过一个同类产品, (也可能是自以为是的同行业产品)现在再做一个价格更加便 宜的类似产品就能做得很好,这个没有必然性,往往细节决定成败. 2.向成功者学习成功的方法,可以极大的缩短摸索过程与时间,很简单的道 理但的确是至理名言.做任何项目之前都要详细考察不能急躁,宁愿项目晚启动 一到两个月,宁愿花大量的金钱与时间去实践,去体会,也总比项目启动以后套 在里面强上十倍.切记,切记!!!合作伙伴篇1.选合作伙伴一定要慎之再慎,不要随便拉一个技术水平高或者业务能力强 的人去当合作伙伴,这样一定会失败的.我的原则水平第二,人品第一,必须要 有良好的合作基础.否则合作过程中会伴随一些猜疑,互不信任,互相防备,那 么这种合作关狄簿涂斓骄⊥罚绞焙蚰憔屯卵伞?/span> 2.选择合作伙伴尽量不要选择女性,女人相对来说目光短浅,自我倾向性明 显,然后再给你掉几滴眼泪下来,你就心软了,破坏整个项目及计划的执行.经营管理篇1.节约,节约,不该花的钱一分钱都不能花.创业之初,尽可能的降低成本, 随时掌控风险,固定资产弄不好就是负债,要从小做起.创业之初,不要过分地 爱面子,是怎么回事,就怎么回事,你没有面子,你只能去挣面子.但很多时候 人心会突然间迅速膨胀,开支会大幅度增长,这个时候就要注意了,危机随时就 要来了,一定要提早警见. 2.不要简单地认为市场空间有多大,利润有多高,所以自己进入就一定能赚 个金银满钵,这个没有必然的关系,你能看到的商机,我想别人也一定会发现,不要以为天下人都傻就自己聪明,别人都不如你,你要清醒地认识到,凭自己的 能力,资金,社会资源,自己能分到多大的蛋糕.否则用不了多长时间,你就会 抱怨说:嗨,这个行业水太深了. 3.不要光是看好项目前景,前期必须想好,要怎么做才能不赔钱,怎么做才 能生存下来,然后再图发展,否则可能在黑暗结束前,你已经 over 了,前期 的付

出全是白费. 4.每一次的管理决策与项目选择都至关重要,最要命的就是决策,小的决策 错误会让你损失金钱,时间,大的决策错误会让你输掉整个项目.为了避免决策 错误,一定要多进行调查,走访. 5. 时间就是金钱, 时间用什么都买不回来, 所以做企业不允许我们一错再错.项目营销篇1.老板就是最好的推销员,也是公司最大的推荐员,很多情况下不要指望别 人比你做得更好. 2. 业务人员没有抱怨的权利,唯一能做的就是把产品卖出去.3. 如果你想进入行业前三名, 那么你必须有超越行业内第一名的勇气与信心, 如果你向第二名或者第三名看齐的话,你能进入到五六名已经很不错了.尽最大 的努力,调动最好的资源做最好的自已. 4.高科技的,先进的,未必就是赚钱的,未必就是能转化为生产力的.有时 候往往是你熟悉的老东西帮了你.适合你的才是最好的.项目用人篇1.21 世纪最缺的是人才,我非常认可这句话,人往往决定这个项目的成败. 用人,选人是项目成败关键中的关键.选人选不好的话,你会发现钱没少花,精 力没少搭,最后还浪费了很多时间.其它篇(性格 其它篇 性格) 性格性格绝对能决定你的命运,如果没有一种吃苦耐劳,积积乐观,热情向上的 坚毅态度, 如果你不能果断地去行动, 那么我建议你不要做企业, 创业需要勇气, 创业需要信心,创业需要热忱.假如有百分之一的机会,你就需要去付出百分之 百的努力,你需要用你的精神,用你的热情去感染身边的每一个人,做企业还需要去包容,你想管理多少人就要去包容多少人,不只是包容他们的优点,还要包 容他们的缺点.项目结尾篇如果一个项目已经失败或快要破产时.不要急着*起新项目来弥补损失,到 时候窟窿会越来越大, 让你陷入更深. 一般人都能想得通的道理, 但是在现实中, 经过我的观察,却发现包括我自己在内的很多创业伙伴都会在疲惫不堪之后,又 马上投入到另外一个项目当中.其结果可想而知. 失败了不要气馁,你没有成功一个是时间的问题,另外一个也可能是你性格 的问题.要不为什么同时起步的人很多人都存活了下来,并且越做越大,总之是 你有很多事情没有做到位,不为失败找借口,只为成功找方法.痛定思痛,重新 收拾一下心情,重新摆放一下已经弄乱的阵脚,重新规划一下以后的人生.允许 三十岁以前的自己可以一无所有,只要身在心在,该有的都会有的.放弃该放 弃的,坚持该坚持的几个失败案例的启示 一,品牌派生不彻底 案例介绍:稀世宝(含硒,可增加视力)矿泉水随着小燕子常喝稀世宝,视力会更好的广告而迅速 走红, 率先在中国水市场中树起了特殊功能水的大旗 (注: 在稀世宝之前, 中国的各种水饮料只是

解渴, 并没有人想到要生产特殊功能的水).因此,在消费者心中,稀世宝公司是一个以硒(明目)水为主导, 兼产其他特殊水(如含碘益智水,含钙助长水)的水企业.这就要求它在主导品牌稀世宝的基础上,派 生出一系列近似品牌,以求最大限度地利用名牌资源.可惜的是,它没有. 分析点评:稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水,就应当在此基础上,把这一创意 进行到底.所以,当专家们发现它这一漏洞时,就做了如下的跟风沾光式策划:稀世典(含碘益智水)稀 世盖(含钙助长水)稀世辛(含锌健胃水)等一系列与稀世宝相近的品牌,这样,既最大限度地沾了 稀世宝的光,又不违反法律. 规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对 派生品牌加以注册,保护,使用,以防止别人合法仿冒,跟风,沾光.当然,最好是自己实际使用,这样 能更充分地利用知名品牌资源. 二,商标防御不彻底案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用三 株商标,就把三株商标在保健品,药品,食品,饮料甚至洗涤品,上都注册登记了.但百密总有一失, 结果差点被对手狠狠原黑一下子. 分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册三株商标,这个创意,动机是很好的. 但它为山九仞,功亏一篑,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的 小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个厚黑阴招,要损三株一下子, 由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料,厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象.幸 亏这个阴招没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死,,也要被三株牌农药猪饲料搞臭. 规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上入侵.商标防御最主要的做法是把自 己的商标在尽量广泛地范围内注册.尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相反的产品上也注册, 以防对手污辱丑化.而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致 命打击.可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化.否则,若 只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的马其诺防线. 三,功能展示不彻底 案例介绍:前几年的磁疗热中,哈磁集团独具慧眼,把磁疗原理运用在水杯上,研制出了磁化杯, 掀起了一股磁化杯抢购风潮.但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货.就对 磁化功能的有无和强弱产生了怀疑.在这种情况下,厂家必须加强产

品的功能展示,才能说服消费者放心 购买.于是哈磁杯在广告中告诉人们:你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这 就说明哈磁杯具有很强的磁化作用.但顾客对哈磁杯仍不放心.与此同时,另一个后起者――天磁杯却大 为畅销.为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺. 分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在功能展示上的创意进行得不如天磁 彻底, 导致它败给天磁――败在两个小铁勺上. 为什么?因为哈磁杯虽然也想到了用铁勺来检测磁力强弱 的创意,但它没有把创意进行到底――试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说先买回家,再用铁勺 试验?大概连 3 岁小孩子也会认为这是在*.相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放 两个赠送的小铁勺.这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它 们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾 客就会相信. 规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明.尤其 是在同类产品很多,竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优 越功能.而且,必须把功能展示进行到底.一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合交 易安全的消费心理.就像上述案例中,哈磁让顾客先买回家,再做试验,明显不符合交易安全心理的; 而天磁是末买之前,当场试验,十分符合人们的购物心理. 篇四：成功法则之十

三、总结经验教训

成功法则之十

三、总结经验教训

成功法则之十

三、总结经验教训

成功固然有方法，失败必然有原因。一个人在追求成功的同时，免不了会遭受到许许多多的挫折和失败。曾经努力地去奋斗但结果却失败了，这也许是人生的最大悲剧。除了少数的成功者之外，绝大多数人都遭受过失败或正在失败。在这里，我们将谈到，除了要对自己所选择的目标有强烈的信心、明确的目标，坚韧不拔的毅力......外，而必须懂得对失败的原因加以分析、总结，只有这样，才能避免下次重蹈覆辙。失败的主要原因主要有31项，你在阅读这些原因时，应该逐点对照，看看有多少原因正是你成功的障碍：

1、不利的遗传背景。天生智力不足的人，是没有什么办法可想的。惟一的补救办法就是“以勤补拙”。

2、缺乏明确的人生目标。凡是没有明确的人生目标的人，便没有成功的希望。

3、缺乏志向与抱负，对什么都无所谓。凡不愿上进和不愿付出代价的人，便绝对没有成功的希望。

4、缺乏足够的教育。这个缺点的克服十分容易。经验证明，自学的人往往是学习得最好的人，光有一张大学文凭是不够的。光知道知识是不行的，重要的是知识的运用。人之所以能得到报酬，不是因为他们拥有知识，而是因为他们能将知识运用在工作上。

5、缺乏自律。纪律来自于自我控制，一个人必须能控制住自己所有的情绪与行为。在你要控制别人之前，一定要先控制住自己。你会发现自我控制是最难的。你如果不能征服自己，就会被自己所征服。当你在镜子里看到自己时，他既是你的最好朋友，也是你的最大敌人。

6、健康不佳。一个人如果没有健康的身体，便很难成功。健康不佳的原因：(1)食物吃得太多;(2)养成消极的思想、情绪和行为;(3)性欲的不正常发泄与没有节制;(4)缺乏足够的身体锻炼;(5)由于环境与呼吸系统的原因，而导致新鲜空气的供应不足。

7、童年时代不良环境影响。“小树苗是弯的，长成大树后也是弯的。”多树人的犯罪倾向，都是在童年时代由于不良的环境和不政党的朋友而造成的。

8、拖沓。这是最常见的一种失败原因。挥之不去的拖沓总是时刻跟随着每个人的身影，等待着破坏人们成功的机会。为什么老是失败，是因为我们总是等待!要知道时机永不会“刚刚好”。就在你站立的地方，用你手中现有的工具开始干吧，无须再等!

9、缺乏百折不挠的精神。很多人做事都是虎头蛇尾，而且还有看到失败的迹象便立即退却的倾向。百折不挠的精神是没有任何东西可以取代的。以百折不挠的精神作为座右铭的人，会发现失败因此而离去。失败抵挡不过百折不挠的精神。

10、消极的个性。消极的个性不会获得别人的合作。

11、对性冲动缺乏控制。促使人们采取行动的所有冲动中，以性冲动为最强。因为性冲动是情绪中最强烈的一种，所以必须加以控制，用升华和转移的方法导入其他轨道。

12、不能控制不良欲望。赌徒的欲望驱使着数以百万计的人们走向失败。1929年华尔街股票市场的大崩溃，许许多多的人因此而破产。

13、缺乏迅速的决断力。成功的人都能迅速果断地下定决心，并根据情况的变化而改变他的决定。失败的人通常决定缓慢，并且常常要改变主意。犹豫不决而拖沓是孪生兄弟，只要看见一个，就会找到另一个。

14、具有6种基本恐惧中的一种或几种。

15、选错结婚的对象。这是失败中常见的原因。婚姻失败的特点是充满悲哀和不愉快，这样会毁掉一个人所有的抱负。

16、过分小心谨慎。不愿冒风险的人，通常只能选择别人剩下来的东西。过分谨慎与不够谨慎同样不足取，要防止这两个极端。人生中到处充满了不可预料的机遇。

17、选择了错误的事业伙伴。商业的失败原因以这点为多见。一个人在寻找雇主与事业伙伴时应当极其小心，他们应当是智慧型与诚实型的。

18、迷信和偏见。迷信是恐惧的一种，它也是无知的象征。成功的人虚怀若谷，并且无所畏惧。

19、选错职业。一个人对他的职业不喜欢，那是不会成功的。在寻找职业中最重要的一点，便是要选择自己所喜欢的职业，能全心全意地投入，以获得成功。20、未能专心致志。样样会一点的人，样样都不会!将你的全部努力集中在一个明确的目标上。

21、花钱没有节制。挥金如土者不可能成功，因为他无法过节俭的生活。要规定收入的固定比例作为储蓄，以养成有计划的储蓄习惯。一个人在谋职时能否和雇主讨价还价，它的前提往往是你在银行里有没有钱。

一个人如果没有钱，就只能被迫接受别人给他的任何工作。

22、缺乏热情。缺乏热情的人是不会有人信任的，要知道人的热情极具感染力，热情的人往往会受到大家的欢迎。

23、偏执。不能容纳许多问题的人，很少能取得成就。偏执的意义便是一个人不再求和。最具有破坏性的偏执，是那些不能容忍宗教、种族以及政治观念上不同意见的、排斥异己的人。

24、没有节制。最具有破坏性的放纵与饮食、性的活动有关。过分沉溺在这些放纵里，都会构成你事业的致命伤，使你很难获得成功。

25、没有与别人合作的能力。因为不能与别人合作，而丧失地位和机遇的人为数太多。凡是要求自己成功或成为领袖的人，都不会容忍这种缺点。

26、拥有不是靠自己努力而得到的权力。像富人的子女和遗产获得者，手中的权力与财富并不是靠自己的勤劳努力而得来的，这也会成为成功的致命伤。突然暴富比贫穷还要危险。

27、蓄意欺骗。诚实是没有什么东西可以取代的。一个人由于处在某种不利的环境中而一时撒了谎，是可以谅解的。但是一个蓄意欺骗的人则不会有成功的希望，他迟早要自食恶果，其代价从丧失信誉直至丧失自由。

28、自大和虚荣。这些缺点好象是红灯一般，令人望而止步，它们是成功的致命伤。

29、以猜测代替思考。大多数人不很注意问题的实质，他们宁愿凭着猜测或草率的判断去采取行动。30、缺乏资本。开创了事业，但没有足够的后备资本来承受他们所犯的错误，于是虽有友人相助也未能度过难关，这是一个令很多人失败的常见原因。

31、在这里你还可以从自己的经历中找出一样前面未曾列出的失败原因。这31条失败的原因是人生悲剧的证明。如果你能请一位了解你的人和你一起对照这些失败的原因，逐条地加以分析，那将是有益的。如果你独自对照分析，当然也可以，但对大多数人来说，往往是当局者迷，旁观者清，人们总是无法像别人那样清楚地看透自己。 篇五：总结经验教训

总结经验教训

成功固然有方法，失败必然有原因。一个人在追求成功的同时，免不了会遭受到许许多多的挫折和失败。曾经努力地去奋斗但结果却失败了，这也许是人生的最大悲剧。除了少数的成功者之外，绝大多数人都遭受过失败或正在失败。在这里，除了要对自己所选择的目标有强烈的信心、明确的目标，坚韧不拔的毅力......外，而必须懂得对失败的原因加以分析、总结，只有这样，才能避免下次重蹈覆辙。 古语有云：失败乃成功之母。现如今又有歌唱到：不经历风雨哪能见彩虹，没有人能随随便便成功。可见失败是常有的事，就像我们小时候学走路，跌倒是常有的事。看看现在的我们哪个不是健步如飞。所以失败并不可怕，恰恰相反，失败却是我们成功路上的良师益友。没有这一次的跌倒，哪有下一次的稳健。所以我们不要惧怕失败，就像我们从来不惧怕跌倒一样。不要因为一次的失败而放弃梦想。就像我们没有因为一次的跌倒而放弃走路。只要你正确对待失败，对失败的原因认真的做好分析、总结。总结经验教训，在从新来过，那么我相信成功就只是早晚的事了。

大多数人经历过失败，或者正在经历失败。为什么成功的却只有极少数呢，原因很简单，我们通常在经历过一次失败后，便灰心丧气，给自己找一个很好的理由便就此放弃了。从来没有认真的对过去的失败认真的分析总结，又或许我们 失败了，我们也分析了总结了，再做，还是失败。于是更加冠冕堂皇的放弃。但是，成功哪有这么容易。正如前面的歌所唱的，没有人能随随便便成功。要知道在通往成功的道路上是充满荆棘的。我们只有踏平所有的荆棘才能看清通往成功的道路。所以我们要不断的总结经验教训，失败一次分析一次，失败一次，总结一次。只要我们每次失败都能进步一点一点，那我们就能往成功走近一点点。只要我们坚持不懈，我相信我们终有抵达成功的一天。 正如我们现在所生活的文明社会，不也是一步一步总结历史的经验教训而走过来的吗?所以对我们来说，失败是一笔巨大的经验财富，只要我们一点一点的总结，积少成多，运用我们失败的经验也终究会走上一条通往成功的大道。

第四篇：项目实施的经验与教训

发表时间：2008-12-25 李春亭 白岩 来源：e-works

关键字：PDM应用 企业信息化 项目管理 业务流程

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《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免"摔倒在同一个地方"。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成

·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成

15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统

一、透明的企业业务流程平台

·搭建了"通用化、标准化、系列化"企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

·要充分利用企业外部的Know-how，采取拿来即用的原则，譬如已有的外购件、外购标准件等

第五篇：装修的经验和教训

1、减少开放式陈设。为了减轻大扫除劳动强度，为了居室长久的美观整洁，开放式陈设能减少还是减少吧。笔者英式乡村混搭风格的居室里，书柜、餐边柜、瓷器柜、电视柜几乎都是开放式设计，还有分布于各个房间的隔板、隔架……如果重新装修，我会为那些柜子装上门板，至少是玻璃门。

2、尽可能多地开发储物空间。笔者于八年前装修时用钢架龙骨加石膏板的方式在两居室户型中隔出一个单独的空间，作为衣帽间，这一改变户型格局增加储物空间的做法在当时是大胆和有先见之明的。然而，依然不够!你永远不知道经年之后你会增加多少衣物，多少家居用品，所以，储物空间要尽可能多、再多。

3、选择箱式床。床下是不可浪费的储物空间，即便在床架床下用上规格整齐的储物箱，储物箱与储物箱之间、储物箱与床板之间仍然有空隙，藏污纳垢现象依然严重。一体设计的箱式床对于小户型家庭来说，非常实用。

4、使用壁纸。如果你还在墙漆和壁纸之间犹豫，我的建议是壁纸。不谈装饰效果，只从清洁和维护的角度，壁纸不会开裂，壁纸沾染上灰尘后用湿布一擦即可。有生活经验的人都知道，电视机、暖气等散热电器会熏黑墙壁，对于这种熏黑，壁纸比墙漆清洁起来方便太多

5、在细节处做更多人性化考虑。诸如窗帘挂钩这样的细节，不知道有多少装修新人会考虑到它的手感、使用寿命、方不方便挂取窗帘等。多在细节处做多一分人性化考虑，在日后使用、清洁时就多一分便利、一份好心情。

6、门窗尽量选择质量好的。大部分商品房，外围门窗都是开发商统一配置，外观和质量没得选择。笔者并不鼓励再花金钱自行更换(那实在是资源浪费)，但在装修中增加的部分，比如内部房间门、隔断门等，应尽量选择隔音、隔热都上佳，且推拉顺畅手感好的。因为每天需要多次的开启、推拉，门窗几乎是房子最易耗损的部分，同时安装上后又不便更换，所以应用高质量产品保证长久的使用舒适性。

7、基础装修为先。在进行装修预算的时候，人们习惯面面俱到，从基础装修到家具到后期软装，

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一应俱全去分配装修预算的结果是在总预算有限的形势下，各个方面都只能退让、压缩。笔者的建议是，房子的基础装修，那些做上不易拆解的部分，一定要保证质量上乘，比如水电路改造、墙壁、地板、卫浴洁具、橱柜灶具、推拉门等等，尽量不要以品质为代价来压缩预算，试想其中一样日后在居住中损坏不得不更换，该是一件多么麻烦和糟心的事情，而更换家具和软装则方便多了。所以，家具和软装在有限的装修预算下，应让基础装修先行。笔者在这点上有清晰的思路，家具和软装并没有着急完善，而是在日后的生活中不断添加、更新，最近一次家具，是一年前添置的衣柜。居住八年，房屋从墙、地，到厨房、卫生间，经过清扫后几乎还是新的。相反，与笔者同期装修的朋友，听说后来有墙皮剥落的、地板鼓包严重需更换的等等，甚至不得不重新装修，这就是为基础装修投入不够付出的代价。

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